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GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 1 MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE CUSTO PROFESSOR: MARCELO JOSÉ PINHO BARBOSA GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 2 ÍNDICE APRESENTAÇÃO 5 EMENTAS 6 AULA 1 – GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO 6 AULA 2 – CUSTOS 6 AULA 3 – ORÇAMENTO 6 AULA 4 – CONTROLE DE CUSTOS 7 AULA 1 – O GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS 8 INTRODUÇÃO 8 CONTEÚDO 9 DEFINIÇÃO 9 ABORDAGEM PANORÂMICA DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS 9 O PAPEL DO GESTOR DE CUSTOS 10 TIPOS DE CUSTOS 10 PLANO DE CONTAS 15 PLANEJAMENTO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 18 ATIVIDADE PROPOSTA 19 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 20 REFERÊNCIAS 26 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 26 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 26 AULA 2 – ESTIMAR CUSTOS EM PROJETOS 27 APRESENTAÇÃO 27 CONTEÚDO 28 ESTIMAR CUSTOS 28 ESTIMAR CUSTOS – ENTRADA 30 ESTIMAR CUSTOS – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 32 ESTIMAR CUSTOS – SAÍDAS 35 ATIVIDADE PROPOSTA 37 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 38 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 3 REFERÊNCIAS 42 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 42 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 42 AULA 3 – DETERMINAR O ORÇAMENTO 43 INTRODUÇÃO 43 CONTEÚDO 43 DETERMINAR O ORÇAMENTO 43 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 48 ATIVIDADE PROPOSTA 51 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 52 REFERÊNCIAS 58 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 58 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 58 AULA 4 – CONTROLE DE CUSTOS 59 APRESENTAÇÃO 59 CONTEÚDO 59 CONTROLE DE CUSTOS 59 CONTROLAR OS CUSTOS – ENTRADAS 62 CONTROLAR OS CUSTOS – SAÍDAS 77 ATIVIDADE PROPOSTA 79 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 80 REFERÊNCIAS 86 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 86 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 86 CHAVES DE RESPOSTA 87 AULA 1 87 ATIVIDADE PROPOSTA 87 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 87 AULA 2 92 ATIVIDADE PROPOSTA 92 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 93 AULA 3 97 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 4 ATIVIDADE PROPOSTA 97 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 99 AULA 4 103 ATIVIDADE PROPOSTA 103 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 103 BIBLIOGRAFIA 109 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 109 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 109 APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 110 5 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Gerenciamento de custos - apostila Apresentação Com o crescente ambiente competitivo, nos quais organizações e indivíduos encontram-se intimamente inseridos, os conhecimentos sobre gerenciamento de custos em projetos são uma vantagem competitiva, em face da globalização pós-moderna. A qualidade do gerenciamento de custo refletirá em valor agregado às informações que permeiam uma tomada de decisão, concedendo visão fidedigna de estimativa de custos, definição de orçamento e controle de custos. Nesta disciplina, destacaremos que o gestor deve investir em capacitação com o objetivo de dominar processos demandados na composição do orçamento de um projeto para garantir a sua execução, aliviando custos indesejáveis e aumentando a lucratividade. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 1. Reconhecer a importância do gerenciamento de custo do projeto, seus fundamentos e sua integração com os demais processos gerenciados; 2. Identificar o processo de estimativa de custos do projeto; 3. Descrever o processo de determinação de orçamento e seus componentes; 4. Avaliar a utilização de indicadores e a tomada de ações corretivas e preventivas no controle de custos. 6 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Ementas Aula 1 – Gerenciamento de custos do projeto Nesta aula, identificaremos os custos do projeto. Em seguida, abordaremos os planos de contas e a abordagem panorâmica dos processos. Por fim, analisaremos o papel do gestor de custos. Aula 2 – Custos Nesta aula, abordaremos o fluxo de dados do processo para estimativa de custos. Em seguida, estimaremos os custos na entrada (linha de base do escopo; cronograma do projeto; gerenciamento dos recursos humanos; registros dos riscos; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais) e na saída (estimativas de custos das atividades; bases das estimativas; atualização dos documentos do projeto). Por fim, definiremos as técnicas e instrumentos: opinião especializada; estimativas análoga, paramétrica, bottom-up e de três pontos; análise de reservas; custo de qualidade; software de estimativa de gerenciamento de projetos; análise de proposta de fornecedor. Aula 3 – Orçamento Nesta aula, estudaremos o orçamento, as entradas (estimativas de custos das atividades; bases de estimativas; linha de base do escopo; cronograma do projeto; calendários dos recursos; contratos; ativos de processos organizacionais) e saídas (linha de base do desempenho de custos; requisitos de recursos financeiros do projeto; atualizações dos documentos do projeto). Também analisaremos as técnicas e instrumentos (agregação de custos; análise de reservas; opinião especializada; relações históricas; reconciliação dos limites de recursos financeiros). 7 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Aula 4 – Controle de custos Nesta aula, definiremos o controle de custos. Em seguida, trataremos das entradas: plano de gerenciamento de projetos; requisitos de recursos financeiros do projeto; informações sobre o desempenho do projeto; ativos de processos organizacionais das técnicas e instrumentos; gerenciamento do valor agregado: valor planejado (VP) ou custo orçado do trabalho agendado (COTA), orçamento no término (ONT), custo real (CR) ou custo real do trabalho realizado (CRTR), valor agregado (VA) ou custo orçado do trabalho realizado (COTR), variação de prazo (VPR) ou variação de progresso, variação de custos (VC), índice de desempenho de prazo (IDP), índice de desempenho de custos (IDC), estimativa para o término (EPT), estimativa no término (ENT), índice de desempenho para término (IDPT), variação no término (VNT); relatório de desempenho de custos; software de gerenciamento de projetos. Por fim, apresentaremos as saídas: medições de desempenho do trabalho; previsões do orçamento; atualizações dos ativos de processos organizacionais; solicitações de mudanças; atualizações do plano de gerenciamento do projeto; atualizações dos documentos do projeto. 8 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Aula 1 – O gerenciamento de custos em projetos Introdução Na quadra atual, o cenário econômico mundial demanda uma reconfiguração da gestão de custos em quaisquer organizações. Mudanças profundas nos processos de negócios de indústrias, empresas de serviços e comércio impelem uma acelerada competitividade de cadeias de valores em diversos segmentos. Obviamente, a gestão de custos, tão importante para o aumento da margem das cadeias de valores, não ficou alheia às mudanças. Os custos possuem caráter dissuasório essencial no início dos projetos, etapa onde reside certo desconhecimento, uma vez que ou os custos estão sendo negociados ou não estão totalmente desvendados. Nesse contexto, o gerenciamento de custos tem fundamental importância, pois alimenta o sistema de informações que são utilizados como suporte para tomada de decisão. Objetivos 1. Definir gerenciamento de custos em projetos, realizar uma abordagem panorâmica dos seus referidos processos e apresentar o papel do gestor de custos; 2. Conhecer a diferença entre os tipos de custos e assimilar o que deve abranger o plano de contas; 3. Compreender a importância do planejamento do gerenciamento de custos. 9 GERENCIAMENTODE CUSTO - APOSTILA Conteúdo Definição Com base no que está estatuído na 5ª Edição do Guia PMBOK (PMI, 2013), que traz uma série de inovações em relação à edição anterior, o gerenciamento dos custos abarca os processos incluídos no planejamento, estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser encerrado em concordância com o orçamento previsto. Em face da magnitude das correções cujos projetos são submetidos normalmente, o gerenciamento de custos é imprescindível em assegurar que o projeto seja executado, respeitando as premissas previstas no orçamento. Abordagem panorâmica dos processos do gerenciamento de custos Conforme o Guia PMBOK 5ª edição, o gerenciamento de custos em projeto possui quatro processos fundamentais e que serão abordados ao longo desta disciplina. No entanto, cabe listar aspectos panorâmicos de cada processo: Planejar gerenciamento dos custos: esse processo é uma inovação do Guia PMBOK 5ª edição. Ele contém a descrição de como serão realizados os demais processos. Define instrumentos, técnicas, critérios e políticas que serão utilizados; Estimar custos: determina a estimativa dos custos de cada elemento de um projeto; Determinar o orçamento: permeia a utilização de métodos de previsão para custos agregados, simulações e adequação às variáveis de restrições de um projeto; 10 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Controlar custos: acompanha a execução do orçamento, lançando mão de indicadores que servem como suporte para tomada de ações, visando corrigir ou prevenir rumos. O papel do gestor de custos Assessorar a organização patrocinadora do projeto, apoiando a inovação da ênfase dos sistemas de contabilidade gerencial no âmbito do gerenciamento de custos em projetos, visando: Incremento do atendimento das necessidades dos clientes e sustentabilidade da cadeia de valores da organização; Gerar e manter vantagem competitiva dentro de uma organização, trabalhando a sinergia dos demais atores aliados aos custos, tais como: riscos, integração, tempo e qualidade; Alcançar metas estratégicas de uma organização através de desenvolvimento de projetos apoiados pelo gerenciamento de custos, atuando nos processos de planejamento, estimativa e controle de custos; Atuação positiva nos balanços patrimoniais das organizações, visando as frequentes reduções de custos e influenciando o dispêndio financeiro percebido em projetos. Tipos de custos Por ocasião do planejamento de gerenciamento de custos e estimativa de custos, serão utilizados tipos de custos que se diferem quanto a aspectos estabelecidos pela contabilidade gerencial. Portanto, conhecer bem a diferença entre esses custos é fundamental para o gerenciamento de projetos. 11 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Os diferentes tipos de custos podem ser analisados sob a égide de dois aspectos: Quanto aos produtos: custos diretos e indiretos; Quanto ao volume de atividade: custos fixos e variáveis. Custos diretos de um projeto são de imediata compreensão qualitativa e quantitativa, alcançada através dos recursos demandados para a execução das atividades. A natureza de tais custos é a direta apropriação ao produto, não sendo necessária a utilização de rateios, pois são perfeitamente mensuráveis. São exemplos de custos diretos: mão de obra direta, horas de trabalho, materiais diretos utilizados no projeto, etc. Custos indiretos não estão relacionados exatamente a uma atividade específica. No entanto, os custos indiretos devem constar no orçamento de quaisquer projetos. As parcelas dos custos indiretos são atribuídas a cada tipo de atividade dentro de um projeto, em razão de critérios de rateio ou estimativas estabelecidos previamente. Normalmente, classificam-se os custos indiretos em quatro grandes grupos de custos, a saber: Custos administrativos são os custos ligados diretamente à administração de uma organização. Exemplos de custos administrativos: Obtenção de material de expediente; Energia elétrica; Remuneração de auditores e consultores; Salário do pessoal que atua na área da administração da organização. 12 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Custos comerciais são todos os custos envolvidos na comercialização dos produtos de uma determinada empresa. Exemplos de custos comerciais: Salários e comissões de vendedores Propaganda e marketing Royalties Custos tributários são advindos de leis específicas. Impostos, taxas e tarifas são exemplos de custos tributários. Custos financeiros são os custos do capital percebido para determinado fim, seja oriundo do capital próprio ou de terceiros. Exemplo de custos financeiros: valor dos juros incorridos em empréstimo. Quanto ao volume da atividade, podemos dividir os custos em fixos e variáveis. Custos fixos são aqueles que não passam por quaisquer alterações de valor no nível de atividade inserida em um projeto. Exemplo de custos fixos: Alugueis de equipamentos e imóveis Remuneração do pessoal que trabalha na administração Segurança e limpeza (Adaptado de: http://julianakolb.files.wordpress.com/2011/05/custo2.png) 13 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Custos variáveis, diferente dos custos fixos, são aqueles que variam diretamente com o nível de atividades inseridas em um projeto, ou seja, quanto maior o volume da atividade, maior o custo variável. Exemplo de custos variáveis: Insumos utilizados no projeto Matéria-prima Energia elétrica (Adaptado de: http://julianakolb.files.wordpress.com/2011/05/custo2.png) Custos totais do projeto é o resultado do somatório dos custos fixos e variáveis. (Adaptado: http://julianakolb.files.wordpress.com/2011/05/custo2.png) Nota-se que a soma dos custos fixos e variáveis da empresa é naturalmente o custo total. Deve-se ressaltar que temos apenas custos fixos por ocasião de grau de atividade zero. Conforme o volume da atividade cresce, os custos totais incrementam-se em função do valor dos custos variáveis. 14 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Podemos calcular o custo total de equipamentos de um projeto, por exemplo, com base nos custos elencados na tabela abaixo. Custo fixo Custo variável Depreciação (nota) Itens de suprimento e outros materiais diretos Seguro Consumo de energia Juros Operação Custos afundados (sunkcosts): é o montante monetário já investido no projeto durante seu ciclo de vida (nota). Logo, por ser um investimento já realizado, o gerente de custos não possui qualquer controle sobre os custos afundados. Importante notar que os sunkcosts não influenciarão os custos futuros. Caso o projeto não siga adiante, o montante referido é considerado afundado. Custos de oportunidade: considera-se custo de oportunidade a precificação da desistência de um projeto preterido a outro projeto. Vejamos um exemplo do cálculo do custo de oportunidade. A diretoria de marketing de uma empresa varejista de moda feminina recebeu um montante financeiro de $1.000.000,00 para custear um projeto. A mesma vislumbrava investir em um grande lançamento de novo modelo no mercado para as compras de natal. Existiam dois projetos, a saber: o lançamento de uma bermuda ou de uma saia. No lançamento da bermuda, a empresa alcançaria faturamento de $1.200.000,00. No lançamento da saia, o varejista faturaria$1.500.000,00. O custo de oportunidade ao selecionar o projeto do lançamento da bermuda, ao invés do lançamento da saia, é de $1.500.000,00, pois o varejista deixaria de perceber um faturamento de $1.500.000,00, caso prefira o lançamento do produto bermuda à saia. 15 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Plano de contas “O plano de contas consiste em um conjunto de títulos, apresentados de forma coordenada e sistematizada, previamente definidos, nele traduzida a estrutura das contas a serem utilizadas de maneira uniforme para representar o estado patrimonial da entidade, e de suas variações, em um determinado período”. (Manual de Contabilidade do Sistema CFC/CRCs, 2009). Ressalta-se que o plano de contas busca uniformizar os registros contábeis para que os dados constantes do mesmo sejam analisados de forma pertinente, uma vez que o plano de contas pertence à organização patrocinadora do projeto. Plano de contas é um importante instrumento direcionador para as tarefas de escrituração contábil. “Um plano de contas ideal deve ter o elenco de contas (relação de todas as contas a serem utilizadas), a função das contas (finalidade de cada uma) e o mecanismo de funcionamento das mesmas (a maneira como se debita e credita e a relação com outras). Na elaboração do plano de contas são evidenciadas as contas sintéticas (aquelas que resumem os registros contábeis e não são escrituradas) e as contas analíticas (aquelas que recebem diretamente os registros contábeis)”. (SILVA et al., 2010). 16 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 17 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Estrutura básica de um plano de contas. Fonte: Manual de Contabilidade do Sistema CFC/CRCs Finalidade: com vistas a exaurir relacionamento e funcionamento das contas, sua função e seu conceito, o plano de contas possuía as seguintes finalidades: Estabelecimento dos códigos e análise das contas; Deixar clara a função das contas; Antecipar as derivações das contas; Efetuar apontamento da relação entre os grupos ou mesmo entre as contas; Consignar o título das contas; Deixar clara a classificação das contas; Destrinchar o funcionamento das contas; Estabelecer regras para o registro das contas; Consignar a função das contas; Explicitar os critérios de avaliação; Consignar o título das contas; Propor os modelos de demonstração. Os componentes são considerados objetos importantíssimos que compõem um plano de contas, a saber: Demonstrativos Função das contas Princípios gerais Funcionamento das contas Elenco das contas Normas de avaliação e apuração Notas adicionais 18 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Características: os planos de contas devem ser elaborados sob a luz das normas técnicas e refletindo o anseio das organizações. Para tal, são necessárias as seguintes características: Unidade que permita ampliações e reduções consistentes; Acurácia dos preceitos e princípios de contabilidade; Acessibilidade e clareza; Unidade técnica de nomenclatura e de funcionamento; Uniformidade advinda dos princípios gerais; Atender aos anseios da organização; Fidelidade sobre informações dos patrimônios da organização. Planejamento de gerenciamento de custos Consiste em descrever como serão utilizados os processos de gerenciamento de custos. O mote é definir as ferramentas e técnicas a serem utilizadas, além de padrões e políticas a serem observadas. Entradas, ferramentas e saídas do processo de planejar o gerenciamento dos custos (PMI, 2013): (Fazer animação) Entradas: Plano de gerenciamento do projeto Termo de abertura do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas: Opinião especializada Técnicas analíticas Reuniões 19 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Saídas Plano de gerenciamento dos custos Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), o plano de gerenciamento de custos deve documentar os processos de gerenciamento dos custos, suas ferramentas e técnicas associadas, normalmente selecionadas durante a definição do ciclo de vida do projeto. Assim, o plano de gerenciamento dos custos pode estabelecer o seguinte (PMI, 2009): Níveis de exatidão; Unidades de medida; Associações com procedimentos organizacionais; Limites de controle; Regras para medição do desempenho; Formatos de relatórios; Descrições dos processos. Atividade proposta Com base nos conceitos abordados nesta aula, elabore, em no máximo duas laudas, uma análise dos principais aspectos do planejamento de gerenciamento de custos da empresa em que trabalha ou qualquer outra organização. 20 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Exercícios de fixação Questão 1 No PMBOK, o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos de __________________, _______________, __________________ e __________________, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Planejamento, estimativa, orçamentação e controle da qualidade. Estimativa, sequenciamento das atividades, controle de custos e desenvolvimento do cronograma. Planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos. Planejamento, garantia da qualidade, controle de custos e desenvolvimento do cronograma. Controle integrado de mudanças, planejamento, sequenciamento das atividades e orçamentação. Questão 2 Assinale a alternativa INCORRETA referente ao papel do gestor de custos. a) Gerar e manter vantagem competitiva dentro de uma organização, trabalhando a sinergia de demais atores aliados aos custos, tais como: riscos, integração, tempo e qualidade. b) Alcançar metas estratégicas de uma organização através de desenvolvimento de projetos apoiados pelo gerenciamento de custos, atuando nos processos de planejamento, estimativa e controle de custos. c) Apoiar a inovação da ênfase dos sistemas de contabilidade gerencial, no âmbito do gerenciamento de custos em projetos. d) Atuação nos balanços patrimoniais das organizações, visando frequentes incrementos de custos e influenciando o dispêndio financeiro percebido em projetos. e) Todas alternativas estão CORRETAS. 21 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 3 Considerando-se os processos de gerenciamento de custo do projeto, é CORRETO afirmar que: a) Estimativa de custos refere-se ao desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. b) Controle de custos corresponde à agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base (algo que sirva de referência) dos custos. c) Orçamentação é o controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. d) Desenvolvimento do cronograma é a análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto. e) Controle do cronograma refere-se ao controle das mudanças no cronograma do projeto. Questão 4 O estabelecimento de uma linha de base de custos é uma finalidade do seguinte processo de gerenciamento de custos? a) Planejar gerenciamento dos custos. b) Estimar custos. c) Determinar o orçamento. d) Controlar custos. e) Planejarcronograma. 22 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 5 É uma avaliação qualitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a atividade do projeto: a) Planejar gerenciamento dos custos. b) Estimar custos. c) Determinar o orçamento. d) Controlar custos. e) Planejar cronograma. Questão 6 O custo depreciável de um item é o custo do item como ativo subtraindo o: a) Valor residual. b) Custo inicial menos despesas de operação. c) Custo inicial menos valor residual. d) Valor residual mais despesas de operação. e) Custo inicial mais valor residual. Questão 7 Um produto é vendido a R$150 por unidade. O custo variável por unidade é R$40 para mão de obra e R$60 para materiais. Se o custo fixo é R$10.000, quantas unidades devem ser vendidas para igualar os custos? a) 400 a) 500 b) 1000 c) 3000 d) 200 23 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 8 Como integrante de um projeto, você é responsável por produzir 18 peças especiais e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno. Você sabe também que há um setup de R$1.000,00 para alterar a linha de produção para produzir essas especiais. Cada peça especial consome R$20,00 de material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10,00 por homem/hora). Usando essas informações, qual é o custo fixo total para fabricar essas peças especiais? E o custo variável? a) R$3.000,00 / R$450,00 b) R$1.000,00 / R$950,00 c) R$1.000,00 / R$450,00 d) R$27.270,00 / R$400,00 e) R$2.727,00 / R$400,00 Questão 9 São aqueles que variam diretamente com o nível de atividades inseridas em um projeto, ou seja, quanto maior o volume da atividade, maior serão esses custos. a) Custos fixos b) Custos variáveis c) Custos afundados d) Custos de oportunidade e) Custos diretos 24 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 10 É o montante monetário já investido no projeto durante seu ciclo de vida, logo, por ser um investimento já realizado, o gerente de custos não possui qualquer controle sobre esses custos afundados. a) Custos fixos b) Custos variáveis c) Custos afundados d) Custos de oportunidade e) Custos diretos Questão 11 Assinale a opção que preencha a lacuna abaixo: ________________________ devem documentar os processos de gerenciamento dos custos, suas ferramentas e técnicas associadas, normalmente selecionadas durante a definição do ciclo de vida do projeto. a) Cronograma b) Plano de gerenciamento de custos c) Orçamento d) Plano de contas e) Estimativa de custos 25 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 12 Com base no Guia PMBOK 5ª edição, assinale a opção que corresponde a uma saída do processo planejar o gerenciamento dos custos (PMI, 2013). a) Termo de abertura do projeto b) Fatores ambientais da empresa c) Plano de gerenciamento de custos d) Plano de contas e) Estimativa de custos Questão 13 Qual processo do gerenciamento de custos é uma inovação do Guia PMBOK 5ª edição em relação à edição anterior, definindo instrumentos, técnicas, critérios e políticas que serão utilizados? a) Controlar custos b) Estimar custos c) Determinar orçamento d) Planejar gerenciamento dos custos e) Desenvolver cronograma Questão 14 Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), consiste numa entrada do processo de gerenciamento dos custos, que deve documentar os processos, ferramentas e técnicas associadas, normalmente selecionadas durante a definição do ciclo de vida do projeto. a) Opinião especializada b) Termo de abertura do projeto c) Fatores ambientais da empresa d) Ativos de processos organizacionais e) Plano de gerenciamento do projeto 26 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 15 Constitui-se como uma importante ferramenta do processo de gerenciamento dos custos: a) Opinião especializada b) Técnicas analíticas c) Fatores ambientais da empresa d) Ativos de processos organizacionais e) Plano de gerenciamento do projeto Referências Bibliografia básica PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5ª ed., 2013. Capítulos 1, 2, 3, 7 e Anexo A1. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4ª ed. [S.l.]: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2009. Bibliografia complementar CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Manual de Contabilidade do Sistema CFC/CRCs. Brasília: CFC, 2009. SILVA, M. C; BATISTA, E. M; OLIVEIRA E. J. Novo Plano de Contas Aplicado ao Setor Público: uma análise comparativa. Revista Ambiente Contábil. UFRN – Natal –RN: v. 2 n.1, p. 15-26, jan/jun. 2010. 27 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Aula 2 – Estimar Custos em Projetos Apresentação Estimar custos em projeto “é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto” - 5ª Edição do Guia PMBOK (PMI, 2013). Nesse importante processo de gerenciamento dos custos, é importante considerar como fontes de consulta as melhores informações disponíveis, bem como adotar ferramentas e técnicas apropriadas, visando a elaboração de uma estimativa cada vez mais precisa. A busca diuturna dar-se-á por uma projeção de custos assertiva, abarcando os possíveis fatores que permeiam e impactam o projeto. Entretanto, podemos constatar que existem diversas incertezas e ameaças ao longo de cada etapa do ciclo de vida de um projeto. O desafio em cumprir essa missão é grande! Objetivos Sendo assim, esta aula tem como objetivos 1. Definir os principais conceitos inerentes ao processo “Estimativas de Custos em Projetos”; 2. Compreender as etapas do processo em tela, quais sejam: fontes de entrada de informações, as técnicas e instrumentos utilizados e as saídas do processo “estimativa de custos”. 28 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Conteúdo Estimar custos Uma estimativa de custo é uma avaliação qualitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a atividade (PMI, 2013). Constituem-se como uma previsão, com base nas informações dadas num determinado momento. Nesse processo, compensações de custos e riscos devem ser consideradas, como: fazer versus comprar, comprar versus alugar, além do compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto (PMI, 2013). Normalmente, as estimativas de custos são expressas em unidades monetárias (Real, Dólar, Euro, etc.). Entretanto, também podem ser utilizadas outras unidades, como, por exemplo, pessoa-horas, consolidando-se como um subterfúgio para mitigar consequências em face da flutuação das moedas. A estimativa de custos é um processo iterativo. Consigna-se que a acurácia desse processo aumentará em razão do desenvolvimento do projeto. Com o intuito de realizar uma estimativa cada vez mais próxima ao custo real do projeto, é necessário definir que itens e que custos devem ser considerados, ou seja, se as estimativas serão limitadas somente aos custos diretos do projeto ou se incluirão também os custos indiretos. Todos os recursos alocados ao projeto são alvos de estimativa de custos. Exemplos: a) Instalações físicas b) Serviços c) Equipamentos29 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA d) Material para consumo e) Mão de obra f) Inflação g) Contingências Nesse processo, as fontes de informação de entrada são decorrentes da saída dos processos do projeto de diversas outras áreas do conhecimento, conforme pode ser observado na figura abaixo. Fonte: Guia PMBOK 5ª Edição Assim como ocorre nos outros processos, a estimativa de custos será constituída pelas seguintes etapas: Levantamento das entradas necessárias; Em ato contínuo, pela utilização de ferramentas e técnicas; As saídas, produtos desse processo. Para um melhor entendimento, vejamos a figura a seguir. 30 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Fonte Guia PMBOK 5ª Edição Estimar custos – Entrada As entradas serão elencadas a seguir: Linha de base do escopo – também chamada de baseline de escopo, inclui os aspectos de declaração de escopo e relações descritas na EAP (encontradas no dicionário da EAP), que possivelmente irão impactar os custos do projeto. Conforme o Guia PMBOK, outras informações devem ser registradas e consideradas na linha de base do escopo: requisitos contratuais e legais que envolvam saúde, segurança, proteção, desempenho, ambiente seguro, propriedade intelectual, licenças e autorizações. Declaração do escopo do projeto: fornece a descrição do produto, o critério de aceitação, as entregas chave, os limites, as premissas e restrições do projeto (PMI, 2013). Normalmente, todo projeto sofre as seguintes limitações: orçamento escasso, exigência de datas de entrega, políticas organizacionais e habilitação de recursos disponíveis. Estrutura Analítica do Projeto (EAP): dispõe sobre os relacionamentos existentes entre todos os componentes do projeto e suas entregas; 31 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Dicionário da EAP: atrela cada entrega às descrições do trabalho pertinente em cada componente do EAP. Cronograma do projeto: Consigna como o tipo e a quantidade de recursos alocados, bem como o tempo que tais recursos são necessários para completar os trabalhos atrelados ao projeto, são imprescindíveis para a determinação dos custos. O Guia PMBOK (PMI, 2013) preconiza que os recursos das atividades do cronograma e suas respectivas durações são usados como entradas chave para a estimação de custo do projeto; As estimativas de durações das atividades afetarão as estimativas de custos em qualquer projeto onde o orçamento inclua um subsídio para o custo de financiamento (inclusive cobranças de juros) e onde os recursos são aplicados por unidade de tempo para a duração da atividade (PMI, 2013). Plano de recursos humanos: Contemplam atributos que influenciam as estimativas de custos em projetos, tais quais: recrutamento do projeto, índice de pessoal e reconhecimentos/prêmios que podem afetar os custos do projeto. Registro dos riscos: São considerados eventos ameaçadores ou oportunos, que resultam em consequências na atividade, bem como em todo o projeto. Fatores ambientais da empresa: Seguintes fatores podem influenciar a estimativa de custos em projeto: Condições do mercado: os custos são fortemente influenciados pelas condições da oferta e das demandas regionais ou globais. 32 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Informações comerciais publicadas (citemos alguns exemplos): - Lista de preço de vendedores; - Taxas de custos de recursos (recursos humanos, equipamentos, material para consumo). Ativos de processos organizacionais: Vejamos alguns exemplos de ativos de processos organizacionais que trazem consequências às estimativas de custos: Políticas de estimativa de custo Modelos de estimativa de custos Informações históricas Lições aprendidas Estimar custos – Ferramentas e Técnicas Serão descritas abaixo as ferramentas e técnicas que podem ser usadas para o desenvolvimento do processo: Opinião especializada: A opinião especializada, aliada a uma base de dados históricos, fornecerá maior acurácia às estimativas de custo e suas variáveis. Ademais, pode-se utilizar para medir o desempenho de métodos de estimativas; Estimativa análoga: Utilização de valores de um projeto anterior, a fim de estimar custos do projeto atual. Normalmente é utilizado para suplantar a carência de informações mais fidedignas (fase inicial do projeto). Também é certo que tal técnica é menos intensiva em capital e mão de obra do que as demais técnicas (sendo também menos importante do que outras técnicas). A estimativa análoga de custos é utilizada de forma subsidiaria a outras técnicas; 33 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Estimativa paramétrica: Utiliza aplicação estatística baseada em dados históricos, visando calcular o parâmetro estimado para custo, atividade, duração, etc. A acurácia das estimativas é função dos dados utilizados (confiabilidade do banco de dados) e os modelos implementados; Estimativa bottom-up: É empregada na identificação de um componente do trabalho. Há coleta pormenorizada de especificidades de cada pacote de trabalho ou atividade. O custo é resumido em nível estratégico e utilizado detalhamento em relatórios mais específicos. Ressalta-se que a precisão de tal técnica é função do tamanho ou complexidade de cada componente de trabalho do projeto. Estimativa Bottom-up Fonte: http://projeteideias.blogspot.com.br/2012/09/estimativas-de-custos-em-projetos.html Estimativas de três pontos: Considera a variabilidade e os riscos inerentes a um projeto para estimar custos. De tal conceito, provém a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT), que utiliza três componentes de estimativas para se aproximar da mais pertinente: 34 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Cm -> mais provável: custo realista e necessário para a realização de um determinado trabalho ou atividade; Co -> otimista: estimativa baseada no melhor cenário para o trabalho ou atividade em termos de custo; Cp -> pessimista: estimativa baseada no pior cenário para o trabalho ou atividade em termos de custo; A análise PERT calculará o custo esperado da atividade (Ce) usando a seguinte média ponderada: Ce = (Co + 4Cm + Cp) / 6. Estimativa de três pontos. Designer - Refazer figura acima ocultando “distribuição beta”. http://patriciainez.blogspot.com.br/2010/10/estimativa-de-3-pontos-analise-pert-no.html Análise das reservas: Considera que as reservas de contingências (conceito que será visto na aula 3) são consideradas para ter a percepção dos custos das incertezas. Ao decorrer da evolução do projeto, informações mais precisas serão disponibilizadas, acarretando possível mitigação ou até eliminação das reservas de contingências; Custo de qualidade: Será utilizado adequando as premissas básicas sobre qualidade das entregas do projeto às estimativas associadas a cada componente de trabalho ou atividade; 35 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Software para estimativas de custos em gerenciamento de projetos: Podem ser considerados no sentido amplo, como planilhas eletrônicas, programas de simulação e aplicação estatística. É evidente que a utilização de tais softwares traz maior agilidade ao processo de estimar custos em projetos; Análise de proposta de fornecedor: As cotações recebidas de fornecedores também são utilizadas no processo de estimativa de custos em projetos. Cabe ressaltar que a equipedo projeto possui a responsabilidade de fazer os pedidos de cotação junto aos fornecedores qualificados. Estimar custos – Saídas Por fim, obtêm-se as saídas do processo, que poderão se tornar entrada em algum outro processo (PMI, 2013), a seguir: Estimativas de custos da atividade: Perfazem análises quantitativas do provável custo do projeto a ser desenvolvido. Ressalta-se que os custos estimados permeiam todo o projeto e podem ser apresentados completa ou resumidamente. Exemplos: - Mão de obra direta - Custos indiretos - Materiais para consumo 36 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA http://julianakolb.com/2011/05/17/estimativas-de-custos-da-atividade/ Bases de estimativas: Em função da necessidade de detalhamento, fornece os valores permeados por área funcional de aplicabilidade. Ressalta-se que deverá haver explicações transparentes e plenas sobre o processo de estimativa de custos. Conforme o Guia PMBOK (PMI, 2013), as explicações podem incluir: - Documentação das bases para a estimativa. - Documentação de todas as premissas adotadas. - Documentação de quaisquer restrições conhecidas. - Indicação das faixas de estimativas possíveis, por exemplo, $10 (+/- 10%). - Indicação do nível de confiança da estimativa final. Atualização nos documentos do projeto: Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não se limitam ao registro dos riscos (PMI, 2013). 37 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Atividade proposta Eduardo adquiriu um grande casarão, muito antigo, no qual necessita de grandes reformas. Como um grande especialista em gerência de projetos, ele resolveu exercer todo o seu cabedal de conhecimento no gerenciamento de projeto da casa. Inicialmente, ele contratou a empresa de engenharia civil MANG para supervisionar os projetos específicos para a obra de reforma do casarão. Em conjunto, Eduardo e a MANG construíram uma EAP, o que resultou em 17 pacotes de trabalho. Com cada pacote de trabalho atribuído a uma empreiteira subcontratada, puderam identificar quem era responsável por terminar o trabalho e determinar as estimativas da duração. Também trabalharam juntos para determinar as dependências do cronograma e assegurar que o trabalho seria executado na ordem correta e também que cada empreiteira soubesse quando suas atividades começariam e encerrariam. O método de estimativas paramétricas foi utilizado em certos pacotes de trabalho. Outros exigiram a opinião especializada e a experiência da MANG para determinar uma estimativa dos custos. De posse de todas as estimativas dos custos, Eduardo utilizou a técnica de estimativa bottom-up para elaborar uma estimativa do custo total para o projeto. Ele adicionou uma reserva para contingências, além da estimativa total para riscos imprevistos. Diante do estudo de caso apresentado, discorra sobre os principais aspectos das ferramentas e das técnicas selecionadas por Eduardo em, no máximo, uma lauda. 38 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Exercícios de fixação Questão 1 Uma estimativa de custo é uma avaliação ____________ dos custos prováveis dos ____________ necessários para completar a atividade e constituem-se como uma ____________, com base nas informações dadas num determinado ____________. ( ) gerencial, ativos, estimativa, projeto ( ) qualitativa, ativos, previsão, projeto. ( ) qualitativa, recursos, previsão, momento. ( ) gerencial, recursos, previsão, momento. ( ) qualitativa, recursos, previsão, projeto. Questão 2 Sobre o processo de estimativa de custos, NÃO é correto afirmar que: ( ) Todos os recursos alocados ao projeto são alvos de estimativa de custos. ( ) Nesse processo, compensações de custos e riscos não serão consideradas, como: fazer versus comprar, comprar versus alugar, além do compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto. ( ) Normalmente, as estimativas de custos não são expressas em unidades monetárias (Real, Dólar, Euro, etc.). ( ) A estimativa de custos é um processo repetitivo. ( ) O processo de estimativa de custos não está previsto no Guia PMBOK 5ª Edição. 39 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 3 O processo de estimativa de custos será constituído pelas seguintes etapas: ( ) Planejamento e estimativa de custos em projetos. ( ) Determinar e controlar orçamento. ( ) Início, meio e fim de custos em projeto. ( ) A estimativa de custos não possui etapas, sendo um fim em si mesmo. ( ) Levantamento das entradas necessárias, utilização de ferramentas e técnicas, e saídas. Questão 4 Todos os recursos alocados ao projeto são alvos de estimativa de custos. Assinale a alternativa abaixo que não é alvo de estimativa de custos. ( ) Instalações físicas ( ) Inflação ( ) Contingências ( ) Mão de obra ( ) Erros processuais Questão 5 Não se constitui como uma entrada do processo de estimativa de custos: ( ) Estimativa de custos das atividades ( ) Linha de base do escopo ( ) Cronograma do projeto ( ) Plano de recursos humanos ( ) Registro dos riscos 40 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 6 Constituem-se como exemplos de entradas do processo “estimar custos em projetos”: ( ) Avaliação gerencial, análise técnico-pericial e ativos permanentes. ( ) Linha de base do escopo, ativos de processos e organizacionais. ( ) Plano de recursos humanos, cronograma do projeto e registro dos riscos. ( ) Estimativa de recursos, controle de orçamento e ativos de processos organizacionais. ( ) Fatores ambientais da empresa, plano de recursos humanos e gerenciamento de ativos. Questão 7 Após a realização da análise PERT para estimar o custo da atividade “A” em um projeto, o gerente observou o custo esperado de $3.000,00. Considerando que para o melhor cenário em termos de custo da atividade “A”, o gerente utilizou o custo de $2.000,00, e para o pior cenário em termos de custo da mesma atividade, o gerente utilizou o custo de $4.000,00, marque a opção que quantifica o custo mais provável da atividade “A”: ( ) $2.000,00 ( ) $3.000,00 ( ) $4.000,00 ( ) $5.000,00 ( ) $1.000,00 41 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 8 As ____________________, __________________________ e ____________________ constituem-se saídas do processo estimar custos que poderão tornar-se entradas em outro processo: ( ) estimativas de custos das atividades, custo mais provável e custos efetivo. ( ) estimativas de três pontos, bases de estimativa e atualização nos documentos do projeto. ( ) análises de propostas de fornecedor, cronograma do projeto e ativo gerencial. ( ) estimativas de custos das atividades, bases de estimativa e atualização nos documentos do projeto. ( ) estimativas de custos das atividades, bases de estimativa e atualização nos custos elementares. Questão 9 Referente às atividades do cronograma do projeto, é correto afirmar que: ( ) O tipo e a quantidade de recursos alocados, bem como o tempo que tais recursos não são necessários para completar os trabalhos atrelados ao projeto, são imprescindíveis para a determinação dos custos. ( ) O Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013) preconiza que os recursos das atividades do cronograma e suas respectivas durações não devem ser utilizadoscomo entradas chave para o processo estimar custo. ( ) As estimativas de durações das atividades afetarão as estimativas de custos em qualquer projeto onde o orçamento inclua um subsídio para o custo de financiamento (inclusive cobranças de juros) e onde os recursos são aplicados por unidade de tempo para a duração da atividade (PMI, 2013). ( ) As estimativas de custos das atividades são parâmetros raramente utilizados no gerenciamento de projetos. ( ) O cronograma do projeto não é importante no gerenciamento de custos, pois existe um gerenciamento de tempo especifico. 42 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 10 Por ocasião da(s) _____________________, os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não se limitam ao(s) __________________________. ( ) estimativas de custos das atividades e custo mais provável. ( ) estimativas de três pontos e documentos do projeto. ( ) atualização nos documentos do projeto e registro dos riscos. ( ) estimativas de custos das atividades e registro dos riscos. ( ) Atualização nos documentos e processo de estimar custos. Referências Bibliografia básica PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5ª ed., 2013. Capítulos 1, 2, 3, 7 e Anexo A1. Bibliografia complementar PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4ª Edição. [S.l.]: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2009. 43 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Aula 3 – Determinar o orçamento Introdução Com base no escopo e cronograma previamente estabelecidos do projeto, a orçamentação possui como objetivo a agregação dos custos estimados das atividades para estabelecer uma linha de base dos custos, tornando possível definir uma referência que sirva de acompanhamento durante o desenvolvimento do projeto. Objetivos 1. Definir o processo de determinar orçamento e conhecer os termos utilizados; 2. Conhecer as entradas, ferramentas e técnicas utilizadas na “orçamentação”; 3. Compreender as saídas resultantes do processo de determinar orçamento. Conteúdo Determinar o orçamento À guisa de entendimento das etapas desse processo, observe a figura a seguir: Fonte: Guia PMBOK 5ª Edição 44 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Contextualizando os termos utilizados nesse processo: Orçar, segundo o dicionário Aurélio de língua portuguesa, significa: calcular, avaliar, fazer a estimativa ou o orçamento de. / Andar por cerca de, aproximar-se. / Chegar a, atingir. / Marinha: Voltar à frente do navio para o lado do vento, servindo-se do leme. Este último significado remete a etimologia da palavra: origem italiana orzare – andar a orça. “Determinar o orçamento” ou “orçamentação” (neologismo para budget ou budgeting): permeia a utilização de métodos de previsão dos recursos necessários à execução dos serviços inseridos em um projeto, respeitando o escopo e tempo estabelecidos. No orçamento, ocorre a agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho, visando o estabelecimento de uma linha de base dos custos, que foi autorizada ao longo do cronograma do projeto. Importante ressaltar que o desempenho dos custos do projeto será medido em relação ao orçamento autorizado. Entradas Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1002/artigo_01.asp 45 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA As entradas serão elencadas a seguir: Estimativas de custos da atividade As estimativas de custos para cada atividade, dentro de um pacote de trabalho, são agregadas para obter uma estimativa de custos para cada pacote. Bases das estimativas O valor e o tipo de detalhamento adicional que apoiam a estimativa dos custos variam em função da área de aplicação. Toda a documentação de apoio deve apresentar, de forma clara e plena, uma explicação sobre como a estimativa de custos foi gerada. Ressalta-se que quaisquer premissas básicas de inclusão ou exclusão de custos indiretos no orçamento do projeto são especificadas na base das estimativas. Alguns exemplos práticos de detalhes de apoio para estimativas de custos de atividades podem incluir os seguintes aspectos: - Documentação das bases para a estimativa (por exemplo, como foi desenvolvida); - Documentação de todas as premissas adotadas; - Documentação de quaisquer restrições conhecidas; - Indicação da faixa das estimativas possíveis, como, por exemplo, $10.000 (±10%), para indicar uma expectativa de que o custo do item esteja dentro de uma faixa de valores; - Indicação do nível de confiança da estimativa final. Linha de base do escopo Declaração do escopo: Delimitações formais por lapso temporal ou período para a execução de recursos financeiros do projeto podem ser exigidas pela organização, por força contratual ou por exigência governamental. Tais restrições compõem a declaração do escopo do projeto; 46 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Estrutura analítica do Projeto (EAP) (NOTA): Dispõe o relacionamento existente entre todas as entregas do projeto e seus vários componentes; Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto: Junto com as declarações de trabalho detalhadas, identifica as entregas e descreve o trabalho em cada componente da Estrutura Analítica do Projeto, utilizado para resultar em cada entrega. Cronograma do Projeto Possui a indicação do início e término das atividades planejadas e informações sobre as cláusulas contratuais. Ressalta-se que é um documento utilizado para agrupar custos e todos os contratos relacionados ao projeto, sendo considerado como fonte de referência para a preparação do documento orçamentário. Calendário dos recursos Responde as seguintes perguntas: - QUAIS são os recursos destinados para o projeto? - QUANDO os mesmos são alocados? Tais respostas indicarão os custos dos recursos durante o projeto. Contratos Informações contratuais importantes e custos relacionados a produtos e serviços que foram obtidos deverão ser cogitados durante a determinação do orçamento. Ativos de processos organizacionais Em sede de rol exemplificativo, citam-se os seguintes ativos de processos organizacionais: - Políticas, procedimentos e diretrizes existentes que permeiam o orçamento de custos; - Ferramentas utilizadas para “orçamentação”. 47 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Exemplos: PLANILHA DE SERVIÇOS E QUANTIDADES ORÇAMENTO ANALÍTICO Projeto: Data: Item Discriminação Unidade Quantidade Custo Unitário Serviço PLANILHA DE RESUMO DO ORÇAMENTO ORÇAMENTO SINTÉTICO Projeto: Custo % Código Serviço/Atividade R$ R$ R$ R$ Total R$ - Métodos de elaboração de relatório. 48 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Ferramentas e técnicas Serão descritas abaixo as ferramentas e técnicas que podem ser usadas para determinar o orçamento: Agregação de custos Conforme a EAP, as estimativas de custos são agregadas por pacote de trabalho. Os níveis de componentes mais altos da EAP percebem a agregação das estimativas de custos do pacote de trabalho e, por conseguinte, de todo o projeto. Análise das reservas Reserva de contingências: Indica provisões (fundo, orçamento ou tempo necessário),além da estimativa, para mitigar o risco de ultrapassar um patamar do projeto estabelecido pela organização. Reserva de gerenciamento: Não faz parte da linha de base de custos ou orçamento-base do projeto. Por conseguinte, tais despesas não são distribuídas como um orçamento e não devem fazer parte do cálculo do valor agregado (importante saber que o cálculo do valor agregado será visto na próxima aula). 49 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA As reservas não fazem parte da linha de base de custos do projeto, mas podem ser incluídas no orçamento total do mesmo. Opinião especializada: Emitida com fulcro na especialização em área de conhecimento específica, setor econômico e área de atuação, adequando-se à atividade que será realizada e que deve ser usada durante a determinação do orçamento. Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com a formação demandada. Exemplos de fontes de opinião especializada: Outras unidades dentro da organização executora; Consultores; Clientes; Associações profissionais; Setores econômicos. Relações históricas: São oriundas de estimativas paramétricas ou análogas que utilizam características de projetos pregressos no desenvolvimento de modelos matemáticos para prever o custo total do projeto. Tais modelos são mais confiáveis quando: Grau de acurácia das informações históricas; Os parâmetros são facilmente quantificáveis; Podem ser ajustados quanto a sua escala, funcionando para projetos grandes e pequenos e em diferentes fases. Reconciliação do limite de recursos financeiros: Consiste no nivelamento das taxas de gastos em virtude do reagendamento do trabalho causado pela variação entre os limites de recursos e os gastos planejados. 50 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA SAÍDAS As saídas do processo são: Linha de base do desempenho de custos: Denominado orçamento-base ou linha de base de custos, consiste em um orçamento do projeto segregado por fases, sendo uma referência para medir, controlar e monitorar o desenvolvimento dos desembolsos do projeto. Comumente o projeto possui mais de um orçamento-base, em especial projetos de grande custo; A linha de base de custos também possibilita mensurar e prever o desempenho do projeto, calculando quanto o projeto está despendendo e em qual pacote de trabalho; Normalmente, a linha de base de custos é representada graficamente por meio de uma curva “S”. Fonte: Guia PMBOK 5ª Edição Requisitos dos recursos financeiros do projeto: são oriundos do orçamento-base e do fluxo de caixa aguardado do projeto. A política de endividamento da empresa possui importante influência neste último. 51 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 1. As parcelas do financiamento são despendidas em etapas, conforme a figura acima; 2. Os recursos totais necessários estão na linha de base de custos, acrescidas às reservas de gerenciamento. Atualizações dos documentos do projeto: Exemplos de documentos componentes de um projeto que seguem fluxo de atualizações: Registro dos riscos; Estimativa de custos; Cronograma do projeto. Atividade proposta Você é o gerente de projeto da empresa AUTOLAR, organização especializada em automação de residências. Atualmente, você está trabalhando em um projeto de uma casa que inclui a “internet das coisas”, ou seja, conexões com a internet em cada ambiente, eletrodomésticos e aparelhos eletrônicos. O diretor de finanças da AUTOLAR incumbiu a você a tarefa de mapear o orçamento do projeto, o que academicamente vem a ser o processo “determinar o orçamento”. Elabore um relatório, com no máximo duas laudas, sobre os principais aspectos ínsitos nas técnicas e instrumentos a serem abordados por você na condução da tarefa determinada pelo diretor. 52 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Exercícios de fixação Questão 1 No PMBOK, o processo de determinar orçamento é dividido em __________________; _______________ e _________________; e __________________, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. ( ) Entradas; processos e procedimentos; e saídas. ( ) Linha de base de custo; orçamento e base; e financiamentos. ( ) Entradas; ferramentas e técnicas; e saídas. ( ) Planejamento; estimativa e orçamentação; e controle de custos. ( ) Controle integrado de mudanças; planejamento e sequenciamento das atividades; e orçamentação. Questão 2 Assinale a alternativa CORRETA referente à origem e ao significado da palavra orçamento. ( ) Orçamentação significa registrar fatos contábeis de um projeto. ( ) Orçamento pode ser entendido como o alcance de metas estratégicas de uma organização por meio de desenvolvimento de projetos apoiados pelo gerenciamento de custos. ( ) Budget ou budgeting são termos em alemão que são utilizados como sinônimos de monitoramento e controle de gastos de um projeto. ( ) Orzare possui origem italiana que é revestida de significado marinheiro: andar a orça. ( ) Todas as alternativas estão CORRETAS. 53 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 3 É correto afirmar que o desempenho dos custos do projeto pode ser medido: ( ) Em relação ao orçamento autorizado. ( ) Com base no levantamento sintético. ( ) Considerando as experiências passadas pelo gestor de custos do projeto. ( ) Em relação ao levantamento analítico. ( ) Considerando o controle do cronograma do projeto. Questão 4 Sobre o processo “determinar o orçamento”, é correto afirmar que: ( ) O orçamento autorizado não se configura como parâmetro. ( ) “Orçamentação” permeia a utilização de métodos de previsão dos recursos necessários à execução dos serviços ínsitos em um projeto, respeitando o escopo e tempo estabelecidos. ( ) O orçamento analítico pode ser interpretado como custo afundado. ( ) Determinar o orçamento não é um processo de gerenciamento de custos em projeto. ( ) O controle do cronograma do projeto não se relaciona com o orçamento. Questão 5 NÃO se constitui como entrada do processo “determinar o orçamento”: ( ) Estimativas de custos das atividades ( ) Bases das estimativas ( ) Linha de base do escopo ( ) Contratos ( ) Atualização dos documentos do projeto 54 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 6 NÃO compõem as entradas do processo “determinar o orçamento”: ( ) Valor residual ( ) Contratos ( ) Cronograma do projeto ( ) Calendário dos recursos ( ) Bases de estimativas Questão 7 As técnicas e ferramentas utilizadas no processo de determinar o orçamento são: ( ) Linha de base do desempenho de custos; requisitos de recursos financeiros do projeto; atualizações dos documentos do projeto. ( ) Estimativas de custos das atividades; bases de estimativas; linha de base do escopo; cronograma do projeto; calendários dos recursos; contratos; ativos de processos organizacionais. ( ) Agregação de custos; análise de reservas; opinião especializada; relações históricas; contratos; ativos de processos organizacionais. ( ) Plano de gerenciamento de projetos; requisitos de recursos financeiros do projeto; informações sobre o desempenho do projeto; ativos de processos organizacionais. ( ) Agregação de custos; análise de reservas; opinião especializada; relações históricas; reconciliação doslimites de recursos financeiros. 55 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 8 Considerando a ferramenta de análise de reservas, é correto afirmar que: ( ) Existem as reservas de contingências e reservas de gestão. ( ) A reserva de gerenciamento faz parte da linha de base de custos ou orçamento-base do projeto. ( ) As reservas não fazem parte da linha de base de custos do projeto, mas podem ser incluídas no orçamento total do mesmo. ( ) A reserva de contingências também pode ser chamada de reserva de gerenciamento. ( ) Todas as alternativas estão corretas. Questão 9 Considerando o conceito sobre a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), é correto afirmar que: ( ) É uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas. ( ) Cada nível descendente da EAP não representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. ( ) A EAP não define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declaração aprovada do escopo do projeto. ( ) A EAP não é utilizada no gerenciamento de custos em projetos. ( ) Todas as alternativas estão corretas. 56 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 10 Não se constitui como exemplos de ativos de processos organizacionais: ( ) Políticas existentes que permeiam o orçamento de custos. ( ) Ferramentas utilizadas para “orçamentação”. ( ) Procedimentos relacionados à orçamentação. ( ) Diretrizes aplicadas ao processo “determinar o orçamento”. ( ) Reserva de Contingências. Questão 11 Assinale a opção que preencha a lacuna abaixo: ________________________ consiste em um orçamento do projeto segregado por fases, sendo uma referência para medir, controlar e monitorar o desenvolvimento dos desembolsos do projeto. ( ) Cronograma ( ) Linha de base de custos ( ) Orçamento ( ) Plano de contas ( ) Controle de custos Questão 12 Com base no Guia PMBOK 5ª edição, assinale a opção que corresponde a uma saída do processo “determinar o orçamento”. 1. ( ) Fatores ambientais da empresa 2. ( ) Termo de abertura do projeto 3. ( ) Atualizações dos documentos do projeto 4. ( ) Contabilidade de custos 5. ( ) Estimativa de custos 57 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Questão 13 Referente à linha de base de custos, é correto afirmar que: a) ( ) Não existe representação gráfica pertinente para a linha de base de custos. b) ( ) As reservas de gestão estão adicionadas à linha de base de custos. c) ( ) Impossibilita mensurar e prever o desempenho do projeto. d) ( ) É representada graficamente por meio de uma curva “S”. e) ( ) Possui formato de “dente de serra”. Questão 14: É uma saída do processo “determinar o orçamento”: a) ( ) Requisitos de recursos financeiros do projeto b) ( ) Linha de base da receita c) ( ) Atualizações dos processos do projeto d) ( ) Agregação de custos e) ( ) Opinião especializada Questão 15: Referente à atualização dos documentos do projeto, a opção abaixo que se configura como exemplo de documento atualizado: a) ( ) Representação gráfica pertinente b) ( ) Estimativa de custos c) ( ) Contratos d) ( ) Ativos intangíveis e) ( ) Atividades 58 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Referências Bibliografia básica PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5ª Ed., 2013. Capítulos 1, 2, 3, 7 e Anexo A1. Bibliografia complementar PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4ª ed. [S.l.]: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2009. 59 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Aula 4 – Controle de Custos Apresentação Tão importante quanto o planejamento adequado dos custos de um projeto é o seu controle. O processo de controle de custos inclui, entre outros objetivos, o monitoramento minucioso dos fatores que causam mudanças nos custos, a fim de salvaguardar as premissas insculpidas no orçamento e evitar variações que possam colocar em risco o desempenho do projeto. Dessa forma, muito do esforço desprendido no controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico sendo realizado para tais gastos (PMI, 2013). O controle eficaz dos custos é considerado conditio sine qua non (condição indispensável) para o gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e suas alterações. Objetivos 1. Definir o controle de custos em projeto, bem como as principais entradas do processo “controlar custos”; 2. Conhecer os principais instrumentos e técnicas utilizados no processo “controlar custos” e suas distinções mais relevantes; 3. Compreender as saídas mais importantes do processo “controlar custos”. Conteúdo Controle de Custos Controlar os custos é o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos – Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013). 60 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA O gestor de custos em projeto deve possuir, a qualquer momento, as respostas para os seguintes questionamentos: O orçamento inicial do projeto foi alterado posteriormente por alguma alteração pertinente? Tal alteração foi aprovada a fim de criar um novo orçamento? O novo orçamento aprovado contém o projeto? Foi verificada a validade das estimativas de custos realizadas durante o planejamento do projeto? Ao findar do projeto, o orçamento será rigidamente seguido? Existem mecanismos para certificar que não haverá extrapolação do orçamento aprovado? O controle de custos em projeto procura pelas causas de variações negativas e positivas, sendo parte do processo de controle integrado de mudanças (PMI, 2013). Conforme o Guia PMBOK (PMI,2013), as metas do controle de custos em projeto inclui: Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizadas; Assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam feitas de maneira oportuna; Gerenciar, em tempo real, as mudanças ocorridas; 61 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados, por período e total do projeto; Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações, a partir da linha de base de custos; Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos; Prevenir que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso de recursos; Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanças aprovadas e custos associados; Agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites aceitáveis. Para um melhor entendimento das etapas desse processo, observe a figura a seguir: 62 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA http://www.paradaprocafe.com.br/2013/02/13/resumo-certificacao-pmp- gerenciamento-de-custos/ Controlar os custos – Entradas As entradas serão elencadas a seguir: Plano de gerenciamento do projeto: Contempla as seguintesinformações que serão utilizadas para controlar custos em projeto: Linha de base do desempenho de custos, que é cotejada com os resultados reais, a fim de determinar a necessidade de uma mudança, ação corretiva ou preventiva; Plano de gerenciamento dos custos, que descreve como os custos envolvidos no projeto serão gerenciados e controlados. 63 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Requisitos dos recursos financeiros do projeto: Como visto na aula 3 sobre o processo de determinar orçamento, os requisitos dos recursos financeiros do projeto são oriundos do orçamento-base (nota) e do fluxo de caixa aguardado do projeto. A política de endividamento da empresa possui importante influência neste último. Informações sobre o desempenho do trabalho: Abarcam dados do progresso do projeto, tais como: quais entregas foram iniciadas, quais são os status e quais foram concluídas. Podem abranger também os custos autorizados e executados, bem como estimativas para completar o trabalho do projeto. Ativos de processos organizacionais: Vale destacar, em sede de rol exemplificativo, os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo de controle de custos: Políticas existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle de custos; Ferramentas de controle de custos; Métodos de monitoramento. Controlar os Custos – Ferramentas e Técnicas Serão descritas abaixo as ferramentas e técnicas que podem ser usadas para o desenvolvimento do controle de custos: Gerenciamento do Valor Agregado (GVA): Também denominado Earned Value Management (EVM), é uma metodologia que vem sendo utilizada pelo Departamento de Defesa Americano (DoD), desde década de 60, para controlar custos e tempo de projetos. 64 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA http://www.pmi.org/en/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of- PMI-Global-Standards.aspx O gerenciamento do valor agregado “em suas várias formas, é um método comumente usado para medição do desempenho. Integra as medidas de escopo, custos e cronograma para auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto. É uma técnica de gerenciamento de projetos que requer as informações de uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido na duração do projeto. Os princípios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor” – Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013). Note que o método EVM integra o escopo do projeto (o que está sendo entregue) no cronograma (linha do tempo), acoplando todos os custos pertinentes (recursos despendidos) com vistas a mensurar o desempenho de quaisquer projetos. O gerenciamento do valor agregado determina o que o projeto alcançou, dados os custos orçados e reais, em qualquer tempo. Exemplo: dado um projeto de um estaleiro para construção de um navio, com orçamento no primeiro período de $20 milhões. No entanto, constatou-se que o custo real do primeiro período foi de $24 milhões. Pode-se afirmar que o orçamento está estourado nessa situação? 65 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Insta analisar alguns aspectos: Se os $4 milhões a mais foram despendidos para adiantar atividades cujo custo estava previsto em $4 milhões, conservando fatores de qualidade, pode-se afirmar que o projeto está ok. Logo, não é sempre verdade que qualquer projeto que esteja abaixo do custo orçado seja considerado um bom projeto ou projeto que esteja acima do custo orçado seja considerado um mau projeto. Deve-se analisar o custo integrando com o tempo, escopo e qualidade. O gerenciamento do valor agregado é importante como norteador das ações corretivas e preventivas que devem ser tomadas pelo gestor, com base na análise do passado, a fim de controlar o futuro do projeto. Passado: Checar o cronograma para saber se está sendo cumprido; Checar o orçamento para saber se está sendo cumprido; Conhecer os desvios mais relevantes; O porquê dos desvios? Identificar o responsável; Identificar a tendência até a data. Futuro: Conhecer o tempo para o término; Conhecer o custo final; Como ocorrerá o controle da tendência. Ao realizar a análise de desempenho, o EVM resultará em: Atualização das estimativas de custos, conforme novas situações sejam apresentadas ao projeto; Certas mudanças do projeto, bem como inclusão de novas estimativas de custos, resultarão no orçamento-base atualizado; 66 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA Ao término do projeto, haverá a possibilidade de novas previsões de custos. Nada obstante, para melhor compreensão dessa ferramenta, faz-se necessário conhecer os conceitos que se seguirão. Valor Planejado (VP) ou Planned Value (PV): também conhecido como Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA) ou Budget Cost of Work Scheduled (BCWS) refere-se aos pacotes de trabalho ou às atividades que possuem tempo determinado para término dentro do projeto. O VP “inclui o trabalho autorizado em detalhes, mais o orçamento para o mesmo, distribuído por fase pela vida do projeto” – Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013). O somatório de todos os custos previstos é igual ao valor total do orçamento e conhecida como orçamento no término (ONT) ou o termo em inglês budget at completion (BAC). Conforme o exemplo a seguir e a representação gráfica do VP e ONT na curva “S” abaixo, temos: Exemplo: um estaleiro naval o contratou para ser gestor de um projeto de construção de um navio. O projeto possui orçamento total de $120 milhões que serão executados ao longo de 12 meses. Foi planejada a construção de quatro seções do navio até o fim do quarto mês. O custo estimado da construção de uma seção é de $ 10 milhões. http://www.pmbokmarcojacob.com/p/pmbok-valor-agregado.html 67 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA VP no quarto mês equivalente a $ 40 milhões dentro do escopo planejado de 4 seções construídas; e ONT no valor de $ 120 milhões ao término do projeto. Custo real (CR) ou actual cost (AC) ou ainda custo real do trabalho realizado (CRTR) ou actual cost of work performed (ACWP) é o custo total despendido na execução referente aos pacotes de trabalho ou às atividades do cronograma após um determinado tempo do projeto. Ou seja, o CR é o valor que foi efetivamente despendido, não levando em conta o custo previsto no orçamento-base. O CR não possuirá limite superior. Importante ressaltar que não haverá possibilidade de recuperação do CR, pois tal valor já foi incorrido. Exemplo: Você, como gestor do projeto do estaleiro naval, estabeleceu reuniões mensais de acompanhamento. Na quarta reunião, ao final do quarto mês, foi verificado que apenas duas seções foram construídas, com gastos de $24 milhões, em que pese o orçamento ter planejado a construção de quatro seções em quatro meses. Conforme citado anteriormente, o escopo planejado de quatro seções é $40 milhões, ou seja, o CR do período é de $24 milhões e o escopo executado de duas seções é de $24 milhões. Valor agregado (VA) ou earned value (EV) ou ainda custo orçado do trabalho realizado (COTR) ou budgeted cost of work performed (BCWP) “é o valor do trabalho terminado, expresso em termos do orçamento aprovado atribuído a esse trabalho, para uma atividade ou componente da estrutura analítica do projeto. É o trabalho autorizado que foi terminado, mais o orçamento autorizado para o mesmo. A medição do VA deve ser relacionada
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