gestao da qualidade s4

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SEMANA 04
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Sumário
Programas de qualidade ..........................................................................3
5S ............................................................................................................3
1.º S – Senso de organização (seiri) ........................................................6
2.º S – Senso de ordenação (seiton) .......................................................7
3.º S – Senso de limpeza (seiso) .............................................................8
4.º S – Senso de saúde (seiso) ................................................................9
5.° S – Senso de autodisciplina (shitsuke) .............................................10
Kaizen ................................................................................................... 11
BSC (Balanced Scorecards) .................................................................12
Seis Sigma .............................................................................................15
Implantação do Seis Sigma ....................................................................16
Qualidade em prestação de serviços ....................................................17
Mensagem final ......................................................................................19
Referências bibliográficas ......................................................................20
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Programas de qualidade
Os programas de qualidade promovem a melhoria interna de uma empresa em diversos aspec-
tos: no ambiente de trabalho, na produtividade, na qualidade do produto, na gestão dos proces-
sos etc. Cabe destacar alguns desses programas: 5S, Kaizen, BSC (Balanced Scorecards) e 
Seis Sigma.
5S 
O programa conhecido como 5S surgiu no Japão no período pós-guerra, no final da década de 
1940 e início da década de 1950. O nome do programa representa as iniciais das palavras (no 
idioma japonês): seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. No Brasil, o 5S é traduzido por cinco 
sensos, de acordo com as suas denominações:
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O 5S originou-se no momento em que o Japão, derrotado na Segunda Guerra Mundial, neces-
sitava reconstruir-se. A maneira que as empresas japonesas encontraram para se organizar e 
competir com a Europa e os Estados Unidos foi por meio da filosofia do 5S.
Podemos dizer que o objetivo estratégico do 5S em uma empresa é eliminar todo e qualquer 
serviço que não agregue valor ao produto final, bem como promover um ambiente mais saudável. 
Sendo assim, o programa visa a eliminar, por exemplo:
• sujeira no ambiente de trabalho;
• materiais desnecessários ocupando espaço;
• tempo perdido para encontrar um documento em um escritório;
• ambiente que não promova a organização.
As figuras abaixo mostram alguns ambientes (de trabalho e doméstico) em que o 5S merece ser 
implementado urgentemente:
Fonte: <http://www.programa5s.com.br/humor/humor>.
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Os consideráveis ganhos com a implantação do 5S no ambiente de trabalho podem ser percebi-
dos por meio de postos de trabalho mais limpos, seguros e agradáveis. O 5S promove o prazer 
de o funcionário realizar sua atividade profissional nesse tipo de ambiente.
Podemos listar alguns benefícios obtidos com a implantação do 5S:
• melhoria do ambiente de trabalho;
• melhoria da utilização dos recursos;
• otimização do espaço físico;
• redução dos desperdícios;
• melhoria da autoestima e das relações humanas.
Todos esses ganhos citados acima certamente terão impacto direto e positivo na qualidade do 
produto ou serviço da empresa e, consequentemente, na satisfação do cliente.
Para que o programa 5S obtenha êxito e consiga atingir seus objetivos, é essencial a participação 
de todos, inclusive da alta administração. É a alta administração quem decide quando a empresa 
ingressará neste programa, mostrando de forma explícita o seu comprometimento com o pro-
posto e também investindo os recursos financeiros necessários para que as mudanças ocorram.
O programa 5S é genérico, isto é, pode ser implementado em qualquer tipo de empresa: peque-
na, média ou grande. Também podemos adotar o 5S em uma empresa que fabrique um produto 
ou que apenas atue na prestação de serviços.
Analisando a dinâmica de funcionamento do 5S, podemos comparar as suas aplicações sob 
alguns aspectos. Já foi dito que o 5S é um programa genérico, sendo assim, ele também pode 
ser implementado no ambiente produtivo e no ambiente administrativo. Veja abaixo as vantagens 
específicas desses dois ambientes.
• Ambiente de produção: identificação de equipamentos necessários, defi-
nição do local dos equipamentos e eliminação da sujeira e do pó.
• Ambiente administrativo: identificação de documentos e informações, 
definição dos locais de arquivamento para uso diário ou pesquisas fu-
turas e manutenção (atualização e renovação) das informações. Cabe 
destacar que essas informações e documentos da administração podem 
possuir formato físico (papel) e digital.
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Para um entendimento pleno dos conceitos do programa 5S, vamos estudar cada um de seus Ss.
1.º S – Senso de organização (seiri)
O senso de organização tem como objetivo identificar todos os itens necessários e desneces-
sários que estão no ambiente de trabalho. Após essa identificação, somente os itens que são 
necessários irão permanecer nesse ambiente.
A meta do seire (organização) é verificar a utilidade de cada item na área de trabalho e manter 
somente o que é necessário para uma determinada atividade.
Para aplicar este senso, os critérios abaixo devem ser obedecidos.
• Se um determinado item (por exemplo: ferramenta, documento ou mate-
rial de escritório) for usado toda hora, então deve ficar próximo ao local 
de trabalho. Se for usado uma vez por semana, deve ser mantido em 
um local comum do setor ou em almoxarifado. Caso ele não seja mais 
usado, é preciso enviá-lo para uma área de descarte.
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2.º S – Senso de ordenação (seiton)
O senso de ordenação tem como objetivo determinar o local de cada item para que o mesmo 
possa ser localizado quando seu uso for necessário.
Para o que seiton seja implantado, é necessário definir o arranjo físico do local de trabalho, 
identificar os objetos (os utilizados frequentemente e os arquivados) e organizar esses objetos 
segundo critérios de similaridade.
Algumas regras devem ser obedecidas:
• nomear cada objeto;
• definir um lugar para cada objeto;
• colocar cada objeto em seu lugar.
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3.º S – Senso de limpeza (seiso)
O senso de limpeza tem como objetivo conservar o ambiente de trabalho e os equipamentos 
sempre limpos. Basicamente, é eliminar o pó, o lixo e qualquer outro tipo de sujeira do local de 
trabalho. Após utilizar determinado objeto de trabalho, é imprescindível deixá-lo limpo, na melhor 
condição de uso possível e também de acordo com o que pedem os Ss anteriores.
Os seguintes cuidados devem ser tomados para que o senso de limpeza seja efetivo:
• não suje, se sujou, limpe;
• mantenha gavetas e mesas de trabalho limpas;
• elimine as fontes de sujeira.
Uma atenção especial deve ser dada à limpeza do ar-condicionado em ambientes administrati-
vos. Esse tipo de sujeira é imperceptível, sendo assim, a manutenção e a limpeza dos filtros de 
ar devem ser planejadas com uma determinada frequência.
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4.º S – Senso de saúde (seiketsu)
O senso de saúde (física e mental) tem como objetivo manter favoráveis as condições de tra-
balho. É ele quem comprova que a empresa conseguiu implementar o 5S em seu ambiente. A 
excelência das atividades anteriores pode ser evidenciada por meio de todos os ambientes de 
trabalho: banheiros, sanitários, refeitórios, locais de trabalho e escritórios.
Os itens abaixo são importantes para a prática do senso de saúde:
• ter bons hábitos de higiene pessoal;
• manter limpos os ambientes em comum;
•manter todos os locais de trabalho limpos e organizados.
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5.° S – Senso de autodisciplina (shitsuke)
Para que uma empresa possa manter o programa 5S implementado e gerando resultados satis-
fatórios, é essencial um alto nível de autodisciplina de todos.
O 5S deve ser um hábito praticado por todos em uma empresa. Para que os procedimentos ope-
racionais sejam cumpridos, a conscientização e o treinamento devem ser constantes.
Percebemos que o 5S está consolidado na empresa quando:
• não há mais sujeira, pois, quando algo fica sujo, é limpo imediatamente;
• limpamos nosso ambiente de trabalho no final de cada expediente;
• mantemos nossos objetos de trabalho nos locais definidos;
• periodicamente, verificamos os quatro Ss anteriores.
Sites úteis sobre o programa 5S: 
<http://www.pdca.com.br/site/como-se-implanta-o-5s/14-implantacao-de-5s-em-escritorios.
html>.
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<http://www.programa5s.com.br/>.
Vídeo útil sobre o programa 5S: 
Programa você em foco – 5S na vida e na saúde. Disponível em <http://www.youtube.com/
watch?v=m7uuwk8y6sI>.
Kaizen 
Certamente, a contribuição dos japoneses para o desenvolvimento de técnicas de produção mais 
eficientes proporcionou casos que até hoje devem ser tomados como exemplos.
Dá-se o nome de Kaizen à busca pela eliminação de perdas e erros. Isso se dá pela melhoria 
contínua e por intermédio de ações permanentes de mudanças. Mudar sempre, todo o dia e para 
melhor: essa é a filosofia do Kaizen.
Em termos práticos, o Kaizen é uma técnica que reúne o pessoal diretamente ligado ao proces-
so (trabalho em equipe) na busca pela eliminação, de forma rápida e pontual, dos desperdícios 
identificados, reduzindo assim os custos.
Algumas premissas do Kaizen:
• ter objetivos claros (identificar os problemas e suas causas);
• usar a criatividade antes de uma solução cara;
• melhorar imediatamente por meio da sinergia da equipe.
Esse processo de melhoria busca localizar e eliminar as atividades (e as causas dos problemas) 
que consomem recursos (tempo e matéria-prima) e não agregam valor ao produto, tais como:
• troca demorada de ferramentas;
• leiaute que não propicia o fluxo eficiente da matéria-prima durante o pro-
cesso;
• falta de treinamento dos envolvidos no processo;
• falta de manutenção em máquinas e ferramentas.
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Normalmente, esse trabalho segue 
uma sequência de dias necessários 
para ser implantado de forma efetiva.
1.º dia: traçar os objetivos (definir o 
problema a ser resolvido) e definir a 
equipe.
2.º dia: iniciar os estudos nas estações 
de trabalho e propor melhorias.
3.º dia: modificar o processo e implan-
tar as modificações.
4.º dia: iniciar a produção por meio do 
novo processo e medi-lo.
5.º dia: avaliar os resultados obtidos e apresentar as melhorias e as dificuldades.
Fonte: <http://strategicmodularity.com/2013/03/kaizen-burst-mini-projects/>.
BSC (Balanced Scorecards) 
Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado, desenvolvida pelos pro-
fessores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton, em 1992. BSC (Balanced 
Scorecards) é uma sigla que pode ser traduzida para indicadores balanceados de desempe-
nho.
A utilização do termo “indicadores balanceados” se dá ao fato de a escolha dos indicadores de 
uma organização não se restringir unicamente ao foco econômico-financeiro. As organizações 
também se utilizam de indicadores voltados a ativos intangíveis, como:
• desempenho de mercado junto a clientes;
• desempenho dos processos internos;
• pessoas;
• inovação;
• tecnologia.
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Isso porque a somatória desses fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, 
criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton, o BSC reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre 
medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrência e, ainda, en-
tre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão es-
tratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada 
sob as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento). 
Dessa forma, contribui para que as organizações acompanhem o desempenho financeiro, moni-
torando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos 
intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Os requisitos para definição dos indicadores buscam a maximização dos resultados por intermé-
dio dos processos de um modelo de administração de serviços e estão baseados nas perspec-
tivas abaixo.
• Financeira: demonstra se a implementação da estratégia está refletindo 
na melhoria dos resultados financeiros.
• Clientes: determina se a estratégia da organização está se refletindo na 
satisfação e retenção dos clientes, além da conquista de novos clientes 
e aumento da participação no mercado.
• Aprendizado e crescimento: determina quais competências, tecnologias 
e sistema organizacional são necessários para o desenvolvimento da 
organização.
• Processos internos: verifica se os processos da organização estão con-
tribuindo para a geração de valor percebida pelo cliente e para o alcance 
das metas financeiras da organização.
Todas as perspectivas se interligam formando uma relação de causa e efeito:
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Vemos abaixo uma tabela que relaciona as quatro perspectivas, seus objetivos e possíveis indi-
cadores implementados em uma empresa.
Balanced Scorecard
Perspectiva Objetivos Indicadores
Financeira
Para ter sucesso financeira-
mente, como devemos ser vis-
tos pelos nossos investidores?
- Lucratividade;
- fluxo de caixa;
- retorno sobre investimento.
Cliente
Para alcançar nossa visão, 
como devemos ser vistos pelos 
nossos clientes?
- Satisfação do cliente;
- fidelização do cliente;
- participação no mercado.
Aprendizado e crescimento
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a habilidade de 
mudar e progredir?
- Criatividade;
- inovação;
- participação;
- sugestões.
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Processos internos do negó-
cio
Para satisfazer os clientes, em 
quais processos devemos nos 
destacar?
- Eficiência;
- eficácia;
- qualidade;
- redução de custos.
Seis Sigma
O programa Seis Sigma, também conhecido como Six Sigma, foi desenvolvido pela Motorola nos 
anos 1980, porém, logo se espalhou para outras organizações. Hoje, empresas como Caterpillar, 
Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo Mineira, 3M e Dupont também utilizam o programa, com exce-
lentes resultados.
Mas o que é o Seis Sigma? Trata-se de buscar a melhoria de processos e produtos até reduzir 
os defeitos a 3,4 peças por milhão, em números absolutos. Em números relativos, teríamos um 
processo com aproximadamente 99,9997% de aproveitamento. Ou seja, estamos falando, na 
prática, de defeito quase zero.
Por isso, a metodologia norteia-se pela redução na variabilidade dos processos. A letra sigma 
(σ) está relacionada à variação do processo; quanto maior o valor de sigma, menor o número de 
defeitos nos resultados do processo. Vamos observar os valores abaixo.
Nível de sigma Número de defeitos por milhão
Percentual de aproveitamento 
do processo
2σ 308.537 69,15
3σ 66.807 93,32
4σ 6.210 99,3790
5σ 233 99,97670
6σ 3.4 99,999660
As empresas costumeiramente operam no nível 3s, ou seja, com aproveitamento muito aquém 
daquele proposto pelo 6s. Quanto mais baixo o sigma, mais alta a quantidade de defeitos em um 
processo e, consequentemente, menor a lucratividade organizacional, pois o aproveitamento de 
processo tem tudo a ver com lucro.
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Implantação do Seis Sigma
A implantação do Seis Sigma se dá por meio de projetos de melhoria embasados em um método 
denominado DMAIC (define, measure,analyze, improve, control), semelhante ao PDCA, como 
podemos detalhar abaixo:
1. Definir (define): determinar o escopo do projeto de melhoria, mapeando o problema e defi-
nindo oportunidades de melhoria.
2. Medir (measure): identificar os pontos críticos do processo e desenvolver medições do 
desempenho do processo.
3. Analisar (analyze): encontrar as causas dos problemas.
4. Melhorar (improve): propor e implementar soluções de melhoria.
5. Controlar (control): verificar se as soluções implementadas surtiram os efeitos esperados e 
incorporá-las aos padrões do processo.
Em cada uma das etapas do DMAIC, podem ser em-
pregadas ferramentas estatísticas diferentes, confor-
me as necessidades e peculiaridades do processo 
em análise. Assim, histogramas, diagramas de causa 
e efeito, gráficos de controle e FMEA, entre outras fer-
ramentas, ajudam enormemente na implantação do 
Seis Sigma.
É importante frisar que o Seis Sigma não se presta 
apenas a processos manufatureiros, mas igualmente 
aos demais processos da organização, tais como os 
administrativos, contábeis e financeiros.
Vale lembrar também que o Seis Sigma demanda considerável investimento inicial, especialmen-
te no treinamento de pessoas e na readequação de processos. Contudo, os ganhos financeiros 
decorrentes de sua implementação superam de maneira significativa tais investimentos, o que 
explica a ampla aceitação do programa em empresas de diferentes segmentos.
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Qualidade em prestação de serviços 
Na época em que a qualidade começou a ser discutida, eram poucos os serviços e muitos os pro-
dutos. A aplicação dos conceitos e das ideias em relação à avaliação da qualidade dos serviços 
só se intensificou mais tarde.
Um dos problemas mais difíceis de equacionar ao se pensar em qualidade nos serviços talvez 
seja a ambiguidade que lhes é intrínseca.
O que são serviços exatamente?
Chamamos de prestação de serviços, por exemplo, o fornecimento de bens como a energia elé-
trica e a telefonia. Nesses casos, espera-se que a energia nunca falte nem oscile e que nossos 
telefones nunca se apresentem mudos ou com interferências. Além disso, ainda esperamos que 
o preço cobrado seja justo, sem cobranças indevidas e sem reajustes acima do aceitável, e que 
a cobrança chegue até nós no devido tempo. Os parâmetros apresentados são mais ou menos 
comuns a todas as pessoas. Dificilmente alguém esperará algo diferente dos serviços que foram 
exemplificados.
Há, porém, outra coisa que denominamos serviço e que pode ser exemplificada pelo atendimento 
dos operadores de cartão de crédito ou de telefonia móvel. Também aqui há parâmetros mais ou 
menos comuns para considerarmos que um dado atendimento seja bom: esperamos não ficar 
muito tempo aguardando ao telefone; queremos ser atendidos educadamente e de forma eficien-
te; desejamos que os atendentes realmente nos auxiliem a resolver as dúvidas e que eles não 
sejam meros repetidores de um script pronto, que em nada nos ajuda.
Um atendimento objetivo e direto pode ser ótimo para uma pessoa assertiva, mas parecer tre-
mendamente mal-educado para outra, que tenha um perfil menos decidido. Um atendimento tele-
fônico realizado com o cliente sentado relaxadamente em sua casa, sem pressa, pode revelar-se 
completamente diferente se esse mesmo cliente telefonar na hora do almoço, do escritório, com 
pressa.
Podemos citar quatro características em relação aos serviços:
• A intangibilidade refere-se ao fato de os serviços serem abstratos.
• A inseparabilidade diz respeito à necessidade de contrato direto entre o 
fornecedor e o cliente. Não existem “fabricação” e “estoque” de serviços.
• A heterogeneidade significa que a qualidade do serviço sempre será va-
riável, na medida em que ele é executado por pessoas, e pessoas são 
variáveis.
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• A simultaneidade assinala que o serviço é produzido e comprado no 
mesmo momento.
Considerando as características citadas, podemos chegar às conclusões explicitadas a seguir.
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Sendo assim, convém destacar algumas características em relação à qualidade dos serviços.
•	 Foco no cliente: um prestador de serviços de qualidade precisa saber 
o que o cliente quer e superar suas expectativas.
•	 Onipresença na empresa: a qualidade precisa fazer parte de toda a 
empresa, estar em todos os níveis hierárquicos e em todos os processos 
de trabalho.
•	 Participação de todos: a qualidade precisa ser pensada, produzida e 
compartilhada por todos os funcionários da empresa, afinal, eles é que 
atenderão aos clientes.
Saiba mais nos sites: 
<http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/a-qualidade-na-prestacao-de-servi-
cos-5980/artigo/>. 
<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/qualidade-na-prestacao-
-de-servicos/70005/>. 
<http://www.aedb.br/seget/artigos06/315_Qualidade%20em%20Servicos.pdf>.
Mensagem final
Estamos concluindo o componente curricular Gestão da Qualidade. Espero que este componen-
te tenha contribuído para a sua aprendizagem técnica por intermédio dos materiais apresentados 
no ambiente, das intervenções realizadas pelo professor e das atividades propostas. A sua parti-
cipação durante este processo de aprendizagem também foi essencial.
Atualmente, a qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos pelas empresas necessita ser 
excelente. Infelizmente, essa não é a realidade em todas as empresas, sendo assim, há muito 
trabalho para fazer.
A qualidade é, ao mesmo tempo, algo essencial e também primordial nas empresas.
“Não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo.” (Peter Drucker)
Sucesso e felicidade.
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Referências bibliográficas
MELO, Carlos Henrique Pereira. ISO 9001:2008 – Sistema de gestão da qualidade para ope-
rações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2009. Outros autores: Carlos Eduardo San-
ches da Silva, João Batista Turrioni, Luis Gonzaga Mriano de Souza.
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 8 ferramentas e técnicas de gerenciamento. 4. Ed. Rio de Janeiro: 
Brasporte, 2012.
OLIVEIRA, Otávio J (org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage 
Learning, 2009.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2011.