Gerenciamento de Projeto - Material de Apoio

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Viçosa, 2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Material de apoio ao curso 
Gerenciamento de Projeto 
v 1.1 
 
 
 
 
 
 
Prof. Nédson Antônio Campos 
 
Universidade Federal de Viçosa 
Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas 
Departamento de Engenharia de Produção e Mecânica 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
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Apresentação 
Este material contém textos de apoio à disciplina Gestão de Projeto e está 
dividido em onze itens. O primeiro contém um resumo do conteúdo teórico sobre 
projeto baseado nos textos de Heldman (2006). Ele aborda conceitos de projeto, 
análises do espaço organizacional onde o projeto acontece, habilidades necessárias 
ao gerente de projeto e uma visão geral dos processos de projeto. 
O segundo item em diante remete a cópias dos slides utilizados em sala de 
aula. O conteúdo dos slides foi elaborado tendo como base o Guia PMBOK (2013). Ele 
repete temas abordados no primeiro item e adiciona mais detalhadamente das 
seguintes áreas de conhecimento do gerenciamento de projeto: Integração, Escopo, 
Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições e 
Partes interessadas do projeto. 
Os conteúdos dos slides são, na sua maioria, unicamente textuais, pois são 
resultados de uma sintetização do conteúdo teórico. Com isso espera-se que ele sirva 
para uma leitura mais sistematizada e assim se torne apoio para explorações e 
aprofundamentos por parte dos alunos por meio da bibliografia referendada e de 
abundantes materiais disponíveis em bibliotecas físicas e virtuais. 
Bons estudos! 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
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Sumário 
 
1. Introdução ao gerenciamento do projeto .................................................. 4 
1.1. Isso é um projeto? ................................................................................ 4 
1.1.1 Projetos versus Operações ............................................................ 4 
1.1.2 Partes interessadas (Stakeholders) ................................................ 5 
1.1.3 Características do projeto ............................................................... 6 
1.2. O que é gerência de projetos? ............................................................. 7 
1.2.1 Programas ...................................................................................... 7 
1.2.2 Portfolios ........................................................................................ 8 
1.2.3 Escritório para gerenciamento de projetos...................................... 8 
1.3. Habilidades necessárias a um gerente de projeto ................................ 9 
1.3.1 Competências de comunicação ...................................................... 9 
1.3.2 Aptidões organizacionais e de planejamento ................................ 10 
1.3.3 Habilidades para a elaboração de orçamentos ............................. 10 
1.3.4 Habilidades para resolução de conflitos ....................................... 10 
1.3.5 Habilidades de negociação e influência ..................................... 11 
1.3.6 Habilidades de liderança ............................................................ 11 
1.3.7 Habilidades para formação e motivação de equipes ............. 11 
1.4. Sobre as estruturas organizacionais .................................................. 12 
1.4.1 Organizações funcionais .............................................................. 13 
1.4.2 Organizações por projetos ............................................................ 15 
1.4.3 Organizações matriciais ............................................................... 15 
1.5. Sobre os ciclos do projeto e processos do gerenciamento ................. 17 
1.5.1 Ciclos e fases do projeto .............................................................. 17 
1.5.2 Grupos de processos do PMI ....................................................... 19 
1.6. Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos ...................... 22 
1.6.1 Gerenciamento da Integração do Projeto ..................................... 23 
1.6.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto .......................................... 23 
1.6.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto ........................................... 24 
1.6.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto ......................................... 25 
1.6.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto ...................................... 25 
1.6.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto ....................... 26 
1.6.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto ............................. 26 
1.6.8 Gerenciamento de Riscos do Projeto ........................................... 27 
1.6.9 Gerenciamento de Aquisições do Projeto ..................................... 27 
Anexo: Quadro dos grupos de processo e áreas de conhecimento ................. 28 
Bibliografia ...................................................................................................... 29 
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Gerenciamento Projeto 
 
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1. Introdução ao gerenciamento do projeto1 
Este texto apresenta a base para estruturar e gerenciar um projeto conforme 
instruções do Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK, 
2013) publicado pelo Project Management Institute (PMI). Serão discutidas as 
definições de projeto e gerenciamento de projetos, assim como estruturas 
organizacionais. 
1.1. Isso é um projeto? 
O vice-presidente de marketing lhe propõe uma idéia fantástica. "Fantástica" só 
porque ele é o chefão e foi ele mesmo quem bolou: instalar, em mercearias locais, 
quiosques que funcionem como miniescritórios. Esses escritórios permitirão que os 
clientes contratem novos serviços de telefonia sem fio, paguem suas contas de celular 
e comprem equipamentos e acessórios. A seu ver, essa incursão nas mercearias deve 
promover as ofertas da empresa. Afinal, todo mundo precisa se alimentar, certo? Ele 
lhe informou que a diretoria já havia liberado o projeto e que ele alocará o máximo de 
recursos possível. Sua intenção é instalar os quiosques em 12 lojas até o final do ano 
que vem. A melhor notícia é que ele o indicou para coordenar o projeto. 
Sua primeira pergunta deve ser: "Isso é um projeto?" Pode parecer bobagem, 
mas projetos confusos, envolvendo operações permanentes, são muito comuns. Um 
projeto é um empreendimento temporário, com datas de início e término definidas, que 
tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está concluído quando suas 
metas e objetivos foram alcançados e aprovados pelos stakeholders. 
Existem algumas coisas que devem ser lembradas quando você avaliar se o 
que tem em mãos é ou não um projeto. Primeiro, é um projeto ou uma operação 
contínua? Segundo, se é um projeto, quem são os stakeholders? E terceiro, que 
características fazem do que você tem em mãos um projeto? Vamos abordar cada um 
desses tópicos a seguir. 
1.1.1 Projetos versus Operações 
Os projetos têm natureza temporária e têm datas de início e fim definidas, e 
estarão concluídos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos. Às 
vezes, terminam quando se chega à conclusão de que não é possível cumprir suas 
metas e objetivos, o que determina então seu cancelamento. Os projetos servem para 
lançar um produto ou serviço que não existia anteriormente, o que pode incluir 
produtos tangíveis, serviços como consultoria ou gerência de projetos e funções de 
negócios que apóiam a empresa. Os projetos também podem produzir resultados, 
como um documento que detalhe as descobertas de uma pesquisa. Entretanto, não se 
deixe confundir pelo termo único. Por exemplo, a Ford Motor Company pertence ao 
ramo de criação e montagem de carros. Cada modelo criado e produzido pela Ford 
pode ser considerado um projeto. Os modelos são diferentes entre si em termos de 
recursose são comercializados para pessoas com necessidades as mais diversas. 
Um utilitário atende a uma finalidade e clientela diferentes das de um modelo de luxo. 
O desenho e o marketing desses dois modelos são projetos únicos. A montagem 
 
1 Texto extraído de Heldman (2006) com adaptações. 
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propriamente dita dos carros, por sua vez, já pode ser considerada uma operação - um 
processo repetitivo que é seguido para a maioria das marcas e modelos. 
A determinação das características e recursos dos diversos modelos de carros 
se dá através do que o Guide to the PMBOK chama de elaboração progressiva, ou 
seja, as características do produto ou serviço do projeto (o modelo de carro utilitário, 
por exemplo) vão sendo determinadas pouco a pouco e passam por um refinamento e 
elaboração contínuos no decorrer do projeto. Em geral, essas características são 
definidas de forma muito ampla no início do projeto e vão sendo elaboradas em cada 
vez mais detalhes com o passar do tempo. Todavia, não se esqueça: embora as 
características do produto sejam elaboradas paulatinamente, o trabalho do projeto em 
si mantém-se constante. 
As operações são contínuas e repetitivas. Elas envolvem um trabalho contínuo, 
sem data de término, e normalmente se repetem os mesmos processos para a 
produção do mesmo resultado. O propósito das operações é manter a organização 
funcionando, enquanto que o objetivo do projeto é atingir as suas metas e ser 
concluído. Assim sendo, as operações são contínuas e os projetos, únicos e 
temporários. 
1.1.2 Partes interessadas (Stakeholders) 
Um projeto é bem-sucedido quanto atende (ou excede) as expectativas das 
partes interessadas ou stakeholders, que são as pessoas (ou organizações) que têm 
algum interesse envolvido aquelas que têm algo a ganhar ou a perder como 
consequência do projeto. Os principais stakeholders podem se responsáveis tanto 
pelo êxito quanto pelo fracasso de um projeto. Mesmo que todas as entregas sejam 
concretizadas e os objetivos sejam atendidos, se seus principais stakeholders não 
ficarem satisfeitos, não vai adiantar nada. 
O patrocinador do projeto, geralmente um executivo na organização com 
autoridade para delegar recursos e impor decisões relacionadas ao projeto, é um 
stakeholder. O cliente é um stakeholder, assim como os contratados, os fornecedores, 
o gerente e a equipe do projeto e os gerentes de outros departamentos na 
organização. É importante identificá-los logo de início em seu projeto. Se você deixar 
de incluir um stakeholder importante ou a função dessa pessoa no departamento e 
não perceber o erro antes de avançar bastante, pode acabar pondo o projeto a perder. 
A Figura 1 mostra um exemplo dos tipos de stakeholders envolvidos em um projeto 
comum. 
Muitas vezes, os stakeholders têm interesses contraditórios. O gerente do 
projeto é responsável por conhecer esses conflitos e tentar solucioná-los. Também é 
de responsabilidade do gerente o gerenciamento das expectativas dos stakeholders. 
Certifique-se de identificar e de se reunir com os principais stakeholders logo de início, 
de modo a conhecer todas as suas necessidades e limitações. Em caso de dúvida, 
tais conflitos devem ser sempre solucionados a favor do cliente. 
 
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Gerenciamento Projeto 
 
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Figura 1: Partes interessadas de um projeto. 
 
1.1.3 Características do projeto 
Como visto acima, um projeto possui diversas características: 
· Os projetos são únicos. 
· Os projetos são de natureza temporária e têm datas definidas de início e fim. 
· Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcança das ou quando 
for decidido que o projeto não é mais viável. 
· Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos 
stakeholders 
 
Usando tais critérios, examine a tarefa que lhe foi atribuída pelo vice-presidente 
de marketing, para saber se se trata ou não de um projeto: 
É único? Sim, porque não existem quiosques nas mercearias locais. É uma 
nova maneira de prestar os serviços da empresa à sua base de clientes. Mesmo que 
os serviços fornecidos pela empresa não sejam uma novidade, o modo de apresentá-
las é. 
O projeto tem prazo limitado? Sim, a data de início desse projeto é hoje e a 
data de término é o final do próximo ano. É um empreendimento temporário. 
Existe uma maneira de saber se o projeto está concluído? Sim, os 
quiosques serão instalados e os seus serviços, prestados. Tão logo todos os 
quiosques estejam funcionando, o projeto será finalizado. 
É possível saber se os stakeholders estão satisfeitos? Sim, as expectativas 
dos stakeholders serão documentadas sob forma de requisitos durante os processos 
Projeto 
Gerente de 
Fornecedor
Distribuidores 
Gerentes de 
Departamen
Patrocinador 
do projeto 
Cliente 
Diretoria
Gerentes 
executivo
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de planejamento. Tais requisitos serão comparados ao produto final para ver se este 
atende às expectativas dos stakeholders. 
Enfim, você tem um projeto. 
1.2. O que é gerência de projetos? 
Você tem certeza de que tem um projeto. E agora? As anotações feitas em um 
guardanapo na lanchonete podem ser um começo, mas não são exatamente uma boa 
prática de gerenciamento de projetos. 
Situações como esta são comuns: uma vez comunicada a tarefa, a equipe 
parte para a execução do projeto e ocupa-se da criação do produ to ou serviço 
solicitado, sem dar muita atenção ao processo de planejamento. Tenho certeza de que 
você já ouviu colegas dizendo "Por que desperdiçar um tempo valioso?" ou "Para que 
planejar em vez de colocar a mão na massa?". O andamento do projeto dificilmente é 
avaliado em termos das solicitações do cliente - cujas expectativas, no fim das contas, 
acabam não sendo atendidas pelo produto ou serviço final! É uma experiência 
frustrante para todos os envolvidos e, infelizmente, inúmeros projetos seguem essa 
trajetória deficiente. 
O gerenciamento de projetos abrange uma série de ferramentas e técnicas, 
utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das 
atividades do projeto. Os gerentes de projeto são os responsáveis pela administração 
dos processos envolvidos e pela aplicação das ferramentas e técnicas necessárias ao 
cumprimento das atividades do projeto. Todo projeto é composto por processos, por 
mais fortuita que seja a abordagem empregada. Há muitas vantagens em organizar 
projetos e equipes. O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de 
conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com 
vista ao cumprimento dos requisitos em pauta. É responsabilidade do gerente de 
projeto assegurar que tais técnicas sejam utilizadas e seguidas. 
O gerenciamento de projetos abrange uma série de atividades, incluindo 
planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o 
desempenho. Dentre essas atividades também estão identificação dos requisitos, 
definição dos objetivos, avaliação das restrições e apreciação das necessidades e 
expectativas dos principais stakeholders. O planejamento é uma das atribuições mais 
importantes, na medida em que vai definir o padrão a ser empregado no desenrolar do 
projeto e será usado para acompanhar seu futuro andamento. Antes de iniciarmos o 
processo do planejamento, porém, vamos examinar algumas das restrições comuns a 
todos os projetos e definir o termo programas. 
1.2.1 Programas 
Programas são grupos de projetos relacionados que são administrados 
usando-se as mesmas técnicas, de modo coordenado. Quando gerenciados 
coletivamente, como programas, os projetos capitalizam benefícios que não seriam 
aproveitados caso se optasse pela administração individual. Por vezes, os programas 
abrangemtambém aspectos de operações continuadas, como o caso de um programa 
muito amplo, com diversos projetos subordinados, por exemplo, a construção de um 
novo shopping center. Um programa como esse abrange vários subprojetos, como 
escavação, construção, decoração, disposição das lojas, marketing, administração das 
instalações etc. Na realidade, cada subprojeto é um projeto em si mesmo, com seu 
próprio gerente de projeto, que se reporta a outro gerente de projeto com 
responsabilidade sobre diversas áreas - o qual, por sua vez, está subordinado a um 
gerente responsável pelo programa inteiro. Todos os projetos estão relacionados e 
são gerenciados em conjunto para que os benefícios coletivos sejam alcançados e os 
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controles sejam implementados e gerenciados de modo coordenado. Algumas vezes, 
os programas também incluem aspectos de operações contínuas. Após a construção 
do shopping, o gerenciamento das instalações constitui a parte de operações 
continuadas desse programa. O gerenciamento dessa coleção de projetos é 
denominado gerência de projetos e envolve, basicamente, o gerenciamento e a 
coordenação dos grupos de projetos relacionados para que os objetivos do programa 
sejam atingidos. 
1.2.2 Portfolios 
Os portfolios são coleções de programas e projetos que satisfazem metas ou 
objetivos de negócios específicos. Vamos supor que nossa empresa atue no setor de 
construção e que ela está dividida em diversas unidades de negócios: varejo, 
residências para uma única família e residências para diversas famílias. Todos os 
programas e projetos associados à unidade de varejo pertencem ao portfolio de varejo 
e o programa sobre o qual falamos na seção anterior (a coleção de projetos associada 
à construção do novo shopping center) é um dos seus programas. Os objetivos de 
qualquer programa ou projeto nesse portfolio é atender aos objetivos estratégicos do 
seu portfolio, que por sua vez deve atender aos objetivos do seu departamento e, em 
última instância, da organização. O gerenciamento de portfolios engloba o 
gerenciamento de todas as coleções de programas e projetos incluídos no portfolio, 
inclusive a comparação do valor do projeto real ou potencial com os objetivos 
estratégicos do portfolio. Ele também se preocupa com monitoramento dos projetos 
ativos para que eles se mantenham conforme os objetivos, equilíbrio do portfolio 
dentre os outros investimentos da empresa e garantia de uso eficiente dos recursos. 
Esse tipo de gerenciamento geralmente é de responsabilidade de um gerente sênior 
da empresa. 
1.2.3 Escritório para gerenciamento de projetos 
O conceito de escritório para gerenciamento de projetos, ou simplesmente 
escritório de projetos, às vezes conhecido como PMO (Project Management Office), já 
existe há alguns anos. Muitas organizações estão instituindo PMOs sob as mais 
variadas formas. O PMO geralmente é uma unidade organizacional centralizada que 
supervisiona o gerenciamento dos projetos e programas da organização e a razão 
mais comum para uma empresa criar um desses escritórios é estabelecer e manter 
procedimentos e padrões para as metodologias de gerenciamento de projetos. Em 
algumas organizações, os gerentes e as equipes de projeto podem e reportar 
diretamente ao PMO e são alocados em projetos conforme eles são iniciados. Em 
outras, o PMO é responsável somente por dar apoio às funções dos projetos e dar 
treinamento nos procedimentos e técnicas de gerência de projetos. Há ainda outras 
organizações que, dependendo do tamanho ou da função, dispõem de especialistas 
para auxiliarem os gerentes nas tarefas de planejamento, cálculo de estimativas e 
verificação das premissas de negócios. Eles atuam como mentores para os gerentes 
menos experientes e como consultores para os mais experientes. O PMO pode existir 
em qualquer tipo de estrutura organizacional (funcional, matricial ou por projetos) e ter 
autoridade total para supervisionar projetos e, inclusive, cancelá-los, ou pode atuar na 
função de conselheiro. 
O PMO se encarrega da manutenção e arquivamento da documentação dos 
projetos para referência futura. Esse escritório contrapõe o andamento do projeto com 
as suas metas e comunica os resultados para as equipes e avalia também o 
desempenho dos projetos ativos e sugere ações corretivas. Ao avaliar os projetos 
concluídos em termos de aderência ao plano, o PMO faz os seguintes 
questionamentos: o projeto respeitou os prazos definidos, permaneceu dentro do 
orçamento e sua qualidade foi aceitável? 
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Os escritórios para gerenciamento de projetos estão se consagrando nas 
organizações modernas, no mínimo, como ponto de coleta da documentação do 
projeto. Alguns PMOs são bastante sofisticados e prescrevem os padrões e 
metodologias a serem empregados em todas as fases dos projetos da empresa. 
Outros cumprem todas essas funções e ainda prestam serviços de consultoria em 
gerenciamento. Entretanto, a criação de um PMO não é condição obrigatória para a 
adoção de boas práticas de gerenciamento de projetos. 
1.3. Habilidades necessárias a um gerente de projeto 
Muitas vezes, as organizações denominam especialistas técnicos de gerentes 
de projeto. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e a experiência graças às 
quais esses profissionais se destacaram em suas áreas técnicas vão se traduzir em 
aptidão para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente o que 
acontece. 
Os gerentes de projeto são profissionais generalistas, cujo repertório 
compreende uma série de competências. Sua especialidade é resolver problemas, 
mas podem atuar numa variedade de campos. Embora possam ter aptidões técnicas, 
isso não é pré-requisito para o gerenciamento de projetos. Sua equipe de projeto deve 
contar com técnicos especializados, aos quais o gerente de projeto recorrerá para as 
soluções técnicas. O conhecimento e aplicação das boas técnicas de gerenciamento 
de projetos, assim como o domínio das competências gerais de gerenciamento, são 
alicerces profissionais para todos os aspirantes a gerentes de projeto. 
Os gerentes de projeto costumam ser comparados a pequenos empresários. 
Precisam conhecer um pouco de cada aspecto do gerenciamento. As competências 
gerais necessárias compreendem todas as áreas da administração, da contabilidade e 
do planejamento estratégico à supervisão, administração de recursos humanos e 
assim por diante, e são necessárias em todo projeto. Não obstante, alguns projetos 
podem exigir aptidões específicas em certas áreas de aplicação. Esses elementos, ou 
áreas de aplicação, podem ser definidos de diferentes maneiras: pelo setor 
(automotivo, farmacêutico), pelo departamento (contabilidade, marketing), pela técnica 
(desenvolvimento de software, engenharia) ou pela gerência (aquisições, pesquisa e 
desenvolvimento). Essas áreas geralmente se preocupam com disciplinas, 
regulamentações ou necessidades específicas do projeto, do cliente ou da indústria. 
Por exemplo, a maioria dos governos segue regras específicas em suas atividades de 
prospecção que não poderiam ser adotadas na construção civil. A indústria 
farmacêutica americana acompanha com profunda atenção as regulamentações 
promulgadas pela FDA (Food and Drug Administration), ao passo que o setor 
automotivo não tem praticamente interesse nenhum por tais determinações. A 
experiência na área de aplicação na qual você está trabalhando irá ajudá-lo nas 
práticas de gerenciamento de projetos, já que, embora seja possível recorrer a 
especialistas com conhecimento na área de aplicação, não custa nada compreender 
os aspectos específicos das áreas do seu projeto. 
As competências gerais enumeradas nesta seção constituem os fundamentos 
das boas práticas de gerenciamento de projetos. O fato de você as dominar (ou não) 
provavelmente afetaráos resultados dos seus projetos. As diversas habilidades do 
gerente de projetos podem ser classificadas em uma escala de importância mais ou 
menos decrescente. O item seguinte dá uma visão geral dessas habilidades. 
1.3.1 Competências de comunicação 
 
Uma das características mais importantes do bom gerente de projetos é uma 
imensa aptidão para a comunicação. As formas escrita e oral de comunicação 
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constituem o alicerce de todo projeto bem-sucedido. Diversas modalidades de 
comunicação serão utilizadas no decorrer do seu projeto. Como responsável pela 
autoria ou administração de grande parte das atividades de comunicação do projeto 
(documentos, atualizações em reuniões, relatórios de status etc.), você deve 
assegurar que as informações sejam explícitas, claras e completas, de modo que seus 
interlocutores não tenham dificuldades para entender as mensagens transmitidas. 
Após a divulgação das informações, passa a ser responsabilidade do receptor 
certificar-se de que realmente as entendeu. Existem várias formas e estilos de 
comunicação, que discutiremos mais minuciosamente ao longo do curso. 
1.3.2 Aptidões organizacionais e de planejamento 
 
É provável que as aptidões organizacionais e de planejamento sejam as 
habilidades mais importantes de um gerente de projeto, depois da comunicação. A 
organização assume diversas formas. Como gerente de projeto, você precisará 
rastrear a documentação do projeto, as informações sobre os requisitos, memorandos, 
relatórios do projeto, registros pessoais, cotações junto aos fornecedores, contratos e 
muito mais, além de localizar todos os dados rapidamente. Também deverá organizar 
reuniões, reunir as equipes e talvez gerenciar e organizar a programação dos 
comunicados à imprensa, dependendo do projeto. 
As competências de gerenciamento do tempo estão intimamente ligadas às 
aptidões organizacionais. É difícil se manter organizado sem a compreensão de como 
está administrando o seu tempo. É preciso aprender sobre gerenciamento de tempo 
de modo a organizar os problemas e interrupções por ordem de prioridade. 
Não há um único aspecto do gerenciamento de projetos que não passe 
primeiro pelo planejamento, que envolve competências que caminham de mãos dadas 
com as aptidões organizacionais. A combinação desses dois talentos com excelentes 
habilidades de comunicação é quase uma garantia de sucesso no gerenciamento de 
projetos. 
1.3.3 Habilidades para a elaboração de orçamentos 
Uma vez que os gerentes de projeto estabelecem e administram orçamentos, 
precisam ter conhecimentos básicos de finanças e contabilidade. Nessa área de 
conhecimento, é muito importante fazer estimativas de custos para a elaboração do 
orçamento do projeto. Há vários métodos disponíveis para calcular custos, que 
incluem desde a estimativa das atividades individuais e a soma dessas estimativas até 
a previsão do custo do projeto como um todo. Esses métodos serão discutidos com 
mais detalhes ao longo do curso. 
Após o cálculo de um orçamento, você pode começar a gastar. Isso parece 
mais interessante do que realmente é. Ler e entender as cotações dos fornecedores, 
preparar ou supervisionar ordens de compra e reconciliar faturas envolvem 
conhecimentos sobre a elaboração de orçamentos que serão usados pelo gerente na 
maioria dos projetos. Esses custos serão novamente remetidos às atividades do 
projeto e aos itens de despesa contidos no seu orçamento. 
1.3.4 Habilidades para resolução de conflitos 
Mostre-me um projeto e eu lhe mostro problemas. Todos os projetos (de fato, 
grande parte do nosso dia-a-dia) têm algum problema. 
O gerenciamento de conflitos envolve a solução de problemas, que, na 
realidade, é um processo duplo. Primeiro, é necessário definir o problema separando-
se as causas dos sintomas. Geralmente, ao defini-lo, limitamo-nos a descrever 
sintomas, em vez de ir diretamente ao seu âmago. Para evitar essa armadilha, 
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pergunta-se: "Esse problema é interno ou externo?" ou "É um problema técnico?" ou 
"Existem problemas pessoais entre os integrantes da equipe?" ou "É um problema 
administrativo?" ou ainda "Quais são os possíveis impactos e conseqüências?". 
Perguntas desse gênero ajudam a ir direto ao cerne da situação. 
Após a definição do problema, você terá algumas decisões a tomar. Precisará 
de algum tempo para examinar e analisar a questão, o que o ocasionou e as 
alternativas existentes. A seguir, o gerente de projeto determinará o melhor curso de 
ação a ser tomado e implementará a decisão. O momento dessa execução costuma 
ser tão importante quanto a decisão em si; uma boa decisão, se colocada em prática 
tarde demais, pode acabar se revelando uma péssima opção. 
1.3.5 Habilidades de negociação e influência 
Uma solução eficiente de problemas requer competências de negociação e 
influência. Todos nós usamos habilidades de negociação de uma forma ou de outra, 
todos os dias. Em termos simples, negociar envolve um esforço conjunto para se 
chegar a um acordo. 
Nos projetos, será preciso negociar em quase todas as áreas, desde a 
definição do escopo até orçamentos, contratos, alocação de recursos e muito mais. 
Isso pode envolver negociações de um para um ou pode envolver equipes e pode 
ocorrer diversas vezes no decorrer do projeto. 
A influência consiste em convencer nossos interlocutores de que uma opção é 
melhor que outra, bem como em levar a cabo as decisões tomadas. Para tanto, é 
preciso um profundo conhecimento das estruturas formal e informal de todas as 
organizações envolvidas no projeto. 
O poder e a política são técnicas usadas para influenciar pessoas. Poder é a 
capacidade de levar o outro a fazer algo que, do contrário, ele não faria, bem como de 
induzir indivíduos a mudarem de idéia, de alterar o rumo dos acontecimentos e influir 
nos resultados. 
Já a política implica conseguir que grupos de pessoas com interesses diferentes 
colaborem de maneira criativa, mesmo em meio ao conflito e à desordem. 
Essas habilidades serão empregadas em todas as áreas do gerenciamento de 
projetos. Comece a praticar agora porque, com certeza, você precisará delas em seu 
próximo projeto. 
1.3.6 Habilidades de liderança 
Liderança e gerenciamento não são sinônimos. Os líderes expressam sua visão, 
obtêm consenso quanto às metas estratégicas, estabelecem uma direção e inspiram e 
motivam os demais. Os gerentes concentram-se nos resultados e se preocupam em 
finalizar o trabalho de acordo com as exigências. Embora líderes e gerentes não sejam 
o mesmo, os gerentes de projeto devem ter características de ambos, em diferentes 
etapas. Saber quando é necessário dar preferência à liderança ou ao gerenciamento é 
uma habilidade delicada e preciosa. 
1.3.7 Habilidades para formação e motivação de equipes 
Os gerentes de projeto são profundamente dependentes das habilidades de 
formação e motivação de equipes. Geralmente, as equipes são formadas por pessoas 
de diferentes áreas da organização, que podem ou não já ter trabalhado juntas. Sendo 
assim, o gerente do projeto pode ser fundamental na base da formação da equipe; ele 
é quem vai definir o espírito da equipe e a ajudará a atravessar as diversas etapas da 
sua formação, de modo a tornar-se plenamente funcional. A motivação da equipe, em 
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especial durante projetos longos ou naqueles que passam por muitos percalços ao 
longo do caminho, é outra responsabilidade importante do gerente do projeto. 
Um alerta interessante com relação ao papel da formação da equipe é que os 
gerentes de projeto são muitas vezes responsáveis por motivar integrantes da equipe 
que não são seus subordinados diretos, o que acarreta seus próprios dilemas e 
desafios. Uma maneira de contornara situação é pedir ao gerente funcional que lhe 
permita participar nas avaliações de desempenho dos integrantes da sua equipe. Use 
as habilidades de negociação e influência para não deixar de fazer parte desse 
processo. 
Gerentes de projeto são pessoas que fazem interessar. São capazes de 
motivar as pessoas, inclusive aquelas que não têm qualquer razão para serem leais ao 
projeto, e podem dar aqueles telefonemas difíceis quando necessário. Os gerentes de 
projeto podem se ver diante de situações desconfortáveis que, por vezes, exigem 
decisões favoráveis à empresa (ou ao cliente), mas que não são boas para 
determinados stakeholders; estes, por sua vez, vão se sentir ofendidos - e o gerente 
de projeto precisará “cortar um dobrado” para motivar e resgatar sua colaboração. 
Algumas organizações admitem gerentes de projeto por contrato para administrarem 
grandes projetos de mudanças na empresa apenas porque não desejam que um 
funcionário-chave “se queime” nessa função. Felizmente, isso não acontece com 
freqüência. 
Agora que foi devidamente apresentado a algumas das competências que 
devem fazer parte do seu kit de ferramentas, você poderá se preparar para comunicar-
se, solucionar problemas, liderar e negociar para lograr êxito em seu próximo projeto. 
1.4. Sobre as estruturas organizacionais 
Assim como os projetos são únicos, as organizações em que são executados 
também o são, já que possuem estilo e cultura próprios que influenciam no modo 
como o trabalho o projeto é conduzido. O segredo para determinar o tipo de 
organização em que você trabalha é avaliar quanta autoridade a alta diretoria pretende 
delegar aos gerentes de projeto. Embora a singularidade seja a regra nas culturas 
empresariais, todas as organizações são estruturadas segundo uma destas três 
modalidades: funcional, por projeto ou matricial. Existem variações e combinações das 
três, tal como uma estrutura por projetos dentro de uma organização funcional, ou 
organizações matriciais fracas, equilibradas ou sólidas. 
Vale a pena conhecer e entender a estrutura organizacional e a cultura da 
entidade na qual você trabalha. É mais fácil para empresas de cultura agressiva, que 
estejam seguras em uma posição de liderança dentro de seus respectivos setores, 
assumir projetos arriscados. Os gerentes de projeto que desejarem sugerir novas 
idéias e projetos que nunca foram tentados antes provavelmente terão uma recepção 
calorosa nesse tipo de ambiente. Por outro lado, é raro que culturas organizacionais 
avessas ao risco, que prefiram uma cômoda segunda colocação dentro do setor, 
aceitem empreendimentos arriscados. Os gerentes de projeto com estilos agressivos e 
tendências a correr riscos provavelmente serão recebidos com frieza em culturas 
desse tipo. 
O nível de autoridade de que o gerente de projeto vai usufruir será dado pela 
estrutura organizacional. Por exemplo, um gerente de projeto dentro de uma 
organização funcional tem pouca ou nenhuma autoridade oficial. É possível que ele 
nem seja chamado de gerente de projeto, mas sim líder, coordenador ou até executor 
de projeto. 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 13
Vamos examinar cada uma dessas organizações para entendermos melhor 
como funciona o gerenciamento de projetos em cada uma delas. 
1.4.1 Organizações funcionais 
O tipo mais comum de organização é a funcional. É muito provável que você já 
tenha trabalhado em uma. Como talvez esse seja o estilo mais antigo de organização, 
é conhecido como o método tradicional de organização de empresas. 
As organizações funcionais giram em torno de especialidades e são agrupadas 
por função - daí o nome organização funcional. Nela pode haver, por exemplo, um 
departamento de recursos humanos, um departamento financeiro, um departamento 
de marketing, e assim por diante. O trabalho executado nesses departamentos é 
especializado e requer que os funcionários tenham aptidões específicas e experiência 
nas funções para cumprir as responsabilidades de cada um. O slide mostra um 
organograma comum de uma organização funcional. 
Esse tipo de organização é configurado de maneira hierárquica. Os 
funcionários são subordinados aos gerentes, que respondem aos chefes de 
departamento, que se reportam aos vice-presidentes, que são subordinados ao CEO. 
Em outras palavras, cada funcionário responde a um único gerente e, em última 
instância, existe um único responsável no topo. Atualmente, várias empresas e órgãos 
governamentais têm uma estrutura hierárquica. Nesse tipo de organização, deve-se 
procurar conhecer a cadeia de comando; ela pode ser bastante rígida, e a cultura 
corporativa talvez determine que você a obedeça. Trocando em miúdos: não se dirija 
ao chefão sem conversar primeiro com seu chefe, que entrará em contato com o chefe 
dele, que falará com o chefão. Gerentes de projeto inteligentes devem descobrir se 
existe uma cadeia de comando, o rigor com que ela deve ser respeitada e como se 
estrutura antes de se aventurar fora dela. 
Cada departamento ou grupo em uma organização funcional é administrado 
separadamente e tem um âmbito de controle limitado. O pessoal de marketing não se 
intromete no departamento financeiro nem em seus projetos, por exemplo; preocupa-
se apenas com suas próprias funções e projetos. Caso o departamento de marketing 
necessite de orientações do financeiro sobre um projeto, os integrantes da equipe 
obedecerão à cadeia de comando: um gerente de marketing solicitará a um gerente de 
finanças que obtenha as informações necessárias e, em seguida, as retransmita para 
a equipe do projeto. 
 
Os recursos humanos na organização funcional 
Numa organização funcional, os profissionais alocados nos diversos 
departamentos possuem elementos comuns. Teoricamente, é mais fácil gerenciar um 
grupo de pessoas com habilidades e experiências semelhantes. Em vez de dispersá-
las pela organização, é mais eficiente mantê-las trabalhando em conjunto. As tarefas 
são facilmente atribuídas aos funcionários mais adequados para as mesmas 
competências quando eles trabalham em conjunto. Geralmente os supervisores e os 
gerentes têm experiência na área que dirigem, o que os habilita a recomendar 
treinamento e atividades de aprimoramento profissional para seus subordinados. Os 
empregados das organizações funcionais se especializam em uma área de 
conhecimento - finanças, por exemplo - e acabam tornando-se muito eficientes em sua 
especialidade. 
Existe uma clara trajetória profissional ascendente para os funcionários das 
organizações funcionais. Um analista-assistente de orçamentos pode ser promovido a 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 14
analista e orçamentos e, por fim, a gerente de departamento, comandando diversos 
analistas ce orçamentos. 
 
As desvantagens das organizações funcionais 
As organizações funcionais têm suas desvantagens e, se esse é o tipo de 
organização em que você trabalha, já deve ter se deparado com algumas delas. 
Uma das maiores dificuldades enfrentadas pelos gerentes de projeto é o fato 
de terem pouca ou nenhuma autoridade oficial, o que não significa que estejam 
fadados ao fracasso; afinal, vários projetos são levados a cabo e concluídos com êxito 
dentro desse tipo de organização. As habilidades para a boa comunicação e um bom 
relacionamento interpessoal e de influência são necessárias para empreender um 
projeto com êxito dentro de uma estrutura dessas. 
Em uma organização funcional, o vice-presidente (VP) ou gerente sênior de 
departamento geralmente é o responsável pelos projetos. O título de gerente de 
projeto denota autoridade a qual, em uma estrutura funcional, recai sobre o VP. 
 
Como gerenciar projetos em uma organização funcional 
Geralmente, nas organizações funcionais, o comando dos projetos é 
compartilhado. Por exemplo, o departamento de marketing fará sua parte noprojeto, 
mas caberá ao departamento de produção concluí-lo, e assim por diante. O trabalho 
do departamento de marketing é considerado um projeto de marketing, enquanto as 
atribuições do departamento de produção são interpretadas como um projeto de 
produção. 
Alguns projetos exigem que os integrantes da equipe oriundos de diferentes 
departamentos trabalhem em conjunto, ao mesmo tempo, em aspectos diversos do 
projeto. Nessa estrutura, os participantes muito provavelmente serão leais a seu 
gerente funcional, que é responsável pelas avaliações de desempenho, afinal, as 
oportunidades de crescimento profissional estão no departamento funcional, não na 
equipe do projeto. A capacidade de liderança, constituindo uma perspectiva comum no 
tocante ao projeto, e o talento para motivar os membros da equipe a trabalhar 
segundo essa perspectiva são excelentes competências a ostentar nessa situação. 
Como já mencionado, pode ser interessante que o gerente de projeto trabalhe junto 
com o gerente funcional na avaliação do desempenho dos funcionários. 
 
Pressão por recursos nas organizações funcionais 
Nas organizações funcionais, a disputa por recursos e por prioridade pode ser 
acirrada quando há vários projetos em pauta. Por exemplo, em minha organização é 
comum aparecerem solicitações de projetos concorrentes, procedentes de três ou 
mais departamentos, todas visando aos mesmos recursos - e, ainda por cima, é 
preciso efetuar mudanças determinadas pela legislação tributária, o que derruba 
automaticamente todas as outras prioridades. Às vezes, tamanha competição é motivo 
de frustrações e corpo a corpo político. Cada departamento acredita que seu projeto é 
mais importante do que o do outro e empenha-se para que ele seja passado à frente 
dos demais. Mais uma vez, são necessárias muita experiência e diplomacia para 
manter os projetos nos eixos e funcionando sem problemas. Durante o curso, será 
discutida a importância de se obter o comprometimento dos stakeholders e a 
prioridade e distribuição da comunicação para evitar alguns desses problemas. Os 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 15
gerentes de projeto têm pouca autoridade nas organizações funcionais, mas, com as 
habilidades certas, podem concretizar com êxito vários projetos. 
1.4.2 Organizações por projetos 
As organizações por projetos (projectized organizations) são praticamente o 
oposto das organizações funcionais. O enfoque desse tipo de organização é o próprio 
projeto. A idéia que respalda uma organização estruturada por projetos é cultivar 
lealdade ao projeto, não a um gerente funcional. O slide mostra um organograma 
comum de uma organização por projeto. 
Nas organizações estruturadas exclusivamente por projetos, os recursos 
organizacionais são dedicados aos projetos e suas metas. Quase sempre, os gerentes 
de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados diretos do CEO, 
sem intermediários. Em uma organização estritamente orientada por projetos, as 
funções de apoio, como recursos humanos e contabilidade, também podem responder 
diretamente aos gerentes de projeto. Estes são responsáveis pela tomada de decisões 
relacionadas ao projeto e à aquisição e alocação de recursos e têm autoridade para 
escolher e alocar recursos de outras áreas da organização ou para contratar recursos 
externos, se necessário. Entretanto, em todas as estruturas organizacionais, os 
gerentes de projeto são limitados pelas três restrições básicas (escopo, cronograma e 
orçamento); assim, por exemplo, se não houver orçamento para contratar recursos 
adicionais, o gerente de projeto deverá apresentar alternativas para solucionar o 
problema. A qualidade alguma vezes é considerada uma restrição e geralmente é 
afetada pelas três restrições. 
As equipes são formadas e seus membros com freqüência são co-alocados, ou 
seja, trabalham no mesmo local físico. Os membros da equipe do projeto são 
subordinados ao gerente de projeto, não a um gerente funcional ou de departamento. 
Uma desvantagem óbvia de uma organização estruturada por projetos é que a equipe 
pode ficar sem trabalho no final do projeto. É o caso do consultor que trabalha do 
início ao fim de um projeto e, quando este termina, é colocado à disposição ou 
dispensado. Ocorre uma certa ineficiência nesse tipo de organização no que diz 
respeito à utilização de recursos. Se você precisar de um recurso altamente 
especializado em determinados momentos do projeto, ele pode acabar ficando ocioso 
no resto do tempo. 
Em resumo, as organizações estruturadas por projetos são identifica das por 
várias características: 
· Os gerentes de projeto têm autoridade máxima sobre o projeto. 
· O enfoque da organização é o projeto. 
· Os recursos da organização são destinados ao projeto e à sua execução. 
· Os integrantes da equipe trabalham no mesmo local físico. 
· A lealdade é cultivada em torno do projeto, não em torno de um gerente 
funcional. 
· As equipes são dissolvidas quando o projeto é concluído. 
1.4.3 Organizações matriciais 
As organizações matriciais surgiram para minimizar as diferenças entre os 
pontos fortes e fracos das organizações funcionais e das estruturadas por projetos e 
para melhor explorá-los. A idéia é obter o melhor dos dois mundos, combinando-os em 
um só. Os objetivos do projeto são atendidos, técnicas eficientes de gerenciamento de 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 16
projetos são aplicadas, ao mesmo tempo em que também se mantém a estrutura 
hierárquica da organização. 
Os funcionários de uma organização matricial se reportam ao gerente funcional 
e a, no mínimo, um gerente de projeto, podendo ser subordinados a vários gerentes 
de projeto, caso trabalhem em vários projetos simultâneos. O gerente funcional 
responde por incumbências administrativas e aloca funcionários para os projetos, além 
de monitorar o trabalho de seus funcionários nos diversos projetos. O gerente de 
projeto, por sua vez, é responsável pela execução do projeto e distribuição das tarefas 
de acordo com as atividades previstas. Ambos dividem a responsabilidade pelas 
avaliações de desempenho dos funcionários. Em resumo, os gerentes funcionais 
alocam funcionários para os projetos, enquanto os gerentes de projeto distribuem as 
tarefas associadas a cada projeto nas organizações matriciais. 
 
O foco dos projetos nas organizações matriciais 
As organizações matriciais permitem que os gerentes de projeto se concentrem 
no projeto e em sua execução, exatamente como em uma organização estruturada por 
projetos. A equipe fica livre para se dedicar aos objetivos do projeto, sem as distrações 
do departamento funcional. 
Os gerentes de projeto devem ter cuidado ao elaborar estimativas para 
atividades e para o projeto nas organizações matriciais; tais estimativas devem ser 
transmitidas aos gerentes funcionais como entrada antes de anunciadas. Cabe ao 
gerente funcional alocar ou liberar recursos para os projetos. Se o gerente de projeto 
estiver contando com determinado funcionário para trabalhar em determinado horário, 
deverá tratar com antecedência da disponibilidade desse funcionário com o gerente 
funcional. Talvez seja necessário modificar as estimativas do projeto se o funcionário 
em questão não estiver disponível quando necessário. 
 
o equilíbrio de poder nas organizações matriciais 
Como foi dito, há muita comunicação e negociação entre o gerente de projeto e 
o gerente funcional. Isso requer um equilíbrio de poder entre os dois; do contrário, um 
dominará o outro. 
Em uma organização matricial forte, o equilíbrio de poder fica por conta dos 
gerentes de projeto, que podem convencer os gerentes funcionais a renunciar a seus 
melhores recursos em favor dos projetos. Às vezes, são alocados mais recursos para 
o projeto do que os necessários; os gerentes de projeto então os negociam entresi, 
eliminando o gerente funcional. 
Na outra extremidade do espectro encontra-se a organização matricial fraca. 
Os gerentes funcionais têm todo o poder dentro dessa estrutura, ao passo que os 
gerentes de projeto não passam de coordenadores ou executores de projetos, com 
responsabilidade apenas parcial sobre os mesmos e praticamente sem nenhuma 
autoridade, como acontece nas organizações funcionais. Por outro lado, os gerentes 
funcionais têm muita autoridade e encarregam-se de todas as alocações de trabalho, 
enquanto os gerentes de projeto limitam-se a executar os projetos. 
Entre as organizações matriciais fraca e forte existe uma estrutura 
organizacional chamada matricial equilibrada ou mista, como visto anteriormente. O 
poder é equilibrado entre os gerentes de projeto e os funcionais. Cada gerente 
responde pela sua parte do projeto ou da organização e os funcionários são 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 17
designados para os projetos conforme as necessidades existentes, e não segundo a 
força ou debilidade da posição do gerente. 
Existem diferenças sutis entre as organizações matriciais, e é importante 
compreendê-las. O modo mais fácil de se lembrar delas é pensar que a matricial fraca 
tem vários traços da organização funcional, enquanto a forte tem características da 
organização estruturada por projetos. Já a matricial mista é exatamente um meio-
termo entre a fraca e a forte, em que o gerente de projeto compartilha autoridade e 
responsabilidade com o gerente funcional. 
Hoje em dia, a maioria das organizações usa alguma combinação das 
estruturas organizacionais aqui descritas. É raro uma organização ser estritamente 
funcional ou unicamente orientada por projetos. Por exemplo, estruturas que giram em 
torno de projetos podem coexistir dentro de organizações funcionais. 
No caso de um projeto crítico e mais elaborado, a organização funcional pode 
designar uma equipe especial para dedicar-se a ele com exclusividade. O grupo é 
estruturado fora dos limites da organização funcional, e seu gerente detém autoridade 
máxima pelo projeto, uma abordagem de gerenciamento viável, que assegura a 
comunicação franca entre o gerente do projeto e os membros da equipe. Encerrado o 
trabalho, o grupo se dissolve e seus integrantes retomam às suas respectivas áreas 
funcionais, retomando suas atribuições de costume. 
As organizações são únicas, assim como os projetos por elas empreendidos. 
Conhecer a estrutura organizacional ajudará o gerente de projeto no que diz respeito 
às influências culturais e vias de comunicação nela existentes, facilitando-lhe a 
obtenção de colaboração e a conclusão do projeto com êxito. 
1.5. Sobre os ciclos do projeto e processos do gerenciamento 
Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos 
pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos 
começam como bebês e dão muitas alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a 
princípio não os conhece muito bem. Assim, eles os acompanhamos em seu 
crescimento e avaliam suas necessidades; com o passar do tempo, eles amadurecem 
e crescem (e custam muito dinheiro nesse processo), até o dia em que a 
responsabilidade dos pais em relação a eles termina. 
Os projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetória 
semelhante. Alguém apresenta uma excelente idéia para um projeto e solicita apoio 
para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até a fase 
final, quando é concluído e encerrado. 
1.5.1 Ciclos e fases do projeto 
Todos os projetos são divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos, têm 
um ciclo de vida parecido. No mínimo, um projeto terá um estágio inicial ou de 
iniciação, uma fase (ou fases) intermediária (s) e uma etapa final; o número depende 
da complexidade do projeto e do setor da indústria. Os projetos de tecnologia da 
informação, por exemplo, podem passar por fases como definição dos requisitos, 
projeto, programação, teste e implementação. O conjunto das fases coletivas 
atravessadas pelo projeto é denominado de ciclo de vida do projeto. 
O término de cada estágio representa para o gerente do projeto, os seus 
stakeholders e o patrocinador uma oportunidade de avaliar se o projeto deve avançar 
para a fase seguinte, que só deve ser iniciada quando as entregas da fase anterior 
tiverem sido revisadas e aprovadas. E assim as etapas se sucedem, percorrendo o 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 18
ciclo de vida numa série de estágios encadeados (handoffs) que serão citados durante 
o curso. 
 
Estágios encadeados 
As fases do projeto percorrem o ciclo de vida em uma série de estágios 
denominados estágios encadeados ou transferências técnicas. O final de uma fase 
geralmente marca o início da seguinte, mas isso não é uma regra; por exemplo: no 
setor da construção civil, os estudos de viabilidade ocorrem, em geral, na fase inicial 
do projeto. 
O propósito do estudo da viabilidade é determinar se o projeto vale a pena e se 
ele será lucrativo para a empresa. Esse estudo é uma avaliação preliminar da 
viabilidade do projeto, o poder de mercado do seu produto ou serviço e o valor do 
projeto para a organização. Ele também pode avaliar se o resultado do projeto é 
seguro e está dentro dos padrões e regulamentações do setor ou do governo. A 
conclusão e aprovação do estudo da viabilidade dão início à fase de requisitos, na 
qual estes são documentados e passados à fase de projeto para a produção do plano. 
A viabilidade também pode mostrar que o projeto não vale a pena e, assim, causar o 
seu término, fazendo com que a fase seguinte nunca chegue a existir. 
 
Conclusão de uma fase 
O término de cada fase pode ser reconhecido pela apresentação de uma 
entrega específica (ou várias), marcando o final daquela etapa. "Entrega" é tudo o que 
deve ser produzido para que a fase ou o projeto sejam encerrados; são elementos 
tangíveis, que podem avaliados e comprovados com facilidade. Uma possível entrega 
da fase inicial do nosso exemplo do setor da construção civil seria o estudo de 
viabilidade. Aí também podem se incluir projetos de construção; orçamentos, plantas, 
cronogramas, protótipos etc. Essa análise permite que os stakeholders determinem se 
o projeto deve passar para a fase seguinte. O estudo de viabilidade pode mostrar que 
resultariam impactos ambientais de grande porte se o projeto da construção fosse 
levado a cabo na localização proposta; com base nessas informações, pode-se tomar 
uma decisão favorável ou não à sua realização. O término de cada etapa também 
permite que o gerente de projeto identifique eventuais erros, analise-os e tome as 
devidas providências para corrigi-los. As avaliações empreendidas ao fim de cada 
estágio recebem vários nomes diferentes: saídas de fase (phase exits, passagens de 
estágio (stage gates) ou pontos de encerramento (kill points). 
Em alguns casos, as etapas são sobrepostas para encurtar ou reduzir o 
cronograma do projeto, o que é chamando de paralelismo (fast traching). No 
paralelismo, um estágio posterior é iniciado antes da conclusão e aprovação da fase 
(ou fases) anterior (es). 
A maioria dos projetos apresenta seqüências de fases que são concluídas 
dentro do seu ciclo de vida, o que lhes confere uma série de características comuns. 
Na etapa inicial, quando ocorre o processo de Iniciação, os custos são baixos e há 
poucos integrantes da equipe no projeto. Com o prosseguimento do projeto, os custos 
e os integrantes da equipe aumentam - diminuindo depois, no estágio de 
encerramento. A probabilidade de o projeto ter um final bem-sucedido é menor no 
início, mas as chances de êxito aumentam à medida que o projeto atravessa suas 
fases; o risco é mais alto no começo, diminuindo gradativamente, à medida que o 
projeto se aproxima de sua conclusão. Os stakeholders têmmais chances de 
influenciar o projeto nas fases iniciais, probabilidade que se atenua com o avançar do 
projeto. O mesmo fenômeno acontece no gerenciamento dos processos. 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 19
1.5.2 Grupos de processos do PMI 
Os processos do gerenciamento de projetos organizam e descrevem a 
realização do projeto. O Guide to the PMBOK documenta cinco grupos de processos 
para esse fim e todos eles são executados por pessoas e, como as fases do projeto, 
são inter-relacionados e dependentes uns dos outros. Os grupos de processo são os 
seguintes: 
· Iniciação 
· Planejamento 
· Execução 
· Monitoramento e Controle 
· Encerramento 
 
Todos esses grupos de processos são compostos por processos individuais 
que, juntos, constituem o grupo. Por exemplo, o grupo de Iniciação é formado por dois 
processos: o Desenvolvimento do Termo de Abertura e o Desenvolvimento da 
Declaração do Escopo. Juntos, esses grupos de processos, aí incluídos todos os seus 
processos individuais, configuram o processo de gerenciamento do projeto. Este 
começa com o processo de Iniciação e percorre todos os processos do grupo de 
Planejamento, do grupo de processos de Execução e assim por diante, até o projeto 
ser concluído com êxito ou cancelado. Em todo projeto devem-se levar a cabo os 
processos de Encerramento, mesmo que ele seja abortado. Os estágios encadeados 
(a passagem da etapa de projeto ou desenho para a de fabricação, por exemplo) 
também ocorrem dentro desses ciclos de vida. 
Não confunda fases e ciclos de vida do projeto com os grupos de processos de 
gerenciamento do projeto. O Guide to the PMBOK faz uma distinção bastante clara a 
respeito disso. As fases e ciclos de vida do projeto descrevem como será concluído o 
trabalho associado ao produto do projeto. Por exemplo, um projeto de construção 
pode passar por fases como estudo da viabilidade, projeto, construção, inspeção, 
vendas. Os cinco grupos de processo do gerenciamento de projetos (Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento) organizam e 
descrevem como serão conduzidas as atividades para que os requisitos do projeto 
sejam atendidos. Em projetos grandes, esses processos normalmente são executados 
em cada uma das fases. Os cinco grupos de processos compõem o cerne do Guide to 
the PMBOK. A seguir, uma visão geral de cada processo que serão detalhados ao 
longo do curso. 
 
Iniciação 
O processo de Iniciação, como o próprio nome sugere, ocorre no início do 
projeto ou de cada fase de projetos grandes. A Iniciação confirma que um projeto, ou a 
etapa seguinte do projeto, deve ter início, concedendo aprovação para que se 
comprometam os recursos da organização necessários àquele projeto ou fase. As 
saídas deste processo, incluindo o termo de abertura e a declaração de escopo, 
tornam-se entrada para o grupo de Planejamento. 
· Desenvolvimento do Termo de Abertura (Iniciação) 
· Desenvolvimento da Declaração de Escopo (Iniciação) 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 20
 
Planejamento 
O Planejamento é o processo de formular e revisar as metas e objetivos do 
projeto e delinear os planos que serão usados para cumprir os propósitos que o 
projeto se propõe a atingir. Envolve também a determinação de vários cursos 
possíveis de ação e a escolha de quais destes seriam as melhores alternativas para 
se alcançar os fins em pauta. É nesse grupo de processos que os requisitos do projeto 
e seus stakeholders são especificados. De todos os grupos de processos do 
gerenciamento de projetos, o planejamento é o que envolve o maior número de 
componentes. Os grupos referentes à Execução, ao Monitoramento e Controle e ao 
Encerramento dependem do Planejamento e da documentação aí gerada para que 
suas funções sejam concretizadas. O gerente deve fazer iterações freqüentes dos 
processos do Planejamento até a sua conclusão do projeto. Como cada projeto é 
único, nunca foi executado; portanto, o Planejamento deve abranger todas as áreas do 
gerenciamento de projetos e considerar o orçamento, a definição das atividades, o 
planejamento do escopo, o desenvolvimento do cronograma, a identificação dos 
riscos, o recrutamento da equipe, o planejamento da prospecção, entre outros. Os 
maiores conflitos que o gerente enfrentará nesse grupo de processos serão referentes 
ao estabelecimento das prioridades do projeto. 
 
Execução 
O grupo de processos de Execução compreende a concretização dos planos 
do projeto. É aqui que o gerente coordena e direciona os recursos a fim de atender 
aos objetivos do plano do projeto. O processo de Execução mantém o plano sob 
controle e assegura que sua execução permaneça em sincronia com os objetivos 
visados. Normalmente é aqui que as mudanças são implementadas. O grupo de 
processos de Execução costuma absorver a maior parte do tempo e dos recursos do 
projeto, o que geralmente faz com que os custos sejam mais altos nessa etapa. Os 
maiores desafios enfrentados nesse ciclo dizem respeito aos cronogramas. 
 
Monitoramento e Controle 
É no grupo de processos de Monitoramento e Controle que são feitas e 
analisadas as avaliações de desempenho, para averiguar se o projeto está seguindo o 
planejado. Se forem detectados desvios, será aplicada uma ação corretiva para 
colocar as atividades de acordo com o plano do projeto, o que pode exigir novas 
passagens pelo processo de Planejamento, até que os objetivos em pauta tenham 
sido reajustados. 
 
Encerramento 
No gerenciamento de projetos, o grupo de processos de Encerramento 
provavelmente é o que é ignorado com mais freqüência. Este grupo é o responsável 
pelo término formal e ordenado das atividades de uma fase ou do projeto em si. Assim 
que os objetivos são alcançados, a maioria dos integrantes do projeto se prepara para 
migrar para um próximo projeto. Entretanto, o Encerramento é importante porque é 
nesse momento que todas as informações do projeto são reunidas e armazenadas 
para referência futura. A documentação reunida durante o processo de Encerramento 
pode ser analisada e aproveitada para evitar possíveis problemas em projetos futuros. 
O contrato acaba aqui, e a aceitação e aprovação formais são obtidas junto aos 
stakeholders. 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 21
O gerente e a equipe do projeto são responsáveis por determinar quais 
processos de cada grupo são apropriados para o projeto no qual estão trabalhando; 
procedimento denominado adaptação (tailoring). O tamanho e a complexidade do 
projeto e as diversas entradas e saídas de cada um dos processos devem ser 
considerados durante a escolha dos processos a serem implementados. Os projetos 
pequenos e independentes podem não precisar do rigor de todos os processos de 
cada grupo, mas cada um desses processos deve ser avaliado para que o seu nível 
de implementação seja determinado. Utilize o bom-senso na escolha dos processos, 
em especial para pequenos projetos. 
 
Características dos grupos de processos 
O percurso entre os grupos de processos tem as mesmas características 
daquele feito entre as fases: os custos são mais baixos nos processos de Iniciação e 
poucos integrantes da equipe estão envolvidos. No grupo de processos de Execução, 
o custo e o número de pessoas participantes aumentam e voltam a diminuir conforme 
o projeto se aproxima do Encerramento. As chances de sucesso são mínimas durante 
a Iniciação e muito grandes durante o Encerramento. As chances de riscos são 
maiores durante os processos de Iniciação, Planejamento e Execução, mas o impacto 
dos riscos é maior durante os últimos processos. Os stakeholders têm maior influência 
durante os processos de Iniciação e Planejamento e vêem essa influência diminuir ao 
longo dos processos de Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. A 
demanda por custos e recursos é normalmente maiordurante a fase de Execução. 
 
Fluxo de processo 
Os cinco grupos de processos são iterativos - não devem, portanto, ser 
tratados como processos únicos, que não se repetem. Pelo contrário, devem ser 
revisitados várias vezes ao longo do ciclo de vida do projeto como um todo, à medida 
que o projeto vai sendo aprimorado. O PMI chama de iterativo esse processo de 
repassar os grupos de processos. A conclusão de cada processo permite que o 
gerente de projeto e os stakeholders reexaminem as necessidades do projeto e 
verifiquem se elas estão sendo atendidas. É outra oportunidade para decidir seguir em 
frente ou parar. 
Durante as fases de um projeto, a fase de Encerramento pode fornecer dados 
para a fase de Iniciação; por exemplo, quando o estudo de viabilidade que já 
discutimos é aceito ou fechado, torna-se uma entrada para a fase de elaboração e 
planejamento da Iniciação. As saídas de um grupo de processos tornam-se entrada 
para o grupo de processos seguinte (ou podem representar os resultados do 
processo). Existem processos dentro da maioria dos grupos de processos. Por 
exemplo, o grupo do ciclo de Encerramento é composto por dois processos, 
Encerramento de Contrato e Encerramento Administrativo. Cada um utiliza certas 
entradas, bem como uma série de ferramentas e técnicas para gerar saías. Durante a 
realização do curso, nem todas as entradas, ferramentas e técnicas e saídas de todos 
os processos de cada grupo serão vistos. No entanto, essas informações detalhadas 
são importantes podem ser encontradas no Guide to the PMBOK. 
 
Interações entre os processos 
Conforme já mencionado, os gerentes devem determinar os processos que são 
apropriados para gerenciarem de modo efetivo o projeto com base na complexidade e 
no escopo que este apresenta, a disponibilidade de recursos, o orçamento etc. 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 22
Conforme o projeto progride, os seus processos de gerenciamento podem ser 
revisitados e revisados para que o plano de gerenciamento do projeto seja atualizado 
com as últimas informações adquiridas. No alicerce do conceito de que os grupos de 
processos são interativos está um ciclo PDCA (Plan-Do-Chech-Act) "Planejar-Fazer-
Verificar-Agir" que foi definido pela primeira vez por Walter Shewhart e mais tarde 
modificado por Edward Deming. A idéia por trás desse conceito é que cada elemento 
de um ciclo é orientado para resultados. Os resultados do ciclo "Planejar" tornam-se 
entrada do ciclo "Fazer" e assim sucessivamente, semelhante à interação entre os 
grupos de processos de gerenciamento. As interações entre os ciclos podem ser 
mapeadas para trabalharem em conjunto com os cinco grupos de processos de 
gerenciamento. Por exemplo, o ciclo "Planejar" pode ser mapeado como o grupo de 
processos de Planejamento. 
1.6. Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos 
Existe ainda outra maneira de classificar os processos de cada grupo de 
processos do gerenciamento de projetos. O Guide to the PMBOK agrupa esses 
processos em nove categorias denominadas Áreas de Conhecimento do 
Gerenciamento de Projetos. Esse agrupamento, ou áreas de conhecimento, 
congregam os processos que possuem características comuns. Por exemplo, a área 
de conhecimento de Gerenciamento dos Custos do Projeto envolve todos os aspectos 
dos processos de orçamentação; como Estimativas dos Custos, Orçamentação e 
Controle dos Custos, certo? Errado. Esses três últimos processos não pertencem ao 
mesmo grupo de processos (Estimativa de Custos e Orçamentação fazem parte do 
Planejamento e o Controle dos Custos é parte do processo de Monitoramento e 
Controle). Assim sendo, as áreas de conhecimento agrupam os processos a partir das 
suas características comuns e os grupos de processos do gerenciamento de projetos 
apresenta mais ou menos a ordem em que os processos devem ser executados 
(embora, como você já sabe, é possível passar mais de uma vez por esses 
processos). As nove Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos são as 
seguintes: 
 
· Gerenciamento da Integração do Projeto 
· Gerenciamento do Escopo do Projeto 
· Gerenciamento do Tempo do Projeto 
· Gerenciamento dos Custos do Projeto 
· Gerenciamento da Qualidade do Projeto 
· Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto 
· Gerenciamento das Comunicações do Projeto 
· Gerenciamento dos Riscos do Projeto 
· Gerenciamento de Aquisições do Projeto 
 
Cada área será examinada com mais detalhes, de modo que se compreenda 
efetivamente sua função nos grupos de processos. Em cada uma das subseções a 
seguir está descrito a área de conhecimento em questão e os processos que a 
compõem. À frente de cada processo, entre parênteses, está descrito o grupo de 
processo do gerenciamento de projetos (ou fases do ciclo de vida do projeto) a que 
estes pertencem. Isso irá ajudar a visualizar a situação como um todo, em termos da 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 23
comparação entre grupos de processos e áreas de conhecimento. Ao longo do curso, 
será discutido cada um dos processos das diversas áreas de conhecimento. 
1.6.1 Gerenciamento da Integração do Projeto 
O Gerenciamento da Integração do Projeto compreende sete processos: 
· Desenvolvimento do Termo de Abertura (Iniciação) 
· Desenvolvimento da Declaração de Escopo (Iniciação) 
· Desenvolvimento do Plano do Projeto (Planejamento) 
· Orientação e Gerenciamento da Execução do Projeto (Execução) 
· Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto (Monitoramento e Controle) 
· Controle Integrado de Mudanças (Monitoramento e Controle) 
· Encerramento do Projeto (Encerramento) 
 
A área de conhecimento Integração do Projeto trata da coordenação de todos 
os aspectos do plano do projeto e envolve um elevado nível de interação. Essa área 
envolve a identificação e definição do trabalho do projeto e a combinação, unificação e 
integração dos processos apropriados. Ela também se preocupa em atender os 
requisitos do cliente e dos stakeholders satisfatoriamente e gerenciar suas 
expectativas. 
O planejamento e a execução do projeto, o monitoramento do seu trabalho e o 
controle de mudanças ocorrem ao longo de todo o projeto e se repetem continuamente 
durante a execução do projeto. O planejamento e a execução incluem a contraposição 
dos objetivos às alternativas existentes para levar o projeto a um bom termo, o que 
envolve escolhas sobre como usar de modo eficiente os recursos e coordenar 
continuamente o trabalho do projeto. O monitoramento do trabalho do projeto engloba 
a antecipação de possíveis problemas e o tratamento deles antes que atinjam um 
ponto crucial. O controle de mudanças afeta o plano do projeto, que, por sua vez, 
interfere na execução, que pode interferir no plano do projeto, de modo que esses 
processos sejam intimamente interligados. Os processos nessa área, como ocorre em 
todas as outras, também interagem com outros processos das demais áreas de 
conhecimento. Por exemplo, os processos do Encerramento utilizam saídas dos 
processos de Administração dos Contratos e produzem entradas para o processo de 
Encerramento dos Contratos. 
Nesse processo há duas ferramentas para auxiliar na integração de processos: 
o Gerenciamento de Valor Agregado e os softwares de gerenciamento de projetos. O 
Gerenciamento de Valor Agregado (GVA ou EVM, Eamed Value Management) é uma 
metodologia de integração de projetos empregada nessa área de conhecimento para 
integrar processos e mensurar o desempenho do projeto ao longo do ciclo de vida do 
projeto. 
1.6.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto 
O Gerenciamento do Escopo do Projeto é composto por cinco processos: 
· Planejamento do Escopo (Planejamento) 
· Definição do Escopo (Planejamento) 
· Criação da EAP (Planejamento) 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 24
· Verificaçãodo Escopo (Monitoramento e Controle) 
· Controle de Mudanças do Escopo (Monitoramento e Controle) 
 
O Gerenciamento do Escopo do Projeto refere-se à definição de todas as 
atividades do projeto necessárias ao cumprimento das metas. Esses processos, 
altamente interativos, definem e controlam o que faz ou não parte do projeto. Eles 
ocorrem pelo menos uma vez - e, com freqüência, várias vezes - durante o ciclo de 
vida do projeto. 
O Gerenciamento do Escopo do Projeto compreende tanto o escopo do 
produto quanto o escopo do projeto. O escopo do produto refere-se às características 
do produto ou serviço do projeto, e é contraposto aos requisitos do projeto para 
determinar sua conclusão; em geral é a área de aplicação que determina quais 
ferramentas e técnicas serão usadas para defini-Ia e gerenciá-lo. Já o escopo do 
projeto envolve a administração da execução do projeto, e só a execução do projeto; é 
confrontado com plano do projeto, declaração de escopo e estrutura analítica do 
projeto (EAP). 
O Planejamento, Definição, Verificação e Controle de Mudanças do Escopo e a 
Criação da EAP compreendem: 
· A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto 
· A verificação desses detalhes, usando-se técnicas de mensuração 
· A criação do plano de gerenciamento do escopo 
· A criação da estrutura analítica do projeto 
· O controle das modificações desses processos 
1.6.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto 
A área do conhecimento Gerenciamento do Tempo do Projeto é composta por seis 
processos: 
· Definição das Atividades (Planejamento) 
· Seqüenciamento de Atividades (Planejamento) 
· Estimativa de Duração das Atividades (Planejamento) 
· Estimativa de Recursos das Atividades (Planejamento) 
· Desenvolvimento do Cronograma (Planejamento) 
· Controle do Cronograma (Monitoramento e Controle) 
 
Essa área de conhecimento envolve a estimativa da duração das atividades do 
plano o projeto, a elaboração do cronograma do projeto e o monitoramento e controle 
dos desvios do cronograma. Em termos gerais, essa área trata da conclusão do 
projeto em tempo hábil. O gerenciamento do tempo é um aspecto importante do 
gerenciamento de projetos, pois envolve a manutenção das atividades do projeto em 
dia e a contraposição dessas atividades ao plano do projeto para garantir que ele seja 
concluído dentro do prazo. 
Embora cada um dos processos desta área de conhecimento ocorra pelo 
menos uma vez (ou mais) em cada projeto, o Sequenciamento e a Estimativa de 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
 25
Duração das Atividades e o Desenvolvimento do Cronograma são, sobretudo nos 
projetos de menor porte, tratados como uma única atividade. Nos projetos menores 
basta uma pessoa para realizá-las, e todos são trabalhados simultaneamente. 
1.6.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto 
Como o próprio nome sugere, a área de conhecimento Gerenciamento dos 
Custos do Projeto gira em torno de custos e orçamentos. Os processos que formam 
essa área de conhecimento são: 
· Estimativa de Custos (Planejamento) 
· Elaboração de Orçamentos de Custos (Planejamento) 
· Controle de Custos (Monitoramento e Controle) 
 
As atividades dessa área de conhecimento definem estimativas de custos e 
recursos e controlam tais custos para garantir que o projeto permaneça dentro do 
orçamento aprovado. O centro de suas atenções é o custo dos recursos, mas outros 
custos também devem ser levados em conta. Por exemplo, é preciso avaliar os custos 
de manutenção continuada e suporte para o software que está considerando em seu 
projeto. 
Dependendo da complexidade do projeto, esses processos podem precisar da 
participação de mais de uma pessoa. Por exemplo, o encarregado das finanças pode 
não ser perito na área de Planejamento de Recursos, de modo que o gerente de 
projeto precisará designar um integrante da equipe com as competências necessárias 
para desincumbir-se do processo. 
São utilizadas duas técnicas nessa área de conhecimento para optar entre 
alternativas e aprimorar o processo do projeto: a determinação dos custos do ciclo de 
vida e a Engenharia de Valor. A técnica da determinação dos custos do ciclo de vida 
considera um grupo de custos em conjunto (tais como aquisição, operações, descarte 
e assim por diante) ao comparar ou decidir entre alternativas. Já a Engenharia de 
Valor ajuda a aprimorar a utilização de cronogramas, lucros, qualidade e recursos e a 
otimizar os custos do ciclo de vida, entre outros. Em certas áreas de aplicação outras 
técnicas de análise financeira se fazem necessárias para a previsão do desempenho 
do projeto, tais como a análise de retorno, o retorno sobre o investimento e o desconto 
dos fluxos de caixa projetados. 
1.6.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto 
A área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto assegura que o 
projeto atenda os requisitos com os quais se comprometeu, concentrando-se na 
qualidade do produto e na qualidade do processo de gerenciamento de projetos 
empregado durante o ciclo de vida do projeto. Esses processos avaliam o 
desempenho geral, monitoram os resultados do projeto e os comparam com os 
padrões de qualidade estabelecidos no processo do planejamento do projeto, a fim de 
garantir que o cliente receba o produto ou serviço que supõe ter comprado. O 
Gerenciamento da Qualidade do Projeto é composto por três processos 
· Planejamento da qualidade (Planejamento) 
· Garantia da Qualidade (Execução) 
· Controle da Qualidade (Monitoramento e Controle) 
 
DEP/UFV 
Gerenciamento Projeto 
 
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1.6.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 
O Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto abrange todos os 
aspectos do gerenciamento e da interação das pessoas, incluindo liderança, 
orientação, resolução de conflitos, avaliações de desempenho e muito mais. Esses 
processos visam fazer com que os recursos humanos designados para o projeto 
sejam utilizados da maneira mais eficaz possível. Dentre os participantes do projeto 
com os quais você praticará essas habilidades estão os stakeholders, integrantes da 
equipe e clientes, cada qual requerendo o uso de diferentes estilos de comunicação e 
competências de liderança e formação de equipes. Um gerente de projeto eficiente 
sabe quando aplicar determinadas aptidões e estilos de comunicação, de acordo com 
a situação. 
Assim como os projetos são únicos e temporários, as equipes deles 
encarregadas também o são. São reunidas conforme as competências e recursos 
necessários para levar a cabo as atividades do projeto, e seus membros podem, às 
vezes, não se conhecer. Como a constituição de cada equipe é diferente e os 
stakeholders envolvidos em cada estágio do projeto podem variar, para gerenciar os 
processos dessa área de conhecimento será preciso lançar mão de diferentes técnicas 
nos diversos momentos do projeto. 
A área de conhecimento de Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 
abarca os seguintes processos: 
· Planejamento de Recursos Humanos (Planejamento) 
· Montagem da Equipe (Execução) 
· Desenvolvimento da Equipe (Execução) 
· Gerenciamento da Equipe (Monitoramento e Controle) 
 
1.6.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto 
Os processos que constituem a área de conhecimento Gerenciamento das 
Comunicações do Projeto são os seguintes: 
· Planejamento de Comunicações (Planejamento) 
· Distribuição de Informações (Execução) 
· Relatório de Desempenho (Monitoramento e Controle) 
· Gerenciamento dos stakeholders (Monitoramento e Controle) 
 
Os processos dessa área de conhecimento estão relacionados com as 
habilidades gerais de comunicação, mas vão muito além do mero intercâmbio de 
informações. As competências de comunicação são as habilidades gerais de 
gerenciamento que o gerente de projeto usa no dia-a-dia. Os processos aí envolvidos