Programa 5 S's

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AN02FREV001/REV 4.0 
 1 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
PROGRAMA 5S´s 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
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CURSO DE 
PROGRAMA 5S´s 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
MÓDULO I 
1 INTRODUÇÃO 
1.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE 
2 HISTÓRIA E CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROGRAMA 5S’S 
 
 
MÓDULO II 
3 ORIGEM DO PROGRAMA 
3.1 OBJETIVOS GERAIS 
3.2 CONCEITUAÇÃO DOS SENSOS 
3.3 APLICAÇÃO DOS CONCEITOS 
 
 
MÓDULO III 
4 IMPLANTAÇÃO 
4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E RESPONSABILIDADES 
4.1.1 Plano de Implantação 
4.1.2 Preparando o ambiente para a mudança 
5 SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO 
5.1 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 
6 FERRAMENTAS PARA IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO 5S’S 
6.1 BRAINSTORMING 
7 PLANO DE AÇÃO (5W 2H) 
7.1 JOGOS, NARRATIVAS E HUMOR 
7.2 REGISTRO VISUAL 
8 DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 
 
 
 
 
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MÓDULO IV 
9 PROCESSO DE AUDITORIA 
9.1 CONCEITOS RELACIONADOS COM A AUDITORIA 
9.2 PRINCÍPIOS DA AUDITORIA 
9.3 O CICLO DA AUDITORIA DO PROGRAMA 5S’S 
9.4 SELEÇÃO E COMPOSIÇÃO DA EQUIPE AUDITORA 
10 RELATÓRIO DE AUDITORIA E ATIVIDADES DE ACOMPANHAMENTO 
11 QUALIFICAÇÃO DO AUDITOR 
11.1 CONHECIMENTO E HABILIDADES 
11.1.1 Conhecimentos e habilidades de líderes de equipe da auditoria (Auditor Líder) 
11.2 PSICOLOGIA DA AUDITORIA 
11.2.1 Percepção 
11.2.2 Percepção e Categorização 
11.2.3 Atitude 
 
 
MÓDULO V 
12 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS 
12.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
13 TÉCNICAS PARA ESCUTAR DE FORMA DINÂMICA 
13.1 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO 
13.2 PRIMEIRAS IMPRESSÕES E RÓTULOS 
13.3 COMUNICAÇÃO E POSTURA DO AUDITOR 
14 COMUNICAÇÃO DOS RESULTADOS 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO I 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
1.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE 
 
 
O conceito de qualidade não é recente, pois fazendo uma revisão da história 
é possível verificar diversas preocupações das empresas com a qualidade dos 
produtos desde o início da humanidade. A procura por materiais mais resistentes 
para desenvolver suas armas, fez com que o homem primitivo desenvolvesse novos 
métodos e habilidades para a sua própria evolução. 
A partir do século XVI, com a Revolução Mercantil, foi possível efetivar a 
integração de várias sociedades por meio da troca de produtos. Naquela época o 
artesão era a unidade produtiva e cada sociedade tinha o seu artesão com os seus 
produtos e atributos. Com a troca de produtos entre as sociedades o diferencial dos 
produtos fabricados pelos artesãos foi conhecido em diversas partes, criando 
expectativas e gerando interesses por atributos complementares dos produtos. 
Dessa forma, a qualidade passa a ser associada aos valores percebidos pelos 
consumidores. 
Com a Revolução Industrial no início do século XIX, as máquinas e 
equipamentos que permitiram a produção em série permitiram a padronização e a 
uniformidade aos processos e produtos. No século seguinte, as preocupações com a 
qualidade passaram a ser sistematizadas por meio de normas e procedimentos 
industriais. O conceito de Administração Científica que surgiu nos EUA através de 
Frederick Taylor, que utilizava como base a divisão do trabalho e em estudos de 
tempo de movimento, inseriu no meio produtivo conceitos e técnicas para viabilizar a 
produção em larga escala, assegurando a alta velocidade e a produtividade, 
possibilitando a medição e a inspeção do processo e do produto final. 
 
 
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Em 1940 as indústrias bélicas foram impulsionadas com a Segunda Guerra 
Mundial, pois precisavam produzir mais, com maior eficácia, atendendo aos prazos 
exigidos e com isso foram motivadas a buscar novas técnicas de controle da 
produção e da qualidade. Nesse momento foram inseridas técnicas estatísticas 
aprimoradas e os conceitos de confiabilidade passaram a ser mais utilizados. 
Após a Segunda Guerra Mundial nos anos 1950, países como Alemanha, 
França, Inglaterra e Japão tiveram as suas áreas industriais destruídas e, com isso, 
os Estados Unidos passaram conduzir os principais modelos de gestão e ampliar as 
suas empresas por todo o mundo. 
A procura por bens industriais ocasionadas pela sua escassez no mercado, 
a existência de clientes carentes e com pouco poder de exigência fez com que 
empresas americanas deixassem de aplicar algumas técnicas de qualidade e 
produtividade utilizadas durante a década de 50. Alguns profissionais responsáveis 
pela implantação destas técnicas foram para o Japão visando auxiliar na 
reconstrução do país por meio do Plano Marshall. Dentre os profissionais que 
orientaram tecnicamente a recuperação do Japão estavam Willian Edwards Deming 
e Joseph M. Juran, dois dos maiores gurus da qualidade e produtividade no mundo. 
 
 
DEMING foi quem popularizou a utilização do ciclo PDCA. 
A forma mais utilizada do ciclo PDCA é o ciclo de quatro etapas: Plan 
(planejar), Do (executar), Check (verificar), e Act (atuar corretivamente). Cada 
etapa deve seguir uma sequência de ações conforme destacado a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 1 – O CICLO DO PDCA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Falconi, 2009 – Adaptado pelo autor. 
 
 
O PDCA é também conhecido como o ciclo de melhoria contínua e tem como 
objetivo identificar e organizar as atividades de um processo de solução de 
problemas de forma a garantir, de maneira eficiente e eficaz, o desenvolvimento de 
uma atividade planejada. 
 
A correta utilização desta ferramenta auxilia a organização a crescer de maneira 
ordenada, gerando assim uma melhoria contínua sólida e estruturada, como 
podemos verificar no detalhamento a seguir: 
 
 
 
 
 
 
PLAN 
Selecionar a oportunidade de melhoria 
- Criar uma lista de oportunidades 
- Verificar se nenhuma oportunidade relevante deixou de ser 
considerada 
- Analisar e selecionar a mais importante 
Identificar os requisitos dos clientes 
- Identificar os clientes do processo 
- Conhecer e avaliar as suas exigências 
Identificar o problema 
 
 
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- Analisar os problemas 
- Verificar os problemas prioritários 
- Identificar qual o desvio entre a situação ideal e a desejada 
- Definir qual é o problema e resolvê-lo 
Recolher dados 
- Mapear o fluxo do processo 
- Escolher os indicadores 
- Coletar dados para análise 
Identificar as causas do problema 
- Elaborar um diagrama de causa-efeito 
- Selecionar as causas mais prováveis 
Mapear soluções 
- Definir critérios para as soluções 
- Localizar as soluções ideais 
Preparar o plano de implementação 
- Definir os objetivos de melhoria 
- Preparar o plano 
- Identificar os pontos críticos de controle 
 
 
DO 
Treinar 
- Educar 
- Capacitar 
Implantar solução 
- Executar o plano e implementar solução 
 
 
 
CHECK 
Avaliar os resultados obtidos 
- Mensurar o desvio entre os resultados obtidos e os planejados 
- Levantar os benefícios 
Identificar as causas dos desvios 
- Houve falha no planejamento? Onde? 
- Por que falhou? 
 
 
 
 
Implantar as ações corretivas 
- Inserir as modificações ao plano 
Aplicar a solução identificada 
- Mudar para o novo processo definido 
 
 
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ACTION - Torná-lo permanente 
- Revisar os procedimentos 
Refletir- Houve aprendizado? Em que? 
- Como será o início da nova melhoria? 
 
 
Como você sabe, atualmente, o Japão é uma megapotência mundial. A tão 
conhecida dedicação e disciplina e os aspectos culturais dos japoneses, aliadas às 
técnicas de controle e produção, criaram modelos e poderosas técnicas de gestão. 
Grandes empresas japonesas conhecidas em todo o mundo lideram este processo, 
como a Toyota que apresentou ao mundo o Sistema Toyota de Produção. 
Dentre os japoneses que participaram da criação dos modelos de gestão e 
métodos de controle de qualidade se destacaram Kaoru Ishikawa e Masaaki Imai. 
Ishikawa foi o responsável pelo lançamento das Sete Ferramentas para o Controle 
Estatístico de Qualidade, assim como a criação do Diagrama de Causa e Efeito e 
dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Já Imai era defensor da ideia que as 
melhores soluções para os problemas nas empresas eram as mais simples e 
baratas e que as empresas deveriam seguir uma filosofia de melhoria contínua, que 
ele definiu como kaisen. Estes são alguns dos “gurus” da qualidade que serão 
apresentados adiante. 
 
Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) são pequenos grupos de 
funcionários que conduzem voluntariamente procedimentos de controle de 
qualidade uma determinada área da empresa. É uma atividade que faz parte dos 
programas de qualidade e que torna acessível o controle da qualidade. Seus 
objetivos são o de contribuir para o desenvolvimento contínuo da empresa, 
melhorar o clima organizacional e incentivar o aumento da criatividade dos 
funcionários para a resolução dos problemas e geração da melhoria contínua. 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 2 – MODELO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
 
Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa 
 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
Ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um 
determinado efeito/problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TABELA 1 – ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM DIAGRAMA DE CAUSA E 
EFEITO 
 
Etapas para construção de um Diagrama de Causa e Efeito 
Etapa 1 Definir e delimitar o problema ou a não conformidade a ser analisada. 
 
Etapa 2 
Convocar a equipe para a análise do problema ou não conformidade 
e definir o método a ser utilizado. É recomendado utilizar o 
brainstorming. 
 
Etapa 3 
Definir as principais categorias e buscar as possíveis causas, 
coletando junto à equipe o maior número possível de sugestões 
(causas) 
 
 
Etapa 4 
Construir o diagrama no formato de uma espinha de peixe e agrupar 
as causas nas categorias previamente definidas. São exemplos de 
categorias: mão de obra, máquinas, métodos, materiais, meio 
ambiente, ou outras de acordo com a especificidade do problema em 
análise. 
Etapa 5 Detalhar cada causa identificada preenchendo o diagrama 
Etapa 6 Analisar e identificar no diagrama as causas mais prováveis 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
No início da década de 70 o mundo se deparou com a crise energética 
gerada pelo aumento do preço do petróleo, em especial os Estados Unidos, que não 
estavam acostumados a viver com escassez. Os japoneses que aprenderam com o 
pós-guerra a superar as adversidades com disciplina e perseverança, invadiram o 
ocidente, assim os americanos tiveram que aceitar e assumir os produtos japoneses 
como superiores aos produtos dos demais países do mundo. 
Um pouco antes disso, na década de 60, Armand Feigenbaum criou o 
conceito de Total Quality Management - TQM (Gestão da Qualidade Total). Nessa 
visão, a qualidade dentro da empresa deve ser conduzida por especialistas em 
controle de qualidade, visão que contrariava o enfoque japonês que incentivava o 
 
 
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envolvimento de todos os empregados no estudo e implantação dos processos de 
melhoria. 
A grande vantagem competitiva dos japoneses se manteve sem ser afetada 
até o início da década de 80, quando novas ações por iniciativas dos governos e 
empresas foram adotadas no ocidente, como a metodologia Malcolm Baldrige, 
expandido posteriormente para outros países como o próprio Brasil com o Prêmio 
Nacional da Qualidade, e a criação da Norma ISO 9000 que estabelece padrões de 
qualidade de aceitação mundial para a conformidade de processos e o atendimento 
das expectativas dos clientes. 
 
 
TABELA 2 – CONCEITOS DE QUALIDADE 
Mas afinal, o que é qualidade? 
O termo qualidade é originado do latim Qualitas, mas possui várias definições 
distintas: 
“Qualidade é a capacidade de satisfazer objetivos”. 
Deming 
“Qualidade é a adequação ao uso”. 
Juran 
Qualidade é satisfazer ao cliente, interno ou externo, atendendo ou superando as 
suas expectativas, por meio da melhoria contínua do processo. 
Ishikawa 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
A palavra qualidade faz parte do vocabulário de muitas pessoas e pode estar 
associada a diferentes fatores. Quando compramos uma roupa, por exemplo, nos 
certificamos se o tecido é firme, se resistirá às lavações constantes sem deformar 
nem perder a coloração, se o acabamento é bom, entre outros aspectos. No caso da 
compra de um eletrodoméstico, queremos saber se ele é prático, se o manuseio não 
é complexo, se é durável, se tem garantia contra defeitos, se consome pouca 
energia, etc. Nesses casos, associamos qualidade àquilo que é bom. 
No âmbito organizacional o conceito de qualidade está diretamente ligado a 
três fatores: redução de custos, aumento da produtividade e satisfação dos clientes. 
 
 
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Para ficar mais claro, fazer melhor, com menos custo e entregar ao cliente produtos 
que correspondam às suas expectativas ou as superem. Uma premissa que deve 
ser considerada na definição de qualidade é que ela não gera aumento de custos, 
ao contrário, diminui. Por reduzir a quantidade de erros nos processos, a qualidade 
total faz as empresas gastarem menos e produzirem mais, ou seja, evita o 
desperdício de recursos, reduz o tempo de produção e gera menos estresse e mais 
satisfação ao trabalhador. 
 
 
FIGURA 3 – CONCEITO BÁSICO DE QUALIDADE 
 
 
 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
De acordo com os tópicos vistos até este momento, falar sobre qualidade, 
para a grande maioria dos autores, é falar em aprimorar de maneira contínua os 
produtos e serviços para atender melhor às necessidades dos clientes. Como os 
mercados se tornam cada vez mais competitivos, o investimento em qualidade nas 
empresas são grandes diferenciais estratégicos frente a concorrência. 
A seguir serão apresentados os oito princípios que são considerados os 
pilares sobre os quais deve se sustentar a gestão de uma empresa que tenha como 
objetivo a qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TABELA 3 – OS OITO PRINCÍPIOS DA QUALIDADE 
 
 
Foco no cliente 
 
 
 
O cliente deve ser a preocupação central das empresas, 
pois esses são a razão de existir. Dessa forma, é 
importante a atenção constante às suas expectativas, 
atuais e futuras, objetivando atendê-las e até mesmo 
superá-las. 
Liderança 
É de responsabilidade dos líderes a criação de um 
ambiente interno propício à cooperação, visando o 
atingimento dos objetivos estabelecidos para a 
organização. Os líderes devem criar condições para que 
os funcionários se sintam partícipes e se disponham a 
trabalhar para a consecução dos objetivos 
organizacionais 
Envolvimento das 
pessoas 
As pessoas são a principal força para a execução dos 
processos, pois suas habilidades são a maior 
contribuição que elas podem proporcionar para uma 
organização. Dessa forma, é importante estabelecer 
programas de desenvolvimento de competências dentro 
da empresa. 
Abordagem de processo 
Todas as atividades das empresas, sejam as mais 
simples ou complexas, são processos que podem ter 
impacto no resultado final da organização. Portanto, a 
abordagem por processonão pode ser desconsiderada 
para a garantia dos resultados esperados. 
Abordagem sistêmica 
Cada processo da empresa está conectado com outros 
processos e precisam ser geridos de maneira conjunta e 
não isoladamente, assim como funciona o organismo 
humano. 
Melhoria contínua 
Fazer a gestão pela qualidade significa incorporar a 
qualidade como principal elemento norteador. A 
melhoria contínua é natural e decorre dessa 
 
 
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incorporação. 
Abordagem factual para 
a tomada de decisões 
Os líderes das organizações devem analisar 
profundamente os dados e informações para terem 
subsídios para a tomada de decisões. Todas as 
principais ferramentas de gestão e de qualidade devem 
ser utilizadas de modo que auxilie na análise acurada e 
assertiva para o monitoramento constante das situações 
da empresa. 
Geração de benefícios 
mútuos nas relações 
com os fornecedores 
Negociar com os fornecedores utilizando o princípio do 
ganha-ganha, confiança e respeito é uma excelente 
estratégia de relação que gera benefícios para todos os 
envolvidos. 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
Os experts da qualidade 
 
 
No transcorrer do século XX, diversos conceitos e teorias foram utilizados 
para a implantação de abordagens para a qualidade, especialmente nos Estados 
Unidos e no Japão, países que mais se destacaram nesta época nos estudos e 
aplicações desta temática. 
 
O Japão é o país que se destaca na aplicação das técnicas relacionadas à 
qualidade, mas os principais teóricos e pesquisadores deste tema são norte-
americanos. Vamos conhecê-los um pouco mais? 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 4: W. EDWARDS DEMING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Blog IBS. Disponível em: <http://info.ibs-us.com/blog/bid/47941/Quality-101-W-Edwards-
Deming-14-Points-Explained>. Acesso em: 29 ago. 2013. 
 
 
W. Edwards Deming nasceu em 1900 nos Estados Unidos e formou-se em 
física fazendo posteriormente doutorado em Matemática. Foi o primeiro dos 
estudiosos da qualidade a ir ao Japão para treinar o empresariado local no uso dos 
controles estatísticos de qualidade. 
Para Deming (1950), a qualidade pode ser medida por meio da interação 
entre o produto em si, o cliente (com sua expectativa e a utilização do produto) e o 
atendimento a esse cliente, no que tange as orientações de uso, assistência técnica, 
etc. 
Umas das principais contribuições de Deming sobre os estudos relacionados 
à qualidade foram os 14 pontos do método para a melhoria, que se trata de uma 
série de princípios que fundamentaram as orientações feitas para o empresariado 
japonês e mais tarde propostas como base para a transformação da indústria norte-
americana. São eles: 
1 - Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos produtos e 
serviços, ou seja, devem ser feitos investimentos de longo prazo, englobando novos 
produtos e novos métodos de produção, treinamento de equipes e de lideranças, 
 
 
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melhoria constante dos projetos, processo e produtos com vistas a atender melhor o 
cliente; 
2 - Adotar a nova filosofia da qualidade, pois sem ela a empresa não se 
manterá competitiva no mercado; 
3 – Extinguir a dependência da inspeção em massa, pois ela é reativa e, 
portanto, não evita o desperdício, retrabalho e consequentemente a elevação dos 
custos. Além disso, é dispendiosa e ineficiente. 
4 – Não aprovar orçamento baseados apenas no preço, pois o barato pode 
sair caro. Um fornecedor deve ser selecionado pela qualidade do seu produto e 
devem ser estabelecidas relações de longo prazo, pautadas pela confiança e 
ganhos mútuos. 
5 – Melhorar constantemente o sistema de produção e serviços. Isso 
equivale a dizer que a qualidade tem início no projeto e que a melhoria contínua dos 
processos reduz os custos. 
6 – Treinar os funcionários da empresa. 
7 – Adotar e instituir a liderança, que deve funcionar não apenas como uma 
supervisão, mas ajudando as pessoas e máquinas a desempenharem melhor suas 
funções. 
8 – Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas deixem aflorar todos os 
seus potenciais e contribuam com a qualidade. 
9 – Romper a barreira entre os diversos setores, permitindo que as pessoas 
conheçam na prática os problemas enfrentados pelos demais setores, gerando o 
aprendizado. 
10 – Eliminar slogans, exortações e metas de produtividade, pois geram 
frustrações e ressentimentos, além de darem a impressão de que a administração 
não sabe dos problemas enfrentados pelos funcionários. 
11 – Suprimir as cotas numéricas por mão de obra, pois não respeitam o 
ritmo de produção de cada funcionário. Além disso, devem ser eliminados os 
objetivos numéricos para a administração, pois em geral eles soam falsos e não se 
embasam em planos de melhorias. 
12 – Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sintam 
orgulho do seu trabalho. Deve ser adotado um sistema que funcione 
 
 
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adequadamente e que dará condições a todos de saber o que está certo e o que 
está errado e qual a sua contribuição para isso. 
13 – Estimular a formação e o autodesenvolvimento. Deve ser considerado 
que os funcionários querem em suas carreiras não apenas a remuneração, mas 
também a sensação de estarem contribuindo com a sociedade. 
14 – Concretizar a transformação, seguindo energicamente os 13 princípios 
anteriores e demonstrando que a administração da empresa está empenhada em 
colocá-los em prática. 
 
 
FIGURA 5: JOSEPH M. JURAN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Site História da Administração. Disponível em: 
<http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/66-joseph-m-juran>. Acesso em: 29 ago. 2013. 
 
 
Nascido na Romênia em 1904 e emigrou para os Estados Unidos com oito 
anos de idade. Formado em Engenharia e Direito, foi professor na Universidade de 
Nova York. Juran foi o pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade para a 
gestão empresarial. Para Juran o conceito de qualidade não é simples, de forma 
resumida e define qualidade como: 
- A qualidade relacionada ao desempenho do produto, ou seja, à satisfação 
do cliente com o desempenho do produto. 
- A qualidade relacionada à ausência de deficiências, pois podem 
comprometer vendas futuras dos produtos da empresa. 
 
 
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Para Juran para se estabelecer a gestão da qualidade das empresas deve 
ser considerada a trilogia da qualidade, apresentada na figura a seguir: 
 
 
 
FIGURA 6 – ETAPAS DA TRILOGIA DA QUALIDADE 
 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
Conforme observamos, tudo começa com o planejamento, em seguida tem 
início o controle de qualidade, que identificará os possíveis erros e acertos, 
indicando os caminhos necessários para o aperfeiçoamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento 
Controle de 
qualidade 
Aperfeiçoamento 
Considerar a qualidade 
desejada e projetar meios 
para alcançá-la 
Diagnosticar erros ou 
acertos no processo 
Propor patamares de 
qualidade cada vez mais 
altos 
 
 
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FIGURA 7 – PHILIP CROSBY 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Site Winter Park Public library. Disponível em: 
<http://www.wppl.org/wphistory/PhilipCrosby/>. Acesso em: 29 ago. 2013. 
 
 
Nasceu em 1926 nos Estados Unidos, era engenheiro, trabalhou por muitos 
anos em cargos de alta gestão em grandes empresas. Para Crosby, o conceito de 
qualidade estava associado à conformidade com os requisitos, ou seja, devem ser 
definidos requisitos claros para os produtos e serviços, e com base neles, deve-se 
verificar constantemente a conformidade do produto. 
Crosby indicava cinco pressupostos errôneos com relação à qualidade: 
- Compreender a qualidade como um significado de virtude; 
- Entender que a qualidade é intangível, ou seja, de impossível mensuração; 
- Defender a economia em detrimento da qualidade; 
- Atribuir os problemas de qualidadeao setor de produção; 
- Acreditar que a qualidade será gerada pelo setor de qualidade da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.wppl.org/wphistory/PhilipCrosby/
 
 
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FIGURA 8 – ARMAND V. FEIGENBAUM 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Site Qualidade Brasil. Disponível em: 
<http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/armand_v._feigenbaum/110>. Acesso em: 29 ago. 2013. 
 
 
Feigenbaum nasceu em 1922, trabalhou por muitos anos na General Eletric 
(GE) e presidiu a American Society for Quality Control (ASQC). Defensor dos 
preceitos do controle da qualidade, o principal conceito de qualidade para ele é o 
conjunto de características do produto que satisfaçam as necessidades do cliente, 
englobando o ciclo por completo, ou seja, do planejamento da produção aos 
serviços de manutenção. Segundo Feigenbaum (1968), este é um modo de 
gerenciar organizações, pautado pela busca da excelência, permitindo atingir como 
resultado final a satisfação dos clientes. 
Feigenbaum também ressalta que para o controle de qualidade dar certo é 
necessário que todas as pessoas no nível de gestão sejam profundas conhecedoras 
do sistema que está sendo implantado, permitindo a comunicação correta a suas 
equipes. 
Outra contribuição importante de Feigenbaum foram os estudos 
relacionados com os custos da qualidade, muito utilizados até os dias de hoje. 
Feigenbaum categorizou os custos da qualidade da seguinte forma: 
- Custos da prevenção, estão associados ao planejamento da qualidade e à 
prevenção das não conformidades e defeitos. 
- Custos da avaliação, relacionados à avaliação da qualidade de produtos. 
 
 
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- Custos das falhas internas, dizem respeito a materiais e produtos 
defeituosos e incluem retrabalho, desperdícios e refugos. 
- Custos das falhas externas, são relativos a produtos defeituosos que 
chegam aos clientes e geram reclamações e insatisfações. 
 
 
FIGURA 9 – KAORU ISHIKAWA 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Site Qualidade Brasil. Disponível em: 
<http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/kaoru_ishikawa/114>. Acesso em: 29 ago. 2013. 
 
 
Japonês, nascido em 1915 e formado em Química pela Universidade de 
Tóquio, Ishikawa foi um dos grandes tradutores das teorias norte-americanas e 
adaptação para a realidade japonesa. Embora tenha descrito com detalhes várias 
ferramentas de controle de qualidade, tais como o Gráfico de Pareto, os 
Histogramas, os gráficos de controle e os de dispersão, ficou conhecido 
principalmente pela disseminação dos círculos de controle de qualidade e pela 
criação do diagrama de Ishikawa, conforme vimos anteriormente. 
O Diagrama de Pareto é conhecido pela proporção 80/20, ou seja, 80% dos 
problemas são resultantes de 20% das causas potenciais. O diagrama é um gráfico 
de barras que classifica os dados de um problema por ordem de importância, de 
modo que possa estabelecer prioridades de ação corretiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 23 
 
 
FIGURA 10 – EXEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO 
 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
 
Os gráficos de dispersão são utilizados para estudar a possível relação entre 
duas variáveis, identificando as potenciais relações de causa e efeito. A análise feita 
do gráfico não comprova que uma variável afete a outra, mas torna claro se uma 
relação existe e em que intensidade. 
Os gráficos de dispersão são construídos de forma que o eixo horizontal 
represente os valores medidos de uma variável e o eixo vertical represente as 
medições da segunda variável. 
 
 
FIGURA 11 – EXEMPLO DE GRÁFICO DE DISPERSÃO 
 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 24 
 
O histograma - A natureza gráfica de um histograma permite a visualização 
imediata da variação de um processo. 
 
 
FIGURA 12 – EXEMPLO DE HISTOGRAMA 
 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
 
 
2 HISTÓRIA E CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROGRAMA 5S’S 
 
 
O mundo se volta para uma nova concepção administrativa, buscando a 
“sobrevivência” dos negócios, procurando a competitividade através da melhoria da 
produtividade e da qualidade, seja na produção de bens ou na execução de 
serviços. 
O cenário atual de alta competitividade tem obrigado as empresas a 
mudarem a sua postura em relação aos seus principais stakeholders como os 
clientes, funcionários, acionistas, comunidades, sociedades entre outros. Diversos 
fatores influenciam na busca do diferencial das empresas, especialmente os 
aspectos relativos à qualidade, preço, prazos e inovação. Estas alterações no estilo 
de trabalho das organizações estão pautadas em uma profunda mudança de 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 25 
comportamento. Esse conceito, que cada vez mais é adotado pelas empresas, 
constitui a base da Qualidade Total! 
A implantação de Sistemas da Qualidade nas Organizações precisa da 
quebra de paradigmas, saindo-se da inércia em direção a mudança, e daí decorre a 
importância do Programa 5 S’s, como base para a Implantação destes Sistemas, 
promovendo a quebra de resistência das pessoas ao processo de mudança, 
produzindo novos padrões de comportamento, e propiciando o surgimento de um 
clima organizacional favorável à implantação da Qualidade Total. 
Para que o processo seja mantido, faz-se necessário adotar procedimentos, 
a fim de se garantir uma linha de conduta, que encontramos no Programa 5 S’s. 
Este estilo de gestão pode ser adotado de maneira mais simples e ágil quando a 
cultura organização e a alta administração da empresa apoiar de maneira efetiva a 
implantação do Programa 5S’s. Para isso, é necessário processos internos que 
busquem a sensibilização e a mobilização dos funcionários para adoção destas 
práticas. 
O Programa 5S’s objetiva a preparação do ambiente para as mudanças 
necessárias na Organização de forma a se buscar a satisfação plena de nossos 
clientes, garantindo a sobrevivência de todos. Como já vimos, o Programa 5S’s 
fortaleceu-se na década de 50, mais precisamente no Japão, utilizando esta 
denominação com base em 05 palavras japonesas que se iniciam com S, que são: 
SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. O significado de cada S não deve 
ser considerado de forma absoluta ou somente com base em posições conceituais 
generalistas. É aconselhável que cada S tenha um sentido próprio e customizado ao 
modelo de negócio, às diretrizes e aos objetivos da organização. 
Você consegue imaginar uma fábrica japonesa suja e desorganizada? Nos 
dias de hoje é praticamente impossível, mas este era um fato corriqueiro no Japão 
derrotado do pós-guerra. O movimento 5S’s nasceu como parte do esforço 
empreendido para reconstruir o país, e muito contribuiu, em conjunto com outros 
métodos e técnicas, para o reconhecimento em todo o mundo como o modelo 
japonês. 
É importante ter noção de que o Programa 5S’s não se trata de um 
programa de melhoria da qualidade. Apesar de ser muito importante, tem como 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 26 
objetivo a preparação da organização para a implantação de processo de melhoria, 
por meio de um adequado método de reeducação nos aspectos relacionados aos 
tópicos envolvidos. 
De forma prática, na percepção dos japoneses um conjunto de normas e 
diretrizes em favor da organização melhora a qualidade de vida diária. No dia a dia 
das organizações, a aplicação dos 5S’s significa maturidade e o primeiro passo para 
a implantação de sistemas de gestão como a ISO 9001 ou qualquer outro. 
No Brasil o Programa 5S’s teve início na década de 90, chegando 
formalmente por meio dos trabalhos pioneiros da Fundação Christiano Ottoni, 
liderada pelo professor Vicente Falconi, com o intuito de disseminar os 
conhecimentos deste Programa em muitas empresas que tinham como meta a 
criação de um ambiente favorável para a Qualidade Total, por meio de um processo 
de melhoria contínua. A tradução dos S’s para português é precedida da palavra 
senso, sendo consideradosos sensos de UTILIZAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, LIMPEZA, 
COSERVAÇÃO e DISCIPLINA. 
 
 
FIGURA 13 – TRADUÇÃO DOS 5S’S 
 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
Atualmente, existem várias versões e contribuições à filosofia original, 
mediante o acréscimo de outros S’s e interpretações diversas, conforme veremos 
nos próximos módulos, porém, mantêm a coerência com os princípios básicos. 
Cabe ressaltar que o Programa não é uma simples tradução das palavras 
japonesas, pois ele está conceituado em sensos, que significa uma mudança 
comportamental de cada um dos envolvidos. Ao ser implantado, deve-se realizar 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 27 
uma análise do contexto social e de aspectos comportamentais, para que este esteja 
realmente adaptado à organização, pois a utilização destes conceitos trará 
consequências visíveis à autoestima, ao respeito com as pessoas que estão no 
convívio profissional e pessoal, para o meio ambiente e para com o crescimento 
pessoal. 
A implantação do Programa 5S’s está fundamentado na formação de um 
ambiente de trabalho que favorece à Qualidade de Vida, podendo ser considerado 
enraizado na cultura das organizações quando as pessoas estiverem satisfeitas com 
esse local e quando buscarem melhorias para o desenvolvimento das atividades que 
desempenham. Também é importante considerar que o Programa 5S’s exige muita 
disciplina, não é a toa que um dos cinco sensos utiliza esta nomenclatura. 
Como já visto o Programa 5S’s é uma excelente ferramenta para estimular a 
mudança no comportamento dos funcionários. Dentre as mudanças provocadas pela 
ferramenta estão a organização e melhoria dos ambientes de trabalho, a eliminação 
do desperdício e, consequentemente, a redução dos custos, a limpeza e o aumento 
na autoestima das pessoas. 
Apesar de ser considerado um Programa de simples implantação, os 
primeiros resultados obtidos com a implantação dos três primeiros sensos 
impressionam, mas a sua manutenção e melhoria em longo prazo é extremamente 
árduo e impactante para o sucesso e perpetuação. 
Dentre os principais benefícios gerados para as organizações com a 
implantação do Programa 5S’s, pode-se destacar: 
 
 Criação de um ambiente de trabalho agradável; 
 Melhoria e aproveitamento do tempo; 
 Otimização e ampliação dos espaços físicos; 
 Eliminação do desperdício; 
 Redução de custos; 
 Padronização de processos; 
 Prevenção quanto à quebras de máquinas e equipamentos; 
 Diminuição dos riscos a acidentes; 
 Redução e eliminação de condições inseguras; 
 Autodisciplina; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 28 
 Melhoria no moral dos funcionários; 
 Desenvolvimento do trabalho em equipe; 
 Administração participativa; 
 Estímulo para o desenvolvimento da criatividade; 
 Mudança de comportamentos e hábitos. 
 
O Programa 5S’s tem papel fundamental como um instrumento para a 
integração dos funcionários. Seu objetivo principal é mudar a maneira de pensar dos 
funcionários a fim de buscarem um comportamento melhor em sua vida profissional 
e pessoal. A filosofia do Programa incentiva a capacidade criativa das pessoas por 
meio da formação espontânea de grupos de trabalho, assim como o aproveitamento 
do potencial de participação de todos, visando a melhoria contínua dos processos e 
serviços. 
Consequentemente, o Programa 5S’s ajuda a empresa a eliminar a 
papelada sem serventia, arrumar e manter os ambientes limpos e desobstruídos, 
reorganizar itens que não possuem serventia no momento para posterior utilização 
por outras áreas ou até para possíveis descartes e liberação de espaços. 
O método de implantação do Programa 5S’s busca a simplicidade para 
facilitar o entendimento e adequação a cultura das empresas. As atividades são 
divididas em dois grandes momentos, sensibilização e perpetuação. A sensibilização 
considera a educação e o treinamento de todos os funcionários na temática, origem 
e concepção do Programa. Já a perpetuação equivale à aplicação dos dois últimos 
S’s: Seiketsu e Shitsuke. 
Observando a execução de tarefas, geralmente percebemos que muitas 
ações não representam necessariamente um trabalho produtivo, ou seja, não estão 
agregando valor. Estas ações improdutivas consideram manuseio, transporte de 
objetos, localização de algum item, escolha e solicitação de algo, mudança de 
posição, entre outras. Certamente, nessas situações, as distorções causadas pelos 
movimentos de desperdícios citados não contribuem para que os funcionários se 
concentrem na execução do serviço, além de serem consideradas perdas de tempo. 
A aplicação da filosofia do Programa 5S’s na prática auxilia para aumentar 
tanto a eficiência como a eficácia do trabalho das pessoas no dia a dia. Por 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 29 
exemplo, quando você seleciona os objetos realmente necessários e descarta 
aqueles que são desnecessários, deixará de perder tempo na localização de 
determinados objetos de uso. A quebra de máquinas e equipamentos pode ser 
ocasionada por falta de inspeção e manutenção. Os curtos espaços de tempo que 
são destinados para a limpeza dos ambientes pode ser utilizado para identificar as 
possíveis causas das paradas dos equipamentos e prevenir possíveis problemas no 
futuro. 
O hábito na adoção da cultura do Programa 5S’s também é importante para 
geração de condições mais seguras para os funcionários realizarem as suas 
diversas tarefas diárias. Itens que não são necessários para a realização das 
atividades podem ocasionar acidentes nos locais de trabalho. A sinalização das 
áreas de circulação de pessoas, a definição de espaços específicos para a 
movimentação de cargas pode prevenir potenciais acidentes de trabalho. Além 
disso, também deve ser considerada a necessidade de desobstrução das saídas de 
emergências e a identificação e acessibilidade aos hidrantes e extintores de 
incêndio. 
A regulamentação de uso ou manuseio de materiais perigosos, avisos de 
advertência com sinalização visível são fundamentais para que cada pessoa 
visualmente reconheça e realize ações seguras nos locais de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO I 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 32 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
PROGRAMA 5S´s 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
PROGRAMA 5S´s 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 
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 34 
 
 
MÓDULO II 
 
 
3 ORIGEM DO PROGRAMA 
 
 
O Programa 5 S’s tem sua origem no Japão, quando em maio de 1950, o 
professor Kaoro Ishikawa apresenta um método para combater o desperdício, e 
ajudar o país destroçado pela guerra e sem recursos naturais. 
O programa 5S’s tem como base à prática milenar de princípios 
educacionais, que os pais ensinam aos seus filhos, e que os acompanham até a 
fase adulta, que são: 
 HIGIENE; 
 SEGURANÇA; 
 BEM-ESTAR; 
 SENSATEZ; 
 RESPEITO AO PRÓXIMO. 
 
 
 
Depois de ocidentalizada, essa técnica foi difundida e aplicada em diversas 
empresas de manufatura, tendo como objetivo a melhoria do ambiente de 
trabalho no “chão de fábrica”. No fim da década de 60, o estilo japonês de 
administração passou a ser adotado por Organizações no mundo inteiro, 
juntamente com as técnicas do TQC (Total Quality Control), que chegaram ao 
Brasil no início dos anos 80, com o nome de Qualidade Total. 
O Programa 5S´s é considerado pelas indústrias japonesas, como sendo o 
fator básicopara que as técnicas do TQC tivessem chances de serem bem-
sucedidas, e recebeu esta denominação como uma analogia à letra inicial dos cinco 
princípios adotados que são: 
 
 
 
 
 
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 35 
 
 
TABELA 4 – OS 5 SENSOS 
SEIRI UTILIZAÇÃO 
SEITON ORGANIZAÇÃO 
SEISO LIMPEZA 
SEIKETSU CONSERVAÇÃO 
SHITSUKE DISCIPLINA 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
Na interpretação dos ideogramas que representam as palavras do japonês 
para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que 
tinham um significado aproximado do original em japonês. Como você pode 
perceber, todas as palavras apresentadas em japonês iniciam com a letra S, por isso 
o nome do Programa 5S’s. Ao se traduzir as palavras japonesas para o português 
não foi possível manter a mesma terminologia com termos que iniciassem com a 
letra S. Dessa forma, no Brasil foi acrescentado o termo “senso de” antes de cada 
palavra para manter a denominação original do programa. 
Dependendo da bibliografia utilizada à denominação dos sensos pode variar, 
por exemplo, para alguns autores o senso de utilização também pode ser aplicado 
com os termos Arrumação, Organização ou Seleção, o senso de Organização pode 
ser denominado de Sistematização ou Classificação, o senso de Limpeza pode ser 
chamado de Zelo, o senso de Conservação também é utilizado com os termos de 
Asseio, Higiene, Saúde e Integridade e, por fim, o senso de Disciplina, para alguns 
autores, também pode ser reconhecido como Autodisciplina, Educação e 
Compromisso. Os termos utilizados neste curso são os mais difundidos e os que 
melhor representam a essência do modelo Japonês. 
Algumas empresas utilizam conceitos adicionais que complementam o 
entendimento do Programa 5S’s e incorporam outros sensos que podem ser 
absorvidos pelos cinco sensos originais, incluindo itens de verificação e orientações 
relacionadas a treinamentos e desenvolvimentos, meio ambiente, ética, dedicação, 
comprometimento, procedimentos, trabalho em equipe, motivação, entre outros. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 36 
O Programa 5S’s é uma importante ferramenta de gestão que pode ser 
aplicada em qualquer empresa, independente do país onde se encontra ou porte e 
característica. Além disso, pode ser aplicado em sua vida pessoal, pois em sua 
essência são adotadas práticas que objetivam o bem-estar, ética, respeito e saúde e 
segurança. 
Grandes empresas no Brasil e no mundo, estão utilizando esta prática, como 
recurso fundamental para a preparação do ambiente para a implantação da 
qualidade total. Atualmente o Programa deixou de ser visto como uma ferramenta 
direcionada exclusivamente para melhoria de ambientes fabris, e está sendo 
implementado também em áreas administrativas e empresas de serviço. 
 
 
 
3.1 OBJETIVOS GERAIS 
 
 
Os objetivos gerais do Programa 5S´s podem ser considerados como os 
macrorresultados possíveis de serem alcançados por meio da sua implantação, são 
eles: 
 
 MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA 
 
 
 
A prática de cada princípio visa, sobretudo, à qualidade de vida, harmonizando 
os recursos ambientais disponíveis na natureza, e ao nosso redor, com as diversas 
atividades que desenvolvemos diariamente nos ambientes que frequentamos: familiar, 
profissional, social, etc. Lembre-se! O Programa 5S’s deve ser aplicado tanto na sua 
vida profissional como pessoal. 
 
 
 
 PREVENÇÃO DE ACIDENTES 
 
 
 
Nos ambientes organizados e limpos, a quantidade de acidentes reduz-se 
cada vez mais, diminuindo assim o sofrimento das pessoas envolvidas nestes 
acidentes. Geralmente os acidentes de trabalho estão relacionados a erros das 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 37 
pessoas, e na grande maioria poderiam ser evitados por meio de atos simples e 
seguros. A responsabilidade pela segurança no ambiente de trabalho é de 
todos. 
 
 
 
 MELHORIA DA PRODUTIVIDADE 
 
 
O conceito de produtividade para algumas pessoas está restrito à simples 
relação entre o volume de recursos utilizados e o resultado obtido. 
 
Muitas vezes não se aumenta a produtividade reduzindo o volume dos 
recursos ou melhorando os resultados, é preciso envolver todas as pessoas para o 
alcance dos objetivos da Organização, que são sobrevivência e prosperidade. 
Se as pessoas realizam suas atividades querendo fazer bem-feito, e são 
permanentemente educadas e treinadas, os índices melhorarão, aumentando os 
lucros e garantindo a sobrevivência da Organização. 
 
 
 REDUÇÃO DE CUSTOS 
 
O Programa 5S´s combate o desperdício, possibilitando a utilização racional 
dos recursos disponíveis e matérias-primas. O problema da escassez nos preocupa 
hoje, porque junto com a diminuição dos recursos disponíveis, está ocorrendo a 
destruição de materiais já utilizados e que poderiam ser reciclados. Com a aplicação 
do Programa 5S’s as pessoas procuram utilizar de forma consciente os recursos, 
harmonizando às necessidades de maneira sustentável. 
 
 
 CONSERVAÇÃO DE ENERGIA 
 
As fontes de energia estão cada vez mais escassas, levando a um aumento 
de custos. Mas existe outra energia, proveniente de uma fonte inesgotável, que está 
dentro de cada ser humano. Esta energia vem da nossa mente e deve ser utilizada 
para o bem de todos. Nossas ações devem ser controladas e direcionadas para 
atitudes positivas, como a conservação de energia. E isso pode ser realizado por 
meio de ações simples, como apagar as luzes em ambientes vazios e desligar 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 38 
equipamentos que não estão sendo utilizados. Além de realizar ações para a 
conservação de energia você também pode orientar as pessoas que estão no seu 
convívio social e profissional para adotar estas práticas. Sensibilize todos de tal 
forma que percebam os ganhos positivos reais que uma atitude consciente pode 
proporcionar à sociedade. 
 
 
 PREVENÇÃO QUANTO ÀS PARADAS POR QUEBRAS 
 
Quando usamos indevidamente uma ferramenta ou equipamento, corremos 
o risco de provocar danos a esses itens. Podemos até mesmo ser vítimas de 
acidentes e causar danos físicos e/ou materiais a outras pessoas. Às vezes uma 
fábrica para, devido à quebra de um equipamento causada pelo seu uso indevido, 
causando sérios prejuízos. 
O programa 5S’s ajuda a eliminar esses riscos, porque cada vez mais as 
pessoas se conscientizam da importância de definir e seguir procedimentos e 
padrões estabelecidos para utilização de máquinas e equipamentos. 
Preocupe-se também com a sua saúde, pois assim como as máquinas e 
equipamentos, o seu corpo precisa de atenção. Procure frequentemente um médico 
e faça os exames periódicos para acompanhar a sua saúde. O comportamento 
preventivo auxilia muito no combate às doenças ocupacionais e torna a sua rotina 
mais produtiva. 
 
 
 
 
 MELHORIA DOS AMBIENTES FREQUENTADOS 
 
O Programa 5´Ss proporciona melhoria no relacionamento das pessoas e 
desenvolve a prática de atitudes pautadas em padrões éticos e morais superiores, 
aceitos e praticados por todos, contribuindo até para melhorar o clima 
organizacional, familiar e social. 
 
 
 MELHORIA DO MORAL DAS PESSOAS 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 39 
Uma das boas consequências geradas com a implantação do Programa 5S’s 
é a melhoria do clima organizacional. Quando você trabalha em um ambiente mais 
confortável, limpo e seguro, certamente estará mais motivado para realizar as 
atividades relativas ao seu trabalho. Esta motivação também influencia no seu 
comportamento fora do ambiente de trabalho, o seu humor e a disposição física e 
mental auxiliará a proporcionar benefícios pessoais para você e sua família. 
 
 
3.2 CONCEITUAÇÃO DOS SENSOS 
 
 
De forma a se manter a identificação original com cada um dos “s” relativos 
a cada princípio, estes foram denominados de “sensos”. 
Você vai conhecer agora os conceitos de cada senso do Programa 5S’s e 
alguns comentários e dicas sobre eles, de modo que você possa entendere 
perceber a abrangência e aplicação prática destes conceitos. 
 
 
 
Você sabe o que significa a palavra senso? 
 
 
TABELA 4 – SIGNIFICADO DA PALAVRA SENSO 
Senso: “faculdade de apreciar, de julgar, de entender”. Significa, também, 
“entendimento; juízo, tino” e aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em 
cada caso particular. 
FONTE: Dicionário Aurélio, 2012. 
 
 
Para facilitar o entendimento, você deve lembrar que quando desejamos 
destacar a característica ou boa qualidade de uma pessoa, normalmente utilizamos 
a palavra senso, como por exemplo, senso de responsabilidade, senso de moral, 
etc. 
 
 SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 40 
 
 
Consiste em identificar o que é necessário, e o que não é necessário para o 
trabalho; onde somente o que for necessário deve permanecer no local. Materiais, 
equipamentos e máquinas podem ser relacionados. Os itens desnecessários 
deverão ser descartados, ou disponibilizados para outros locais. 
Todos os recursos disponíveis devem ser avaliados de tal forma que 
somente sejam mantidos aqueles que realmente sejam úteis para realização de 
determinada atividade. Uma ação importante neste momento é não ter apego a 
velhos objetos ou materiais que não têm utilidade para o seu trabalho. É muito 
comum pensarmos que em “algum dia” aquele material pode ser necessário e por 
isso eu vou guardá-lo. Essa é uma das grandes falhas comuns que ocorrem no 
âmbito do senso de utilização. 
Questione-se! Avalie se todos os objetos são necessários e se a quantidade 
a ser adquirida está bem dimensionada. Não compre em excesso. Lembre que 
materiais estocados representam dinheiro parado. Um dos problemas relacionados a 
custos das empresas está associado à má administração dos estoques. Seja 
consciente na utilização de matéria-prima e compre somente a quantidade 
necessária. 
Esse e os outros sensos podem ser aplicados também na sua casa, por 
exemplo, verifique aquele espaço em casa onde se coloca tudo que não serve, os 
brinquedos quebrados, a roupa velha, as revistas e jornais que não serão mais lidos 
novamente, entre outros. 
Verifique a tabela a seguir como uma forma resumida de orientá-lo para 
utilização adequada de itens para o seu dia a dia: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 41 
 
TABELA 5 – ORGANIZAÇÃO DE ITENS 
 
Itens 
Necessários 
Sempre usado Perto de você 
Usado uma vez no dia Próximo a você 
Usado uma vez por 
semana 
Deixe-o afastado 
 
Itens 
Desnecessários 
Podendo ser usado por 
outros 
Transferir para local a ser 
usado 
Sobras ou sucata sem uso 
Encaminhar para 
reciclagem 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
Esta tabela pode ser mais detalhada dependo da necessidade e da 
dificuldade inicial de implantação do Senso de Utilização. Verifique a seguir um 
exemplo de um detalhamento ainda maior da classificação dos itens necessários e 
desnecessários para o seu dia a dia: 
 
 
FIGURA 14 – CLASSIFICAÇÃO DE ITENS NECESSÁRIOS E DESNECESSÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Adaptado de Pearson, 2011. 
 
 
 
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 42 
 
BENEFÍCIOS ESPERADOS: 
 Liberação de espaço; 
 Disponibilidade de objetos para outros usuários. 
 
ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA IMPLANTAÇÃO DESTE SENSO: 
 
1. Discutir amplamente com as pessoas do ambiente o que deve ser guardado e o 
que deve ser descartado; 
2. Identificar as causas que levaram à desarrumação e a guarda desnecessária de 
materiais e objetos sem utilidade e eliminar estas causas; 
3. Registrar e quantificar o que estiver sendo guardado, disponibilizado ou 
descartado; 
4. Tomar cuidado para não descartar itens que ainda podem ser utilizados, ou que 
são úteis para outras pessoas. 
 
REGRA: ELIMINAR TUDO QUE É DESNECESSÁRIO. 
 
 
 SENSO DE ORGANIZAÇÃO (SEITON) 
 
Organizar é dispor adequadamente o material de trabalho, de forma a 
possibilitar a localização fácil, com rapidez e segurança, de qualquer item ou 
informação, a qualquer momento. Organização é a consequência natural de se 
arrumar o que se utiliza. 
Organizar a disposição dos materiais, objetos, máquinas, equipamentos e 
ferramentas, tanto no ambiente administrativo quanto no operacional, ajudam você a 
economizar tempo localizando os itens necessários. Vejam a importância de aplicar 
inicialmente o primeiro senso de forma adequada. Tendo no seu ambiente de 
trabalho apenas os itens necessários, fica muito mais fácil organizá-los. Nunca se 
esqueça de que depois do uso de qualquer material, ferramenta ou produto, ele 
deve voltar para o seu lugar de origem. 
 
 
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 43 
Verifique se o layout dos móveis, máquinas e equipamentos está adequado. 
Em algumas ocasiões a disposição inadequada das ferramentas de trabalho gera 
esforço adicional desnecessário para a realização das tarefas. Torne o seu ambiente 
funcional e agradável por meio de um layout bem definido e um bom método de 
comunicação visual. Identifique tudo que for necessário de modo que auxilie na 
localização dos materiais e objetos. 
Da mesma forma que o Senso de Utilização, o Senso de Organização 
também pode ser aplicado no seu dia a dia, como por exemplo, não é incomum a 
cena pela manhã de procura de agenda, documentos, celular, chaves, etc. Estas e 
outras cenas podem ser evitadas com a organização do ambiente armazenando os 
objetos de maneira adequada. 
Esteja atento na utilização de materiais estocados, é importante controlar a 
quantidade e a data de validade dos mesmos. Uma boa prática que pode ser 
adotada para gerenciamento do estoque de materiais é o método Primeiro que 
Entra, Primeiro que Sai (PEPS) e Último que Entra, Primeiro que Sai (UEPS). 
 
 
FIGURA 15 – ETAPAS PARA ORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO 
 
FONTE: Adaptado de Pearson, 2011. 
 
 
 
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 44 
 
BENEFÍCIOS ESPERADOS 
 Rapidez e facilidade na busca de objetos, documentos, etc. 
 Redução de tempo perdido; 
 Melhor aparência do ambiente de trabalho. 
 
 
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS NA IMPLANTAÇÃO DESTE SENSO: 
 
 
1. Padronizar as nomenclaturas utilizadas para identificação e guarda dos 
materiais e objetos; 
2. Usar etiquetas e código de cores para identificar os locais de guarda 
dos materiais e objetos; 
3. Determinar como guardar levando-se em conta a facilidade de 
manuseio e reabastecimento; 
4. Treinar e educar todas as pessoas no processo de organização 
estabelecido. 
 
 
REGRA: UM LUGAR PARA CADA COISA E CADA COISA EM SEU LUGAR. 
 
 
 
 
 SENSO DE LIMPEZA (SEISO) 
 
Limpar é eliminar qualquer tipo de sujeira, cumprindo um conjunto de ações 
preventivas, de forma a manter o ambiente sempre limpo. Devemos executar a 
rigorosa inspeção dos locais de trabalho, máquinas, objetos, equipamentos e 
ferramentas de forma a detectar possíveis problemas. Geralmente a atividade de 
limpeza é considerada como de responsabilidade exclusiva do “pessoal da limpeza” 
quando na verdade todos são responsáveis por manter a sua área limpa, pois 
“ambiente limpo não é aquele que mais se limpa, mas aquele que menos se suja”. 
Ao se manter em excelentes condições de limpeza o ambiente de trabalho e 
os equipamentos, contribui-se para o bem-estar e a segurança de todos, bem como 
o aumento de produtividade. Este senso também pode ser encarado como uma 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 45 
parte do processo de gestão ambiental, já que cria o hábito da eliminação de fontes 
de poluição. 
 
 
FIGURA 16 – ETAPAS PARA MANUTENÇÃO DA LIMPEZA NO AMBIENTE DE 
TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Adaptado de Pearson, 2011. 
 
 
 
 
BENEFÍCIOS ESPERADOS 
 Satisfação dos colaboradores em trabalhar em ambientes limpos. 
 Preservação da imagem da empresa junto aos clientes. 
 Maior equilíbrio físico e mental. 
 
ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA IMPLANTAÇÃO DESTE SENSO: 
1. Limpar todos os locais, incluindo paredes, tetos,janelas, móveis, objetos, de 
forma a deixar tudo limpo; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 46 
2. Utilizar as máquinas, equipamentos, móveis e instalações inspecionando a 
limpeza e o funcionamento dos mesmos, detectando defeitos ou falhas durante o 
uso. 
 
REGRA: MAIS IMPORTANTE QUE LIMPAR, É NÃO SUJAR. 
 
 
 
 SENSO DE CONSERVAÇÃO (SEIKETSU) 
 
 
Manter a Organização, a Ordem e a Limpeza tendo cuidado para que os 
estágios alcançados não retrocedam. Verificar constantemente se os três sensos 
anteriores estão implantados e sendo praticados, com resultados favoráveis. Nesse 
senso, para não retroceder aos estágios iniciais, é importante controlar as ações do 
dia a dia no que tange a seleção, organização e limpeza dos objetos e do próprio 
ambiente de trabalho. 
Podemos incluir ainda neste senso a conservação de ferramentas, máquinas 
e equipamentos (manutenção industrial), instalações em geral (manutenção predial), 
bem como a conservação de energia (redução do consumo: luz, água, telefone, 
etc.). 
No senso de conservação também são considerados os aspectos de saúde 
e segurança, em um sentido amplo (físico, mental e emocional). Nesse aspecto, é 
importante eliminar as fontes de perigo, além de manter conservada em boas 
condições a estrutura do ambiente de trabalho, tornando-o mais agradável para 
realização das atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 47 
 
FIGURA 17 – ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO SENSO DE CONSERVAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Adaptado de Pearson, 2011. 
 
 
BENEFÍCIOS ESPERADOS 
 Redução de custos; 
 Redução de paradas por quebra de máquina; 
 Redução do desperdício; 
 Melhoria da produtividade; 
 Redução de acidentes. 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 48 
ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA IMPLANTAÇÃO DESTE SENSO: 
 
1. Manter e melhorar permanentemente as condições do ambiente; 
2. Cuidar sempre de nossa saúde física e mental; 
3. Manter e melhorar permanentemente os padrões de operação e segurança das 
atividades desenvolvidas no dia a dia. 
 
 
REGRA: MELHORAR CONTINUAMENTE PARA QUE OS SENSOS ANTERIORES NÃO 
RETROCEDAM. 
CONSERVAR MATERIAIS, MÁQUINAS E AMBIENTES. 
CONSERVAR ENERGIA. 
 
 
 SENSO DE DISCIPLINA/AUTODISCIPLINA (SHITSUKE) 
 
 
Cumprir procedimentos operacionais, éticos e padrões estabelecidos, 
respeitando a hierarquia, e seguindo os princípios da empresa e de conduta. 
Disciplinar-se é fazer tudo isso espontaneamente, e fazer disso um modo de vida, 
um modo de pensar e agir. 
É importante todos estarem conscientizados a realizar as atividades de 
maneira natural, sem que seja necessário o controle por meio de fiscalizações. 
Nenhum ambiente está tão bom que não possa evoluir. A melhoria contínua deve 
ser buscada em todos os casos. 
É o momento de observar o hábito de cumprir o que foi estabelecido, com a 
participação de todos e com objetivo de promover melhorias constantes visando ao 
aperfeiçoamento comportamental e operacional. 
Seja pontual quanto aos horários da jornada de trabalho e em relação às 
entregas acordadas. Caso seja necessário se ausentar, informe aos seus colegas. 
Ter consciência das responsabilidades, obrigações e direitos pessoais e alheios, 
colocando qualidade no trabalho que se faz. 
Este senso é um reforço dos quatro sensos anteriores, pois só por meio da 
autodisciplina é possível manter e melhorar os outros S’s. Isso significa que os 
procedimentos e padrões de trabalho devem ser respeitados e cumpridos. O Senso 
de Disciplina avalia também os aspectos relativos à ética, proatividade e motivação. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 49 
A prática desse senso pode ser constatada ao observar e avaliar a rotina 
estabelecida na implantação dos sensos anteriores, portanto, a implantação do 
Senso de Disciplina consiste na avaliação sistemática feita pela própria equipe, 
abrangendo os quatro sensos já implantados. Essa prática assume um papel 
impulsionador da melhoria contínua e contribui para consolidar conceitos aprendidos 
e praticados até então. 
 
 
FIGURA 18 – ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO SENSO DE DISCIPLINA 
 
 
FONTE: Adaptado de Pearson, 2011. 
 
 
BENEFÍCIOS ESPERADOS 
 
 Cumprimento de normas e procedimentos; 
 Autoanálise e busca de aperfeiçoamento. 
 Incentivo à capacidade criativa. 
 Eliminação da fiscalização. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 50 
 
ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA IMPLANTAÇÃO DESTE SENSO: 
 
1. Escrever padrões e orientações de forma clara e simples, informando o 
porquê das ações; 
2. Identificar as causas de manifestações comportamentais inadequadas 
das pessoas; 
3. Conscientizar a todos da necessidade da dedicação e compromisso 
com o que se está fazendo. 
4. Motivar as pessoas, à participação no programa. 
 
 
 
REGRA: FAZER DO PROGRAMA 5S’s UM HÁBITO DE VIDA. 
 
 
3.3 APLICAÇÃO DOS CONCEITOS 
 
 
Os padrões operacionais são descritos para especificar os métodos, 
procedimentos e condições de trabalho de tal forma que, ao serem adotados, a 
qualidade requerida do resultado do trabalho pode ser obtida. Eles devem ser 
redigidos de forma clara e objetiva para facilitar o entendimento das pessoas na 
realização das tarefas de forma adequada. 
Os padrões de trabalho operacionais não descrevem apenas sequências de 
tarefas ou ações, mas também devem especificar quais os recursos são necessários 
para a sua execução. Isso se torna relevante porque, a partir desse conhecimento a 
pessoa responsável pela execução pode controlar a eficiência do seu trabalho em 
termos de facilidade de execução, qualidade do resultado e segurança nas ações. 
Ou seja, a repetição do resultado das tarefas não é assegurada sem a existência de 
padrões de trabalho operacionais a serem seguidos, constituindo uma das etapas da 
busca pela excelência na produtividade. A utilização dos padrões operacionais faz 
com que os erros e eventuais falhas sejam reduzidos, assim, é possível eliminar o 
desperdício e diminuir o consumo de materiais e energia. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 51 
Em ambientes desorganizados se torna mais difícil a aplicação dos padrões 
de trabalho, pois o foco das pessoas acaba sendo destinado à resolução de 
problemas e correção de atividades. 
Da mesma forma, a existência de objetos estranhos, poeira, lixo e restos de 
materiais pode não apenas influenciar negativamente na saúde e integridade dos 
responsáveis pela execução, como também causar danos, defeitos e falhas em 
equipamentos. O resultado disso são eventuais quebras inesperadas de 
equipamentos, ferramentas não disponíveis, deterioração de peças e materiais, 
entre outros. 
Dessa forma, o sucesso da adoção de padrões operacionais pode ser 
alcançado após o estabelecimento de padrões ambientais adequados em relação à 
utilização, organização e limpeza, bem como o desenvolvimento da conservação e 
saúde, além da educação para a execução dos padrões de maneira disciplinada. 
Resumindo, o Programa 5S’s é uma poderosa ferramenta para a criação da cultura 
da Qualidade Total e o desenvolvimento de atitudes proativas e integradoras. 
Na observação da execução de tarefas, normalmente percebemos que 
diversas ações não significam necessariamente que estamos desenvolvendo um 
trabalho produtivo, ou seja, não agregam valor para a empresa. Estas ações não 
produtivas envolvem manuseio, transporte de objetos, localização de itens, 
mudanças de posicionamento, etc. Essas situações não contribuem para as pessoas 
se concentrarem na execução das tarefas, além de gerarem perda de tempo 
significativa. 
As paradas dos processos em virtude das quebras de máquinas e 
equipamentos podem estar associadas a vários motivos. Um deles é a falta de 
manutenção preventiva e a inexistência de procedimentos específicos para 
manutenção. A organização dos materiais de reposição e das peças que são 
utilizados na manutenção, auxilia a acelerar os reparos em máquinase 
equipamentos. Como já abordado, utilize dos momentos de limpeza dos ambientes 
para detectar eventuais necessidades de correção de falhas. 
Resumindo, a adoção do hábito dos 5S’s pode ajudar em muito na melhoria 
da qualidade da manutenção, na facilidade e na prevenção de falhas e defeitos. 
Outro aspecto que também deve ser considerado na elaboração e execução 
de padrões de trabalho operacionais é a segurança. Com a execução de hábitos de 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 52 
segurança as pessoas podem exercer as suas funções confortavelmente, além de 
constituir um importante instrumento de educação, na adoção de atitudes proativas 
na busca da melhoria do ambiente de trabalho. 
Objetos desnecessários nos locais de trabalho podem ser agentes 
causadores de acidentes. A identificação das áreas de circulação de pessoas e 
espaços para movimentação de cargas é uma importante ação que auxilia na 
prevenção de acidentes. 
Também é importante a regulamentação de uso e manuseio de materiais 
perigosos, avisos de advertência com sinalização visível e a manutenção de 
extintores, hidrantes e mangueiras são fundamentais para a criação de um ambiente 
de trabalho seguro. 
 
 PREPARAÇÃO DA EMPRESA PARA A IMPLANTAÇÃO DOS 5S’S 
 
 
Para facilitar o seu entendimento, a seguir é apresentado um resumo com 
lembretes de ações que devem ser executadas para a preparação adequada da 
empresa para a implantação de todos os sensos do Programa 5S’s. 
 
 
TABELA 6 – ATIVIDADES DE PREPARAÇÃO DOS SENSOS 
Senso de Utilização 
Quesito Atividades de preparação 
Espaço 
- Identificar onde cada tarefa do processo é executada; 
- Estar atento para que cada tarefa seja executada em local 
adequado e preparado para tal; 
- Discutir com as pessoas envolvidas. 
Mobiliário 
- Identificar cada item de mobiliário, relacionando-os; 
- Incluir na relação o número do patrimônio; 
- Avaliar a real necessidade de utilização dos móveis; 
- Admita adaptações criativas, mas não improvisações inseguras. 
Documentos 
- Listar todos os documentos existentes e utilizados; 
- Verificar a utilização dos documentos, ou seja, por que existem, 
por que estão ali, qual a utilidade deles, qual a frequência de uso, 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 53 
quantas pessoas utilizam. 
Insumos 
- Relacionar a matéria-prima existente e a consumida no setor; 
- Verificar a aplicação e o consumo; 
- Verificar se o uso é compatível com a necessidade. 
 
Senso de Organização 
Quesito Atividades de preparação 
Dispositivos 
- Padronizar os nomes dos dispositivos; 
- Agrupar por tipo, natureza, função ou aplicação; 
- Discutir amplamente com as pessoas envolvidas a melhor 
maneira de ordenar os locais de guarda e a melhor forma de 
acondicionamento. 
Matéria-prima 
- Agrupar os itens por tipo para facilitar a organização (parafusos, 
fios elétricos, material de limpeza, etc.) e separar por tamanho, 
finalidade, aplicação e características; 
- Definir uma única forma para dispor materiais. 
Documentos 
- Uniformizar a nomenclatura dos documentos; 
- Definir a forma de agrupamento (por assunto, origem, 
procedência, finalidade, conteúdo); 
- Estratificar o agrupamento de tal forma a facilitar a localização e a 
guarda. 
 
Senso de Limpeza 
Quesito Atividades de preparação 
Espaço 
- Identificar as formas de sujeira; 
- Planejar as ações para eliminar os problemas de limpeza; 
- Identificar as causas de fontes de sujeira; 
- Planejar ações para a eliminação das fontes e causas 
identificadas. 
Mobiliário e 
dispositivos 
- Identificar as formas de sujeira; 
- Planejar ações para eliminar os efeitos; 
- Identificar as causas e fontes de sujeira; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 54 
- Planejar ações para eliminar as fontes e as causas identificadas. 
 
Senso de Conservação 
Quesito Atividades de preparação 
Espaço 
Mobiliário 
Dispositivos 
Documentos 
Matéria-prima 
- Identificar as necessidades de manutenção; 
- Identificar os fatores de risco no ambiente de trabalho; 
- Elaborar um plano de manutenção definindo responsáveis, 
prazos e máquinas, equipamentos, ferramentas e objetos 
necessários; 
- Identificar as fontes e possíveis efeitos nocivos às pessoas; 
- Identificar os cargos expostos a cada risco; 
- Identificar necessidade de Equipamentos de Proteção Individual 
(EPIs) e Equipamentos de Proteção Coletiva (EPCs); 
- Identificar as causas e elaborar um plano de ação para bloquear 
as causas, eliminar as fontes de risco ou atenuar os seus efeitos. 
 
Senso de Utilização 
Quesito Atividades de preparação 
Todos 
- Criar uma folha de verificação de não conformidades baseadas 
nos quatro primeiros sensos; 
- Estabelecer uma frequência de avaliação das áreas a serem 
submetidas ao Senso de Disciplina; 
- Definir um calendário de avaliações; 
- Definir um critério para a formação dos grupos de avaliação. 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO II 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 57 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
PROGRAMA 5S´s 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 58 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
PROGRAMA 5S´s 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 59 
 
 
MÓDULO III 
 
 
4 IMPLANTAÇÃO 
 
 
4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E RESPONSABILIDADES 
 
 
Umas das atividades iniciais e mais importantes da implantação do 
Programa 5S’s é a definição da estrutura organizacional que defina a posição da 
equipe do Coordenador do Programa 5S’s. Para demonstrar que o Programa recebe 
o apoio necessário para a obtenção do êxito esperado, o posicionamento da 
Coordenação do Programa 5S’s deve estar ligado diretamente à alta-administração 
da empresa. Dessa forma, fica claro e evidente o posicionamento favorável e o 
apoio dos gestores à implementação e execução do Programa. 
A figura a seguir apresenta o modelo de estrutura organizacional sugerida 
para a gestão, implementação e manutenção do Programa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 60 
 
 
FIGURA 19 – MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROGRAMA 
5S’s 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
Considerando-se o modelo de estrutura organizacional apresentada, as 
responsabilidades de cada setor ou designados para a operacionalização do 
Programa devem seguir as seguintes definições: 
 
 
 DIRETORIA 
 
1. Envolver-se e se comprometer para que o programa obtenha os 
resultados esperados; 
2. Dar suporte a continuidade do programa; 
3. Acompanhar a evolução do programa; 
4. Indicar o Coordenador do Programa; 
5. Indicar os membros do Grupo Gestor, juntamente com o Coordenador 
do Programa; 
Alta 
Administração 
Coordenador do 
Programa 
Grupo 
Gestor 
AREA 1 AREA 2 AREA 3 
Média 
Gerencia 
Avaliador
es 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 61 
6. Ajudar a difundir o programa por toda empresa; 
7. Sensibilizar as chefias e colaboradores para participarem do programa; 
8. Atuar como facilitador, dando suporte a melhorias; 
9. Estabelecer critérios de premiação, quando necessário, em 
concordância com a Coordenação do Programa. 
 
 COORDENADOR DO PROGRAMA 
 
1. Elaborar o Plano de Implantação do Programa; 
2. Verificar a média mensal do programa 
3. Reunir-se periodicamente com o Grupo Gestor para elaborar o Cronograma das 
Avaliações, analisar o desenvolvimento do programa e propor as melhorias 
necessárias;4. Elaborar Relatório de acompanhamento do programa e apresentar à Diretoria; 
5. Indicar juntamente com a Direção o Grupo Gestor; 
6. Desenvolver ações de Marketing para implementação do programa. 
7. Levantar as necessidades de treinamento referentes ao Programa, identificando 
resistências internas e estabelecendo ações para superar estas resistências, 
melhorando a participação das pessoas, de forma motivadora e persistente. 
8. Acompanhar a implantação das ações de melhoria, propondo, quando 
necessário, ações corretivas. 
 
 GERÊNCIAS E CHEFIAS 
 
1. Comprometer-se com o Programa; 
2. Participar das atividades inerentes ao Programa; 
3. Acompanhar Cronograma de avaliação de seu setor; 
4. Orientar, coordenar e propiciar condições de melhorias no seu setor; 
5. Participar na implementação de melhorias; 
6. Facilitar a participação de seus colaboradores nas avaliações e no treinamento. 
 
 GRUPO GESTOR 
 
1. Elaborar o Cronograma das Avaliações analisar o desenvolvimento do programa 
e propor as melhorias necessárias, juntamente com o Coordenador do Programa; 
2. Determinar os Itens de Avaliação; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 62 
3. Realizar reuniões para discutir as avaliações e obter as médias, geral da 
empresa e por ambiente; 
4. Servir de exemplo para os colegas. 
 
 AVALIADORES 
 
1. Avaliar e determinar o estado do ambiente conforme critérios preestabelecidos; 
 
 DOS COLABORADORES 
 
1. Cumprir rigorosamente normas e procedimentos adotados pelo setor e pela 
empresa; 
2. Participar dos Programas de Treinamento; 
3. Acompanhar a Comissão de Avaliação no seu setor; 
4. Propor no ato da avaliação sugestões de melhorias; 
5. Sugerir melhorias para a evolução do programa. 
 
 
4.1.1 Plano de Implantação 
 
 
A implantação e manutenção do Programa 5S’s requer uma estrutura 
organizacional simples para a coordenação e execução das atividades. O 
Coordenador do Programa deve juntamente com os facilitadores setoriais elaborar o 
Plano de Implantação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 63 
 
 
FIGURA 20 – MODELO DE PLANO DE IMPLANTAÇÃO 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
Ao elaborar um Plano de Implantação é importante definir regras e 
responsabilidades que considerem “o que” deve ser feito, “quem” deve fazer, 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 64 
“quando” será feito, “onde” será feito e “como” deverão ser feitas as atividades 
necessárias para a implantação dos 5S’s. 
 
 
TABELA 7 – MODELO DE PLANO BÁSICO DE IMPLANTAÇÃO 
 
Implantar o 
Programa 5S’s 
 
O quê? Quem? Quando 
Definir área piloto 
para a implantação 
Coordenação Jan-Fev 
Capacitar às 
pessoas 
envolvidas 
Gerentes e 
Facilitadores 
Mar-Abr 
Divulgar as ações 
e os conceitos do 
Programa 
Gerência de 
Comunicação e 
Marketing 
Mai 
Implantar o 
Programa nas 
demais áreas 
Gerentes e 
Supervisores 
Jun-Dez 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
Dependendo do porte da organização, o Plano de Implantação pode ser 
mais ou menos detalhado. A necessidade do nível de detalhamento deve ser 
definida em consenso com a equipe responsável pela implantação do Programa 
5S’s e o plano deve estar claro e compreendido por todos. 
 
 HOUSEKEEPING – “DIA DA GRANDE FAXINA” 
 
Denomina-se “Dia da Grande Faxina”, o dia dedicado ao início das 
atividades do Programa. Nesse dia convidamos todas as pessoas do ambiente a 
realizar os três sensos (utilização, organização e limpeza) de forma a eliminar não 
conformidades aparentes relacionadas com o aspecto visual imediato, tais como, 
caixa de papelão no chão, piso com manchas de tinta, paredes e janelas sujas, itens 
desnecessários sobre mesas, etc. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 65 
No entanto, não devemos parar de atender aos nossos clientes para realizar 
a faxina. Ninguém precisa saber que estamos iniciando um processo de melhoria, a 
não serem as pessoas do próprio ambiente. Para não deixar de atender aos nossos 
clientes, devemos planejar, da melhor maneira possível à execução das atividades, 
programando quem vai fazer o que, os recursos e materiais necessários, etc. 
 
 
 
4.1.2 Preparando o ambiente para a mudança 
 
 
Uma das principais dificuldades da implantação de programas de Qualidade 
Total nas Organizações está na necessidade da implementação mudanças 
comportamentais, e no consequente surgimento da resistência a mudança. O 
grande desafio é como demonstrar para as pessoas envolvidas a necessidade de 
mudar, ou seja, qual a melhor resposta para a seguinte pergunta: 
 
 Porque mudar ??
 
 
 
 
As pessoas devem se sentir motivadas com as mudanças. Devemos apresentar 
por meio de mecanismos de comunicação interna os ganhos reais gerados com a 
implantação do Programa 5S’s. Registrem e apresentem sistematicamente a evolução 
dos ambientes, por meio de fotos e imagens durante reuniões e em murais pelos 
corredores. 
 
 Como motivar as pessoas ??
 
 
O que devemos ter sempre em mente é que, as pessoas somente mudam, 
quando percebem um ganho real com a mudança. O significado do ganho real para 
as pessoas é o entendimento de todos com relação aos verdadeiros benefícios 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 66 
gerados com a implantação do Programa 5S’s. Assim, um dos desafios da equipe 
responsável pela implantação do Programa 5S’s é identificar os principais fatores 
motivadores das pessoas e comunicá-los de uma maneira efetiva. 
Ajustar o nosso foco é condição “sine qua non” para que possamos 
identificar vantagens relacionadas ao Programa 5S´s, que possam ser 
impulsionadoras de mudanças. Lembre-se que maneiras diferentes de se ver o 
mesmo fato (Focos diferentes), levam a um entendimento diferente da mudança, e 
aí o que é ganho para um pode significar perda para o outro, levando ao surgimento 
da Resistência à MUDANÇA! A percepção destas diferenças é fundamental para o 
sucesso da mudança. 
 
 AS DIMENSÕES DA MUDANÇA 
 
A implantação do Programa 5S´s deve ser vista como uma maneira de 
gerenciar e que tem como objetivo atender a necessidade de investir na mudança de 
comportamento das pessoas e na quebra de resistências que naturalmente ocorrem 
em qualquer processo de mudança. Todo mecanismo da mudança exige três 
elementos básicos: 
a) Conhecimento; 
b) Habilidades; 
c) Atitudes. 
O “conhecimento” pode ser conseguido por meio do treinamento. Porém o 
conhecimento por si só, constitui informação que se perde em algum lugar do nosso 
cérebro se não for devidamente assimilada. 
Praticar o conhecimento significa ganharmos “habilidade”, e assim 
assimilarmos de fato aquilo que aprendemos. De forma elementar não precisamos 
de muito esforço mental para andar, falar, embora o processo de aprendizagem seja 
longo e complexo. Somente conseguimos ganhar habilidade em andar e falar porque 
os praticamos continuamente. 
O terceiro elemento fundamental no processo de mudança e que constitui 
sua alavanca é à vontade ou necessidade de mudar. A isto se denomina 
desenvolver “atitudes” que predisponham à mudança. Em situações de crise, esse 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 67 
comportamento é despertado de forma instintiva. Em outras circunstâncias, ele 
precisa ser induzido. 
Com estes três componentes ativos o indivíduo caminha em direção à 
mudança, adotando novos comportamentos, os quais são capazes de conduzir 
outras pessoas a também adotarem estas mudanças. Por ser teoricamente muito 
simples, as pessoas costumam não captar a sua abrangência, limitando seu alcance 
ao mundo físico. Perde-se a grande oportunidade que o 5S’s oferece: mudar o 
comportamento das pessoas, quanto aos hábitos e atitudes. 
 
 
 
FIGURA 21 – GRÁFICO DE EVOLUÇÃO DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Elaborado pelo autor. 
 
 
A implantação e manutenção do Programa 5S´s deve acontecer por meio da 
aplicação de três dimensões: física, intelectual e comportamental.