GESTÃO DA QUALIDADE

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 GESTÃO DA 
QUALIDADE 
vi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 vii 
JORGE LUIZ ALVES MORGADO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª Edição 
- Revista - 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Taubaté 
Universidade de Taubaté 
2017 
viii 
Copyright©2017. Universidade de Taubaté. 
Todos os direitos dessa edição reservados à Universidade de Taubaté. Nenhuma parte desta publicação pode ser 
reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização desta Universidade. 
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Diagramação 
Autor 
 Profa. Ma. Ely Soares do Nascimento 
Profa. Ma. Márcia Regina de Oliveira 
Profa. Ma. Márcia Regina de Oliveira 
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às 12h (aos sábados). 
 
Ficha catalográfica elaborada pelo SIBi 
Sistema Integrado de Bibliotecas/UNITAU 
M847g Morgado, Jorge Luiz Alves 
Gestão da qualidade / Jorge Luiz Alves Morgado. Taubaté: UNITAU, 2011. 
97p. : il. 
 
 ISBN: 978-85-65687-89-8 
 Bibliografia 
 
 1. Qualidade. 2. Gestão da qualidade total. 3. Gestão ambiental. 4. Gestão 
organizacional. 5. Ferramentas para gestão da qualidade. I. 
Universidade de Taubaté. II. Título. 
 
 
 ix 
 
 
 
PALAVRA DO REITOR 
Palavra do Reitor 
 
 
Toda forma de estudo, para que possa dar 
certo, carece de relações saudáveis, tanto de 
ordem afetiva quanto produtiva. Também, de 
estímulos e valorização. Por essa razão, 
devemos tirar o máximo proveito das práticas 
educativas, visto se apresentarem como 
máxima referência frente às mais 
diversificadas atividades humanas. Afinal, a 
obtenção de conhecimentos é o nosso 
diferencial de conquista frente a universo tão 
competitivo. 
 
Pensando nisso, idealizamos o presente livro-
texto, que aborda conteúdo significativo e 
coerente à sua formação acadêmica e ao seu 
desenvolvimento social. Cuidadosamente 
redigido e ilustrado, sob a supervisão de 
doutores e mestres, o resultado aqui 
apresentado visa, essencialmente, a 
orientações de ordem prático-formativa. 
 
Cientes de que pretendemos construir 
conhecimentos que se intercalem na tríade 
Graduação, Pesquisa e Extensão, sempre de 
forma responsável, porque planejados com 
seriedade e pautados no respeito, temos a 
certeza de que o presente estudo lhe será de 
grande valia. 
 
Portanto, desejamos a você, aluno, proveitosa 
leitura. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
Prof. Dr. José Rui Camargo 
Reitor 
x 
 
 
 
 
 
 xi 
Apresentação 
O livro-texto Gestão da Qualidade que aqui apresento tem como objetivo apresentar o 
histórico, os principais conceitos, as metodologias e as ferramentas relacionados à 
Gestão da Qualidade, dentro de um foco sistêmico e empresarial, apoiando a 
participação no Curso; e, possibilitar que sejam, posteriormente, buscadas novas 
informações sobre o tema. 
Dentro desse objetivo e das limitações trazidas pela grande amplitude do assunto, o 
presente material é, antes de tudo, um guia referencial e de apoio para o entendimento 
dos conceitos básicos do assunto, cabendo a cada participante, dentro de seus objetivos 
pessoais e profissionais, aprimorar o conhecimento relacionado, por meio de literatura 
especializada, participação em outros eventos de capacitação, assim como por 
intermédio da aplicação prática e consciente dos conceitos apresentado. 
 Desejo a todos bons estudos. 
 
xii 
 
 
 xiii 
Sobre o autor 
 
Jorge Luiz Alves Morgado é Engenheiro Eletrotécnico formado pela Universidade de 
Taubaté; pós-graduado em Processamento de Dados – INPG/UNITAU e em Didática 
do Ensino Superior pela FAPI – Pindamonhangaba. É mestrando em Engenharia 
Mecânica – Ênfase em Automação – UNITAU. Atuou como professor na Universidade 
de Taubaté, de 1995 a 2006 – Ensino Superior e Técnico; foi professor contratado pelo 
SENAI-Taubaté. Atuou como Coordenador Administrativo do Hospital Universitário 
de Taubaté, de 1999 a 2005. Atualmente é Coordenador de Cursos técnicos 
profissionalizantes do Colégio Tableau; Consultor nas áreas de Qualidade e Gestão para 
indústrias e Serviços de Saúde; Professor dos cursos de engenharia da Faculdade 
Anhanguera de Taubaté e Professor MBA dos cursos de pós-graduação de Engenharia 
Integrada da Qualidade e Gestão de Projetos. 
xiv 
 
 
 
 xv 
Caros(as) alunos(as), 
Caros( as) alunos( as) 
O Programa de Educação a Distância (EAD) da Universidade de Taubaté apresenta-se 
como espaço acadêmico de encontros virtuais e presenciais direcionados aos mais 
diversos saberes. Além de avançada tecnologia de informação e comunicação, conta 
com profissionais capacitados e se apoia em base sólida, que advém da grande 
experiência adquirida no campo acadêmico, tanto na graduação como na pós-graduação, 
ao longo de mais de 35 anos de História e Tradição. 
Nossa proposta se pauta na fusão do ensino a distância e do contato humano-presencial. 
Para tanto, apresenta-se em três momentos de formação: presenciais, livros-texto e Web 
interativa. Conduzem esta proposta professores/orientadores qualificados em educação a 
distância, apoiados por livros-texto produzidos por uma equipe de profissionais 
preparada especificamente para este fim, e por conteúdo presente em salas virtuais. 
A estrutura interna dos livros-texto é formada por unidades que desenvolvem os temas e 
subtemas definidos nas ementasdisciplinares aprovadas para os diversos cursos. Como 
subsídio ao aluno, durante todo o processo ensino-aprendizagem, além de textos e 
atividades aplicadas, cada livro-texto apresenta sínteses das unidades, dicas de leituras e 
indicação de filmes, programas televisivos e sites, todos complementares ao conteúdo 
estudado. 
Os momentos virtuais ocorrem sob a orientação de professores específicos da Web. Para 
a resolução dos exercícios, como para as comunicações diversas, os alunos dispõem de 
blog, fórum, diários e outras ferramentas tecnológicas. Em curso, poderão ser criados 
ainda outros recursos que facilitem a comunicação e a aprendizagem. 
Esperamos, caros alunos, que o presente material e outros recursos colocados à sua 
disposição possam conduzi-los a novos conhecimentos, porque vocês são os principais 
atores desta formação. 
Para todos, os nossos desejos de sucesso! 
Equipe EAD-UNITAU 
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Sumário 
 
Palavra do Reitor ............................................................................................................. ix 
Apresentação ................................................................................................................... xi 
Sobre o autor .................................................................................................................. xiii 
Caros(as) alunos(as) ....................................................................................................... xv 
Ementa .............................................................................................................................. 1 
Introdução ......................................................................................................................... 3 
Unidade 1. Conceitos de Qualidade, Produtividade e Competividade ...................... 5 
1.1 Introdução ................................................................................................................... 5 
1.1.1 Qualidade: Conceito ................................................................................................ 5 
1.1.2 Conceito de produtividade ....................................................................................... 7 
1.1.3 Competividade ....................................................................................................... 10 
1.1.4 Conceito de controle da qualidade total [TQC] ..................................................... 11 
1.2 Síntese da Unidade ................................................................................................... 13 
1.3 Atividades ................................................................................................................. 13 
1.4 Para saber mais ........................................................................................................ 14 
Unidade 2. Gestão da Qualidade total ....................................................................... 15 
2.1 Sobre a NRB ISO 9000:2015 ................................................................................... 15 
2.2 Benefícios de um sistema de gestão da qualidade e da certificação ISO 9001 ........ 16 
2.3 Princípios de Gestão da Qualidade ........................................................................... 17 
2.4 Sobre a ISO ............................................................................................................... 17 
2.5 O ambiente da qualidade .......................................................................................... 18 
2.6 Gestão da qualidade total - GQT .............................................................................. 19 
2.7 Os dez princípios da qualidade total ......................................................................... 21 
xviii 
2.8 Os três maiores motivos para adoção da GQT em empresas Japonesas .................. 22 
2.9 Requisito fundamental para implantação ................................................................. 22 
2.10 Resumindo o que é qualidade total ........................................................................ 22 
2.11 Síntese da Unidade ................................................................................................. 23 
2.12 Atividades .............................................................................................................. 24 
Unidade 3. Ferramentas para gestão da qualidade ................................................... 25 
3.1 O ciclo PDC e a melhoria contínua .......................................................................... 25 
3.2 Brainstorming ........................................................................................................... 27 
3.3 5W2H ....................................................................................................................... 29 
3.4 Diagrama de causa e efeito (Espinha de Peixe/Diagram de Ishikawa) .................... 32 
3.5 Fluxograma ............................................................................................................... 35 
3.6 Folha de verificação.................................................................................................. 37 
3.7 Gráfico de Pareto ...................................................................................................... 43 
3.8 MASP – Método de análise e solução de problemas................................................ 47 
3.9 Auditoria da qualidade.............................................................................................. 48 
3.10 Os 5’s ...................................................................................................................... 51 
3.11 Síntese da Unidade ................................................................................................. 53 
3.12 Atividades .............................................................................................................. 53 
Unidade 4. A norma de gestão da qualidade: ISO 9001: 2015 ................................. 55 
4.1 A ISO 9001:2015 ...................................................................................................... 55 
4.2 Normas da série ISO 9000 ........................................................................................ 58 
4.3 Norma ABNT NBR ISO 9001:2015 – Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ..... 58 
4.4 Uma norma de gestão que nasce no nível estratégico e é disseminada por todos os 
níveis da organização...................................................................................................... 59 
4.5 Os oito principios da ISO 9001 ................................................................................ 60 
 
 xix 
4.6 O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ............................................................... 60 
4.7 A familia ABNT NBR ISO 9000 ............................................................................. 61 
4.8 A estrutura da norma ISO 9001:2015 ....................................................................... 61 
4.9 Certificação ............................................................................................................... 62 
4.10 Sistema de Gestão da Qualidade ............................................................................ 62 
4.11 Comunicação nas organizações .............................................................................. 63 
4.12 Qualidade ontem e hoje ....................................................................................... 64 
4.13 Os elementos da ISO série 9000 ............................................................................. 65 
4.14 O sistema de documentação ................................................................................... 67 
4.15 A implantação e Certificação ................................................................................. 68 
4.16 As auditorias ...........................................................................................................70 
4.17 Os benefícios da ISO 9000 ..................................................................................... 72 
4.18 Síntese da Unidade ................................................................................................. 72 
4.19 Atividades ............................................................................................................... 73 
Unidade 5. Sistema de Gestão Ambiental – ISO 14000 ............................................. 75 
5.1 Finalidade da ISO 14000 .......................................................................................... 75 
5.1.1 Subcomitês da criação da ISO 14000 .................................................................... 76 
5.1.2 Subcomitê 1: Sistema de gestão Ambiental (SGA) ............................................... 76 
5.1.3 Subcomitê 2: Auditoria na área de meio Ambiente ............................................... 78 
5.1.4 Subcomitê 3: Rotulagem Ambiental ..................................................................... 79 
5.1.5 Subcomitê 4: Avaliação da Performance Ambiental ............................................. 80 
5.1.6 Subcomitê 5: Análise durante a existência (análise do ciclo de vida) ................... 80 
5.1.7 Subcomitê 6: Definições e Conceitos .................................................................... 81 
5.1.8 Subcomitê 7: Integração de Aspectos Ambientais no projeto e desenvolvimento 
de produtos ..................................................................................................................... 82 
xx 
5.1.9 Subcomitê 8: Comunicação Ambiental ................................................................. 82 
5.1.10 Subcomitê 9: Mudanças Climáticas .................................................................... 82 
5.2 Certificação ISO 14000 ............................................................................................ 83 
5.3 Política Ambiental .................................................................................................... 84 
5.4 Programa de Gestão Ambiental ................................................................................ 85 
5.4.1 Estrutura organizacional e responsabilidades ........................................................ 85 
5.4.2 Conscientização e treinamento .............................................................................. 85 
5.4.3 Comunicação ......................................................................................................... 86 
5.4.4 Documentação do Sistema de Gestão Ambiental .................................................. 86 
5.4.5 Controle de documentos ........................................................................................ 86 
5.4.6 Controle operacional.............................................................................................. 86 
5.4.7 Situações de emergência ........................................................................................ 86 
5.4.8 Monitoramento e avaliação ................................................................................... 87 
5.4.9 Não conformidade, ações corretivas e ações preventivas...................................... 87 
5.4.10 Registros .............................................................................................................. 87 
5.4.11 Auditoria do Sistema de Gestão Ambiental ........................................................ 87 
5.4.12 Análise do Sistema de Gestão Ambiental ........................................................... 87 
5.4.13 Certificação .......................................................................................................... 87 
5.4.14 Pré-avaliação ....................................................................................................... 88 
5.4.15 Avaliação ............................................................................................................. 88 
5.4.16 Pós-avaliação ....................................................................................................... 88 
5.5 Benefícios ao se obter a certificação ambiental........................................................ 88 
5.5.1 De um modo gral, o SGA ...................................................................................... 88 
5.5.2 Para a empresa ....................................................................................................... 89 
5.5.3 Para os clientes ...................................................................................................... 89 
 
 xxi 
5.6 Síntese da Unidade ................................................................................................... 89 
5.7 Atividades ................................................................................................................. 90 
Unidade 6. Os Prêmios da Qualidade ......................................................................... 91 
6.1 Os prêmios da Qualidade .......................................................................................... 91 
6.1.1 Prêmio Deming ...................................................................................................... 91 
6.1.2 Prêmio Canadense para a Excelência .................................................................... 92 
6.1.3 Prêmio Malcolm Baldrige ..................................................................................... 92 
6.1.4 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) .................................................................. 93 
6.1.5 Prêmio de Excelência da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade ................ 93 
6.1.6 Prêmio Francês de Qualidade e Desempenho ....................................................... 94 
6.1.7 Prêmio Excelência Empresarial do Reino Unido .................................................. 94 
6.1.8 Prêmio Ibero-americano de Qualidade .................................................................. 95 
6.2 Tabelas ...................................................................................................................... 95 
6.3 Síntese da Unidade ................................................................................................... 97 
6.4 Atividades ................................................................................................................ 97 
Referências ..................................................................................................................... 99 
 
xxii 
 
 
 
11 
 
 
ORGANIZE-SE!!! 
Você deverá usar de 3 
a 4 horas para realizar 
cada Unidade. 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
Ementa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMENTA 
 
 
Conceitos de qualidade e produtividade. Sistemas de gestão de qualidade 
total. Ferramentas e métodos para melhoria da qualidade. Programas de 
qualidade e produtividade: gerenciamento pelas matrizes, gerenciamento de 
rotinas, PDCA. Gestão empresarial pelas Normas da série ISO 9000. Gestão 
ambiental pelas Normas da série ISO 14.000. Premiação para qualidade e 
produtividade: prêmios mundiais, prêmio nacional, setoriais e empresariais. 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Objetivo Geral 
Apresentar os aspectos ligados aos princípios e conceitos de gestão da 
qualidade e das certificações afins, enfatizando a importância de um sistema de 
gestão de qualidade que permita a compreensão da necessidade dos processos 
de mudança pessoal e organizacional. 
Objetivos Específicos 
• Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na 
melhoria contínua dos processos; 
• Conhecer a evolução e conceitos da qualidade; 
• Entender a importância da gestão da qualidade no contexto 
empresarial; 
• Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial; 
• Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da 
qualidade; 
• Entender a abordagem de processos; 
• Entender o gerenciamentopara manter e melhorar resultados; 
• Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e 
de responsabilidade social baseados em normas; 
• Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
Introdução 
Neste livro-texto, veremos os conceitos de qualidade e produtividade (exemplos de 
aplicação de ambos); conceitos de competitividade e de controle total da qualidade; 
gestão da qualidade total baseada nas normas ISO 9000-2015; benefícios de um sistema 
de gestão da qualidade e seus princípios; gestão da qualidade total e seus princípios e 
requisitos para implantação; ferramentas para gestão da qualidade; comentários sobre as 
normas para gestão da qualidade ISO 9001-2015; elementos da série de normas ISO 
9000, documentação necessária para o processo de certificação; sistemas de gestão 
ambiental ISO 14000; e, finalizando, comentários sobre os principais prêmios 
concedidos pela gestão da qualidade. 
 
 
 
44 
 
 
 
 
55 
 
Unidade 1 
Unidade 1 . Conceitos de Qualidade, Produtividade e 
Competividade 
 
Nesta Unidade, vamos estudar alguns dos conceitos de Qualidade, produtividade e 
competitividade. 
 
1.1 Introdução 
O conceito de Qualidade foi, primeiramente, associado à definição de conformidade às 
especificações. Posteriormente, o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. 
Obviamente, a satisfação do cliente não é um resultado apenas; e, tão somente do grau 
de conformidade com as especificações técnicas; mas, também, de fatores como prazo e 
pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, 
flexibilidade, etc. 
Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que a 
qualidade é fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante ao mercado, 
alinhada à preocupação com a produtividade e competitividade. 
1.1.1 Qualidade: Conceito 
Conforme dicionário Aurélio, qualidade é dote, dom, virtude. Em administração, 
qualidade é sinônimo de melhoria contínua; é a adequação ao uso. “É conformidade às 
exigências”. Esta é a definição técnica estabelecida pelo ISO – International 
Standardization Organization, situado na Suíça e responsável pelas normas de 
Qualidade, em diversos setores, no mundo inteiro. Contudo, quando falamos de 
Qualidade, é forçoso render-se às definições mais abrangentes. “Qualidade tem relação, 
 
 
 
66 
 
primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou serviços são materializados. 
Se o processo for bem realizado, um bom produto final advirá, naturalmente. A 
Qualidade reside no que se faz – aliás – em tudo o que se faz – e não apenas no que se 
tem como consequência disso”. Ou, em outras palavras, todos os processos de uma 
determinada atividade são importantes; se os processos forem desenvolvidos com 
qualidade, o produto final terá qualidade. 
Se perguntarmos aos leigos “O que é Qualidade?”, provavelmente, receberemos várias 
respostas. A Qualidade está ligada aos sentimentos subjetivos que refletem as 
necessidades internas de cada um. Muitas pessoas avaliam a Qualidade pela aparência; 
outras se voltam à qualidade do material com que é feito o produto. Outras, ainda, 
avaliam a Qualidade de alguma coisa pelo preço. Existem várias dimensões da 
Qualidade. 
O termo qualidade assumiu diferentes significados, dependendo não só do enfoque 
teórico-metodológico, como também do período histórico e dos processos que cada 
autor se referia. Na Antiguidade, qualidade referia-se a um padrão ideal de excelência e 
moral que a sociedade grega deveria buscar. Juran, muito tempo depois, define 
qualidade como adequação ao uso; enfoque este que se subdivide em dois segmentos: o 
primeiro, voltado à satisfação do cliente; e, o segundo, à ausência de falhas. 
No período pré-Revolução Industrial, a qualidade de um produto era definida pela 
reputação da habilidade e pelo talento do artesão que o produzia. Com o tempo, o 
conceito de qualidade passou a ter outras dimensões, além daquela que associa 
excelência ou superioridade do produto; mas, também, pontos como valor de mercado. 
Da Revolução Industrial até o início deste século, o conceito de qualidade esteve 
focalizado na ideia do menor preço pelo qual o produto poderia ser trazido ao mercado. 
Nos anos 30, com a produção em massa (carros e armamentos), a produção passou a 
seguir projetos, requerendo inspeção permanente na produção, passando a adotar 
princípios tayloristas (administração científica), fazendo com que houvesse um 
crescimento impar em relação à produtividade, Contudo, observou-se que os custos 
 
 
 
77 
 
aumentavam devido aos grandes números de departamentos criados dentro da empresa 
para se fazer o controle da qualidade. 
Nos anos 50, incorporou-se a ideia de que o produto, além de conformidade com o 
projeto, deveria atender às necessidades do cliente. Deming e Juran foram mais 
específicos e deram mais enfoque a este item. Com isso, surgiu um conjunto de técnicas 
estatísticas e práticas como just-in-time e zero defeito. Modelos que se tornaram mais 
conhecidos com o desenvolvimento da economia japonesa. 
A Globalização trouxe nova abordagem sobre controle da qualidade: deixa de ser 
função e responsabilidade especifica dos gerentes de departamentos, para ser exercida 
por todos os empregados. Daí surge a denominação: CQT (Controle Total da 
Qualidade). Segundo Ishikawa (1985), essa visão mudaria a forma de conceber gestão, 
pois mudaria o tratamento entre empregados e clientes. 
A definição mais especifica de qualidade, atualmente, incorpora noções de menor preço, 
ausência de defeitos, obediência aos projetos, adequação ao uso e satisfação dos 
clientes. Tudo por meio de melhoria contínua nos produtos e serviços. 
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente (de forma 
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo) às necessidades do 
cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo 
custo, segurança ao cliente, entrega em prazo certo, local certo e quantidade certa. 
O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. 
1.1.2 Conceito de produtividade 
"A produtividade é o grau de transformação de entradas em saídas". As empresas são 
estruturadas em processos que transformam matérias-primas em pacotes de valor a 
serem entregues aos clientes. Por isso, quando uma empresa passa a utilizar menos 
recursos para produzir um mesmo produto (com as mesmas características) podemos 
dizer que ela está se tornando mais produtiva. Mas, o importante é que seja mantida a 
qualidade do produto: o atendimento aos requisitos a que ele foi projetado para atender. 
 
 
 
88 
 
Produtividade = (Resultados) / (Insumos) 
É o resultado do esforço associado à determinada tarefa ou trabalho, incluindo conceitos 
de lucratividade, eficiência, efetividade, valor, qualidade, inovação, nível de vida. Com 
base nesses resultados, os gerentes conseguem analisar e verificar até que ponto os 
esforços de sua equipe atendem às expectativas da empresa. Não há controle e 
possibilidade de correção de desvios sem que existam metas, planos e padrões de 
desempenho pré-estabelecidos. Para tal, existe o planejamento estratégico (que é o 
principal método para os gestores estabelecerem metas e planos de ação para a 
organização, incentivando esforços e orientando a obtenção de resultados esperados). 
A produtividade ou as realizações das pessoas e organizações oscilam. Somos mais ou 
menos produtivos, dependendo da tarefa, interesse e motivação. A eficiência da 
organização é diretamente influenciada pela satisfação de seus colaboradores. 
As expectativas dos gerentes e o trabalho dispensado aos colaboradores determinam 
fortemente o desempenho das equipes e os níveis de produtividade. Os gerentes têm a 
exclusiva opção de poderemcriar expectativas de desempenho, às quais a maioria dos 
colaboradores corresponde. 
Portanto, o sucesso do programa de incremento da produtividade está diretamente 
relacionado à compreensão por parte das equipes da empresa. Manter a continua 
consciência e expectativa do programa de produtividade obriga o reconhecimento dos 
que venham a obter bom nível de desempenho. 
A produtividade pode ser avaliada e medida por esforços ou realizações que combinam 
métodos numéricos (quantitativos) e descritivos (qualitativos). 
A medição quantitativa tende a ser usada em tarefas repetitivas estruturadas, enquanto 
que a avaliação qualitativa é, frequentemente, usada em tarefas abstratas. Muitos 
enfoques são misturas das dimensões quantitativo-qualitativas. 
 
 
 
 
 
99 
 
Exemplo de Qualidade e Produtividade 
Uma fábrica de botões produz 3000 alfinetes por dia, com 10 funcionários na linha de 
produção. O diretor industrial decide, então, cortar custos, demitindo 2 funcionários; 
mas, obrigando os 8 restantes a produzirem os mesmos 3000 botões por dia, no mesmo 
período de tempo. Se, após a reestruturação, a equipe continuar utilizando a mesma 
quantidade de matérias-primas e produzindo alfinetes idênticos aos anteriores, 
poderemos dizer que a empresa agora está mais produtiva, pois: 
Produtividade antes - 3000/10 = 300 
Produtividade depois - 3000/8 = 375 
Supondo que a taxa de rejeição da empresa era de 10% antes da reestruturação: 10 % da 
sua produção diária era rejeitada por não atender aos requisitos (problema na 
qualidade). Após a reestruturação, essa taxa aumentou para 45 %. Como ficou a 
produtividade? Maior ou menor? A conta é simples: 
ANTES 
Produção = 3000 
Rejeição = 10% de 3000 = 300 
Produção real = 3000 - 300 = 2700 
Número de Funcionários = 10 
Produtividade = 2700/10 = 270 
DEPOIS 
Produção = 3000 
Rejeição = 45% de 3000 = 1350 
Produção real = 3000 - 1350 = 1650 
Número de Funcionários = 8 
Produtividade = 1650/8 = 206,25 
 
 
 
1100 
 
Os cálculos mostram que a produtividade piorou. Essa é uma conta que muitas 
empresas não levam em consideração na hora de demitir funcionários e obrigar aos 
demais, fazer todo o trabalho. 
Essa conta da produtividade pode ser feita para qualquer recurso. Por exemplo, matéria-
prima. Se você utilizar material de baixa qualidade com objetivo de produzir mais 
produtos, pode comprometer a qualidade e, consequentemente, a aceitação do produto 
pelo cliente. 
Por isso, em lugar de usar o conceito clássico: de que produtividade é igual ao volume 
de produção dividido pelos insumos; os cálculos mostram que produtividade é igual aos 
RESULTADOS/INSUMOS, pois, assim, os resultados também estão levando em conta 
a qualidade do que é produzido. 
As inovações como a máquina de escrever e, posteriormente, o computador, a 
automação industrial e comercial e os programas de treinamento e desenvolvimento de 
pessoas têm permitido à empresa melhorar a produtividade e, também, melhorar a 
qualidade. Esses dois conceitos devem ser monitorados sempre em conjunto. Não se 
deve tratar a Qualidade como uma área isolada das demais; principalmente, isolada das 
Finanças. Isso é um erro grave. Os conhecimentos sobre a qualidade podem ser 
utilizados como uma poderosa ferramenta para melhorar o desempenho financeiro das 
empresas. Esse é um dos princípios básicos da Gestão pela Qualidade Total. 
1.1.3 Competividade 
Um dos aspectos mais marcantes do atual contexto social é a exacerbada competição 
impregnada nas relações humanas. Embora essa tenha sido uma característica também 
em outros tempos, podemos notar que a sua presença é forte em muitos espaços da 
nossa vida: parece que há a intenção de desenvolvê-la na consciência. 
A competitividade ou livre concorrência é um dos princípios da economia liberal e teve 
como principais defensores Adam Smith e David Ricardo. O básico da livre 
concorrência é a fé depositada na ideia de que as pessoas, uma vez competindo entre si, 
automaticamente estariam contribuindo para o progresso geral da sociedade. À 
 
 
 
1111 
 
competitividade do trabalho e ao conjunto das relações sociais importa ser um 
"vencedor", para demonstrar "competência" e afirmação diante dos outros. 
As empresas adotam estratégias competitivas de acordo com a avaliação que fazem do 
seu desempenho no passado e, principalmente, com base em suas expectativas sobre o 
futuro. Dessa forma, as empresas em um dado mercado, atuando de forma autônoma e 
interdependente, tendem a reformular continuamente as estratégias competitivas em 
relação às demais competidoras e expectativas. 
Portanto, a competitividade é função da adequação das estratégias das empresas 
individuais ao padrão de concorrência vigente no mercado específico. Em cada mercado 
vigoraria um dado padrão de concorrência, definido a partir da interação entre estrutura 
e condutas dominantes no setor. Seriam competitivas as empresas que, a cada instante, 
adotam estratégias de conduta (investimentos, inovação, vendas, compras, 
financiamento, etc.) mais adequadas ao padrão de concorrência setorial. 
Em resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas 
que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que 
conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente. 
1.1.4 Conceito de controle da qualidade total [TQC] 
Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas: 
consumidores [através qualidade], empregados [através crescimento do ser humano], 
acionistas [através produtividade, e vizinhos [através contribuição social]. 
Isso pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total [Total Quality 
Control – TQC]. 
TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de 
todas as pessoas. 
Conceito do TQC é formado dos seguintes tópicos: 
1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam 
definitivamente requisitados pelo consumidor. 
 
 
 
1122 
 
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro 
contínuo pelo domínio da qualidade. 
3. Ações orientadas por prioridades: Identificar o problema mais crítico e 
solucioná-lo pela mais alta prioridade. 
4. Ação orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e 
com base em fatos. 
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada por 
resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar 
ações corretivas. 
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e 
isolar a causa fundamental da dispersão. 
7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem 
não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não 
deixe passar produto/serviço defeituoso. 
8. Controle de monte: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em 
funções à montante. As contribuições à jusante são pequenas. [Identificar as 
necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada 
estágio, prever falhas, preparar padrão técnico, etc..] 
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na 
mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo 
problema não ocorra outra vez pela mesma causa. [utilizando FMEA- 
failure mode and effect analysis, FTA- failure tree analysis, etc..] 
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como 
seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e 
treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de 
desenvolvimento pessoal, etc..] 
Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão 
e estratégia da alta direção; e, executar as diretrizes e metas de todas as chefias. 
[Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizesde longo e médio prazos, metais anuais, etc.] 
 
 
 
 
1133 
 
1.2 Síntese da Unidade 
Nesta Unidade, discutimos que a relação entre qualidade e produtividade é muito sutil, 
por um motivo bem simples: a qualidade é a característica inerente ao produto ou ao 
serviço; enquanto a produtividade é a medida da eficácia do uso dos recursos para 
produzir um produto ou processar um serviço. 
As empresas que não têm qualidade em seus produtos ou serviços tendem a desaparecer. 
E, também, sem produtividade ou eficiência do processo produtivo, dificilmente uma 
empresa sobreviverá ao mercado. 
Todo processo que não agrega qualidade e não desperta satisfação no cliente, acaba 
sendo a causa principal da perda de negócios. 
Sem produtividade, os custos ficam elevados e os prazos de atendimento prejudicados, 
dando origem a preços ou prazos que não atraem o consumidor, contribuindo também 
para perda de negócios. 
A qualidade de um produto ou serviço também está ligada à satisfação total do 
consumidor. Essa satisfação é base de sustentação para a sobrevivência da empresa, 
devendo ser buscada tanto de forma antecipada (eliminando os fatores que desagradam 
ao consumidor) como de forma pró-ativa (antecipando suas necessidades e 
incorporando-as aos produtos ou serviços). 
 
1.3 Atividades 
Descreva, de modo resumido, a relação entre os termos “Qualidade” “Produtividade” e 
“Competitividade” e a importância da aplicação deles em uma empresa de prestação de 
serviços. 
 
 
 
 
 
1144 
 
1.4 Para saber mais 
Livro 
Gestão de Qualidade, Produção e Operações Autor: Ballestero-alvarez, Maria 
Esmeralda. Editora: Atlas Categoria: Administração / Administração de Produção 
O livro é fruto de um extenso trabalho de investigação e pesquisa que teve início em 
1990. Visa oferecer ao público um texto amplo, abrangente, completo e de fácil 
entendimento. A autora se ocupou de contemplar todos os temas tangenciais à questão 
da qualidade, da produção, da produtividade, das operações e dos processos de gestão 
empresarial. 
 
 
 
1155 
 
Unidade 2 
Unidade 2 . Gestão da Qualidade total 
 
Nesta Unidade, vamos estudar os principais tópicos da norma ISO 9000-2015 e seus 
campos de aplicação. 
 
2.1 Sobre a NRB ISO 9000:2015 
A NBR ISO 9000:2015 define a Gestão da Qualidade como: 
"Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à 
qualidade”. 
Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um sistema para conduzir e controlar uma 
organização, no que diz respeito à qualidade. Em outras palavras, é um conjunto de 
regras básicas e essenciais, com o objetivo de orientar cada parte da organização para 
que ela execute corretamente e no tempo devido, as tarefas, em harmonia com as outras, 
estando todas direcionadas para o objetivo comum da organização: a satisfação do 
cliente. 
Nesse contexto, a organização é entendida como a Superintendência de Informática 
(SINFO) e os clientes são os usuários de tecnologia da informação que têm acesso à 
infraestrutura de TI. 
Os clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e 
expectativas. Essas necessidades e expectativas são expressas nas especificações de 
produto e são, geralmente, designadas como requisitos do cliente. 
Em rigor, Qualidade Total não é uma expressão nova nem um novo conceito. É, antes 
de tudo, uma decorrência natural da qualidade definida como “adequação ao uso”. Essa 
Para mais informações 
sobre a família IS0, 
veja o item 4.7 na 
pag.62 
 
 
 
1166 
 
análise torna-se particularmente válida quando se avaliam as dimensões da Gestão da 
Qualidade e suas ações diante desse conceito. 
Juran define Gestão da Qualidade Total (TQM) como a extensão do planejamento dos 
negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. Sendo atividades usuais 
da TQM: 
• Estabelecer objetivos abrangentes; 
• Determinar as ações necessárias para alcançá-los; 
• Atribuir responsabilidades bem definidas ao cumprimento de tais ações; 
• Fornecer recursos necessários ao adequado cumprimento dessas 
responsabilidades; 
• Viabilizar o treinamento necessário para cada nova ação; 
• Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de implantação em 
face dos objetivos; 
• Estruturar um processo de análise periódica dos objetivos. 
Dessa forma, o elemento básico da TQM, segundo Juran, é o Planejamento. 
 
2.2 Benefícios de um sistema de gestão da qualidade e da certificação 
ISO 9001 
Um sistema de gestão da qualidade eficaz oferece muitos benefícios, mas eles somente 
podem ser alcançados pela organização que os reconheceu. Alguns benefícios de um 
SGQ eficaz são: 
• Aumento da satisfação e lealdade dos clientes, porque assegura que seus 
requisitos são atendidos; 
• Redução dos custos operacionais, por meio da diminuição dos custos da 
qualidade e aumento da eficiência, alcançado como resultado da prevenção 
intensificada versus correção; 
 
 
 
1177 
 
• Melhoria da transferência de conhecimento dentro da empresa; 
• Melhoria do estado de espírito e aumento da motivação dos empregados, 
pois trabalham com maior eficiência. 
Uma organização que se certifica pela NBR ISO 9001 se torna mais organizada e é 
reconhecida pela competência de seus produtos e serviços, pois atende aos requisitos 
internacionais de qualidade. 
 
2.3 Princípios de Gestão da Qualidade 
1. Foco no cliente; 
2. Liderança; 
3. Engajamento das pessoas; 
4. Abordagem de processo; 
5. Melhoria contínua; 
6. Tomada de decisão baseada em evidência; 
7. Gestão de relacionamento. 
 
2.4 Sobre a ISO 
A ISO (International Organization for Standardization) é a maior desenvolvedora e 
divulgadora de padrões internacionais do mundo. Trata-se de uma rede de institutos 
nacionais definidores de padrões, com um membro por país, formada por 162 países 
cujo secretariado, localizado em Genebra-Suíça. Coordena todo o sistema de 
padronização e definição de normas. 
A ISO é uma organização não governamental que forma uma ponte entre os setores 
público e privado. Por isso, a ISO consegue estabelecer um consenso nas soluções que 
busquem tanto os requisitos de negócios quanto as necessidades mais amplas da 
sociedade. 
 
 
 
1188 
 
 
 
2.5 O ambiente da qualidade 
O novo cenário econômico mundial, o código de defesa do consumidor e a crescente 
conscientização do povo brasileiro têm forçado as organizações (empresas, hospitais, 
escolas, etc.) a reverem sua postura frente ao consumidor, ao empregado, ao acionista e 
à sociedade, em geral. 
As organizações recebem pressões por todos os lados e competem entre si pela 
sobrevivência. Algumas esperam por crises para efetuar as mudanças necessárias, outras 
se antecipam. Na visão de Deming – o homem que primeiro ensinou sobre qualidade no 
Japão – todos querem qualidade, porém, cada ser humano tem uma definição diferente 
de qualidade. Do ponto de vista genérico, todos exigem qualidade como “uma vida 
melhor, que a organização precisa traduzir para linguagens mais práticas”. 
 
 
 
 
 
 
 
OS CLIENTES - Havendo liberdade de escolha, os clientes das organizações públicas 
e privadas fazem uma série de exigências. Tudo aquilo que estão acostumados a obter 
torna-se, para eles, qualidade obrigatória. Para conquistar clientes, diante da 
competição atual, é preciso encantá-los e seduzi-los. Qualidade intrínseca, preço 
acessível, baixo custo de manutenção, prazo de entrega, variedade de opções, 
cordialidade no atendimento, boas condições de pagamento, segurança pessoal e 
ambiental são algumas dentre muitas possibilidades exploradas como vantagens 
competitivas. 
 
 
 
1199 
 
OS EMPREGADOS – Necessitam e exigem, quando podem, boa remuneração, 
ambiente de trabalho agradável e seguro, além das perspectivas de crescimento na 
empresa e reconhecimento pelo trabalho. Mesmo quando o trabalho é aceito como um 
dever, busca-se,por meio dele, a realização dos sonhos pessoais de consumo e de 
expressão. Por outro lado, torna-se cada vez mais difícil conseguir bons empregos. 
Aquelas pessoas que já acordaram para essa realidade entenderam que precisam 
aperfeiçoar a sua qualidade pessoal e tomam iniciativas para se manterem 
“empregáveis”. Entre essas iniciativas está o desenvolvimento e a demanda por uma 
educação de qualidade, seja na escola pública, seja na escola privada. 
OS ACIONISTAS - querem retorno sobre o investimento realizado, geralmente, em 
prazo curto. Muitos deles, entretanto, aprenderam a pensar em longo prazo, 
submetendo-se às exigências éticas e legais que inibem interesses econômicos 
predatórios. 
A SOCIEDADE - por meio dos seus representantes e por diversos mecanismos de 
pressão, exige cada vez mais compromisso social das organizações, às vezes, de forma 
contraditória. Criam-se diversos tipos de “selos” para identificar organizações 
responsáveis socialmente e orientam-se os consumidores para que não comprem das 
consideradas irresponsáveis. Parte dessas exigências está sendo incorporadas às normas 
ISO 14000 (Sistema de Gestão do Meio Ambiente) e outras em estudo. 
OS FORNECEDORES – Os fornecedores são todos os que fornecem matérias-primas, 
acessórios ou serviços a uma empresa. Estes esperam ser tratados também com respeito 
em relação aos prazos e formas de pagamento, conforme estabelecido em contrato. 
2.6 Gestão da qualidade total - GQT 
O sistema integrado de gestão, tendo como princípio a Qualidade, recebe, no Japão, o 
nome de Total Quality Control –TQC; e, nos Estados Unidos, o nome de Total Quality 
Management – TQM. No Brasil, o sistema equivalente recebe o nome de Gestão pela 
Qualidade Total – GQT; e, nomes específicos, adaptados à necessidade de cada 
organização. 
 
 
 
2200 
 
O GQT é uma filosofia em que se presume que o “ambiente da qualidade” é 
preocupação de todos dentro de uma empresa e não tem relação direta com um sistema 
gerencial, em particular; esse ambiente não é uma questão teórica, mas uma questão de 
prática. A verdadeira filosofia da qualidade deve permear, de forma visível, o ambiente 
físico e social da organização. 
GQT quer dizer satisfazer os clientes em primeiro lugar, sempre. Significa que seus 
funcionários resolvam problemas e eliminem o desperdício. O primeiro objetivo do 
GQT é a identificação e o atendimento das necessidades das pessoas. Cada necessidade, 
por sua vez, está associada a um dos cinco aspectos abaixo mencionados, que são 
chamados “dimensões da qualidade”, a saber: 
1. Qualidade intrínseca – é definida pelas características do produto ou 
serviço que podem atender, ou não, as expectativas dos clientes às suas 
necessidades. A Qualidade intrínseca inclui a qualidade do bem ou serviço 
(ausência de defeitos e presença de características que agradem o 
consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da informação, entre outros 
aspectos. 
2. Custo – Custo operacional para fabricação do bem ou fornecimento do 
serviço e envolve, por exemplo, os custos de compras, vendas, de produção, 
de recrutamento e de treinamento. 
3. Atendimento – esta dimensão da qualidade, também chamada de 
“Entrega”, refere-se ao cumprimento de prazos certos, nas quantidades 
certas, nos locais certos, como condição para atender às necessidades dos 
clientes. 
4. Moral – o moral (no masculino) de uma equipe corresponde ao nível médio 
de satisfação e a resultante predisposição dos seus componentes para 
executarem bem suas tarefas. O nível médio de satisfação das pessoas que 
trabalham na empresa pode ser medido por índices de assiduidade, de 
demissões, de reclamações trabalhistas, entre outros. 
5. Segurança – Esta dimensão da Qualidade Total se refere à segurança das 
pessoas que trabalham na empresa e aos usuários do produto. Os produtos 
não devem provocar acidentes aos usuários e não devem ocorrer acidentes 
de trabalho na empresa. 
 
 
 
2211 
 
As três primeiras dimensões (qualidade, custo e atendimento) referem-se ao 
produto/serviço, as duas últimas (moral e segurança) referem-se às pessoas. 
 
 
 
 
 
Conforme visto acima, na “Casa da Qualidade”, a base está na satisfação dos 
colaboradores, obtida pelo envolvimento (a tradução mais correta é comprometimento) 
das pessoas, condição essencial para a sobrevivência da empresa. 
A completa satisfação dos clientes passa a ser o objetivo da companhia, pois dela 
dependeria a sobrevivência da empresa em um ambiente de competição. 
As colunas de sustentação são as qualidades intrínsecas, custo, atendimento e segurança. 
 
2.7 Os dez princípios da qualidade total 
• A total satisfação do cliente; 
• Gerência colaborativa. 
• Desenvolvimento dos recursos humanos; 
• Constância de propósitos; 
• Melhoria Contínua; 
• Gerência de processos; 
• Delegação; 
• Disseminação de informações; 
 
 
 
2222 
 
• Garantia da Qualidade; 
• A não aceitação de erros. 
 
2.8 Os três maiores motivos para adoção da GQT em empresas 
Japonesas 
• Existência de crises potenciais; 
• Existência de crise instalada; 
• Empresa que já é líder e que pretende continuar na liderança. 
 
2.9 Requisito fundamental para implantação 
• Há necessidade de rompimento com métodos de Gestão videntes, por meio de 
mudança coletiva de postura, com exercício do espírito crítico construtivo; 
• Aprimorar os programas de treinamento; 
• Não aceitar pessoas engajadas em qualquer trabalho sem saber para que serve; 
• Não aceitar gerentes inadequados e ineficientes; 
• Não aceitar ambiente de escritórios desorganizados e fábricas/empresas sujas; 
• Não aceitar falhas como sendo algo natural de qualquer processo. 
 
2.10 Resumindo o que é qualidade total 
• É cumprir com excelência a finalidade para a qual o órgão foi criado; 
• É fazer com que os empregados sintam orgulho e satisfação da organização e do 
seu trabalho; 
• É fazer certo da 1ª vez, sempre; 
• É fazer certas as coisas certas; 
 
 
 
2233 
 
• É busca permanente da perfeição; 
• É a qualidade em cada processo da organização; 
• É a qualidade em cada funcionário da organização; 
• É manter clientes /usuários satisfeitos; 
• É buscar a satisfação dos clientes, dos funcionários, dos controladores e da 
sociedade; 
• É gerenciar cada processo da organização, buscando melhorá-lo continuamente; 
• É capacitar todos os recursos humanos para bem executar as suas atividades; 
• É garantir qualidade em todos os processos que envolvam a saúde e a segurança 
da população e do meio ambiente. 
 
2.11 Síntese da Unidade 
Nesta Unidade, discutimos sobre a gestão da qualidade total como estratégia de 
administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos da 
empresa. A Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) tem sido 
amplamente utilizada em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se TOTAL 
porque o objetivo é a implicação não só da empresa inteira; mas, além da organização: 
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. A TQM é composta de 
estágios tais como: planejamento, Organização controle, liderança. Tanto qualidade, 
quanto manutenção são qualificadas de total porque cada empregado que participa é 
diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa. Toyota (Japão) foi 
primeira a empregar TQM. No fordismo, ao contrário da TQM, esta responsabilidade é 
limitada à gerência. Na TQM, os funcionários possuem maior gama de qualificações. 
Então, a comunicação organizacional (em todos os níveis) torna-se peça chave da 
estrutura da empresa. 
Atualmente, a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das 
empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A 
 
 
 
2244 
 
conscientização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a 
certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as micros epequenas 
empresas de todo o mundo. 
 
2.12 Atividades 
 
Escreva um texto sobre gestão da qualidade e quais os benefícios da aplicação em uma 
montadora de eletrodomésticos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2255 
 
 
Figura 3.1 – Ciclo PDCA 
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/wp-
content/uploads/2011/06/ciclo-pdca.jpg 
Acesso em: 28 set. 2011 
 
Unidade 3 
Unidade 3 . Ferramentas para gestão da qualidade 
 
Nesta Unidade, vamos estudar as principais ferramentas administrativas aplicadas ao 
desenvolvimento de um processo de implantação. 
 
3.1 O ciclo PDC e a melhoria contínua 
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é 
uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Esse sistema 
foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por Willian E. Deming; 
e, assim como a filosofia Kaizen, tem como foco principal a melhoria contínua. 
O objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e 
objetivos. Pode ser utilizado em 
qualquer tipo de empresa, como 
forma de alcançar um nível de 
gestão melhor a cada dia, 
atingindo ótimos resultados dentro 
do sistema de gestão do negócio. 
O Ciclo PDCA tem, como estágio 
inicial, o planejamento da ação. 
Em seguida, tudo o que foi 
planejado é executado, gerando, 
posteriormente, a necessidade de 
checagem constante destas ações 
 
 
 
2266 
 
implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi 
planejado, o gestor começa implantar medidas para correção das falhas que surgiram no 
processo ou produto. 
 
Veremos, agora, cada uma destas etapas isoladamente, confira: 
• P = Plan (planejamento): Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou 
identificar os elementos causadores do problema que impede o alcance das 
metas esperadas. É preciso analisar os fatores que influenciam este 
problema, bem como identificar as possíveis causas. Ao final, o gestor 
precisa definir um plano de ação eficiente e colocar os prazos para a 
execução do mesmo. 
• D = Do (fazer, execução): Aqui é preciso realizar todas as atividades que 
foram previstas e planejadas dentro do plano de ação. 
• C = Check (checagem, verificação): Após planejar e por em prática, o gestor 
precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a 
execução das atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os 
com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando 
as informações e, eventualmente, confeccionando relatórios. Atualizar ou 
implantar a gestão à vista. 
• A = Act (ação): Nesta etapa é preciso tomar as providências estipuladas nas 
avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, o gestor deve 
traçar novos planos de ação para melhoria da qualidade do procedimento, 
visando sempre à correção máxima de falhas e o aprimoramento dos 
processos da empresa. 
É importante lembrar que o Ciclo PDCA é, verdadeiramente, um ciclo e, por isso, deve 
“girar” constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. Com as ações 
corretivas ao final do primeiro ciclo é possível (e desejável) que seja criado um novo 
planejamento para a melhoria de determinado procedimento, iniciando assim todo o 
processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir do anterior, é 
fundamental para o sucesso da utilização desta ferramenta. 
 
 
 
 
2277 
 
Cuidados na utilização do Ciclo PDCA. 
Ao implementar o Ciclo PDCA, é importante que o gestor evite: 
• Fazer sem planejar; 
• Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las; 
• Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las; 
• Definir prazos que não sejam possíveis de serem cumpridos; 
• Fazer e não checar; 
• Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário; 
• Parar após uma “volta” do ciclo. 
A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo de 
melhoria contínua. Por este motivo, a ferramenta apresentada aqui deve ser assimilada 
como um processo contínuo em busca da qualidade máxima requerida por um 
procedimento ou produto. Afinal, como dito no início, o foco principal do Ciclo PDCA 
é a melhoria contínua. 
3.2 Brainstorming 
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias. Foi originalmente 
desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O 
Brainstorming é uma técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea 
de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo 
com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O 
clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor 
qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um 
sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. 
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. 
Porém, o sucesso da aplicação do Brainstorming consiste em seguir as regras, em 
especial a condução do processo, que deve ser feita por única pessoa. 
 
 
 
2288 
 
O Brainstorming é usado para gerar grande número de ideias em curto período de 
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, 
sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na 
geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de 
todo grupo. 
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o 
raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com 
“lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se: 
1. as causas do problema são difíceis de identificar; e, 
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes. 
Tipos de Brainstorming 
Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada 
“rodada”; ou, “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso, geralmente, obriga o 
tímido a participar Pode também criar certa pressão sobre a pessoa. 
Não estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias 
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada. 
Há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos. 
Regras do Brainstorming 
1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias; 
2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias; 
3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações 
ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As ideias 
consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas; 
4. Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer; 
5. “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas; e; 
6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las. 
 
 
 
2299 
 
Como usar o Brainstorming 
As etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são as seguintes: 
Etapa Método Dicas para a condução 
Introdução Inicie a sessão esclarecendo os 
seus objetivos, a questão ou o 
problema a ser discutido. 
- Crie um clima descontraído e 
agradável. 
- Esteja certo de que todos 
entenderam a questão a ser tratada. 
- Redefina o problema, se 
necessário. 
Geração de ideias Dê um tempo para que pensem 
no problema. 
- Solicite, em sequência, uma 
ideia a cada participante, 
registrando-a no flip chart. 
- Caso um participante não tenha 
nada a contribuir, deverá dizer 
simplesmente "passo". 
Na próxima rodada, essa pessoa 
poderá dar uma ideia. São feitas 
rodadas consecutivas até que 
ninguém tenha mais nada a 
acrescentar 
- Não se esqueça de que todas as 
ideias são importantes, evite avaliar. 
- Incentive o grupo a dar o maior 
número de ideias. 
- Mantenha um ritmo rápido na 
coleta e no registro das ideias.- Registre a ideia da forma como for 
dita. 
Revisão de lista - Pergunte se alguém tem 
alguma dúvida e, se for o caso, 
peça à pessoa que a gerou para 
esclarecê-la. 
- O objetivo dessa etapa é esclarecer 
e não julgar. 
Análise e seleção - Leve o grupo a discutir as 
ideias e a escolher aquelas que 
valem a pena considerar. 
- Utilize o consenso nessa 
seleção preliminar do problema 
ou da solução. 
- Ideias semelhantes devem ser 
agrupadas; ideias sem importância 
ou impossíveis devem ser 
descartadas. 
- Cuide para que não haja 
monopolização ou imposição de 
algum participante. 
Ordenação das ideias - Solicite que sejam analisadas 
as ideias que permaneceram na 
lista. 
- Promova a priorização das 
ideias, solicitando, a cada 
participante, que escolha as três 
mais importantes. 
- A votação deve ser usada apenas 
quando o consenso não for possível. 
Quadro retirado do Programa SEBRAE de Qualidade Total. 
 
3.3 5W2H 
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser 
desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da 
 
 
 
3300 
 
empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, em que ficará 
estabelecido: 1) o que será feito, 2) quem fará o quê, 3) em qual período de tempo, 4) 
em qual área da empresa; e, 5) todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser 
feita. Em segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma 
tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal 
processo. 
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por 
completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em 
meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e 
muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas 
diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos 
prejuízos à empresa. Por isso, é preciso ficar atento às questões decisivas: o 5W2H é 
excelente neste quesito! 
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes 
(em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma 
delas e o que elas representam: 
• What – O que será feito (etapas) 
• Why – Por que será feito (justificativa) 
• Where – Onde será feito (local) 
• When – Quando será feito (tempo) 
• Who – Por quem será feito (responsabilidade) 
• How – Como será feito (método) 
• How much – Quanto custará fazer (custo) 
Há, ainda, outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde se exclui 
o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde se inclui o “H” referente 
ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente 
dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais. 
 
 
 
3311 
 
 
Figura 3.2 – Planilha de 5W2H. 
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2009/07/imagem71.JPG 
Acesso em: 28 set. 2011 
 
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para 
identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. 
Para isso, pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso 
também ter em conta os seguintes pontos: 
• Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não 
sobre seus efeitos; 
• Tenha certeza de que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso 
contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los; 
• É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se 
dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções. 
Exemplo 
Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder as sete perguntas 
citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela 
explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo, segue o esboço bem simples de uma 
planilha de 5W2H. Pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor 
(linhas, colunas, cores, etc.). Mas, sempre seguindo o modelo de especificar, ao 
máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função. 
 
 
 
3322 
 
Esta ferramenta é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios 
para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe de utilizá-la em 
seu dia-a-dia empresarial. Você só tem a ganhar! 
Então, o que achou da ferramenta? Já trabalhou com ela e quer contar suas 
experiências? Deixe um comentário e compartilhe sua opinião com nossos leitores! 
 
3.4 Diagrama de causa e efeito (Espinha de Peixe/Diagram de Ishikawa) 
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente 
utilizada. Mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar 
contribuindo para que ele ocorra. 
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, a ferramenta foi aplicada, pela 
primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru 
Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando discutiam 
problemas de qualidade. 
Utilizado para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um 
problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua 
análise e a identificação de soluções. Analisar processos em busca de melhorias. 
Para criar estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado. 
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior 
de um retângulo localizado na ponta da seta. 
Camisas com defeito 
Faça um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que possam 
estar contribuindo para gerar o problema, perguntando: 
“Por que isto está acontecendo?” 
 
 
 
3333 
 
 
Figura 3.3 – Causa Efeito: Desempenho Desejado. 
Fonte: http://www.jrreis.com.br/images/p007_0_04_01.jpg 
Acesso em: 28 set. 2011 
 
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 4M: 
Máquina, Mão de obra, Método e Materiais (mas você poderá agrupar como achar 
melhor). 
Para melhor compreensão do problema, busque as “sub-causas” das causas já 
identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas 
encontradas. 
Exemplos de diagramas de causa e efeito 
Os dois exemplos a seguir ilustram os dois tipos de diagrama de causa e efeito. 
O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho Desejado) refere-se a algo que 
desejamos, isto é, um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom restaurante 
são: instalações, refeição, localização e atendimento. Para que a refeição seja boa, 
precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, depende dos 
ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc..). O 
diagrama é detalhado colocando as causas do efeito desejado; depois, adicionando as 
causas destas e, assim por diante, até que fique bem claro como obter o objetivo visado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3344 
 
 
Figura 3.4 – Diagrama Causa Efeito: Problema. 
 
O segundo diagrama (Diagrama Causa e Efeito: Problema) refere-se a um efeito 
indesejado, o consumo excessivo de combustível por um automóvel. 
Para organizar o diagrama de causa e efeito, você pode usar as seguintes classificações 
de causas: 
Os M’s: 
1. Mão de obra 
2. Método 
3. Material 
4. Máquina 
5. Meio ambiente 
6. Medição 
7. "Management" (gestão) 
 
 
 
3355 
 
4Ps: 
1. Políticas 
2. Procedimentos 
3. Pessoal 
4. Planta 
 
3.5 Fluxograma 
Conceito 
Representação gráfica da sequência de atividades de um processo. 
Além da sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada 
etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem 
ser tomadas e as pessoas envolvidas(cadeia cliente/fornecedor). 
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação: 
• das entradas e de seus fornecedores; 
• das saídas e de seus clientes; 
• de pontos críticos do processo. 
 
Tipos de fluxograma 
Fluxograma de Serviços – É aquele onde se especificam as etapas de um processo de 
prestação de serviços ou de uma sequência de etapas de um determinado setor ou 
departamento, possibilitando verificar a quantidade de cruzamentos dentro do 
organograma ou de tomadas de decisão. 
 
 
 
3366 
 
 
Figura3.5 - Terminal 
Fonte:<http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula5/transp5.pdf>. 
Acesso em: 04 abr. 2009 
 
Figura 3.6 – Operação 
 
 
Figura 3.7 - Decisão 
 
Figura 3.8 – Conector 
 
Fluxograma de Operações – É aquele onde se especificam as etapas de uma 
determinada operação dentro de setor de processo operacional, possibilitando verificar a 
quantidade de transportes, esperas e controles. 
Simbologia – fluxograma de serviços 
O fluxograma de Serviços utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do 
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação 
dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes: 
Terminal: é 
utilizado para 
representar o início 
ou o fim de um 
processo ou para 
referir-se a outro 
processo que não seja objeto de estudo. 
Operação: representa qualquer ação para criar, 
transformar, conferir ou analisar uma operação ou 
procedimento. Dentro do símbolo, descreve-se o objeto 
da ação. 
Decisão: indica um ponto 
no processo que apresenta 
ações condicionantes, onde há caminhos alternativos, se 
acontecerem determinado evento (sim ou não). 
Conector: indica onde continua 
a sequência do fluxo (quando 
não há espaço suficiente para a continuação do desenho). 
 
 
 
3377 
 
 
Figura 3.9 – Área/Cargo 
 
Figura 3.10 – Documento 
 
Figura 3.11 – Arquivo 
 
Figura 3.12 – Setas 
Área/Cargo: indica o nome do cargo ou da área que 
executará determinada atividade. 
 
Documento: representa qualquer documento ou formulário. 
Arquivo: representa o arquivamento da documentação 
inerente ao processo. 
Setas: indicam o sentido do fluxo. 
 
 
 
 
 
 
3.6 Folha de verificação 
É um formulário em que são listados os itens a serem observados no momento da coleta 
de dados. 
A folha de verificação é usada para responder à pergunta “com que frequência certos 
eventos ocorrem?” Ela inicia o processo de transformação da “opinião” em “fatos”. 
Além disso, é fundamental para garantir que pessoas diferentes observem os mesmos 
fatos. 
Como elaborar: 
• Definir quais são os eventos a observar ou estudar. 
 
 
 
3388 
 
• Definir o período de coleta dos dados. 
• Construir um formulário claro e de fácil manuseio, com espaço suficiente para 
registro dos dados. 
 
Exemplo de Folha de Verificação 
Para tornar diferente a nossa leitura, vamos falar um pouco sobre futebol. Uma equipe 
da área de esportes, interessada em melhorar os resultados de um time, resolve observar 
três dos seus jogos para, depois, trabalhar com fatos e dados. Fizeram um brainstorming 
sobre as principais causas da não realização de um gol e foram observar a frequência 
com que ocorriam. Veja o resultado a seguir. 
Exemplo de Folha de Verificação 
 
 
 
 
 
 
 
 
3399 
 
 
Figura 3.13 – Histograma 
 
HISTOGRAMA 
É um gráfico de barras que mostra a variação em um grupo de dados, através da 
distribuição de frequência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Características de Medida 
Classe → O eixo horizontal mostra a característica de medida dividida em classes. 
 
 
 
 
 
4400 
 
Como construir um histograma? 
 
Exemplo: tempo gasto por um determinado funcionário no percurso de casa ao trabalho, 
nas últimas seis semanas. 
1 36 11 32 21 33 
2 45 12 36 22 29 
3 33 13 34 23 37 
4 41 14 38 24 36 
5 38 15 40 25 43 
6 37 16 38 26 34 
7 35 14 35 27 41 
8 34 18 43 28 36 
9 31 19 30 29 37 
10 39 20 32 30 40 
 
 
 
 
4411 
 
Passos para Construir um Histograma. 
1. Contar o número de dados n = 
2. Identificar: 
• o maior valor Xmax = 
 
 
 
4422 
 
• o menor valor Xmin = 
3. Calcular a amplitude 
R = Xmax. - Xmin = 
4. Definir o número de classes. 
Nº de dados (n) Nº de Classes(k) 
Menos de 50 5 a 7 
De 50 a 100 6 a 10 
De 100 a 250 7 a 12 
Mais de 250 10 a 20 
5. Calcular a amplitude das classes. 
h = R = 
 K 
Obs.: Usar o valor h com mesma precisão do conjunto de dados, sempre que necessário 
arredondar para cima. 
6. Calcular os limites da classe. 
1ª classe: Limite inferior = Xmin = 
Limite superior = Limite inferior + h = 
Para as demais classes, basta ir somando o valor de h, até que a última 
classe seja maior ou igual a Xmax. 
7. Tabela de frequência: 
Classe Limites Frequência 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
 
 
 
4433 
 
8. Desenhar o histograma 
 
 
 
 
 
 
 
3.7 Gráfico de Pareto 
O gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras que tem a seguinte 
aparência: 
 
 
 
Figura 3.14 Gráfico de Pareto 
O evento que ocorre com maior frequência é representado na extrema esquerda e, os 
demais, representados em forma decrescente para a direita. É usual colocar a 
“frequência” no eixo vertical esquerdo e a “frequência acumulada relativa” no eixo 
vertical direito. Com base nesta, desenha-se uma curva cumulativa de porcentagem a 
partir da barra maior. A visualização dessa curva permite concluir, com maior 
facilidade, sobre quais são as causas (dispostas barra a barra) que correspondem aos 
“poucos vitais”. 
 
 
 
 
4444 
 
Para que serve o Gráfico de Pareto: 
O gráfico de Pareto deve ser utilizado sempre que tivermos que estabelecer prioridades 
a partir de um número variado de informações e dados. 
Ajuda a dirigir a atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes, 
aumentando as chances de obtenção de bons resultados. 
Assim, considerando o processo de melhoria da qualidade, o gráfico de Pareto é 
utilizado nas seguintes situações: 
• Na seleção de problemas que serão projetos de melhoria de qualidade; 
• Na identificação do problema, que é o primeiro passo do MASP; 
• Na identificação das causas fundamentais de problema; e, 
• Na comparação entre o antes e o depois de uma ação corretiva 
Etapas para a construção do Gráfico de Pareto: 
Vamos construir junto um gráfico de Pareto e, para isso, trabalharemos com o exemplo 
do futebol já usado. A cada etapa de construção do gráfico, vamos inserindo os dados 
sobre as “causas da não realização de um gol” de forma a identificarmos as principais 
entre elas. 
Selecionar a unidade de medida e os tipos de eventos a serem observados. No nosso 
exemplo, usamos como padrão de comparação a frequência dos fatos que podem ser 
considerados como causas da não realização do gol. 
Quanto aos eventos, observamos: passe errado, chute a gol errado, falta sofrida, 
impedimento, erro do juiz, queda do jogador e defesa do goleiro. Selecionar um período 
de tempo para conduzir a observação. No caso, observarmos três jogos, durante 90 
minutos. 
Coletar os dados necessários sobre cada evento. Durante o jogo, observamos o seguinte: 
6 impedimentos, 10 faltas sofridas, 52 passes errados, 26 chutes errados a gol, 2 erros 
 
 
 
4455 
 
do juiz, 1 queda do jogador, 1 defesa do goleiro. Colocar os dados em ordem 
decrescente e somá-los. No nosso exemplo, os dados ficam da seguinte forma: 
 Eventos Frequência 
A Passe Errado 52 
B Chute errado a gol 26 
C Falta sofrida 10 
D Impedimento 06 
E Erro do Juiz 02 
F Queda do jogador 01 
G Defesa do Goleiro 01 
Total 98 
 
Desenhar os eixos do 
gráfico, registrando no 
vertical as unidades de 
medida em questão. 
Devem variar de zero 
até um ponto igual ou 
ligeiramente superior 
ao total geral obtido. 
 
Veja como fica o