Atlantic Computer: diversas opções de preço

Prévia do material em texto

________________________________________________________________________________________________________________ 
 
Caso LACC # 210-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 2078 da HBP. Os casos da HBP são desenvolvidos somente como base para 
discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento 
eficaz ou ineficaz. 
 
Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema 
de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada, 
ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School Publishing. 
N E E R A J B H A R A D W A J 
J O H N B . G O R D O N 
Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço 
 
I. Visão Geral 
Numa tarde fria no início de outubro do ano 2000 em Amberville, estado de Nova York, 
EUA, Jason Jowers se ajeitou em sua cadeira, impaciente para que a reunião acabasse e ele pudesse 
começar a trabalhar. Jowers, o mais jovem gerente de produtos da Atlantic Computer, grande 
fabricante de servidores e outros produtos de alta tecnologia, havia chegado à empresa apenas quatro 
meses atrás, após a conclusão do seu MBA. Agora, recém saído de uma rotação que havia incluído 
projetos em gerenciamento de produtos, estratégia e desenvolvimento de negócios, Jowers teria sua 
primeira chance de mostrar do que era capaz. Ele seria responsável por desenvolver a estratégia de 
estabelecimento de preços do “Atlantic Bundle”, combinação do novo servidor Tronn com a 
ferramenta de software PESA. 
Jowers sabia que não seria fácil encontrar o ponto ideal, mas estava confiante e ansioso para 
enfrentar o desafio. 
Havia apenas quatro pessoas nesta reunião de marketing: Jowers; Chris Matzer, chefe da 
divisão de servidores; Emily Jones, diretora da equipe de P&D; e Harry Fowler, diretor de marketing 
para novos produtos. 
Matzer havia iniciado a reunião com uma breve introdução do novo servidor. O Tronn, ele 
explicou, havia sido desenvolvido especificamente para atender a emergentes oportunidades no 
mercado norte-americano. “Mas,” disse ele, “a chave para transformar este produto em sucesso será 
nossa habilidade de vender o servidor em conjunto com a nova ferramenta de software”. Jones 
assumiu a liderança a partir daí. A ferramenta, chamada “Performance Enhancing Server 
Accelerator”, ou PESA, permitiria que o servidor Tronn tivesse performance até quatro vezes mais 
rápida do que o padrão. Ela havia sido projetada especificamente para tornar muito mais acessíveis 
informações frequentemente solicitadas, como arquivos, dados, imagens etc. “O ‘Atlantic Bundle’ é o 
que nós queremos vender”. 
Em seguida, Fowler fez uma apresentação, discutindo características-chave da indústria e 
projetando as vendas para o servidor (veja Figura 1 para projeção de vendas). “No fim das contas, 
 
 210-P01
 2 8 D E M A Y O , 2 0 0 7 
 
Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
208-S03 | Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço 
2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING 
existem dois segmentos de mercado principais na indústria de servidores”, disse ele, apontando para 
um novo slide. “O maior deles, de Servidores de Alta Performance, representa a tradicional utilização 
de servidores para operar aplicações complexas. Estamos falando de gestão de cadeias de 
fornecimento, sistemas integrados de gestão empresarial, inteligência empresarial etc. Espera-se que 
este segmento consuma aproximadamente 200 mil unidades no ano que vem e cresça algo em torno 
de 3% ao ano nos dois anos seguintes.”1 
Jowers concordou, fazendo anotações na cópia dos slides que tinha à sua frente. Ele esperava 
que Fowler encerrasse logo sua apresentação. 
Matzer pigarreou e voltou a tomar as rédeas da reunião. “Obrigado, Harry. Então esta é a 
nossa posição. Esta revisão foi muito útil; é bom saber que estamos todos partindo do mesmo ponto”. 
Voltando-se para Jowers, continuou: “Jason, você tem a oportunidade de realizar algo muito 
importante. Nosso novo servidor – o Tronn – e a ferramenta PESA podem nos ajudar a entrar em um 
novo mercado, que vem sendo dominado pela Ontario Computer por muitos anos. Mas nós 
precisamos chegar ao preço certo para o ‘Atlantic Bundle’. Você terá que descobrir quais os negócios 
que mais se beneficiariam com esta nova oferta. Será necessário também levar em consideração como 
clientes e competidores provavelmente reagirão à estratégia de preço recomendada por você.” 
Matzer viu que Jones e Fowler concordavam com ele e continuou a falar com Jason. “Vamos 
estabelecer o prazo de duas semanas. Eu gostaria de ver uma estrutura de preços estabelecida para a 
convenção marcada para início de novembro”. Jowers concordou. Ela sabia que Matzer iria solicitar 
que tudo estivesse pronto para a convenção. Oficialmente chamado de “Small and Medium-Size 
Enterprise Systems Solutions Trade Show” – ou SME – este evento era importantíssimo para a 
Atlantic Computer. Estabelecer a estratégia de preços antes dele era fundamental. 
II. O Background Necessário 
A reunião foi encerrada e Jowers voltou para seu escritório. Sentado diante de seu 
computador, ele buscou pesquisas que já haviam sido feitas e relatórios internos da empresa. Ele 
decidiu que seria bom passar algum tempo fazendo uma revisão geral do mercado – e da posição da 
Atlantic dentro dele. Na faculdade de Administração, ele muitas vezes se encontrou preso a detalhes 
de um caso ou outro e mais de uma vez foi chamado à atenção por um professor que dizia: “Jason, 
você pode estar ganhando a batalha, mas já perdeu a guerra. Levante a cabeça e olhe à sua volta, olhe 
para trás e para a frente. Você se prejudica ao ignorar a situação como um todo”. 
Primeiramente, ele revisou um documento que detalhava a história da empresa. Atlantic 
Computer Inc. era a maior participante da indústria de informática como um todo, e vinha 
competindo no mercado de servidores há 30 anos vendendo servidores de alta performance 
 
1 Algumas informações sobre servidores para o leitor sem conhecimentos técnicos. Em primeiro lugar, servidores são apenas grandes 
computadores. Da mesma forma que computadores pessoais operam softwares para indivíduos, servidores operam softwares que são 
compartilhados por diversas pessoas. Por exemplo, quando muitas pessoas visitam um website específico, servidores assistem no gerenciamento 
da interface entre os visitantes e o website. Quando clientes querem checar seus saldos no caixa automático de um banco, o software que rastreia 
os saldos das contas dentro de um grande grupo de clientes é operado por servidores. Além disso, servidores se diferenciam com relação às 
operações que realizam. Alguns servidores são básicos. Eles realizam tarefas simples e repetitivas como mostrar as mesmas informações para 
todos que visitam um website. Outros são mais complexos (de alta performance) e podem operar modelos ultra-sofisticados como calcular a idade 
do Universo ou a estrutura do DNA. Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço | 208-S03 
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 3 
chamados Radia para grandes empresas. A empresa comoum todo, e sua divisão de servidores em 
particular, ficou conhecida por fornecer produtos de alto nível, totalmente confiáveis, e pela 
qualidade de seus serviços de pós-venda. Tudo isso foi resultado direto da estratégia geral da 
empresa, baseada em proximidade com o cliente e diferenciação dos produtos. 
Em seguida, Jason leu um memorando escrito por Matzer declarando que a Internet havia 
criado um mercado para sistemas de mais baixa performance. Embora o mercado de servidores 
houvesse sido historicamente caracterizado por sistemas robustos e complexos, capazes de lidar com 
aplicações de negócios críticas, a Internet e a proliferação de aplicativos no fim dos anos 90 havia 
mudado tudo. Por exemplo, uma empresa podia agora construir um website utilizando diversos 
servidores básicos menores que compartilhavam o trabalho. 
Jowers abriu um relatório escrito por Matzer em março de 1999. Dado o crescimento 
projetado para o mercado de servidores básicos, Matzer – um veterano com mais de 20 anos de 
experiência na indústria de informática – havia decidido ampliar a linha de produtos da divisão com 
a intenção de introduzir um modelo chamado Tronn ao final do ano 2000. Ele acreditava que 
servidores de alta performance e servidores básicos não seriam vistos como substitutos pelos 
consumidores. 
Matzer havia concentrado uma grande parte de seu relatório na concorrência, a Ontario em 
particular. Jowers revisou esta seção com interesse e, em seguida, abriu a análise interna mais recente 
realizada pela Atlantic sobre a Ontario e o mercado de servidores básicos. 
A Ontario Computer Inc. era uma empresa que concentrava seus esforços exclusivamente no 
mercado de baixa performance com sua linha de produtos Zink, que naquele momento detinha 50% 
de participação no setor de servidores básicos. Estes servidores operavam aproximadamente no 
mesmo nível do Tronn da Atlantic. O restante do mercado de servidores básicos era composto de 
muitos vendedores menores. Ao contrário da Atlantic, a maior parte das vendas da Ontario eram 
realizadas online. Jowers fez questão de tomar nota deste dado. 
Dado que o modelo de negócios da Ontario era baseado em excelência operacional, a 
empresa havia sido capaz de eliminar muitos custos que não adicionavam valor e, assim, ser muito 
competitiva em termos de preço. Allen Capps, CEO da Ontario Computer, disse certa vez: “Nosso 
modelo de negócios não é ser o líder em inovação tecnológica de produtos. Em vez disso, nós 
oferecemos alta tecnologia para nossos clientes através da estratégia de cadeia de fornecimento mais 
flexível e inovadora possível.” 
Jowers abriu um arquivo sobre os testes de campo da ferramenta PESA e revisou os 
resultados.2 
A questão principal era que o Tronn da Atlantic iria competir diretamente com o Zink da 
Ontario e os testes confirmaram que os servidores de baixa performance da Atlantic operavam até 
quatro vezes mais rápido do que o padrão quando carregados com a ferramenta de software PESA. 
 
2 Neste caso, ferramentas de software são diferentes de aplicativos de software. Embora muitos clientes corporativos vêem valor em comprar 
aplicativos de software (como sistemas de finanças, sistemas de aquisição etc.), este não é sempre o caso para ferramentas de software (como 
aquelas cuja função é monitorar a saúde de um servidor ou melhorar sua performance). Há uma crença amplamente difundida que ferramentas 
de software são apenas “partes” do servidor e devem ser fornecidas gratuitamente. Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
208-S03 | Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço 
4 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING 
Isso significava que um cliente corporativo que adquirisse um servidor Tronn com a ferramenta 
PESA teria o mesmo nível de performance do que se tivesse adquirido quatro servidores básicos. 
Jowers sabia que a melhor opção seria comprar o produto da Atlantic, mas ele também sabia que 
definir o preço corretamente era crucial. Consumidores muitas vezes podem se comportar de forma 
estranha quando o assunto é considerar investimentos de curto e longo prazo. Qual seria a estratégia 
ideal? 
III. Como vender o servidor Tronn carregado com a ferramenta PESA 
Havia vários fatores-chave que influenciavam a definição da estratégia de estabelecimento de 
preço do “Atlantic Bundle”. Em primeiro lugar, Jowers considerou o tradicional foco da Divisão de 
Servidores em hardware. Esta divisão havia se dedicado apenas de forma limitada ao 
desenvolvimento e comercialização de ferramentas de software que melhorassem a performance de 
seus servidores. 
Por exemplo, quando a divisão projetou uma pequena ferramenta de gerenciamento de 
software para ajudar os administradores de servidores a monitorar a saúde dos seus sistemas, 
respondendo mais rapidamente à necessidade de reparos, esta ferramenta não foi vista como um 
diferencial na hora da compra pois o setor de vendas tinha o hábito de oferecer ferramentas de 
software gratuitamente. 
Esta abordagem refletia a crença de Matzer que, em geral, ferramentas de software deveriam 
ser gratuitas. Jowers não tinha certeza se a PESA deveria ser comercializada da mesma forma. No 
entanto, Matzer tinha mais experiência no assunto do que qualquer outra pessoa na empresa. 
Segundo, a divisão vinha há anos utilizando a análise de preço-margem (abordagem padrão 
para estabelecimento de preços na indústria) para determinar o preço de seus servidores.3 Para o 
Tronn, Matzer havia seguido as convenções e estabelecido o preço do servidor básico em US$ 2.000. 
Terceiro, Jowers percebeu que estabelecer os ganhos acumulados pelos consumidores devido 
à ferramenta PESA requereria uma análise cuidadosa dos diferentes segmentos de clientes. Com base 
em resultados de testes de performance internos (veja Figura 2), clientes nos segmentos de servidores 
de rede e compartilhamento de arquivos pareciam ser os que mais se beneficiariam com a ferramenta. 
Jowers pensou sobre uma rápida conversa que ele teve com Matzer no dia anterior perto da 
máquina de café, não surpreendentemente, sobre o servidor Tronn. 
“A questão é a seguinte: clientes normalmente dedicam seus servidores básicos a uma 
aplicação”, ele disse. Depois de refletir sobre outros comentários feitos por Matzer, Jowers 
reconheceu a importância de deixar transparecer para possíveis clientes que a economia imediata 
gerada com a compra do “Atlantic Bundle” vinha da necessidade de adquirir menos servidores. Num 
segundo momento, mais economia viria como resultado de menos gastos com eletricidade, licenças 
 
3 Preço-margem, ou cost-plus pricing, é um método de determinação do preço de um produto ou serviço que utiliza custos diretos, indiretos e 
fixos estejam estes relacionados com a produção e venda do produto/serviço ou não. Estes custos são convertidos em custos por unidade para o 
produto e, então, uma porcentagem pré-determinada destes custos é adicionada para fornecer uma margem de lucro. O preço resultante é o 
custo por unidade mais a porcentagem de acréscimo (http://www.marketingpower.com/mg-dictionary-view866.php). Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço | 208-S03 
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 5 
para uso de software e custoscom força de trabalho (veja Figura 3 para informações sobre custos e 
preços). 
Jowers fechou todos os arquivos abertos em seu desktop e enviou um e-mail para Jairo 
Cadena, diretor de vendas. A resposta chegou quase instantaneamente, confirmando o que ele já 
sabia. Cadena estava ansioso para trabalhar com Jowers no estande da Atlantic durante a SME e 
estava aguardando seus planos. Ele também se ofereceu para encontrar com Jowers a qualquer 
momento para ouvir suas ideias. 
Jowers leu a resposta de Cadena e sorriu. Ele sabia que Cadena jamais seria apenas um 
ouvinte. Mesmo assim, seria bom ouvir o que ele tinha a dizer. Na verdade, Jowers não sabia porque 
Cadena não havia sido incluído na reunião de marketing. Ele teria que perguntar a Matzer se esta 
omissão era significativa. 
Ele pensou sobre a abordagem da empresa quanto a vendas. Tradicionalmente, a Divisão de 
Servidores havia utilizado um canal de vendas direto com atendimento de alto nível. A estrutura de 
compensação da equipe de vendas chefiada por Cadena era de 70% salário e 30% comissão. Com 
certeza, este fato iria influenciar a sua visão da estratégia de preços. De qualquer forma, era 
importante ouvir a opinião de Cadena; seus subordinados, eventualmente, seriam os encarregados de 
gerar demanda, atender esta demanda e fornecer assistência pós-venda. 
Na feira, entretanto, Jowers teria a oportunidade de conversar pessoalmente com clientes 
potenciais. Ele seria a pessoa incumbida de falar sobre o novo servidor e a nova ferramenta de 
software com os visitantes do estande. As informações obtidas na feira permitiriam que Cadena, a 
seguir, desenvolvesse um script de vendas e outras ferramentas de marketing (por exemplo, folhetos 
informativos) que seriam utilizados por sua equipe de vendas e parceiros de negócios para oferecer 
os servidores a clientes corporativos de pequeno e médio porte. Mas era preciso chegar à feira com 
uma teoria pronta para ser testada; senão, eles não conseguiriam obter nada tangível. 
IV. Planejando a Estratégia 
O telefone tocou; era o seu chefe, Harry Fowler, oferecendo ajuda. “Jason, eu ainda não 
conheço você o suficiente para saber como você prefere trabalhar, mas eu geralmente acho útil pensar 
em voz alta. Se você quiser fazer um brainstorm, ficarei feliz em ajudar.” 
Jowers agradeceu e sugeriu que se encontrassem na manhã seguinte, bem cedo. Certamente 
não faltava gente querendo ajudar, ele pensou. Mas ter muitas opiniões diferentes nesta fase não seria 
útil, nem para o produto nem para a carreira de Jowers. Todos queriam contribuir; todos queriam 
influenciar suas decisões. Não que isso fosse necessariamente ruim, mas estava claro que tradição e 
posição estavam informando o que Jones, Fowler, Matzer e Cadena pensavam sobre os produtos 
Tronn e PESA. Jowers tinha que ser a pessoa a manter sua mente aberta. 
Jowers começou a considerar a decisão que deveria ser tomada até a sua apresentação para 
Matzer e a equipe de gestão, a ser realizada em 15 de outubro. Ele achava que esta seria mais eficiente 
se ele identificasse um cliente exemplar do segmento mais viável ao discutir sua proposta para a 
estratégia de preço. Ao rever algumas das dicas de vendas passadas por Cadena, Jowers decidiu que 
o DayTraderJournal.com (veja perfil do cliente na Figura 4) poderia servir como exemplo de cliente Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
208-S03 | Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço 
6 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING 
que estaria visitando o estande. O material completo de vendas deixava claro que este cliente estava 
buscando adquirir quatro servidores básicos e que minimizar os custos iniciais da compra e os 
subsequentes custos de posse eram duas considerações importantes, ou seja, eram critérios-chave 
para a compra. Jowers começou a analisar a economia que este cliente teria ao adquirir o servidor 
Tronn em conjunto com a ferramenta PESA, ao invés de comprar quatro servidores básicos. Sabendo 
que Matzer e seus colegas eram bastante conservadores, ele decidiu que seria melhor comparar a 
compra de dois servidores básicos carregados com a PESA com a compra de quatro servidores 
básicos comuns. 
Em seguida, Jowers pensou sobre as abordagens alternativas que poderiam ser empregadas 
para desenvolver a estratégia de estabelecimento de preço do “Atlantic Bundle” para este cliente 
específico. Os métodos mais comuns incluíam preço baseado no status-quo, preço baseado na 
concorrência e preço-margem. Havia também preço baseado em valor de uso – uma alternativa sobre 
a qual Jowers havia lido em um artigo alguns meses antes.4 Esta última opção exigiria que ele 
demonstrasse a economia que o cliente faria ao comprar o “Atlantic Bundle” ao invés de quatro 
servidores Zink da Ontario, ou seja, identificar a economia gerada pela necessidade de comprar 
menos servidores, utilizar menos força de trabalho e eletricidade e adquirir menos licenças para uso 
de aplicativos de software. 
Jowers se levantou, andou por seu escritório e tentou esticar as costas. No fim das contas, 
pensou, ele poderia seguir um de quatro caminhos: 
1. Manter a tradição da empresa de cobrar apenas pelo hardware e oferecer o software PESA 
gratuitamente. 
 
2. Cobrar o mesmo preço que o cliente iria pagar por quatro servidores Zink da Ontario. 
 
3. Cobrar um preço baseado na abordagem de preço-margem do PESA (com base nos custos de 
desenvolvimento do software).5 
 
4. Cobrar um preço baseado em valor de uso.6 
 
4 Veja “Customer Value Propositions in Business Markets” publicado na edição de Março de 2006 da Harvard Business Review. Neste artigo, 
Anderson, Naurus e van Rossum explicam a importância de ser capaz de demonstrar e articular a economia que o cliente pode fazer a partir da 
oferta do vendedor e fornecer uma forma para ele fazê-lo. Eles argumentam que o vendedor deve “expressar em palavras e operações 
matemáticas simples (por exemplo adição, divisão) as diferenças em funcionalidade ou performance existentes entre o que está sendo oferecido e 
a segunda melhor alternativa, além de como transformar estas diferenças em dinheiro.” (p. 96) 
5 5Com relação à abordagem preço-margem, algumas suposições devem ser feitas sobre o volume de vendas esperado, a taxa de anexação do 
PESA, o período de tempo e a margem. Dadas as restrições de produção da Atlantic, a empresa é capaz de produzir apenas um número limitado 
de servidores no curto prazo. Suponha que a empresa venda todos os servidores Tronn que produzir e que a resultante participação da Atlantic 
no segmento de servidores básicos (em unidades) venha a ser 4% em 2001, 9% em 2002 e 14% em 2003. Nestas vendas, suponha uma taxa de 
anexação de 50% (ou seja, metade dos servidores básicos vendidos terão o software PESA anexado), já que este é um conceito inteiramente novo 
e alguns servidores básicos são utilizados para aplicações que não se beneficiariam do PESA. Suponha que os custos de desenvolvimento de 
software para o PESA sejam pagos em três anos. Finalmente, considere uma margem de 30% sobre o preço de custo. 
6 6Preço baseado em valor de uso é um método de estabelecimento de preços no qual é feita uma tentativa de capturar uma porção daquilo que 
um cliente iria economizar ao comprar o produto de uma empresa (http://www.marketingpower.com/mg-dictionary-view3361.php). Para este 
caso, suponha uma divisão pela metade (50%-50%) entre empresa e cliente das economias obtidas e baseie seus cálculos em um ano de 
economias (por exemplo, a economia anual com eletricidade é de US$ 250 [Figura 3]). Embora estime-se que, emmédia, o tempo de vida útil de 
um servidor básico da Atlantic seja de três anos, utilize a mais conservadora estimativa de um ano. Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço | 208-S03 
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 7 
Ele sentou novamente para identificar as principais tarefas que precisaria completar. 
Primeiro, era preciso calcular o preço que deveria ser cobrado do DayTraderJournal.com pelo 
“Atlantic Bundle”, utilizando as quatro abordagens mencionadas acima. Ele teria, então, que 
recomendar uma destas abordagens para este cliente específico. Isso exigiria que ele transmitisse a 
estratégia de estabelecimento de preço que otimizaria a captura de valor para a Atlantic, mas também 
descrevesse quaisquer questões relacionadas a implementação que pudessem surgir. Por exemplo, ele 
sabia que a norma da indústria era oferecer ferramentas de software gratuitamente. Se ele fosse 
recomendar uma das outras alternativas, ele deveria estar pronto para responder perguntas sobre 
como a Atlantic poderia romper o que já era uma tradição muito bem estabelecida no setor. Além 
disso, Jowers precisaria pensar mais amplamente sobre quais seriam as implicações de cada uma das 
quatro alternativas na receita da empresa. Ele sabia que poderia empregar um cálculo rápido 
utilizando o total estimado de vendas do “Atlantic Bundle” nos três anos seguintes para efetivamente 
demonstrar as vantagens da estratégia recomendada 
O segundo item na agenda seria ilustrar para Cadena como conseguir que a equipe de 
vendas da Divisão cobrasse pelo software PESA e não o fornecesse gratuitamente. O que ele poderia 
recomendar para garantir que a equipe de Cadena entendesse a questão e vendesse o valor do PESA 
eficientemente? 
Jowers lembrou-se novamente do artigo que havia lido. De acordo com os autores, gerentes 
de negócios nos EUA e na Europa vinham relatando que a frase “Nós ajudamos você a economizar 
dinheiro” havia se tornado uma declaração vazia, usada a toda hora. Praticamente todos os 
fornecedores a estavam usando. Jowers pensou então na possibilidade de desenvolver um exercício 
simples que transmitisse à gerência da empresa como um vendedor da Atlantic poderia demonstrar 
com eficiência o valor gerado para o DayTraderJournal.com e, assim, superar possíveis objeções que 
os clientes pudessem fazer. Ele sabia que seus cálculos poderiam ser facilmente generalizados para 
avaliar a economia conquistada por outros clientes que buscavam servidores básicos para operação 
de websites e compartilhamento de arquivos. 
O último item a ser considerado em sua apresentação vinha de um comentário feito durante 
a reunião de orientação sobre tentar antecipar a provável reação do principal concorrente da Atlantic. 
Para Jowers, esta questão poderia ser abordada respondendo a seguinte pergunta: como a liderança 
da Ontario reagirá à ameaça imposta pelo “Atlantic Bundle”? 
Jowers levantou-se novamente, pegou seu paletó e saiu. Estava na hora de fazer um lanche e 
pensar sobre a situação. Ele tinha um bom esboço, pensou, mas agora começava o trabalho de 
verdade; a hora de preencher este esboço com detalhes. Ao longo da semana seguinte, ele teria que 
tomar algumas decisões. 
 
 
 
 Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
208-S03 | Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço 
8 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50,000 70,000 92,000 Segmento Básico (Unidades) 
 200,000 205,000 210,500 Segmento de Alta Performance (Unidades 
 250,000 275,000 302,500 Estimativa do Mercado Total de Servidores (Unidades) 
 
0,000
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
2001 2002 2003
Seg. Alta
Performance
Seg. Básico
Figura 1: Volumes de Mercado Projetados, por Segmento (em unidades) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço | 208-S03 
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 9 
Figura 2: Resultados de Testes do Software PESA nos Servidores Tronn em Diversos Tipos de 
Aplicação a, b 
Resultados de Testes de Performance Internos da Atlantic
22 de Julho de 2000 
Aplicação testada Tronn com PESA Tronn sem PESA 
Alta Performance/Cargas de Trabalho Intensas
(ex. operação de modelos científicos complexos) 
180 187 
Aplicações Gráficas 
(ex. criação de gráficos/vídeos customizados) 
280 281 
Aplicações Empresariais 
(ex. gestão de cadeia de suprimento) 
264 254 
Aplicações de E-Mail 
(ex. Microsoft Outlook, Lotus Notes) 
341 300 
Compartilhamento de Arquivos 
(ex. armazenamento compartilhado e backup de 
dados) 
812 404 
Servidores de Rede 
(ex. operação de websites como www.espn.com) 
222 542 
 
a Os resultados de performance acima foram recebidos pela equipe de Emily Jones quando foi avaliado o funcionamento do servidor Tronn com e 
sem o software PESA. A ordem das aplicações na Figura 2 vai da mais complexa para a mais simples. Note que os números que aparecem nas 
duas colunas da direita não são, por si só, relevantes para este caso. É a diferença entre os resultados com e sem o PESA que é significativa. 
Assim, a marca 200 com o PESA em relação à marca 100 sem ele significa que o servidor com PESA está operando no mesmo nível de dois 
servidores Tronn normais. 
b Conforme explicado neste caso, o software PESA foi desenvolvido especificamente para tornar extremamente acessíveis informações 
frequentemente solicitadas, como arquivos, dados, imagens etc. Isso significa que aquelas aplicações que requerem informações frequentemente 
solicitadas (ex. servidores de rede, que apenas mostram a mesma página para todos que visitam o website, e compartilhamento de arquivos) 
beneficiam-se de ter servidores básicos carregados com o PESA. Em algumas aplicações, há menos informações repetidas por isso os benefícios 
não serão tão grandes (ex. aplicações de e-mail e empresariais). Em outras aplicações, como gráficas e de alta performance, carregar o PESA no 
servidor pode diminuir sua velocidade de operação, pois recursos são desviados para possibilitar a operação do software. Portanto, o software 
PESA pode ter efeitos negativos quando carregado em servidores de alta performance. 
 
 
 
 Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
208-S03 | Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço 
10 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING 
Figura 3: Estabelecimento de Preços – Informações Importantes 
 
Outras informações sobre despesas de clientes: 
• Custo de Eletricidade: Cobrança por aquecimento e resfriamentodos servidores etc. 
• Custo das Licenças para Uso de Softwares: Suponha que softwares aplicativos são licenciados por 
servidor. A licença média é US$ 750. Exemplos de softwares aplicativos: para gestão de cadeias de 
suprimento, gestão de relacionamento com clientes e web. PESA é uma ferramenta de software, não 
um aplicativo. 
• Custo de força de trabalho: O salário anual de um administrador de servidores é US$ 80.000. 
Custos da Atlantic com P&D: 
• Custos do desenvolvimento do software PESA: US$ 2.000.000 
 
Informações sobre Custos (por servidor) Eletricidade (custo anual) 
Custo de 
Licenças 
para Uso 
de 
Softwares 
Força de 
Trabalho 
(número de 
servidores um 
“administrador” 
pode gerenciar) 
Servidor Básico 
 
Servidor de Alta Performance 
$250 
$400 
$750 
$750 
40 
20 
Atlantic Computer 
Tronn (Básico) 
Radia (Alta Performance) 
Ontario Computer 
Zinc (Básico) 
 
Preço por Servidor
$2,000 
$11,000 
 
$1,700 
Custo por Servidor
$1,538 
$7,586 
 
$1,214 
Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço | 208-S03 
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 11 
Figura 4: Perfis de Clientes 
Amostra de Perfil de Cliente “Servidor de Rede” (Servidor Básico): 
 
Nome/Tamanho do Cliente: DayTraderJournal.com / 15 funcionários 
 
Endereço: 11325 Magic Bean Drive, San Jose, CA 
Descrição do Negócio: Com a crescente popularidade do day trading (compra e/ou venda de ações 
num mesmo dia) decorrente do avanço da Internet, o Day Trader Journal identificou um mercado 
não explorado ao fornecer informação de treinamento e dicas para potenciais investidores. A empresa 
gera receita ao vender espaços de publicidade para outras empresas que desejam ter acesso ao 
mercado de day trading. 
Servidor Necessário: Servidores de rede para hospedar o novo website da empresa, 
DayTraderJournal.com, onde os investidores têm acesso a artigos e outras informações relevantes. 
Três principais requisitos: (ranking de critérios-chave para a compra de servidores básicos) 
1. Minimizar custos de aquisição. 
2. Minimizar custo total de posse. 
3. Permitir que o website processe muitos pedidos de informação. 
Amostra de Perfil de Cliente para “Compartilhamento de Arquivos” (Servidor Básico): 
 
Nome/Tamanho do Cliente: Look Sharp Advertising / 65 funcionários 
 
Endereço: 580 Madison Avenue, New York, NY 
Descrição do Negócio: Look Sharp Advertising desenvolve materiais de comunicação de marketing 
direto, como folders, websites e anúncios. A empresa trabalha principalmente com clientes 
corporativos, criando programas de marketing integrado. 
Servidor Necessário: Servidores para compartilhamento de arquivos que ajudem designers a 
compartilhar gráficos, textos e layouts. 
Três principais requisitos: (ranking de critérios-chave para a compra de servidores básicos) 
1. Minimizar custos de posse. 
2. Tornar disponível entre funcionários informações frequentemente solicitadas. 
3. Disponibilidade de suporte pós-venda de alto nível. Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
208-S03 | Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço 
12 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING 
Amostra de Perfil de Cliente do Servidor de Alta Performance: 
Nome/Tamanho do Cliente: Human Genome Institute for DNA Modeling and Mapping / 100 
funcionários 
Endereço: 100 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA 
Descrição do Negócio: O instituto está tentando mapear o genoma humano e gerar modelos para os 
potenciais efeitos de diversos medicamentos experimentais em seres humanos. Com os crescentes 
custos dos testes clínicos medicamentos, as grandes empresas farmacêuticas estão buscando novas e 
melhores formas de avaliar a potencial eficácia de novas drogas antes de iniciar os testes. O Human 
Genome Institute quer ajudar estas empresas a acelerar este processo e, assim, reduzir os custos de 
desenvolvimento de novos produtos. 
Servidor Necessário: Atualmente possuem um servidor Radia que realiza simulações complexas dos 
efeitos de medicamentos em indivíduos com diferentes especificações de DNA. 
Três principais requisitos: (ranking de critérios-chave para a compra de servidores básicos) 
1. Capacidade de maximizar a velocidade de cálculos matemáticos em simulações complexas. 
2. Disponibilidade de suporte técnico de alto nível 24 horas por dia, 7 dias por semana. 
3. Planos de pagamento flexíveis. 
 
 
 
 
 
 
Do
 N
ot 
Co
py
 or
 Po
st
For the exclusive use of R. Nunes
This document is authorized for educator review use only by Rosangela Nunes Estacio de Sa University until July 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. 
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860