Planejamento e Administração Estratégica

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
DANIEL MASAAKI NAKAHARA
RESUMO SOBRE PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Petrolina – PE
Fevereiro/2018
DANIEL MASAAKI NAKAHARA
RESUMO SOBRE PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Trabalho desenvolvido como requisito parcial de aprovação na unidade curricular Introdução à Administração, solicitado pela professora Maria Clotilde Meirelles Ribeiro.
Petrolina – PE
Fevereiro/2018
 
1.0 Planejamento e Administração Estratégica
“ Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, grupo, unidade de trabalho ou organização buscarão no futuro. ”
Planejamento constitui um esforço que tem um propósito, sendo liderado e controlado por administradores, que frequentemente recorrem ao conhecimento e experiência dos empregados em toda a organização. O planejamento traz aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, trazendo circunstâncias únicas e mutantes.
A importância do planejamento formal nas organizações tem crescido bastante, tornando-se uma função administrativa difundida apenas nos últimos 30 anos. Assim, como as empresas grandes que adotaram esse planejamento formal, as pequenas empresas atualmente, conduzidas por empreendedores agressivos e com senso de oportunidade, engajam-se no planejamento formal. 
Como a abordagem contingencial defende, o planejamento inicia-se com uma análise situacional. Dentro de suas limitações de tempo e de recursos, os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar todas as informações relevantes para a questão de planejamento em foco. Uma análise situacional abrangente estuda eventos passados, examina as condições atuais e tenta prever tendências futuras. O resultado desse passo é a identificação e o diagnóstico de hipóteses, questões e problemas de planejamento.
Com base na análise situacional, o processo de planejamento deve gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem ser utilizados para atingir esses objetivos. A avaliação dos méritos desses objetivos e planos alternativos deve ser postergada até que se desenvolva uma gama de alternativas.
Os objetivos devem ser específicos, desafiadores e realísticos. Quando apropriado, os objetivos devem ser também quantificados e associados a um horizonte temporal. Devem ser aceitáveis para os administradores e para os empregados encarregados de atingi-los, devendo também ser consistentes tanto dentro quanto entre as unidades de trabalho.
Planos são ações ou os meios de que o administrador dispõe para atingir objetivos. No mínimo, esse passo deveria delinear ações alternativas que podem conduzir à realização de cada objetivo, recursos necessários a seu atingimento por meio desses meios e obstáculos que podem aparecer.
Os tomadores de decisão devem avaliar as vantagens, desvantagens e efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo. O tomador de decisão deve priorizar os objetivos ou mesmo eliminar alguns após considerações adicionais. Ao mesmo tempo, o administrador precisa considerar as implicações dos planos alternativos projetados para atingir objetivos de alta prioridade.
Sendo assim, o planejador está agora pronto para selecionar objetivos e planos mais apropriados e viáveis. O processo de avaliação deve identificar as prioridades e ganhos e perdas relativos entre objetivos e planos, e deixar a decisão final para o tomador de decisão.
Normalmente, um processo de planejamento formal conduz a um conjunto de metas e planos escritos que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. O administrador persegue objetivos e implementa os planos associados com o cenário mais provável. Entretanto, a unidade de trabalho estará preparada para outro conjunto de planos se as contingências situacionais se modificarem e outro cenário tonar-se relevante. Essa abordagem auxilia a evitar crises e permite maior flexibilidade e melhor nível de respostas.
Uma vez que os administradores tenham selecionado os objetivos e os planos, devem implementá-los. Os melhores planos serão inúteis a menos que sejam implementados adequadamente. Se administradores e empregados tiverem participado dos passos anteriores do processo de planejamento, a fase de implementação provavelmente será mais eficaz e eficiente.
Por fim, uma implementação bem sucedida requer que o plano esteja ligado a outros sistemas na organização, particularmente os sistemas orçamentário e de recompensas. Se o orçamento não fornece ao administrador recursos financeiros suficientes para que execute o plano, ele provavelmente fracassará. Muitas organizações utilizam programas de incentivo para encorajar os empregados e atingir as metas e a implementar os planos adequadamente.
Embora seja muitas vezes ignorado, o passo final no processo formal de planejamento – monitorar e controlar – é essencial. Como o planejamento se constitui num processo continuo e repetitivo, os administradores devem monitorar continuamente o desempenho afetivo de suas unidades de trabalho de acordo com os objetivos e planos de cada unidade. Devem desenvolver sistemas de controle que permitam a doção de ações corretivas para ocasiões em que os planos foram inadequadamente implementados ou quando a situação se modifica.
Estudamos três principais tipos de administradores e de subsistemas que compõem as organizações: estratégico, tático e operacional. Como o planejamento é uma função administrativa importante, é utilizada por administradores dos três níveis. Porém, o escopo e as atividades do processo de planejamento normalmente são específicos de cada nível da organização.
Planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. Os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvimento e execução do plano estratégico, embora eles não formulem ou implementem pessoalmente o plano todo.
Os objetivos estratégicos constituem os alvos principais, que se referem à sobrevivência a longo prazo, ao valor e ao crescimento da organização. Os administradores estratégicos geralmente estabelecem objetivos que refletem tanto a eficácia (conseguir resultados adequados) quanto a eficiência (alta taxa de resultados em relação aos insumos). Uma estratégia é um padrão de ações e de alocações de recursos destinados a atingir os objetivos da organização. A estratégia que uma organização implementa é uma tentativa de equilibrar habilidades e recursos da organização com as oportunidades encontradas no ambiente externo, isto é, cada organização tem certos pontos fortes e certos pontos fracos.
Uma vez que os objetivos e planos estratégicos sejam estabelecidos, tornam-se a base do planejamento empreendido pelos administradores táticos e operacionais. Os objetivos e os planos tornam-se mais específicos e envolvem períodos de tempo menores à medida que o planejamento caminha do nível estratégico para o operacional. O planejamento tático traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para uma parte definida da organização, geralmente uma área funcional, como marketing ou recursos humanos. Os planos táticos focalizam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico. O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização. Objetivos e planos estratégicos, táticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se um no outro.
Dos anos 60 até os anos 80 o planejamento estratégico enfatizou uma abordagem “de cima para baixo” para o estabelecimento de objetivos e planejamento. Isto é, os principais executivos e unidades especializadas de planejamento desenvolviamobjetivos e planos para a organização inteira. Os administradores táticos e operacionais recebiam os objetivos e os planos de membros de assessorias e suas próprias atividades de planejamento eram limitadas a procedimentos específicos e à preparação de orçamentos para as respectivas unidades.
Durante esse período, empresas e consultorias inovaram em uma série de técnicas analíticas e abordagens de planejamento, muitas das quais se tornaram modismos empresariais. Essas técnicas muitas vezes foram utilizadas de modo inadequado e conduziram a decisões estratégicas baseadas em conclusões e avaliações simplistas. Administradores e empregados de todos os níveis dessas organizações sentiam-se alienados e deixavam de estar comprometidos com o sucesso da organização.
O primeiro passo no planejamento estratégico é determinar a missão e a visão da organização. A missão são o propósito e os valores básicos da organização, bem como seu escopo de operações. A missão geralmente é escrita em termos dos clientes genéricos a quem ela serve. Dependendo do escopo da organização, a missão pode ser ampla ou restrita.
A visão estratégica vai além da declaração da missão para prover uma perspectiva em relação ao direcionamento da empresa e em que a organização pode transforma-se. Esta visão inspira a dedicação da Delta em buscar novas rotas e alianças estratégicas enquanto fornece o melhor serviço a seus consumidores.
Após definir a missão e a visão, o segundo componente do processo de administração estratégica é a análise do ambiente externo. A administração estratégica bem-sucedida depende de uma avaliação ambiental acurada e completa. A análise ambiental deve também examinar outras forças do ambiente, como as condições macroeconômicas e os fatores tecnológicos. A previsão de tendências varia de um simples julgamento até a utilização de modelos matemáticos complexos que examinam as relações sistêmicas entre variáveis diversas. Opiniões são suscetíveis a vieses e os administradores possuem uma capacidade de limitada de processar informações. Os administradores devem utilizar opiniões subjetivas como insumos para os modelos quantitativos ou quando confrontam novas situações.
Ao mesmo tempo que a análise externa é conduzida, os pontos fortes e fracos das principais áreas funcionais da organização devem ser avaliados. A análise interna fornece aos tomadores de decisão estratégica um panorama das habilidades e recursos da organização.
Uma análise eficaz requer clara compreensão das competências essenciais de uma empresa. Uma competência essencial é algo que a empresa faz especialmente bem em relação a seus concorrentes. Normalmente, uma competência essencial refere-se mais a um conjunto de habilidades ou de experiências em alguma atividade, do que a ativos físicos ou financeiros.
Quando uma empresa possui competência essencial em alguma área importante para o sucesso mercadológico, essas habilidades constituem as bases para o desenvolvimento de vantagem competitiva. As empresas desenvolvem parcerias ou alianças estratégicas com outras empresas que possuem competências complementares, permitindo a elas ganhar acesso a novos mercados, desenvolver novas tecnologias ou lançar novos produtos.
Benchmarking é o processo de avaliar quão bem as funções e habilidades de uma empresa estão sendo desempenhadas em comparação a alguma outra empresa ou conjunto de empresas. O principal objetivo do benchmarking é entender completamente as “melhores práticas” de outras empresas e empreender ações para atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores custos.
Após analisar o ambiente externo e os recursos internos, os tomadores de decisão estratégica possuem a informação de que necessitam para formular as estratégias empresariais, de negócios e funcionais da organização. O processo de formulação de estratégias inicia-se com um resumo dos principais fatos e previsões derivados das análises externa e interna. Este resumo conduz a uma série de afirmativas que identificam as questões estratégicas primárias e secundárias que a organização deve enfrentar. A formulação de estratégias envolve o estabelecimento de cursos de ação para se abordarem essas questões.
A estratégia empresarial identifica o conjunto de negócios, mercados ou setores em que a organização compete e a distribuição de recursos entre esses negócios. Uma organização tem quatro alternativas estratégicas empresariais básicas, variando desde muito especializadas até muito diversificadas. Uma estratégia de concentração focaliza um único negócio, concorrendo em um único setor.
Uma estratégia de integração vertical envolve a expansão do domínio da organização na cadeia de fornecimento ou de distribuidores. A integração vertical é geralmente utilizada para eliminar incertezas e reduzir custos associados com fornecedores ou distribuidores.
Uma estratégia de diversificação concêntrica envolve a entrada em novos negócios relacionados ao negócio central original. Esses negócios do setor de hotelaria estão relacionados em termos dos serviços que fornecem, das habilidades necessárias ao sucesso e dos consumidores que atraem. Frequentemente, empresas como a Marriott seguem uma estratégia de diversificação concêntrica visando tirar proveito dos pontos fortes que possuem no negócio em que atuam para obter vantagem em outros.
Em contraste com a diversificação concêntrica, a diversificação por conglomerados é uma estratégia empresarial que envolve a expansão par negócios não relacionados entre si. A estratégia empresarial de uma organização muitas vezes é chamada de portfólio de negócios.
Em anos recentes, tem havido uma onda de fusões e aquisições. Isso sempre influencia as estratégias empresariais das organizações, tanto pela concentração em determinado setor quanto pela diversificação de seu portfólio.
O valor de se implementar uma estratégia empresarial diversificada depende de circunstancias individuais. Muitos críticos argumentam que uma diversificação não relacionada mais prejudica as empresas envolvidas do que as auxilia.
Por outro lado, os esforços de diversificação de uma organização que compete num setor de baixo crescimento, de baixos lucros ou ameaçado muitas vezes são aplaudidos. Embora os méritos da diversificação constituam assunto para estudos posteriores, a maioria dos pesquisadores concorda que as organizações geralmente têm melhor desempenho se implementarem uma estratégia de diversificação mais concêntrica, em que os negócios sejam de algum modo relacionados ou similares uns com os outros.
Após a equipe de alta administração e o conselho tomarem decisões estratégicas, os executivos devem determinar como as unidades irão competir em cada área de negócios. A estratégia de negócios define as principais ações pelas quais uma organização constrói e reforça sua posição competitiva no mercado. Uma vantagem competitiva tipicamente é o resultado de uma entre duas estratégias de negócios genéricas.
Em primeiro lugar, uma organização pode buscar uma vantagem competitiva via diferenciação. Com uma estratégia de diferenciação, uma empresa tenta ser única em seu setor ou segmento de mercado em algumas dimensões que os consumidores valorizem.
Em segundo lugar, uma estratégia de baixo custo pode ser implementada. Negócios que utilizam uma estratégia de baixo custo buscam ser eficientes e oferecer um produto padronizado e sem acessórios supérfluos. Geralmente, são de grande porte e tentam obter vantagens via economias de escala na produção ou na distribuição. Para que uma organização que utiliza essa estratégia alcance sucesso, com frequência deverá ser líder em custos em seu setor ou segmento de mercado. Entretanto, mesmo um líder em custo deve oferecer um produto que seja aceitável aos consumidores quando comparado aos produtos dos concorrentes.
O passo final na formulação de estratégias é estabelecer as principais estratégias funcionais. As estratégias funcionais são implementadas por todas as áreas funcionais da organização, para apoiar a estratégia de negócios. As áreasfuncionais típicas incluem produção e operações, marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e distribuição.
As decisões de estratégias funcionais são tomadas pelos executivos das áreas funcionais com os insumos e a aprovação dos executivos responsáveis pela estratégia de negócios. Os principais tomadores de decisão estratégica na empresa revisam as estratégias funcionais para assegurar que cada grande departamento esteja trabalhando de modo consistente com as estratégias de negócio da organização.
Como em qualquer plano, a formulação de estratégias apropriadas não é suficiente. Os administradores estratégicos também devem assegurar que as novas estratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente.
Primeiro, as organizações estão adotando visão mais abrangente da implementação. A estratégia deve ser apoiada por decisões referentes à estrutura, à tecnologia, aos recursos humanos, aos sistemas de recompensa à cultura organizacional e ao estilo de liderança apropriados. Assim como a estratégia da organização deve corresponder aos múltiplos fatores responsáveis por sua implementação.
Segundo, muitas organizações estão estendendo os processos de administração estratégica mais participativa à implementação. Administradores de todos os níveis são envolvidos com a formulação, a identificação e a execução dos meios para se implementarem novas estratégias. Os altos executivos ainda podem orquestrar a implementação geral do processo, mas colocam responsabilidades e autoridade muito maiores em mãos de outras pessoas na organização.
O componente final da administração estratégica é o controle estratégico. Um sistema de controle estratégico é projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da organização com sua estratégia e, quando existirem discrepâncias, na formulação de ações corretivas. Assim como em todos os sistemas de controle, as organizações devem desenvolver indicadores de desempenho, um sistema de informação e mecanismos específicos para monitorar o progresso.
A maioria dos sistemas de controle estratégico inclui algum tipo de orçamento para monitorar e controlar os principais gastos financeiros. O orçamento normalmente estabelece limites de gastos, mas modificar condições mutantes ou as inovações pode requerer compromissos financeiros diferentes durante o período orçamentário. O orçamento estratégico é utilizado para criar e manter a eficácia a longo prazo, enquanto o orçamento operacional é intensamente monitorado para se atingir eficiência a curto prazo.
2.0 Processo de Planejamento
Planejar é ao mesmo tempos um processo, uma habilidade e uma atitude. Assim como o contrário de eficiência é desperdício, o contrário de planejamento é improvisação. O planejamento é a mais importante das funções gerenciais. O planejar é pensar e agir em relação ao futuro é a essência do processo de planejamento. Planejar é tomar decisões sobre o futuro.
Uma das razões para planejar é lidar com a incerteza do futuro. Para uma organização o futuro torna-se incerto quando não há informações suficientes sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, fornecedores, fontes de financiamento, evolução da tecnologia e outros segmentos relevantes do ambiente.
Outra razão para planejar, paradoxalmente, é lidar com a certeza do futuro. Nem todo futuro é desconhecido ou incerto. É possível antever com razoável grau de precisão alguns eventos, por que estão sob controle, são consequências previsíveis de atos e decisões passadas, ou estão dentro de um calendário de acontecimentos regulares. Em muitos casos é possível prever com maior ou menor precisão, os fatos futuros e seus efeitos. Portanto, nada melhor do que preparar-se para eles, em vez de se deixar atropelar por eles.
O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação especifica do processo de tomar decisões.
Além de ser um processo de tomar decisões, o planejamento é uma dimensão das competências intelectuais. Para a moderna psicologia, planejar é uma função cognitiva superior, um tipo refinado de habilidade. A decisão e a capacidade de lidar com o futuro por meio do planejamento refletem, por tanto, uma forma de inteligência.
Além de processo de tomar decisões e competência intelectual, planejar é também uma questão de atitude. Planejar é o resultado de atitudes favoráveis à mudança de atitudes quem reconhecem a necessidade de mudança e de ação para fazer a mudança acontecer. Ao longo de um período de dez anos, ou menos, você terá oportunidade de observar grandes mudanças no mundo das organizações. Num período maior que esse as mudanças são dramáticas.
Atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mudanças na organização. É a atitude dos administradores que processam de maneira positiva os inputs que vem do ambiente e de dentro da própria organização. Essa informação, usada proativamente, provoca mudanças que permitem à organização alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relações com o ambiente.
A atitude é mais proativa quanto mais rapidamente a organização antecipar-se ao futuro e fizer as mudanças necessárias. À medida que o tempo de reação diminui, a administração torna-se reativa.
Atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a estabilidade, a manutenção do status quo. É a atitude dos administradores que processam negativamente as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização.
A estabilidade é preservada por forças poderosas, que oferecem resistência à mudança. São exemplos dessas forças: a comodidade da situação presente, a tradição e a força dos hábitos, o pensamento conservador, os sistemas de controle e os procedimentos padronizados, que definem o comportamento aceitável e fazem as pessoas agir de acordo com as convenções. Estão nesse caso os ciclos contábeis, que forçam os administradores a raciocinar em termos de períodos, ao final dos quais as contas devem ser fechadas e os demonstrativos devem ser preparados, mesmo que isso não seja conveniente para as operações produtivas.
Em todas as organizações os dois tipos de forças estão presentes e são necessários. A atitude proativa é importante para o crescimento e a mudança, a atitude reativa é importante para manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e desnecessárias. Uma organização, especialmente uma de grande porte, não pode nem consegue alterar seus objetivos ou mesmo um programa de trabalho a todo momento. É necessária uma certa permanência de comportamento ao longo do tempo.
O processo de planejar compreende três etapas principais, tais elas, aquisição dos dados de entrada, processamento dos dados de entrada, e preparação de um plano. Cada uma dessas etapas é um processo decisório em si, envolvendo análises, avaliação de alternativas e escolhas de um curso de ação. Cada uma dessas decisões comporta erros e acertos, que dependem das competências do planejador e de outros fatores, como a disponibilidade de informações.
Dados de entrada são informações sobre o presente, passado ou futuro no ambiente externo e dos sistemas internos da organização. Os dados de entrada mostram necessidades, ameaças, oportunidades ou uma situação com a qual você, como administrador, deverá lidar. Exemplos deles são, inovações tecnológicas, um problema a ser resolvido, encomendas ou solicitações feitas por clientes, etc.
Processar os dados de entrada significa transformar informação para produzir novas informações e decisões. O processamento dos dados de entrada é o coração do processo de planejamento. Os dados entrada são transformados por meio de: interpretação do significado das informações; identificação de alternativas para lidar com as necessidades, ameaças, oportunidades ou situações previsíveis do futuro; avaliação das alternativas e escolha de um curso de ação ou objetivo.
O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos. Em essência, um plano é o registrodas decisões resultantes do processamento dos dados de entrada. De forma geral, um plano contém pelo menos os seguintes componentes: objetivos, meios de realização e meios de controle.
O processo de definir objetivos chama-se planejamento estratégico. O processo de definir os meios de realização e de controle chama-se planejamento operacional.
É pratica usual, no processo de planejamento, elaborar um plano principal e um de reserva (chamado plano B, plano reserva ou plano de contingencia).
Um plano é um guia para a ação no futuro. O plano estabelece qual situação deverá ser alcançada, o que precisa ser feito para alcança-la e os recursos que serão aplicados nesse esforço. Os planos também devem incluir uma previsão dos meios de controle da ação e do consumo dos recursos, para assegurar a realização dos objetivos.
Objetivos são os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação. São os fins, propósitos, intenções ou estudos futuros que as pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e recursos. Embora nem sempre estejam explícitos, os objetivos são a parte mais importante dos planos. Há quem afirme que, sem objetivos, não há administração.
Os objetivos regularmente desdobram-se em outros objetivos. Para realizar um, é preciso realizar outros, sucessivamente. Uma sucessão de objetivos interligados forma uma cadeia de meios e fins, que dispõe os objetivos numa hierarquia.
Sempre que possível, os objetivos devem ser quantitativos. Devem ser formulados em termos numéricos, associados a indicadores específicos de desempenho, como quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de grandeza dos recursos empregados. Quando são enunciados dessa forma, os objetivos são também chamados metas. Por exemplo, produzir 140 itens, até o dia 10, com 97,5% de qualidade de aceitação, utilizando no máximo 200 homens-horas.
Para realizar objetivos, é preciso definir um ou mais cursos de ação, executar atividades e empregar recursos, um plano deve conter uma definição dos cursos de ação, das atividades operacionais e dos recursos necessários para realizar os objetivos.
Os cursos de ação, como o próprio nome diz, definem o caminho a ser seguido. As ações ou atividades envolvem o dispêndio de energia física, intelectual e social. As atividades são realizadas com a aplicação de recursos: tempo, espaço, instalações, pessoas, equipamentos e informações. No processo de planejamento, a definição dos meios de execução estabelece os diferentes tipos de recursos que serão necessários, bem como seu custo.
Os meios de controle são informações para avaliar até que ponto os objetivos estão sendo atingidos e os cursos de ação escolhidos são apropriados. Por exemplo, suas notas e outros indicadores de seu desempenho escolar são as informações ou meios de controle de seu objetivo de obter um diploma.
Os planos podem ser classificados segundo diferentes critérios. Um dos critérios mais relevantes para os administradores é o critério da permanência, que classifica os planos em temporários e permanentes.
Planos temporários, também chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se quando os objetivos são realizados. São exemplos de planos temporários: o calendário de um curso, o cronograma da construção de uma casa e o orçamento de uma campanha publicitária. De forma geral, os planos temporários contêm decisões não programadas.
Os planos permanentes contêm as decisões programadas, que devem ser usadas em situações predefinidas. Políticas, procedimentos e certos tipos de objetivos são planos permanentes.
Política é sinônimo de diretriz. Uma politica ou diretriz é uma orientação genética, que define em linhas gerais o curso de ação a ser seguido quando determinado tipo de problema se apresenta. A politica orienta o processo de tomar decisões, deixando aos gerentes a seleção dos detalhes. A orientação para admitir apenas recém-formados como candidatos a gerentes é uma politica de recursos humanos usada por muitas organizações.
As politicas, como todas as decisões programadas, servem para economizar a energia intelectual dos gerentes, evitando a solução de problemas um a um. Além disso, as politicas definem a identidade da organização. Um veiculo com estrela da Mercedez-Benz, por exemplo, é o resultado de uma secular politica de qualidade.
Procedimentos, também chamados rotinas ou normas, são descrições detalhadas de sequencias de atividades, que devem ser realizadas para que um objetivo possa ser cumprido. Os procedimentos procuram reduzir ao mínimo as possibilidades de erro e, para isso, definem com precisão o comportamento a ser seguido. Ao contrário das politicas, os procedimentos não deixam nenhuma margem de autonomia para os tomadores de decisão.
Os procedimentos padronizam a conta das pessoas, uniformizando o processo de tomar decisões para resolver determinados tipos de problemas. Os procedimentos evitam que um mesmo problema seja resolvido de maneira diferente por diferentes pessoas, ou em diferentes lugares, criando injustiças e problemas ainda maiores.
Para auxiliar os administradores em seu papel de planejadores, há diversas técnicas de estudo do futuro. Algumas delas destinam-se a lidar com o futuro conhecimento. São as técnicas que seguem um processo decisório de base predominantemente racional, que processa informações concretas para produzir novas informações.
Muitos aspectos e fatos do futuro são conhecidos, porque decorrem de evoluções previsíveis do presente. O futuro conhecido é apenas parcialmente conhecido, porque a evolução de uma tendência não revela outras tendências que podem interferir e alterá-la mais tarde.
As técnicas de estudo do futuro conhecido baseiam-se na projeção de dados da realidade presente. Se há um evento ou tendência que ocorre na atualidade, deverá continuar ocorrendo no futuro. Há quatro técnicas principais para lidar com o futuro previsível: análise de séries temporais, projeções derivadas, relações causais e pesquisas de opiniões e atitudes.
A análise de séries temporais é o estudo de dados ao longo de determinados períodos, como as vendas diárias de automóveis, ou o número de casamentos ou nascimentos, mês a mês, nos últimos anos. Esses dados são dispostos tem gráficos e estudados estatisticamente, de maneira a possibilitar a identificação de tendências e flutuações.
Projeções derivadas são estudos que procuram identificar associações entre o comportamento de duas variáveis. Essas informações podem ser usadas para tomar decisões sobre colocação de produtos nas prateleiras dos supermercados, realização de feiras de móveis, ou sobre a disponibilização de policiais nas ruas.
O estudo das relações causais procura determinar o que provoca determinados acontecimentos e a existência de possíveis “leis” de comportamento ou regularidade. Por hipótese, pode-se supor que a cada cinco clientes que entrem numa loja, ou então, a cada cinco visitas, uma venda é efetuada. O vendedor e o gerente de vendas, portanto, podem planejar a realização de pelo menos cinco visitas ou contatos para efetuar uma venda.
As pesquisas de opiniões e atitudes são uteis para a compreensão das tendências no presente e também para fazer projeções. Pode-se pedir aos consumidores atuais que julguem a qualidade dos produtos, ou aos consumidores potenciais que preço se disporiam a pagar, usando escalas ou outros tipos de indicadores de julgamentos.
O futuro desconhecido não é uma simples projeção do presente. As técnicas da prospecção baseiam-se na tentativa de entender o futuro desconhecido, que não é mostrado pela análise da situação no presente.
Planejamento estratégico é o processo de definir a missão e os objetivos da organização, considerando as ameaças e oportunidades do ambiente e outros fatores. Os planos estratégicos estabelecem os produtos e serviços que a organização pretende oferecer, os mercados e clientes que pretende atender e as formas de lidar com a concorrência. Há empresas que dispõem de unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa.São os chamados departamentos de novos negócios.
Planos funcionais (também chamados estratégias ou planos administrativos), departamentais ou táticos) são elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos. Os planos funcionais abrangem áreas de atividades especializadas da empresa (marketing, operações, recursos humanos, finanças, novos produtos). São de responsabilidade dos gerentes dessas áreas, que também podem ser auxiliados por unidades especializadas.
Planejamento operacional é o processo de definir meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. Os planos operacionais, também chamados estratégias operacionais, especificam atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos. Embora os planos operacionais sejam mais característicos da base da pirâmide organizacional, sempre há um conteúdo operacional em qualquer tipo de plano.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
BATEMAN, T. Snell, S. Administração - Construindo Vantagem Competitiva. - São Paulo: Atlas, 1998.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru - Introdução à Administração. - São Paulo: Atlas, 2008.