Conteudo - APS 2º Semestre

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SUMÁRIO 
LISTA DE TABELAS ................................................................................................... 3 
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 4 
LISTA DE ANEXOS .................................................................................................... 5 
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 6 
2 OBJETIVOS ............................................................................................................. 8 
3 OBSERVAÇÃO ........................................................................................................ 9 
4 REVISÃO CONCEITUAL ....................................................................................... 10 
4.1 O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO E SUA DEFINIÇÃO ......................................... 10 
4.2 O QUE É ADMINISTRAR .................................................................................... 10 
4.3 COMO SE REALIZA O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO E SUAS ETAPAS . 11 
4.4 ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO, CIENTIFICA E GESTÃO ............. 17 
4.5 ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................... 23 
5 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 24 
5.1 DENOMINAÇÃO E INFORMAÇÕES RELEVANTES DA EMPRESA ................ 24 
5.2 TIPO DE EMPRESA........................................................................................... 25 
5.3 ATIVIDADE PRINCIPAL ..................................................................................... 25 
5.4 PORTE ................................................................................................................ 25 
5.5 COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO DA EMPRESA. ............................. 26 
5.6 PRODUTOS E CLIENTES .................................................................................. 27 
5.7 PRINCIPAIS CONCORRENTES DA ORGANIZAÇÃO ....................................... 27 
5.8 PRINCIPAIS INSUMOS ...................................................................................... 28 
5.9 INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES .............................................................. 28 
6 DESCRIÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DAS PRATICAS DA EMPRESA: ..................... 31 
6.1 DESCRIÇÃO DOS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA ..................................... 31 
6.2 DESCRIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE TRABALHO ............. 32 
6.3 IDESAFIOS SOBRE A ESTRUTURA DE SEUS DEPARTAMENTOS ................ 33 
6.4 IDENTIFICAÇÃO DE DESAFIOS AO PROCESSO PRODUTIVO ...................... 33 
7 ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS .......................................................... 35 
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 37 
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 38 
10 ANEXOS .............................................................................................................. 39 
 
 
3 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
TABELA DE INDICAÇÕES DE NUMERAÇÕES ANTIGAS E NOVAS 9 
 ATIVIDADE PRINCIPAL 25 
 TABELA DE CONCORRENTES 27 
 PRODUTOS DAS ATIVIDADES PRIMARIA E SECUNDARIA DA 
EMPRESA 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
QUADRO FUNCIONAL DA EMPRESA 26 
 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
LISTA DE ANEXOS 
 
VISTA AÉREA DO POSTO 39 
 FOTO DE VISTA GERAL DO POSTO 40 
 FLUXOGRAMA 41 
 FOTO OU DECLARAÇÃO DA EMPRESA 42 
 FICHA DE COMPOSIÇÃO DE EQUIPE 43 
 FICHA INDIVIDUAL 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A Coleta de Informações do Posto Ipiranga aconteceu entre os dias 04 a 15 de 
Novembro de 2016. Foi realizado na unidade do Posto Ipiranga localizado na Rua 
José Jorge Junqueira nº 826 bairro centro, CEP 14.640-000 em Morro Agudo – SP. 
A Ipiranga foi fundada em 1937, na cidade do Rio Grande, no Rio Grande do Sul, 
como uma pequena refinaria de petróleo. Hoje, é a maior empresa privada do setor 
de distribuição de combustíveis no Brasil. Atua em todo o país e possui uma rede de 
mais de 6 mil postos, que distribuem diesel, gasolina, etanol, gás natural veicular 
(GNV), óleos combustíveis, querosene e lubrificantes automotivos. 
Na década de 1940, por causa da Segunda Guerra Mundial, a Ipiranga chegou a 
paralisar suas atividades, mas, em vez de fechar, decidiu investir em derivados de 
petróleo, como solventes e asfalto. Na década seguinte, abriu novas refinarias e, em 
1959, adquiriu a Gulf Oil Corporation do Brasil, o que deu origem à Companhia 
Brasileira de Petróleo Ipiranga. 
Posteriormente, a Ipiranga diversificou suas atividades e investiu, principalmente, na 
indústria petroquímica. Em 1993, adquiriu a Atlantic num negócio que surpreendeu o 
setor e foi apontado como um fato histórico por publicações como a revista Exame. 
Em 2007, o Grupo Ultra, firmou um acordo para a aquisição dos ativos de 
distribuição de combustíveis e lubrificantes da Ipiranga nas regiões Sul e Sudeste do 
país. Em 2009, a Ipiranga acrescentou 2 mil postos em sua rede de distribuição, ao 
adquirir a operação brasileira do grupo norte-americano Texaco, por R$ 1,4 bilhão. 
Com essa compra, passou a ter acesso aos consumidores das regiões Norte, 
Nordeste e Centro-Oeste e, dessa forma, conseguiu abrangência nacional. Com 
isso, a Ipiranga se tornou vice-líder na distribuição de combustíveis no país, com 
cerca de 21% do mercado 
Gradativamente, a bandeira dos postos Texaco foi substituída pela da Ipiranga em 
todo o país, como estratégia de fortalecimento da marca. 
 
 
7 
 
Em novembro de 2010, o Ultra/Ipiranga adquiriu a DNP, distribuidora de 
combustíveis nos estados do Amazonas, Rondônia, Roraima, Piauí, Acre, Pará e 
Mato Grosso, o que ampliou ainda mais a expansão geográfica da Ipiranga. 
Atualmente, a Ipiranga também opera em seus postos mais de mil lojas de 
conveniência com a marca AM/PM e mais de 700 unidades Jet Oil, que oferecem 
serviços automotivos especializados. Mantém também, desde 2009, uma loja virtual 
que comercializa os mais diferentes tipos de produtos, de computador e livros a 
utilidades domésticas e ferramentas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
2 OBJETIVOS 
O Objetivo deste trabalho é a aplicação e desenvolvimento de conceitos 
estudados na matéria de EPA –Evolução do Pensamento Administrativos em sala de 
aula e através de uma metodologia analisar e propor a uma empresa sugestões de 
melhorias garantindo assim a mesma o consequentemente desenvolvimento e 
aprimoramento de suas atividades comercias junto à sociedade como um todo. 
O Programa de Atividades Práticas Supervisionadas (APS), realizado pelos alunos 
do curso de graduação em Administração de Empresas da Universidade Paulista 
(UNIP), tem como objetivo aprimorar a aprendizagem dos alunos deste curso 
proporcionando uma relação entre a teoria apresentada nas disciplinas semestrais 
do curso e a realização prática aplicada nas empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
3 OBSERVAÇÃO 
Sobre esse trabalho é preciso ressaltar que os itens de nº1, 2, 2.2, 2.3,2.4 e 
seus respectivos subitensdo manual de APS da UNIP receberam novas 
numerações pois em virtude de outros itens fazerem parte deste trabalho e para 
melhor organização do mesmo. 
Sendo assim os itens citados acima ficaram com as seguintes numerações: 
I 
Tabela de Indicações de Numerações Antigas e Novas 
Assunto Mencionado Numeração Antiga Numeração Nova 
Revisão Conceitual 1 4 
Estudo de Caso 2 5 
Descrição e Identificação 
das Praticas da Empresa 
2.2 6 
Analise e Interpretação 
de Dados 
2.3 7 
Interpretação de Dados 2.4 7 
 
(*) Item foi incorporado a esta numeração por se tratar de duplicidade e haja vista 
que nas considerações finais serão abordadas as necessidades e outras 
informações necessárias para as praticas de gestão relacionada a escola clássica 
de administração e também será informada as devidas sugestões para a mesma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
4 REVISÃO CONCEITUAL 
Com base em pesquisas em livros e em definições sobre o estudo da administração 
chego a seguintes conclusões para atendimento dos itens a seguir: 
 
4.1 O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO E SUA DEFINIÇÃO 
É uma palavra originada do Grego "organon" que significa instrumento, utensílio, 
órgão ou aquilo com que se trabalha. De um modo geral, organização é a forma 
como se dispõe um sistema para atingir os resultados pretendidos. 
Em Administração de Empresas, entende-se por organização uma entidade social 
formada por duas ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em 
determinado ambiente externo visando um objetivo coletivo. Envolve a divisão de 
tarefas e atribuição de responsabilidades. 
Dependendo do tipo de organização, há uma pessoa que exerce um papel 
fundamental nas funções de liderança, planejamento e controle dos recursos 
humanos e de outros recursos materiais, financeiros e tecnológicos disponíveis na 
empresa. 
A estrutura de uma organização pode ser formal ou informal. Uma organização 
formal é planejada e estruturada seguindo um regulamento interno. Organização 
informal são as relações geradas espontaneamente entre as pessoas, resultado do 
próprio funcionamento e evolução da empresa. 
Existe um conjunto de elementos que estão diretamente associados a uma 
organização, tais como: clientes, fornecedores, concorrentes, comunicação social, 
entre outros. 
4.2 O QUE É ADMINISTRAR 
 
É o ato de gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar 
metas definidas. É uma palavra com origem no latim “administratione”, que significa 
“direção, gerência”. 
 
 
11 
 
A administração é um ramo das ciências humanas que se caracteriza pela aplicação 
prática de um conjunto de princípios, normas e funções dentro das organizações. É 
praticada especialmente nas empresas, sejam elas públicas, privadas, mistas ou 
outras. 
O administrador tem conhecimentos alargados para atuação em diversas áreas, 
como por exemplo, Marketing e Publicidade, Comércio Exterior, Sistemas de 
Informação, Gestão Ambiental, Logística, Terceiro Setor etc. 
A administração deve ser uma tarefa estratégica, ou seja, feita de forma estudada e 
de acordo com o planejamento estratégico, para obtenção de melhores resultados. 
4.3 COMO SE REALIZA O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO E 
SUAS ETAPAS 
 
Administrar uma organização é sem dúvida, uma das atividades mais complexas da 
atualidade. Por constituírem uma das mais complexas invenções do homem, sua 
complexidade surge na medida em que são vistas de maneira global e abrangente. 
Evidentemente podemos concluir que, se trata de uma tarefa bastante crucial e que 
implica no desenvolvimento de habilidades e competências gerais e específicas. 
Talvez uma das maneiras mais práticas de se interpretar o que significa administrar 
uma empresa, seja através das atividades do processo administrativo. Obviamente, 
temos no processo administrativo, quatro fases bem distintas entre si. A primeira 
delas, o planejamento é na verdade, o alicerce do processo administrativo. É ele que 
determina a existência das demais atividades do negócio. 
 
1. PLANEJAMENTO 
 
O planejamento nada mais é, do que unir um conjunto de decisões que o 
administrador toma para realizar o futuro de seu empreendimento. É uma atividade 
que envolve a identificação das oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que 
afetam o negócio. 
 
 
12 
 
Planejar é pensar antes, qual o melhor caminho para se chegar aos resultados 
desejados. O planejamento deve ser flexível, afim de superar os problemas que 
eventualmente surjam no caminho. 
Vamos entender melhor essas expressões: 
• Oportunidades – são situações externas, atuais ou futuras que, se 
adequadamente aproveitadas pelo administrador, podem influenciá-lo positivamente. 
Por exemplo: novas políticas de governo, novos fornecedores, etc. 
• Ameaças – são situações externas, atuais ou futuras que, se não evitadas ou 
eliminadas, podem afetar o negócio. 
Por exemplo: concorrência forte, roubos, incêndios, etc. 
• Forças – são características do administrador que podem fortalecer e aperfeiçoar o 
seu negócio, dando-lhe destaque frente aos concorrentes. 
Tais como: habilidades de liderança motivacional, reconhecimento, etc. Ou 
tecnicamente, pode-se considerar: a eficiência dos colaboradores, a credibilidade 
dos fornecedores e a qualidade dos produtos. 
• Fraquezas – são características do administrador que devem ser minimizadas, a 
fim de evitar influências negativas sobre o desempenho da organização. 
Por exemplo: autoritarismo, individualismo, pouca ou nenhuma comunicação com os 
colaboradores. Tecnicamente podemos sugerir, a pressão dos fornecedores, 
colaboradores sem compromisso com o negócio. 
 
Elementos de um bom planejamento: 
1. Diagnóstico – é o conhecimento exato da realidade presente. Ou seja, o 
administrador deve analisar a fundo a situação da empresa, para identificar seus 
problemas, desenvolver estratégias e estabelecer as prioridades. 
Para maior precisão, o diagnóstico deve ser sempre: 
• Realista (ver as coisas como elas são, sem falsas ilusões); 
• Completo (considerando a realidade do negócio e do mercado no qual atua). 
Objetivos definidos - são os resultados que o administrador se propõe a alcançar, 
num determinado período. 
Tais objetivos podem ser: 
• De curto prazo (os que devem ser realizados nos próximos seis meses); 
 
 
13 
 
• De médio prazo (os que devem ser realizados nos próximos cinco amos); • De 
longo prazo (aqueles que devem ser realizados além dos próximos cinco anos). 
Tais objetivos devem ser: 
• Concretos (especificados de maneira precisa); 
• Claros (definir como podem ser realizados); 
• Factíveis (possíveis de ser realizados); 
• Associados ao tempo (quando e em quanto tempo?); 
• Mensuráveis (que se pode medir até o ponto em que foi realizado). 
 
2. Estratégias – são as ações que o administrador se propõe a realizar para 
atingir seus objetivos. As estratégias são caminhos que o administrador deve seguir 
em direção aos seus objetivos. 
Existem muitos caminhos que levam a uma mesma meta. Escolher uma estratégia 
envolve entre outras coisas, os aspectos relacionados com: 
• Prazos previstos; 
• Recursos disponíveis; 
• Locais determinados; 
• Indicação de tarefas; 
• Contratação de pessoal, etc. 
 
Critérios de avaliação – são critérios que medem se cada um dos planos foi 
realizado e se os resultados foram realmente atingidos. 
O administrador deve determinar com precisão, o que espera obter em cada passo 
do que foi planejado. O planejamento envolve todas as atividades do negócio, por 
isso quando o gestor formular o seu projeto, ele precisa definir também as 
estratégias para atuar emtodas as atividades da empresa. 
 
2. ORGANIZAÇÃO 
Organização no negócio significa o ordenamento dos recursos e das funções a fim 
de facilitar o trabalho e criar uma nova visão da empresa. 
 
Organizar o negócio é ordenar: 
 
 
14 
 
1. O espaço: 
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido lugar. 
2. O tempo: 
Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu devido tempo. 
A organização do tempo requer: 
• Uma agenda para controlar os compromissos; 
• Ter em mente as prioridades; 
• Pontualidade para executar tudo o que foi programado. 
3. O trabalho: 
A organização do trabalho pode ser bem mais simples do que imaginamos. Uma boa 
ideia seria fazer uma lista de todas as tarefas que se realizam na empresa, 
agrupando-as da maneira mais lógica. A sequência mais adequada é aquela que 
permite realizar as tarefas de forma eficiente e no menor tempo possível. 
Ou seja: 
• Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrupá-las por atividade; 
• Determinar quem são os responsáveis por cada tarefa. 
4. As pessoas: 
Para que haja uma boa organização no negócio, este deve possuir unidade de 
comando e unidade de direção. De modo que, na unidade de comando cada pessoa 
recebe atribuições e é orientada para ao fim de suas atividades, prestarem contas 
com seu supervisor. Na unidade de direção, todas as tarefas são designadas a um 
responsável permanente. 
5. Os recursos financeiros: 
Implica na distribuição correta dos recursos financeiros da empresa para obter a 
partir dos mesmos, o maior rendimento possível. 
 
3. DIREÇÃO 
 
O administrador atua como um gestor de pessoas. Nota-se que, ele desempenha 
bem o seu papel quando assume a responsabilidade de orientar os seus 
colaboradores na realização de suas atividades, na solução de conflitos 
interpessoais e Inter setoriais. Ou seja, quando promove o envolvimento participativo 
de todos, seja estabelecendo objetivos e metas ou conduzindo processos. 
 
 
15 
 
 
O profissional da área de gestão, deve possuir uma visão íntegro-renovadora, que 
ativa a percepção e o entendimento de que é através de um perfeito equilíbrio entre 
os líderes e as equipes integradas (gestão participativa), na valorização dos 
colaboradores (políticas de recursos humanos) e numa boa liderança (os 
colaboradores reconhecem que ele está preparado e transmite confiança e 
segurança) que ele será bem sucedido e a organização só terá a ganhar. 
Para o administrador exercer uma boa liderança, ele precisa desenvolver as 
seguintes habilidades: 
1. Habilidades de comunicação - para atingir seus objetivos sua comunicação 
precisa ser clara e precisa (para que não haja distorções), respeitosa e sincera (para 
fortalecer a integração das equipes no ambiente de trabalho); 
2. Habilidades para motivar os colaboradores - deve preocupar-se com alguns 
fatores importantes (como a necessidade que os colaboradores têm de 
reconhecimento, ser justo na solução e no gerenciamento de conflitos, permitir que 
todos tomem parte nas decisões e contribuam com ideias inovadoras); 
3. Habilidades para exercer autoridade - é interessante que seus colaboradores 
encontrem nele, qualidades dignas de admiração e de respeito (os colaboradores o 
vejam como um exemplo a ser seguido); 
4. Habilidades para avaliar desempenhos - capacidade de identificar, desenvolver 
e reter novos talentos (através de avaliação psicológica, treinamento com ênfase no 
resultado). 
5. Habilidades para tomar decisões – tomar uma decisão significa, entre outras 
palavras, escolher uma entre várias alternativas (obviamente, aquela que ofereça 
maiores benefícios e com menos riscos). 
 
Competência – nada mais é, do que o conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pelo indivíduo, 
permite-lhe atingir com êxito os resultados que dela são esperados pela alta-
administração. 
Dentre as principais competências desenvolvidas pelo gestor de pessoas podemos 
citar: 
 
 
16 
 
1. Administração de mudanças (desenho de cargos, avaliação de desempenho, 
desenvolvimento de talentos, etc.); 
2. Credibilidade pessoal (relações humanas, motivação, liderança, etc.); 
3. Domínio do negócio (conhecimento específico de gestão, dos processos, 
desenvolvimento de estratégias, etc.). 
 
As competências dependem de três fatores externos fundamentais: 
1. A tarefa - desenhar e redesenhar, permanentemente postos de trabalho e 
funções, avaliando a capacidade das pessoas, sua inteligência, sua autonomia e seu 
sentido de responsabilidade; 
2. O contexto da função - desenvolver formas de organização inovadoras, leves, 
flexíveis e interdependentes. Com chefias bem preparadas que utilizam o diálogo, a 
participação e a cooperação, como autênticas ferramentas de trabalho; 
3. O contexto da organização - definir missões e objetivos de forma clara, praticar 
uma liderança efetiva e criar políticas de recursos humanos geradoras de motivação 
para as pessoas. 
 
4. CONTROLE 
O controle é a comparação dos planos com os resultados, para se verificar se foram 
cumpridos e para corrigir eventuais falhas na realização dos projetos. 
Consiste em realizar as seguintes atividades: 
• Retomar as metas que foram estabelecidas; 
• Recolher informações sobre os resultados; 
• Comparar as metas com os resultados obtidos; 
• Corrigir as distorções ou possíveis falhas. 
 
Portanto, podemos afirmar que a função de controle tem os seguintes aspectos: 
 
1. CONTROLE > MEDIR O DESEMPENHO > COMPARAR COM O PLANEJADO 
 
2. CONTROLE > CORRIGIR O DESEMPENHO > IDENTIFICAR AS FALHAS 
 
 
 
17 
 
A partir do que foi exposto, chegamos à conclusão de que “ O melhor controle é 
aquele que se aplica desde o início do processo.” 
 
Conclusão 
Ironicamente diante dessa nova realidade econômica, podemos constatar que as 
empresas brasileiras, a exemplo das multinacionais americanas e europeias estão 
buscando estratégias e adotando métodos para se reinventar. Através da 
reengenharia, redesenharam e automatizaram seus processos. Lançaram mão do 
downsizing e enxugaram as suas estruturas, fechando fábricas, eliminaram 
operações deficitárias, reduzindo cargos e salários, cortando empregos. Além de 
investirem continuamente em máquinas modernas e no uso de novas tecnologias e 
de novos produtos, numa velocidade impressionante. 
Temos o caso da Bosch, que anunciou recentemente a demissão em massa de 
cerca de 900 colaboradores em sua unidade de Curitiba (PR). A empresa informou 
que a decisão foi necessária porque precisava adaptar-se “à nova realidade de 
mercado” 
Tudo isso surge como consequência de uma concorrência predatória entre os 
mercados e cuja tendência é de tornar-se cada vez mais acirrada. Não obstante, 
tendo como pano de fundo a globalização da economia. O que se pode afirmar com 
toda a certeza é que, numa economia aberta e sem fronteiras, não existem 
mercados seguros, consumidores fiéis ou garantia de estabilidade no emprego. 
Neste caso, podemos estar certos de que a atividade de gestão é extremamente 
importante para o sucesso das organizações. Pois ela agrega três fatores decisivos: 
eficácia, eficiência e efetividade. São três palavrinhas que se aplicadas em todo o 
seu contexto, fazem toda a diferença nos dias atuais. 
 
4.4 ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO, CIENTIFICA E 
GESTÃO 
 
Em linhas gerais, administrar significa planejar, organizar, dirigir e controlar, 
que consiste na definição da escola do processo administrativo – essa escola define 
 
 
18 
 
não só o processo administrativo, como também o papel dos gerentes, em termos 
dessasquatro funções. Essas idéias foram divulgadas primeiramente por Henri 
Fayol (1841 – 1925), que junto com Frederick Taylor (1856 – 1915) e Max 
Weber (1864 -1920), fez parte da escola clássica da administração. 
HENRI FAYOL (1841 – 1925) E O PROCESSO ADMINISTRATIVO 
Fayol passou grande parte de sua vida na corporação mineradora e metalúrgica 
francesa Comambault, aposentando-se como diretor geral, em 1918. Vale dizer que 
em 1888 quando foi promovido a essa posição a empresa estava falindo, e foi Fayol 
que mudou esse quadro, deixando-a bem sucedida pouco antes de se aposentar. 
Em seus últimos anos de vida, dedicou-se a divulgar princípios de administração, 
que tinham como base sua experiência de vida. Fundou o Centro de Estudos 
Administrativos e também coordenou reuniões, nas quais fizeram parte importante 
as industriais, os funcionários do governo, os escritores, os filósofos e militares. 
 Convém dizer que em seu último ano de vida comentou que suas ideais e as de 
Taylor deviam ser vistas como complementares. 
Em 1926, o Centro de Estudos Administrativos fundiu-se com a Conferência da 
Organização Francesa, que tinha como objetivo divulgar as ideais de Taylor. Essa 
junção deu origem ao Comitê Nacional da Organização Francesa, que se tornou a 
associação mais importante dedicada ao estudo da administração. 
Em 1916, quando vivenciava seus 75 anos, Henri publicou o livro Administração 
Geral e Industrial, que dizia: 
 A administração é função distinta das demais funções da empresa, como 
finanças, produção e distribuição; 
 A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle. 
Segundo Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os 
empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que exigem algum grau 
de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. 
 
MAX WEBER (1864 -1920) E A BUROCRACIA 
De acordo com a visão de Weber, burocracia é algo completamente impessoal, que 
funciona de acordo com as regras, deixando as pessoas em plano secundário ou 
 
 
19 
 
nem mesmo são consideradas. Weber estudou o alicerce formal-legal em que se 
baseiam as organizações reais, dando ênfase ao processo de autoridade-obediência 
(ou processo de dominação) que depende de leis – no caso das organizações 
modernas. Vale dizer que organização formal e organização burocrática são 
sinônimos no modelo de Weber. 
DOMINAÇÃO SEGUNDO WEBER 
 
Para Weber, a análise da burocracia tem como base os processos interligados 
de dominação (ou autoridade) e obediência, que consiste na probabilidade de haver 
obediência dentro de um determinado grupo. Existem três bases de autoridade ou 
dominação legítima: 
 
 CARISMA: A autoridade é demonstrada pelo líder, ou são os seguidores 
que acreditam que o líder possui tal autoridade e qualidade que o tornam 
admirado; a obediência deve-se à “devoção” dos seguidores pelo líder. Ex: 
liderança política. 
 
 TRADIÇÃO: Segundo usos e costumes, seguidores obedeçam o líder por 
aparentar ter direito de comando; a obediência está ligada ao respeito dos 
seguidores às orientações que passam de geração a geração. Ex: autoridade na 
família. 
 
 ORGANIZAÇÕES E NORMAS: Os seguidores obedecem por haver uma 
crença no direito de dar ordens que a figura de autoridade tem. Estabelece-se tal 
direito através de normas limitadas aceitas pelos seguidores. Vale dizer que a 
figura de autoridade apenas pode agir dentro dos limites de seu cargo. Todas as 
organizações formais são dependentes desse tipo de autoridade. Ex: todas as 
organizações burocráticas. 
AUTORIDADE LEGAL-RACIONAL 
Weber dedicou-se, após escrever os três tipos de dominação, a analisar as 
características da burocracia (da dominação ou autoridade racional), que existem 
em todas organizações da sociedade moderna e são o germe do Estado moderno. 
As fórmulas tradicionais e carismáticas nas quais se baseavam as antigas 
 
 
20 
 
sociedades foram substituídas pela autoridade legal-racional ou autoridade 
burocrática. 
Segundo Weber, as características da burocracia são agrupadas em três categorias: 
 FORMALIDADE: As burocracias correspondem a sistemas de normas; a lei 
define a figura da autoridade, tendo como objetivo a racionalidade da coerência 
entre meios e fins. 
 
 IMPESSOALIDADE: Nas burocracias, os seguidores obedecem a lei. As 
figuras da autoridade são obedecidas porque representam a lei. 
 
 PROFISSIONALISMO: Funcionários formam a burocracia. Eles obtêm os 
meios para sua subsistência através de sua participação. As burocracias operam 
como sistemas de subsistência para os funcionários. 
 
De acordo com MAXIMIANO (2000), Max Weber após analisar as características da 
dominação legal-racional concluiu que a administração burocrática é a forma mais 
racional de exercer a dominação burocrática, e possibilita o exercício de autoridade 
e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança. 
A burocracia, por ser capaz de atender ao objetivo da organização social (através da 
dominação – obediência) do que o carisma ou a tradição, é mais racional. Para 
Weber, a burocracia é tão racional que “mesmo no caso de revolução ou guerra, 
continua a funcionar exatamente como o fazia no governo legal anterior” – há várias 
evidencias históricas que comprovam essa afirmação de Weber. 
Na ótica de Weber, a sociedade e as organizações modernas consistem em 
sistemas de normas impessoais que regem o comportamento das pessoas. Através 
dessa idéia, vários cientistas se propuseram a explicar as organizações e 
o comportamento das pessoas, surgindo a escola humanista. Em linhas gerais, esta 
escola analisa as organizações como sistemas sociais, nos quais o que mais 
importa é o comportamento humano. 
 
TAYLOR (1856 – 1915) E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
 
21 
 
Frederick Winslow Taylor trabalhou entre 1874 e 1878 para uma empresa fabricante 
de bombas hidráulicas onde começou a notar o que considerava má administração: 
“corpo mole” dos funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores e 
os gerentes. Em 1878, ingressou na Midvale Steel, uma usina siderúrgica, na qual 
ficou por doze anos, terminando como engenheiro-chefe. Foi nessa empresa que 
observou os problemas das operações fabris, como por exemplo: 
 A administração não tinha noção clara da divisão de suas 
responsabilidades com o trabalhador; 
 Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; 
 Vários trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades; 
 As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite; 
 Não havia integração entre os departamentos da empresa; 
 Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham 
aptidão. 
Taylor passou a buscar soluções para esses e outros problemas que eram e 
continuam sendo comuns nas empresas. Através de suas observações, ele 
desenvolveu um sistema de administração de tarefas, que mais tarde ficou 
conhecido como sistema de Taylor, taylorismo e administração científica. Taylor 
argumentou que a administração deveria primeiro procurar descobrir quanto tempo 
levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa, levando 
a que ele chamou de “estudo sistemático e científico do tempo”: divisão de cada 
tarefa em seus elementos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, 
cronometrá-las e registrá-las. 
Nas palavras de Taylor (1970): 
“A Administração Científica tem, por seus fundamentos a certeza de que os 
verdadeiros interessem de ambos, empregador e empregado, são um, único e 
mesmo: de que a prosperidade do empregador nãopode existir, por muitos anos, se 
não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que é 
preciso dar ao trabalho o que ele mais deseja – altos salários – e ao empregador 
também o que ele realmente almeja – baixo custo de produção.” 
 
 
22 
 
Após alguns anos, o taylorismo foi muito criticado, sendo visto como uma proposta 
fria e calculista, que enxergava os seres humanos como meras peças do processo 
produtivo. Todavia, apesar das críticas, o movimento prevaleceu, ganhando força no 
mundo todo. Vale destacar as palavras de Lênin sobre o taylorismo: “maiores 
realizações científicas no campo da análise dos movimentos mecânicos durante o 
trabalho, da eliminação dos movimentos supérfluos e desajeitados e do 
planejamento dos métodos corretos de trabalho”. De acordo com Lênin, o sistema 
de Taylor deveria ser adotado a qualquer custo como forma de aumentar a 
produtividade do trabalhador. Convém dizer que a ideia do “operário-padrão” é outro 
desdobramento que surgiu desse entusiasmo pela procura da melhor maneira de 
realizar tarefas. Vale lembrar que a expansão industrial e a linha de montagem de 
Henry Ford caminharam juntos com o taylorismo. 
O enfoque da escola clássica é, portanto, predominantemente técnico, enfatizando 
os métodos de trabalho, a organização da empresa, as atribuições do administrador, 
a eficiência dos recursos materiais. É o enfoque da administração científica, do 
processo administrativo e de grande parte da teoria das organizações. Em suma, os 
trabalhadores da escola clássica são vistos como peças de máquinas ou seres 
estritamente profissionais; seus sentimentos e comportamentos não são levados em 
conta. 
A gestão administrativa além da técnica de administrar, ainda se utiliza de outros 
ramos como o direito, a contabilidade, economia, psicologia, matemática e 
estatística a sociologia, a informática entre outras. A gestão de pessoas é uma parte 
essencial da gestão administrativa ou de empresas. 
As funções do gestor são em princípio fixar as metas a alcançar através do 
planejamento, analisar e conhecer os problemas a enfrentar, solucionar os 
problemas, organizar recursos financeiros, tecnológicos, ser um comunicador, um 
líder, ao dirigir e motivar as pessoas, tomar decisões precisas e avaliar, controlar o 
conjunto todo. 
Existe também a gestão de projetos ou gerenciamento de projetos, que consiste 
em um grupo de medidas ou iniciativas temporárias, que vão contribuir para o 
desenvolvimento de um produto ou serviço. A gestão de projetos aplica técnicas e 
metodologias para alcançar um conjunto de alvos estabelecidos por uma equipe. É 
 
 
23 
 
possível identificar cinco fases da gestão de projetos: início, planejamento, 
execução, monitoramento e controle e conclusão. 
 
No âmbito do meio ambiente, a gestão ambiental é uma área relacionada com a 
sustentabilidade e planejamento ambiental e aborda a vertente econômica, social e 
ambiental das atividades empresariais. É uma área profissional cuja visibilidade tem 
aumentado bastante, fruto da crescente conscientização ambiental por parte das 
empresas. 
 
4.5 ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
São Consideradas as seguintes áreas funcionais da administração e base 
qualquer empresa possa exercer as suas atividades 
 Produção; 
 Vendas & Marketing; 
 Recursos humanos; 
 Finanças e Contabilidade; 
 Produtos ou Serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
5 ESTUDO DE CASO 
Para o estudo de caso tomo como base as informações coletadas em uma 
empresa localizada na cidade de Morro Agudo – SP. 
5.1 DENOMINAÇÃO E INFORMAÇÕES RELEVANTES DA EMPRESA 
 
Nome Empresarial: Auto Posto Camargo e Souza LTDA. 
Nome Fantasia: Auto Posto Safra. 
Endereço: Rua José Jorge Junqueira Nº 826. 
CEP 14.640-000. 
Cidade Morro Agudo – SP. 
Rede Conveniada: Ipiranga 
 
A Unidade do Posto do Ipiranga de Morro Agudo teve a sua abertura inicial 
em meados de 1990, com a administração do senhor João Batista da Silva até o 
inicio do ano de 2000, depois desse ano o proprietário arrendou o posto a várias 
pessoas ate o ano de 2003. 
Em 2003 o posto Ipiranga fecha-se as portas devido à falta de interesse de pessoas 
em administrar a franquia do posto em Morro Agudo até o ano de 2005. 
Em 31 de Agosto de 2005 teve se a segunda abertura do posto Ipiranga sobre a 
administração de Flavio e Sávio, de lá para cá o posto tem dado oportunidade de 
empregos a varias pessoas da cidade, também se destaca pela qualidade nos 
serviços prestados aos cidadãos morro agudenses e pela prestação de serviços a 
proprietários rurais no entorno do município. 
Atualmente as atividades comercias do posto são todos os dias da semana das 7:00 
horas da manhã ate as 22:00 horas e também aos fins de semana e feriados das 
8:00 da manhã ate as 21:00 sendo que nos fins de semana e feriados o posto 
trabalha em regime de plantão. 
Recentemente o posto passou por uma nova divisão no seu quadro de sócios onde 
a Sr.ª Sueli Aparecida passou a contribuir na esfera administrativa da empresa 
colaborando no desenvolvimento da mesma. 
 
 
25 
 
5.2 TIPO DE EMPRESA 
Segundo o nome empresarial desta empresa ela é LTDA – Limitada em 
termos jurídicos significa que se refere ao tipo de empresa organizada por cotas, 
onde cada sócio tem responsabilidade limitada e sua natureza é pelo regime 
privado. 
5.3 ATIVIDADE PRINCIPAL 
De acordo com as informações coletadas no cartão do posto e junto ao site 
da receita federal foram obtidos o CNAE (Código Nacional de Atividade Econômica) 
com isso foi possível ver a as atividades executadas pela unidade do Posto Ipiranga 
de Morro Agudo, uma vez que encontrada a atividade se obtêm o grau de risco da 
empresa. 
Segue a Tabela abaixo com as informações coletadas: CNAE
CNAE
3
Atividade Secundaria
Descrição do CNAE Grau de Risco
Atividade Principal
Descrição do CNAE Grau de Risco
47.32-6 Comercio Varejista de Lubrificantes 3
Comercio Varejista de Combustiveis para veiculos 
automotores
47.31-8
 
5.4 PORTE 
De acordo com as informações passadas pelo escritório da empresa o 
volume de faturamento da mesma no ano de 2015 foi superior a 16 milhões de reais 
sendo assim segundo a classificação de empresas pelo BNDES Banco Nacional de 
Desenvolvimento Econômico Social ela é enquadrada na categoria de médio porte. 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
5.5 COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO DA EMPRESA. 
Com base ao levantamento junto ao escritório do posto foram obtidas as 
seguintes informações que compõem o quadro funcional da empresa e suas 
características: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Significado das Siglas 
Es Estatutário da Empresa 
TCI Tempo de Contrato Indeterminado 
 (*)(*) Nomes preservados 
 
 
27 
 
5.6 PRODUTOS E CLIENTES 
O principal produto desta empresa esta a venda de combustíveis a veículos 
automotores porem a mesma tem como produtos secundários a venda e troca de 
óleos lubrificantes para motores, a venda de produtos alimentícios na loja de 
conveniência e a limpeza de veículos sendo que essa ultima atividade recentemente 
foi terceirizada a uma pessoa da cidade que já exercia a mesma atividade em outra 
empresa no mesmo município. 
Seus principais clientes são: 
Cidadãos morro agudenses e demais proprietários de veículos e pela prestação de 
serviços a proprietários rurais no entorno do município. 
 
5.7 PRINCIPAIS CONCORRENTES DA ORGANIZAÇÃO 
Atualmente a empresa em analise tem como concorrentes a sua atividadeprincipal os seguintes estabelecimentos: 
Tabela de Concorrentes 
Nome do Posto Bandeira de Franquia 
Auto Posto do Brito Ipiranga 
Posto dos Agricultores Petrobras 
Auto Posto Rede 500 Sem Franquia 
Auto Posto Rotatória Sem Franquia 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
5.8 PRINCIPAIS INSUMOS 
De acordo com as informações coletadas o posto não fabrica nenhum de 
seus produtos usados em suas atividades, pois os mesmos já são produzidos por 
refinarias de petróleo no município de ribeirão preto onde os mesmos já são 
processados e pronto para a venda direta ao consumidor final e isso também serve 
para os produtos da loja de conveniência localizada dentro da mesma. 
Produtos das Atividades Primaria e Secundaria da Empresa 
Produtos da Atividade Principal Produto das Atividades Secundaria 
Álcool 
Óleos Lubrificantes para o Setor de 
Reparo de Veículos 
Gasolina 
Produtos Alimentícios na Loja de 
Conveniência 
Óleo Diesel 
 
5.9 INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES 
O Posto Ipiranga de Morro Agudo e composto por dois prédios um sendo o 
escritório do posto, banheiros dos funcionários e o estoque da loja de conveniência e 
outro prédio por responder como loja de conveniência, limpeza de veículos, caixas e 
cozinha dos funcionários. 
Todos os dois prédios são feitos em alvenaria e todas as dimensões do posto 
totalizam 980m2. 
A Unidade do Posto Ipiranga de Morro Agudo tem em suas instalações as 
seguintes características: 
1. Escritório com 4 Salas 
Sala 1, de uso dos sócios do posto; 
Sala 2,3 e 4 de uso dos funcionários do escritório do posto; 
 
2. Lavador de Carros, Caminhões e Outros veículos: 
2 Baias para a acomodação e lavagem dos veículos; 
1 Bomba de pressão de água usada na limpeza de veículos. 
 
 
 
29 
 
3. Área de Abastecimento: 
4 Bombas de abastecimento de combustíveis em veículos, sendo que 
cada bomba tem duas mangueiras de abastecimento que injetam o produto 
no veiculo 
Quantidade de mangueiras por combustível: 
4 Mangueiras de gasolina; 
4 Mangueiras de Etanol; 
2 Mangueiras de Diesel 
 
4. Tanques de Armazenamento de Combustíveis: 
O Posto contem 4 tanques de armazenamento de combustíveis sendo 
que eles são distribuídos nas seguintes características de armazenamento: 
2 Tanques de Armazenamento de Etanol; 
1 Tanque de Armazenamento de Gasolina; 
1 Tanque de Armazenamento de Diesel. 
 
5. Setor de Reparos em Veículos: 
1 Elevador de veículos; 
1 Bomba compressora de ar para pneus; 
1 Armário de Óleos e Lubrificantes vendidos no posto; 
2 Reservatórios de descartes embalagens de Óleos e Lubrificantes 
vendidos posto e colocado nos veículos; 
2 Reservatórios para armazenamento de óleos retirados dos veículos. 
 
6. Loja de Conveniência: 
2 Armários: 
6 Freezers 
1 Extintor de Incêndios; 
2 Balcões para os caixas. 
 
7. Pátio de Veículos: 
Quantidade de Veículos que o pátio comporta 13 veículos. 
 
 
 
30 
 
8. Estoque. 
9. Banheiros dos Funcionários. 
10. Cozinhas dos funcionários. 
11. Casa de Maquinas da Limpeza de Veículos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
6 DESCRIÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DAS PRATICAS DA EMPRESA: 
Neste seguimento será retratado as formas como a empresa esta divida em 
seus respectivos departamentos, sobre a forma como ela organiza as suas 
atividades, os principais desafios de suas estruturação e da divisão por 
departamentos e a forma como ela encara os desafios quanto ao seu processo 
produtivo. 
 
6.1 DESCRIÇÃO DOS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA 
Com base nas informações passadas junto ao escritório do posto foi 
desenvolvido o seguinte organograma da empresa sobre seus departamentos e 
onde estão alocados os seus funcionários e seus terceiros bem como suas 
principais responsabilidades: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organograma de Departamento da Empresa 
 
 Sócios – Responsáveis pelas decisões principais da empresa, pelo 
controle da mesma e pelo capital de giro da empresa; 
 Escritório – Responsáveis pela parte burocrática da empresa e por 
passar todas as decisões vindas dos sócios da empresa aos demais 
funcionários; 
Sócios 
Escritório 
Limpeza de Veículos 
Frentistas 
Caixas 
Gerentes 
Loja de Conveniência 
Escritório Jurídico 
 
 
32 
 
 Gerentes – Responsáveis pelo gerenciamento das ações dos frentistas 
e demais setores da empresa e por controlar o combustível que entra 
no posto através dos caminhões tanques e por realizar as trocas de 
óleos nos motores dos veículos que abastecem no posto; 
 Frentistas – Responsáveis por abastecer os veículos e por prestar 
pequenos serviços de reparos aos veículos quando solicitado pelo 
cliente; 
 Caixas – Responsáveis por receber todo o dinheiro vindo proveniente 
das ações comerciais do posto e por receber inicialmente as notas de 
recarga dos caminhões tanques que alimentam os tanques de recarga 
do posto; 
 Loja de Conveniência – Responsável por comercializar produtos e 
serviço ao consumidor direto e indireto do posto; 
 Limpeza de Carros – Responsável por lavar os veículos dos clientes do 
posto. 
É preciso ressaltar que atualmente o posto só faz a necessidade de um único 
serviço de apoio sendo o mesmo um Escritório Jurídico onde o mesmo informa e 
direciona toda a infraestrutura da empresa evitando assim que a mesma sofra 
qualquer tipo de processo sejam nas esferas civil, criminal, trabalhista e 
previdenciária em suas atividades e demais ações. 
 
6.2 DESCRIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE 
TRABALHO 
De acordo com as informações passadas pelo escritório do posto a 
organização do trabalho foi desenvolvida em acordo com as regras da franquia 
através de uma acessória especializada neste tipo de seguimento desde de abertura 
pelo atuais donos e sendo desenvolvida até o presente momento. 
É preciso ressaltar que além disso todos os empregados passam por aprimoramento 
de suas funções através de cursos promovidos pela franquia ajudando assim na 
constante atualização de conhecimentos sobre os assuntos que tangem as suas 
funções e também sobre os processos desenvolvidos tanto pela franquia quanto 
 
 
33 
 
pela unidade local em ocasiões especiais tais como a promoção do comercio local 
no final de ano. 
 
6.3 IDESAFIOS SOBRE A ESTRUTURA DE SEUS DEPARTAMENTOS 
Desde que atual administração do posto tomou conta sempre houve apoio 
da franquia Ipiranga de Combustíveis onde a mesma sempre se mostrou disposta a 
ajudar de maneira técnica o desenvolvimento de seus departamentos respeitando as 
características do município e a infraestrutura local bem tanto as atividades que os 
sócios iriam dispor aos clientes em sua unidade. 
Com base em informações levantadas a única dificuldade ocorrida foi quanto ao 
tempo de implantação dessa atual estrutura foi um mês acima do tempo de 
implantação estipulado pela franquia haja vista que o prédio teve algumas 
adequações para o inicio de suas atividades comerciais e consequentemente para 
que os setores e suas respectivas áreas e atividades fossem completamente 
estabelecidas e ativas. 
 
6.4 IDENTIFICAÇÃO DE DESAFIOS AO PROCESSO PRODUTIVO 
Conforme citado no item anterior a franquia Ipiranga ajudou e continua 
presente quanto à organização do processo produtivo das atividades 
desempenhadas pela empresa. 
A empresa em questão é dividida em dois grupos de processos conforme as cores 
de seu organograma 
A cor azul indica os setores administrativos da empresa nesse seguimento deatuação o processo produtivo da empresa é controlado através de indicadores 
provenientes dos relatórios emitidos nos programas de computadores instalados 
nesse setor e que controlam toda a movimentação financeira, logística e de recursos 
humanos. 
A cor verde indica os setores operacionais da empresa nesse seguimento o 
processo produtivo da empresa sofre uma subdivisão: 
 Frentistas e Gerentes, verde claro, para esses seguimentos não há espaço 
quanto ao desenvolvimento de novas rotinas quanto ao seu processo 
 
 
34 
 
produtivo haja vista que para os frentistas o trabalho é ditado por normas da 
ANP Agencia Nacional de Petróleo e da rede de franquias Ipiranga já para os 
gerentes o processo produtivo se da além do cumprimento das normas da 
ANP os mesmo por desempenharem a função de trocas de troca de óleo 
estão sujeito às normas ambientais do Ministério do Meio Ambiente. 
Para esses dois seguimentos citados no paragrafo acima o principal desafio esta em 
sempre adequação as normas dessas entidades evitando assim maiores prejuízos à 
empresa e consequentemente estar contribuindo com as praticas da empresa. 
 Caixas, Lojas de Conveniência e Limpeza de Veículos, verde escuro, para 
esses seguimentos o processo produtivo bem como as suas atividades pode 
sofrer algumas alterações e consequentemente ter alguma rotina implantada, 
modificada ou até excluída do processo, pois esses setores sofrem a 
influencia do volume de movimento da empresa para os caixas, a entrada ou 
saída de algum produto da loja de conveniência bem como também a sua 
limpeza e sua devida organização e também as disposições dos utensílios e a 
infraestrutura do setor de limpeza de veículos. 
Para esses seguimentos citados no paragrafo acima o principal desafio esta no fato 
de que os funcionários envolvidos precisam estar atentos à capacidade de se 
adaptar as mudanças quando necessário visando assim a satisfação dos clientes e 
do setor administrativo da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
7 ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS 
 
De acordo com Chiavenato a administração cientifica, a mesma tem como 
base revisão e especialização do funcionário e de acordo com as informações 
passadas pelo departamento do escritório da empresa a mesma atende a esses 
princípios, pois seus funcionários não acumulam tarefas e os mesmos exercem de 
maneira satisfatória todas as necessidades tanto na esfera administrativas quanto 
na parte operacional da mesma. 
 Também deve se ressaltar que tanto os sócios e a franquia Ipiranga ajudam na 
promoção e desenvolvimento de seus funcionários essa promoção se da através de 
cursos, orientações, capacitações a fim de habilitar os mesmos aos desafios 
impostos pelo mercado deste seguimento e sua respectiva concorrência dando um 
diferencial em suas ações e deixando os mesmos sempre informados com relação 
às novas praticas comerciais. 
A empresa em questão através de seus processos atende aos requisitos da 
administração em etapas tais como o planejamento antecipado e preventivo de suas 
estratégias, a organização de suas ações, a direção de maneira racional sobre todos 
os processos e o controle sistêmico de seus indicadores de qualidade visando assim 
a eficiência e a otimização de suas atividades bem como satisfação dos funcionários 
e consequentemente a preferencia de seus clientes. 
Também pode se afirmar que a empresa atua junto aos seus funcionários a 
promoção e implantação de ideias vindo de seus funcionários para que os mesmos 
possam estar sempre colaborando com o desenvolvimento de um atendimento mais 
eficaz e podendo assim promover o exercício de liderança junto a todos os setores 
de atuação. 
Além disso, a empresa em questão apresenta pontos fortes tais como: 
 Constante aperfeiçoamento de seus processos; 
 A distribuição de forma equilibrada de suas atividades; 
 A satisfação de seus funcionários; 
 A qualidade de seus produtos e materiais usados em suas atividades; 
 
 
36 
 
 O compromisso de estar atuando de maneira ética ao mercado; 
 Por fim com base nessas informações podemos sugerir que a empresa em 
um futuro possa estar obtendo junto à franquia um reconhecimento através dos 
meios de comunicação e demais mídias sociais selos de eficiência e qualidade de 
suas atividades aumentando assim o seu valor de mercado e proporcionando assim 
aos seus funcionários o reconhecimento de suas ações. 
Também com base nas informações passadas para o desenvolvimento deste 
trabalho e com as devidas observações do apoio que a franquia da a esta empresa 
e como ela já esta com seus processos consolidados não vejo a necessidade de 
alguma alteração ou modificação de suas praticas administrativas e operacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com base nas informações contidas nesse documento podemos afirmar que 
além do compromisso ético, respeito ao cliente e de sua conduta comercial a 
empresa visa um diferencial no mercado, buscando constantemente aprimorar o 
desenvolvimento de seu processo produtivo e ao cumprimento de acordos 
estabelecidos junto a União, ao Estado e ao município de Morro Agudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
Banco de dados da Receita Federal, Receita Federal Governo Brasileiro disponível 
em http://www.receita.fazenda.gov.br/ acessado em 05 de novembro de 2016 as 
20:00 horas 
 
Dados Históricos Petróleo Ipiranga, Wikipédia disponível em 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Petr%C3%B3leo_Ipiranga acessado em 05 de novembro 
de 2016 as 20:00 horas 
 
Google Earth – Localização Aérea – 20 44 09 18 S e 48 03 38 26 O. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 8° 
Ed. São Paulo: Atlas, 2004; 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004; 
 
TELES, Antônio Xavier. Psicologia Moderna, 35° Ed. Editora: Ática, 1999 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
10 ANEXOS 
 
FOTO 1 - VISTA AÉREA DO POSTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
FOTO 2 - VISTA GERAL DO POSTO IPIRANGA – MORRO AGUDO – SP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
FLUXOGRAMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Produto chega no posto através de um 
Caminhão Tanque. 
O Gerente sobe no caminhão e confere a seta 
de nível do Caminhão Tanque 
Espera a autorização e confirmação do tanque 
de armazenamento a ser colocado o 
combustível 
Uma vez que a autorizado isola-se a área de 
recarga do tanque. 
Engata o mangote no caminhão e no tanque, 
junto com a boca selada para evitar vazamento 
na recarga do tanque de armazenamento. 
Abre-se as válvulas de fundo do caminhão 
tanque e ai confere-se o combustível bate com 
o tanque correto a ser despejado 
Acabou a descarga chama-se o gerente 
confere se acabou o estoque correspondente 
junto à seta de nível. 
Assina a nota de recebimento e libera o 
Repositor de Estoque 
Faz-se a analise do 
combustível para fins de 
qualidade na prestação do 
serviço. 
Entrada do Combustível. Permanência do 
Combustível. 
Saída do Combustível. 
Chega o veiculopara o 
abastecimento. 
Abre-se a entrada de 
combustível do veiculo para a 
recarga. 
Pega-se a mangueira injetora 
de combustível solicitada pelo 
cliente e faz-se a recarga do 
combustível. 
Terminada a recarga devolve-
se a mangueira injetora de 
combustível para a bomba. 
Fecha-se a entrada de 
combustível do veiculo. 
Uma vez que o cliente fez o 
pagamento da recarga ele é 
liberado para a saída do posto. 
 
 
42 
 
FOTO OU DECLARAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
FICHA DE COMPOSIÇÃO DA ESQUIPE 
 
 FORMULÁRIO 
APS – PIPA II - CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
 
DATA: 15/11/2016 
Nome da organização/ empresa: 
Auto Posto Camargo e Souza LTDA 
Área de atuação: Comercio Varejista de Combustíveis para veículos automotores 
Endereço: Rua José Jorge Junqueira Nº 826 
Cidade: Morro Agudo - SP 
 
CEP: 14.640-000 Telefone: 16 3851 5300 
Nome do contato na empresa/organização: 
Sueli Aparecida da Silva Souza 
Cargo: Sócia Administrativa 
Turma: 02/AD2R18 
Administração – 2º Semestre Classe: Noturna 
Representante 
grupo: 
Wyllian 
Cognetti 
Telefone: 
16 98177 6842 
E-mail: 
wylliancognetti@gmail.com 
 Identificação do Integrante Foto 
Nome: Wyllian 
Cognetti 
 
Endereço: Avenida João 
Paulino; 
Nº 2350 – Bairro Morada do 
Lago 
CEP 14.640-000; 
Cidade Morro Agudo - SP 
 
RA: D070320 Telefone: 16 9 8177 6842 
E-mail: 
wylliancognetti@gmail.com 
 
 
 
 
 
 
FICHA INDIVIDUAL 
 
 
 
 
FICHA DAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS 
 
Atividades Práticas Supervisionadas (laboratórios, atividades em biblioteca, Iniciação Científica, Trabalhos 
Individuais e em grupo, práticas de ensino e outras) 
 
 Nome do aluno: Wyllian Cognetti Turma: 02/AD2R18 RA:D070320 
Curso: Administração Campus: Vargas Semestre:2º Turno: Noturno 
 
 
ASSINATURA 
ATIVIDADE DATA TOTAL DE HORAS ALUNO PROFESSOR 
Visita de Apresentação e Formalização de Atividades 04/11/2016 01h00min Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
1ª Visita a Empresa de Coleta de Dados 05/11/2016 
05h00min 
Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
Inicio da Coleta de Dados da Empresa na 1ª Visita 05/11/2016 Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
Fim da Coleta de Dados da Empresa na 1ª Visita 05/11/2016 Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
Busca de dados da Revisão Conceitual 05/11/2016 02h00min Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
Trabalho das informações da Revisão e da 1ª Visita 05/11/2016 03h00min Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
2ª Visita da Empresa 14/11/2016 
04h00min 
Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
Inicio da Coleta de Dados da Empresa na 2ª Visita 14/11/2016 Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
Fim da Coleta de Dados da Empresa na 2ª Visita 14/11/2016 Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
Trabalho das informações da 2ª Visita 15/11/2016 03h00min Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
Revisão do Trabalho 15/11/2016 01h00min Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
Formatação do Trabalho 15/11/2016 00h30min Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
Finalização do Trabalho 15/11/2016 00h30min Wyllian Cognetti Gilberto Belini 
 
 
TOTAL DE HORAS: 20 HORAS DATA: ___/___/______ APROVADO/REPROVADO:_______________