Fichamento Conflitos e negociação

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
VINICIO DE SOUZA MELO 
Trabalho da disciplina Administração 
 	 de Conflitos e negociação,
 		 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria 
Rio de Janeiro
2018
Estudo de Caso :
Centra Software
É necessário saber administrar conflitos e negociações?
REFERÊNCIA: REFERÊNCIA: POULIKEN. Laetitia DEIGHTON. Jhon Centra Software. Harvard Business School Publishing, outubro 2002.
O estudo de caso conta a trajetória da empresa Centra Software, fundada em 1995 por Leon Navickas. Em 1997, a empresa já tinha aumentado de 4 funcionários para 40, tendo neste mesmo ano o lançamento do seu principal produto, o Symposium. Para ficar a frente do lançamento, Navickas contratou Christopher Reed para o cargo de Vice-Presidente de Estratégia Corporativa. Um pouco depois, em 1999, Steve Lesser foi contratado para implantação da organização das vendas em nível mundial.
        O primeiro desafio foi quando Lesser viu pela frente uma venda efetuada pela sua equipe de televendas ao cliente Ford Motor Company, era um momento em que estavam tirando proveito do aumento das vendas com a equipe, isso acabaria impedindo que outros produtos pudessem ser vendidos em diversos setores dentro da mesma empresa.
        A partir disto, Lesser e Reed tiveram que administrar o conflito entre vendas externas e por televendas, de modo a traçar um limite claro entre eles.
        A empresa Centra era pioneira em eLearnig e eMeetings, produtos estes que permitiam empresas preparar funcionários e direcionar reuniões pela internet. Conforme o passar dos anos, a Centra passou a ser maior entre as suas concorrentes, resultando que Lesser sofresse pressões para aumentar o crescimento das vendas rapidamente.
        Segundo o relatório do IDC, em 1999, os métodos eLearning e eMeetings tinha um gasto alto, já que 70% eram presenciais, sendo apenas 30% online, onde esses funcionários treinados recebiam as instruções a distância. A redução dos altos gastos estava focada nestes 30%.
        No ano 2000, a Centra já tinha alcançado US$23 milhões, com 210 funcionários e escritórios de vendas na América do Norte, na Europa e na Ásia. Sua carteira de clientes somava 440 empresas. A Centra oferecia 3 tipos de produtos: o eMeeting para condução de reuniões virtuais voltados até 100 participantes; a Conferencia para seminários interativos e palestras de até 1000 pessoas e o Symposium, carro-chefe, que proporcionava a experiência de sala virtual para equipe de até 250 participantes. Este último era o que necessitava uma maior preparação para efetivação da venda.
        Cada vez mais empresas no mercado foram se tornando especialistas nas plataformas de eLearning e eMeetings, para isso era necessário que a Centra criasse um plano de negócios para aumentar suas vendas. Lesser então ajustou sua estratégia de negócios com a intenção de atingir os gerentes de linha e garantindo no futuro o retorno sobre o investimento. Já Reed preferia que sua equipe de vendas atraísse os gerentes de alto escalão, como forma de reduzir tempo em todo o processo.
        O processo de venda da Centra era muito bem elaborado, sendo fomentado em vendas que podiam ser externas, por televendas ou corporativas.
        Os parceiros estratégicos, os de infraestrutura, os integrados de sistemas, os fornecedores de LMS eram orientados por Lesser. Um processo de vendas externas, por exemplo, tinha que ser muito bem negociado, geralmente variava de US$30 mil a US$150 mil e, envolvia diversos departamentos da empresa, promotores de negócios e executivos de vendas. Muitas vezes as negociações perduravam por meses. Já as vendas feitas pelo televendas, geralmente eram ofertadas a clientes que pudessem se beneficiar do produto mais barato da Centra. No entanto, se um vendedor externo relatasse que já estava em contato com a determinada empresa, a equipe de televendas precisaria de uma aprovação para continuar com o contato, evitando assim, conflitos. Porém, mesmo com esse esquema de vendas, houve o conflito por parte do setor de televendas e vendas externas como já vimos na venda para a Ford.
        Em abril de 2001, Reed e Lesser sentaram-se para discutir as estratégias de mercado para o ano seguinte. Eles previam só no ano de 2001 US$50 milhões em vendas. Lesser fez um esboço da distribuição de vendas por canal, e a partir disso, Reed questionou os números apresentados e levantou alguns pontos negativos, já que ele não era a favor de aumentar novos clientes, além dos que estavam na lista Global 2000. Lesser acreditava que isso não podia ser tão ruim e como proposta resolveu envolver a equipe de vendas externas para decisão, já que estavam mais próximos das oportunidades de negócio.
        Reed, não gostou da ideia de deixar a decisão para a equipe de vendas, alegando a ineficiência deles para tal. Iniciou então um debate entre os dois, pois existia um conflito de opiniões em relação à estratégia de Lesser. Para Lesser adotar a estratégia de Reed acarretaria em resolver muitos problemas como o do caso Ford, ocasionando vendas mal aproveitadas e vendedores externos furiosos. No entanto, Lesser achava que o caso merecia uma atenção especial para que fosse adotado a melhor estratégia.
        O texto finaliza com a frase de Lesser para Reed: “Vocês, estrategistas, complicam tudo, o mercado é quente. Queremos nos tornar o modelo no setor. Portanto, vamos pescar onde os peixes estão mordendo a isca”, ou seja, precisamos aproveitar todas as oportunidades que aparecem neste mercado tão competitivo.
CONCLUSÃO:
	Devemos enxergar a negociação como fundamental nos dias de hoje para empresas que visam crescer. O empregado está valorizado e para se chegar a um ou vários resultados satisfatórios para empresa e funcionários envolvidos requer cuidado, atenção, estratégia, conhecimento, maturidade, organização, razoabilidade e fatores ambientais e intelectuais, todos esses fatores agindo em um mesmo momento, deverá assim chegar ao sucesso na resolução de conflitos.
	
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