Gerenciamento de Projetos

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICAS DE PESSOAS
Trabalho Final da Disciplina de
Gerenciamento de Projetos
Ourinhos/SP
2018
Luiz Lazaro Berlandi Junior
Trabalho Final
Trabalho acadêmico apresentado à disciplina de Gerenciamento de Projetos para obtenção de avaliação.
Ourinhos/SP
2018
Estudo de caso
Com base no estudo de caso do Escritório de Gerenciamento de Projetos AtekPC.
- Fichamento
Fichamento
	O trabalho se fundamenta em um estudo de caso, que se baseia no escritório de gerenciamento de projetos AtekPC.
	Na tarde fria e chuvosa de 3 de março de 2007, John Strider, Diretor de Informática da AtekPC, estava com os pensamentos voltados para o novo escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), aprovado por ele alguns meses atrás. Durante sua estada de quase 20 anos na AtekPC, Strider nunca testemunhou os tipos de pressão que a indústria de computadores pessoais (PC) sofria no momento. Reconheceu que sua organização se envolveria em projetos de importância central nos próximos dias, já que a AtekPC pretendia assumir um papel de liderança em tais mudanças. A PMO poderia ser uma grande ajuda para a organização, mais Strider possuía preocupações sobre o que poderia acontecer caso eles tentassem forçar a ideia. Ao invés de ajudar, ela poderia se tornar outro item na lista crescente de problemas. A iniciativa ainda estava no início, precisava de tempo para se firmar. Sua equipe administrativa contratou pessoas experientes com um bom talento para guiar o programa PMO. Ele também estava tentado pelo pensamento de dar mais recursos para o programa e cancelar outros projetos; mas, em sua opinião, isso seria uma iniciativa audaz e de curta duração; muita coisa, muito cedo e muito rápido. Para Strider, a recompensa era o alinhamento – alinhamento de direções de estratégias de negócios com recursos TI, e essa era a essência do programa.
Fundada em 1984, a AtekPC cresceu para se tornar um fabricante de computadores de médio porte nos EUA, tendo em 2006 vendas de $1,9 bilhão; a empresa empregava 2.100 funcionários. No outono de 2006, a AtekPC já havia iniciado diversas iniciativas e projetado o posicionamento da organização para o futuro. Uma dessas iniciativas foi a criação do Escritório de Planejamento Estratégico, cuja responsabilidade era propor mudanças de negócios. Sob a orientação do Escritório, o esforço PMO inicial era focado em projetos de TI que um dia se tornaria da mesma. Em março de 2007, o Escritório de Planejamento e o PMO inicial estavam em operações há apenas alguns meses. De acordo com Strider, a AtekPC passava por uma competição crescente sobre o preço e a administração sofria grande pressão para garantir que cada ação tivesse um retorno visível.
Com o passar dos anos, a AtekPC desenvolveu um amplo portfólio de aplicações. Estas aplicações eram focadas principalmente para funções comerciais de um fabricante de computadores, como contabilidade, fornecimento, produção, vendas e distribuição. O ambiente de mudança por qual passava a AtekPC criou diversos desafios que eles planejavam abordar com projetos de escala grande e complexa. O novo PMO estava sendo apresentado para fornecer a padronização no gerenciamento destes projetos e para obter melhorias no planejamento e no desempenho das iniciativas. O desenvolvimento de sistemas de integração entre funções e o uso de tecnologias de internet eram apenas duas necessidades emergentes conforme a AtekPC lutava com mudanças radicais.
A missão do PMO da AtekPC foi evoluindo gradualmente desde sua criação no final de 2006. Enquanto a documentação formal e os planos para o PMO não existiam, o objetivo imediato era estabelecer o escritório e provar seu valor. O consenso geral era que a PMO era para executar os benefícios derivados de práticas consistentes de projetos, variando de melhorias de TI em desempenho de projeto, eficiência e utilização de recursos para as melhorias comerciais em gerenciamento de custo e capacidade corporativa para criar produtos. Os deveres específicos de um PMO costumavam ser divididos em duas categorias; focado no projeto e orientado para a empresa. Uma das maiores limitações era a escassez de recursos experientes em PMO disponíveis para apoiar tais projetos. Responsabilidades voltadas para a empresa para novos PMO foram lentas de se desenvolver na AtekPC; o novo PMO esteve desenvolvendo alguns processos e procedimentos padrões de projetos. Mark Nelson, gerente de PMO, percebeu que recursos adicionais só seriam possíveis sendo retirados de outras responsabilidades críticas, e isso poderia comprometer a capacidade de manter efetividade operacional. Era um equilíbrio desafiador. Entretanto, como nem todos os executivos seniores estavam igualmente entusiasmados com o conceito de PMO, a autoridade foi inicialmente desenvolvida de baixo para cima por meio da valorização dos serviços PMO.
Dois modelos organizacionais foram levados em consideração para o PMO; eles eram conhecidos como PMO-pesado e PMO-leve, e representavam dois extremos de um espectro de abordagens PMO. Um extremo, o PMO-pesado era caracterizado por uma equipe completa e gerentes de projeto que assumiram a responsabilidade de administrar todos os projetos de TI. Na versão extrema PMO-leve, todos os projetos operados fora do PMO sob controles organizacionais existentes, e a prioridade dos projetos residia na área funcional e no grupo de TI responsável pela execução do projeto. 
Apesar de Strider estar convencido de que o PMO era o melhor modo de agir para a AtekPC, ele sabia que também tinha que garantir que a TI mantivesse se equilíbrio e fizesse o trabalho. Gerente de Star, Gardner tinha a expectativa de que o modelo PMO seria mais pesado do que leve; ele já estava convencido dos méritos do PMO do uso da forma de pensar de seu grupo para obter solicitações de novos projetos. Conforme a AtekPC lutava para encontrar o modelo organizacional correto, a equipe PMO trabalhava para fornecer os serviços que estavam criando lentamente sua credibilidade e provando seu valor para a AtekPC. 
Muitas pessoas da equipe, incluindo gerentes, tinham pouca ou nenhuma experiência com práticas formais de gerenciamento de projetos. Strider entendeu muitas dessas barreiras culturais e reconheceu que teria de encontrar modos de lidar com elas para que o PMO perdurasse. No momento, a implementação estratégica do PMO na AtekPC era trabalhar com a cultura e desenvolver forças que divulgariam o PMO e superariam a resistência cultural. Nelson trabalhava para obter o comprometimento das áreas funcionas usando sua equipe para auxiliar e dirigir gerenciamento de projetos para os projetos principais. Como diretor de desenvolvimento de Aplicações, Steinberg foi um dos primeiros apoiadores do PMO e ele viu algum avanço ao se quebrar tais barreira culturais.
A questão da governança do PMO não havia sido amplamente discutida, mais já possuía certa importância. No momento, não havia guias ou linhas de tempo para a sua maturação, então, não havia modo de medir o desempenho PMO além do uso de opiniões subjetivas daqueles relacionados. Determinar como provar o valor da PMO era um grande desafio para Nelson; dada esta abordagem para avaliação do desempenho PMO por meio de consenso subjetivo e dados sem comprovação, a próxima questão da governança era descobrir para quem a PMO responderia.
A indústria da computação está mudando, e a AtekPC estava dedicada a lidar com pressões dramáticas de competidores maiores, como HP, Dell e Lenovo. Para competir com uma indústria em transformação na qual ocorria consolidação, a AtekPC implementou seu Escritório de Planejamento corporativo. A função do PMO pode ser expandida para incluir projetos fora da TI se o sucesso fora comprovado. Ao mesmo tempo, havia uma possibilidade de o PMO falhar devido ao desafio de se implementar uma abordagem tão medida e disciplinada para osprojetos em um ambiente visto como estrangeiro para uma cultura. Afinal a AtekPC era uma empresa acostumada a pessoas correndo todos os dias fazendo o necessário para produzir e enviar os produtos. Conforme tentavam criar um acordo dos desafios que enfrentavam e o risco relacionado ao fracasso. Os projetos se acumulavam rapidamente. O sucesso dependeria inteiramente da decisão e de seus esforços, e esse era um motivo de preocupação para todos naquele momento. .
Fontes
Biblioteca Virtual – Estudo de caso: O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC.
Material Didático.