Caso Motorola

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Isabelle Dias Figoreli
Trabalho da disciplina Educação Corporativa
 Tutor: Prof. Carlos Santos Lacerda
Barra Mansa 
2018
Estudo de Caso :
Educação Corporativa
Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais
REFERÊNCIA: Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais. Ver. 20 de Outubro de 1994. GOLGAN. Janis L. 9-494-39 – Harvard Business School.
O Estudo de caso em questão conta a história da empresa Motorola: Institucionalização de iniciativas empresariais. No ano de 1994 durante uma competição de satisfação total do cliente “TCS”, os presidentes Bill Wiggenhorn, Motorola University, e Gary Tooker, Motorola, conversavam sobre a competição e discutiram sobre novos métodos disciplinares dos funcionários recém contratados.
O objetivo era refletir na produção e alcançar melhores crescimentos dos treinamentos, e com isso fazer jus a missão da equipe “fazer crescer a empresa em crescimento”, porém, sabemos que para ter novos planos de demanda é necessário traçar estratégica adequadas. Com isso alguns programas como o PMP (Programa de Gestão Participativa), criada no ano de 1970, com o objetivo de melhorar a produtividade através de um maior envolvimento do colaborador.
Alguns Gestores não concordavam, pois se diziam ser mecânico outros já aprovavam o programa pois defendiam o comprometimento de modo efetivo.
Um incentivo de 35 milhões feito por Bob Galvin, presidente de operações, para criar o Motorola Training and Education center (MTEC), possuía duas metas fortalecer o programa e auxiliar nas iniciativas de qualidade.
Em 1980, foi criado um currículo de cinco partes para desenvolver as competências dos colaboradores. O MTEC abrangia processos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de apresentações eficientes, e definição de metas, além da garantia de desempenho. A maioria dos cursos visavam funcionários de primeira linha.
No início de 1984, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento com treinamentos. Foram incluídos cursos técnicos e gerenciais. Em 1985 foi desenvolvido um Instituto de Gestão de Produção, de duas semanas para gestores de usinas, um programa de Gestão para gestores (MOM), a partir desse trabalho a visão sobre o MTEC ganhou uma perspectiva mais otimista. Os gastos com o treinamento em 1985 eram de aproximadamente 2,2% da folha de pagamento, isso devido aos treinamentos da MTEC junto com outros mecanismos. Em 1986, foi inaugurado o Galvin Center Training, e em 1987 a MTEC passou a oferecer cursos de qualidade para fornecedores. Entretanto, um impasse incomodava os Gestores que enviavam seus funcionários para os cursos da MTEC, muitos funcionários não possuíam os requisitos de competência para participarem dos cursos.
Com isso aumentara o número de reclamações sobre o programa, e consequentemente o bônus cancelado. Poucos aspectos do programa haviam sido mantidos.
Seis Sigma e Ciclo de Tempo 10X, 1987 –1988. Uma métrica para mensurar a melhoria da qualidade em 10X.Detalhamento;
 Três sigmas indicavam 2.700 peças com defeito por milhão. Um design de produto com10.000 características sejam peças ou etapas de fabricação, possui 27 defeitos por produto finalizado. Como tais produtos estavam se tornando mais comuns, designs tradicionais três sigmas eram completamente inadequados. Esperava-se que a qualidade do produto melhorasse 10X em dois anos, mais 10X dois anos depois, e alcançasse o Seis Sigma em 1992. Um memorando enviado a cada funcionário declarava que
"Há apenas uma meta final: zero defeito - em tudo o que fazemos".
Em 1989, haviam passado pela MTEC no curso de Seis Sigma 54.000 participantes. Havia-se criado uma parceira efetiva com escolas públicas e universidades, nasce a Motorola University(MU). Bill Wiggenhorn, agora reitor da MU, respondia ao diretor de recursos humanos empresariais. Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentação para os gestores, destacando que a necessidade de aprendizado contínuo se tornava mais importante a cada ano. Em 1994 a Motorola gastava cerca de $120 milhões por ano em aprendizado ($200 milhões contando com tempo e funcionários e viagens). Os $120 milhões incluíam salários de grupo e instrutores, taxas pagas a colaboradores externos, aproximadamente 20 milhões em matrícula MU e taxas de consultoria, e $13 milhões para alocação MU (para instalações, administração e design instrucional). A MU operava em 14 instalações - O Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo todo - e vendeu mais de $10 milhões em treinamento para fornecedores e clientes. Equipes de Satisfação Total dos Clientes 1989-1994.Um programa de
"Satisfação Total do Cliente" 
 substituiu o PMP em 1989. Equipes ad hoc de resolução de problemas usaram técnicas adaptadas do PMP para identificar problemas, descobrir motivos e soluções, e implementá-las. Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalharam para melhorar os designs de produto, problemas de qualidade de fabricação, e reduzir o processo de trabalho em inventário e ciclo de tempo. Estimou-se que as economias totais decorrentes dos projetos TCS foram de mais de dois bilhões de dólares desde 1989.A formulação das estratégias fomentadas pela Motorola foram um demonstrativo da valorização do fator humano e da prestação de bons serviços ao consumidor, no término do processo. Ao anexar na companhia uma expressiva cadeia de treinamentos visando o melhoramento da qualidade, os resultados a médio e logo prazo foram inevitáveis. O crescimento intelectual do organismo empresarial foi eficientemente aprazível englobando uma parcela significativa dos fornecedores resultando na satisfação do todo com uma mudança de cenário e da cultura corporativa. Assim sendo, podemos concluir que, a busca pela melhoria contínua está intrinsicamente relacionada com o poder da pluralidade estratégica juntamente com a singular dedicação de cada membro da Motorola.
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