20170410 Relatorio Final EstagioVF

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO 
INSTITUTO DE COMPUTAÇÃO 
COORDENAÇÃO DE ENSINO DE GRADUAÇÃO EM 
CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DA INFORMAÇÃO: APLICAÇÃO NO 
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E MODELAGEM DE 
DATA WAREHOUSE 
 
 
 
RONDINELY DA SILVA OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
CUIABÁ – MT 
2017 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO 
INSTITUTO DE COMPUTAÇÃO 
COORDENAÇÃO DE ENSINO DE GRADUAÇÃO EM 
CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DA INFORMAÇÃO: APLICAÇÃO NO 
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E MODELAGEM DE 
DATA WAREHOUSE 
 
 
 
RONDINELY DA SILVA OLIVEIRA 
 
 
 
 
Relatório apresentado ao Instituto de 
Computação da Universidade Federal de 
Mato Grosso, para obtenção do título de 
Bacharel em Ciência da Computação. 
 
CUIABÁ – MT 
 2017 
 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO 
INSTITUTO DE COMPUTAÇÃO 
COORDENAÇÃO DE ENSINO DE GRADUAÇÃO EM 
CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO 
 
 
 
RONDINELY DA SILVA OLIVEIRA 
 
 
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado à Coordenação do Curso de Ciência 
da Computação como uma das exigências para obtenção do título de Bacharel em 
Ciência da Computação da Universidade Federal de Mato Grosso 
 
 
Aprovado por: 
 
 
Prof. MSc Nilton Hideki Takagi 
Instituto de Computação 
(ORIENTADOR) 
 
 
Prof. Dr. Josiel Maimone de Figueiredo 
Instituto de Computação 
 
 
 
Esp. Thais Fernanda Bueno 
(SUPERVISORA) 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
A minha família pelo suporte até o final 
A cada amigo que fiz nessa longa caminhada 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço aos meus pais Ana Alice da Silva e Luciano T.O. Filho que apesar 
de nossas dificuldades nunca deixaram de se esforçar para me dar todo o suporte 
necessário nesse longo caminho da minha graduação. 
Agradeço a minha irmã Raissa K. S. Oliveira que sempre esteve do meu lado 
e que eu sabia que podia contar a qualquer momento. 
A minha sobrinha Agatha Cecilia que ao nascer trouxe um sopro de vida nova 
a minha casa. 
A cada familiar meu por cada palavra de carinho dita 
Aos meus professores do Instituto de Computação por tudo que contribuíram 
na minha formação acadêmica e pessoal. 
Ao meu professor, orientador, chefe, conselheiro etc. Nilton H. Takagi que 
meu um voto de confiança e acreditou em mim, mesmo nos diversos momentos que 
nem eu mesmo acreditava em mim. 
Ao professor Nelcileno V.S. Araújo que se tornou mais que um professor, se 
tornou um dos grandes amigos que tive na vida. 
A Atlética Trojan que vi surgir e tive como algo que sempre estará no meu 
coração. 
A cada amigo que fiz em toda caminhada, os que não vejo mais, os que se 
foram para sempre e o que estão comigo até hoje, digo que amo cada um de vocês. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................................... 7 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS .......................................................................................... 8 
RESUMO ............................................................................................................................................... 9 
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 10 
2. REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................................. 13 
2.1 BPM ........................................................................................................................................ 13 
2.1.1 ABPMP .......................................................................................................................... 13 
2.1.2 BPM CBOK ................................................................................................................... 13 
2.1.3 Processos ...................................................................................................................... 14 
2.1.3.1 Elementos do processo ............................................................................................. 14 
2.1.3.2 Hierarquia do processo ............................................................................................ 15 
2.1.4 Processos de Negócio.................................................................................................... 16 
2.1.5 Modelagem de Processo ................................................................................................ 17 
2.1.6 Business Process Model and Notation – BPMN ........................................................... 18 
2.1.7 Estrutura organizacional funcional x Estrutura organizacional por processo ............. 19 
2.2 BUSINESS INTELLIGENCE ......................................................................................................... 20 
2.2.1 Data Warehouse e Data Mart ....................................................................................... 20 
2.2.2 Modelagem Dimensional ............................................................................................... 21 
2.2.3 Extract, Transform and Load – ETL ............................................................................. 22 
2.2.4 OLAP e Indicadores ...................................................................................................... 22 
3 FERRAMENTAS E METODOLOGIAS ................................................................................ 24 
3.1 LEVANTAMENTO DE REQUISITOS DO PROCESSO ...................................................................... 24 
3.1.1 Reuniões ........................................................................................................................ 24 
3.1.2 Dinâmica de levantamento de requisitos ...................................................................... 24 
3.2 BIZAGI MODELER .................................................................................................................. 24 
3.3 GOOGLE DRIVE ....................................................................................................................... 26 
3.4 TRELLO ................................................................................................................................. 26 
3.4.1 Scrum ............................................................................................................................ 27 
3.5 DIA DIAGRAM EDITOR ...................................................................................................... 28 
3.6 SQL SERVER 2014 EXPRESS .................................................................................................... 28 
4 DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................ 30 
4.1 1ª ETAPA: PROCESSOS .............................................................................................................. 30 
4.1.1 Introdução ..................................................................................................................... 30 
4.1.2 Levantamento e mapeamento ........................................................................................ 30 
4.2 2ª ETAPA: INDICADORES .......................................................................................................... 33 
4.2.1 Introdução ..................................................................................................................... 33 
4.2.2 O STP ............................................................................................................................ 33 
4.2.3 Etapas do processo .......................................................................................................36 
5 RESULTADOS .......................................................................................................................... 38 
5.1 MODELAGEM DOS PROCESSOS ................................................................................................. 38 
5.1.1 Aquisição de Bens ......................................................................................................... 38 
5.1.2 Solicitação de Manutenção ........................................................................................... 46 
5.1.3 Intersecção entre processos .......................................................................................... 51 
5.1.4 Integração com Stakeholders ........................................................................................ 51 
5.2 MODELAGEM DO DATA WAREHOUSE ...................................................................................... 52 
6 CONCLUSÕES.......................................................................................................................... 54 
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 56 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
FIGURA 1 – PROCESSOS.......................................................................................................................... 14 
FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS ................................................................................................ 15 
FIGURA 3 - MODELAGEM DE EXEMPLO: BPMN ..................................................................................... 19 
FIGURA 4 - MODELAGEM DIMENSIONAL: MODELO ESTRELA ................................................................. 21 
FIGURA 5 - MODELAGEM DIMENSIONAL: MODELO FLOCO DE NEVE ..................................................... 22 
FIGURA 6 – BIZAGI ................................................................................................................................ 24 
FIGURA 7 - BIZAGI MODELER ................................................................................................................ 25 
FIGURA 8 - BIZAGI MODELER: TELA DE MAPEAMENTO .......................................................................... 25 
FIGURA 9 - GOOGLE DRIVE .................................................................................................................... 26 
FIGURA 10 – TRELLO ............................................................................................................................. 26 
FIGURA 11 - TRELLO: LISTA DE QUADROS ............................................................................................. 27 
FIGURA 12 - TRELLO: QUADRO COM CARTÕES DE ATIVIDADE ............................................................... 27 
FIGURA 13 - DIA DIAGRAM ..................................................................................................................... 28 
FIGURA 14 - TELA DIA .......................................................................................................................... 28 
FIGURA 15 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SINFRA ...................................................................... 30 
FIGURA 16 - LEVANTAMENTO REQUISITOS PROCESSO: AQUISIÇÃO DE BENS ......................................... 31 
FIGURA 17 - LEVANTAMENTO DE REQUISITOS DO PROCESSO: SOLICITAÇÃO DE MANUTENÇÃO............. 32 
FIGURA 18 - TELA INICIAL SISTEMA STP ............................................................................................... 34 
FIGURA 19 - TABELAS DA BASE ............................................................................................................. 35 
FIGURA 20 - DER DO SISTEMA STP ....................................................................................................... 36 
FIGURA 21 - ARQUITETURA DE BI: STP ................................................................................................. 36 
FIGURA 22 - 1ª FASE: AQUISIÇÃO DE BENS ............................................................................................ 39 
FIGURA 23 - 2ª FASE: AQUISIÇÃO DE BENS ............................................................................................. 40 
FIGURA 24 - 3ª FASE: AQUISIÇÃO DE BENS ............................................................................................ 41 
FIGURA 25 - 4ª FASE: AQUISIÇÃO DE BENS ............................................................................................ 42 
FIGURA 26 - 5ª FASE: AQUISIÇÃO DE BENS ............................................................................................ 43 
FIGURA 27 - 6ª FASE: AQUISIÇÃO DE BENS ............................................................................................ 44 
FIGURA 28 - 7ª FASE: AQUISIÇÃO DE BENS ............................................................................................ 45 
FIGURA 29 - FASE 1: SOLICITAÇÃO DE MANUTENÇÃO ........................................................................... 46 
FIGURA 30 - 2ª FASE: SOLICITAÇÃO DE MANUTENÇÃO .......................................................................... 47 
FIGURA 31 - 3ª FASE: SOLICITAÇÃO DE MANUTENÇÃO .......................................................................... 48 
FIGURA 32 - 4ª FASE: SOLICITAÇÃO DE MANUTENÇÃO .......................................................................... 49 
FIGURA 33 - 5ª FASE: SOLICITAÇÃO DE MANUTENÇÃO .......................................................................... 50 
FIGURA 34 - MODELAGEM DIMENSIONAL .............................................................................................. 53 
 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 
 
ABPMP Association of Business Process Management Professionals 
BI Business Intelligence 
BPM Business Process Management 
BPMI Business Process Management Initiative 
BPMN Business Process Model and Notation 
CBOK Business Process Management Commom Body of Knowledge 
CPF Coordenação de Planejamento Físico 
DM Data Mart 
DW Data Warehouse 
EPP Escritório de Projetos e Processo 
ETL Extract, Transform and Load 
HUJM Hospital Universitário Júlio Muller 
IC Instituto de Computação 
OMG Object Management Group 
PGF Procuradoria Geral Federal 
PROAD Pró-Reitoria Administrativa 
PROPRAN Pró-Reitoria de Planejamento 
SINFRA Secretaria de Infraestrutura 
STI Secretaria de Tecnologia da Informação 
STP Sistema de Tramite de Processos 
TR Termo de Referência 
UFMT Universidade Federal de Mato Grosso 
 
 
 
RESUMO 
Para melhor tomada de decisão o presente trabalho utilizou dois métodos: 
Business Process Management (BPM) e o Business Intelligence (BI). Utilizados no 
levantamento e análise, o Business Process Management (BPM) foi aplicado neste 
contexto no levantamento dos processos dentro da secretaria de infraestrutura da 
Universidade Federal de Mato Grosso no processo de Aquisição de Bens e Solicitação 
de Manutenção. Na segunda fase do presente trabalho se utilizou técnicas de Business 
Intelligence para analisar e propor a modelagem possível de uma arquitetura de um 
Data Warehouse que traz a possibilidade de definir indicadores de desempenho através 
de uma base de dados de tramite de processo. Ambos os passos se concentram em uma 
modelagem para a tomada de decisão mais assertiva relacionado ao processo em 
questão. 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
O êxito de uma organização depende diretamente de sua habilidade de tomar 
decisões corretas, assim, o processo de decisões se tornou um aspecto decisivo dentro 
da gestão organizacional. É primordial a compreensão dos próprios dados pelas 
organizações e convertendo-os em informação que integrem uma melhor estratégia, 
onde tais informações nas mãos corretas e no momentocerto oferece as organizações 
suporte a tomada das melhores decisões com vantagens competitivas (ELLIOTT, 
2004). Tão importante quanto compreender os dados que compõe sua organização é 
estar ciente dos diversos processos existentes internos e externamente que afetam sua 
entidade, já que pode não ser suficiente saber informações relevantes se não se 
identifica como são originados tais elementos. Dois conceitos aparecem como solução 
admissível a essas questões, o conceito de BPM (Business Process Management) que 
foca especificamente na atividade de gerir processos (identificar, representar, melhorar 
etc.) e outro conceito chamado de BI (Business Intelligence) que são um conjunto de 
técnicas e tecnologias voltadas a aplicação de um processo inteligente de coleta, 
administração e compartilhamento de dados direcionadas ao suporte no processo 
decisório a nível gerencial. 
Instituições federais de ensino superior estão seguindo o rumo de criação de 
órgãos cujo objetivo é reunir todos os núcleos que cuidam diretamente da 
infraestrutura universitária, tanto na área de manutenção quanto de execução das novas 
obras. A Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT), desde outubro de 2016, 
buscando maior agilidade na execução dos trabalhos e efetiva transparência no setor, 
conta com a Secretaria de Infraestrutura (SINFRA). A unidade, fisicamente instalada 
na Prefeitura do Campus de Cuiabá, tem sua atuação dirigida também a todas as 
unidades da UFMT e está vinculada diretamente à Reitoria. Sua composição vem de 
áreas que, na gestão anterior, estavam distribuídas em outras pró-reitorias: a 
Coordenação de Segurança e a Gerência de Manutenção e a Supervisão de Transportes 
foram remanejadas da Pró-Reitoria Administrativa (PROAD). Já a Coordenação de 
Planejamento Físico (CPF), agora denominada Coordenação de Engenharia e 
Arquitetura, foi desvinculada da Pró-Reitoria de Planejamento (UFMT, 2016). 
 
 
As ações iniciais da SINFRA consistiam em um levantamento do 
funcionamento das estruturas unificadas como um todo, com objetivo de entender 
todos os processos existentes e os relacionamentos existentes entre a ela e outras 
unidades que compõe a universidade (UFMT, 2016). Tal medida obteve suporte do 
também recém-criado Escritório de Projetos e Processos (EPP), que se responsabilizou 
por fazer o mapeamento dos processos e das entidades correlacionadas. O EPP é um 
núcleo criado em outubro de 2016 para auxiliar no gerenciamento de projetos e 
processos da Universidade Federal de Mato Grosso e onde foi executado o estágio 
supervisionado obrigatório o qual se trata este documento. 
As atividades que compõe esse trabalho em primeiro estágio se resume no 
conhecimento dos processos existentes na secretaria de infraestrutura através de 
reuniões definidos os processos (no caso do presente trabalho, focado especificamente 
nos processos de aquisição de bens e serviços de responsabilidade da coordenação 
administrativa e o processo de solicitação de manutenção sob tutela da coordenação 
de manutenção) foi feito a parte de levantamento de requisitos do processo através de 
dinâmicas com as coordenações da SINFRA, após conhecer como cada processo 
ocorria se partiu para a modelagem em si utilizando a notação BPMN do estado atual 
de cada processo, utilizando o feedback das próprias coordenações para correções 
dentro das modelagens. 
O segundo estágio do trabalho consistia na análise a partir da base de dados 
do sistema de protocolo da Universidade Federal de Mato Grosso, chamado de Sistema 
de Tramite de Processo (STP), o qual registra o tramite de documentos oficiais nas 
unidades pertencentes a UFMT. A partir da análise da base recebida foi apresentado 
uma proposição de uma possível arquitetura de implantação de um processo de 
Business Intelligence com foco principal na definição de indicadores, e apresentando 
a modelagem proposta de seu Data Warehouse. 
Esse documento se divide em partes, o capitulo 2 apresenta a revisão de 
literatura onde demonstra a fundamentação dos conceitos que foram aplicados, o 
capitulo 3 contém as ferramentas e aplicações utilizadas durante todo o processo do 
estágio além das metodologias empregadas, o capitulo 4 segue o desenvolvimento das 
atividades planejadas e mostra como foi realizado cada etapa do trabalho, os produtos 
finais das atividades é apresentado no capitulo 5 onde se resume os resultados obtidos 
 
 
e por fim no capitulo 6 é finalizado o trabalho com as conclusões obtidas e os 
problemas e dificuldades encontradas na execução do estágio. 
 
 
2. REVISÃO DE LITERATURA 
2.1 BPM 
 Business Process Management – Gerenciamento de Processos de Negócio 
(BPM) seguindo a definição formal do CBOK (2013) é uma disciplina gerencial que 
busca atingir as metas das organizações por intermédio da identificação, definição, 
desenho, monitoramento e transformação continua de processos. 
2.1.1 ABPMP 
 ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) uma 
associação internacional de profissionais de BPM sem fins lucrativos, independente 
de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM (CBOK, 
2013). 
2.1.2 BPM CBOK 
 CBOK (Business Process Management Commom Body of Knowledge - Corpo 
Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio) um 
documento mantido pela ABPM, tem como objetivo concentrar os conhecimentos 
relacionados a conceitos, fundamentos e melhores práticas em gestão de processos. 
 O CBOK se particiona em 9 áreas de conhecimento Gerenciamento de 
Processos que fornece uma perspectiva mais ampla e geral das demais áreas e cobre 
principalmente os conceitos relacionados a BPM. Modelagem de Processos, Análise 
de Processos, Desenho de Processos, Gerenciamento de Desempenho e Transformação 
de Processos abordam atividades-chaves e conjunto de habilidades para BPM. 
Organização de Processos e Gerenciamento de Processos Corporativos abordam as 
questões diversas como a pratica se relaciona com outras dimensões organizacionais 
(governança, planejamento estratégico etc.). Todas as áreas de conhecimento 
abordadas são habilitadas e suportadas por uma outra área, à de Tecnologias de BPM 
(CBOK, 2013). 
 
 
2.1.3 Processos 
 No CBOK (2013) processo é uma junção de atividades inter-relacionadas 
realizadas por humanos ou máquinas para atingir a solução de uma ou mais questões 
especificas. 
 Para CAPOTE (2012); GONÇALVES (2000); BALDAM et al, (2007) 
processos necessitam de uma “entrada” (input), ou seja, precisa receber matéria-prima 
para iniciar, tendo configurado as entradas pode se realizar o processo de adicionar 
valor a elas e produzir um resultado - o produto ou serviço que se paga, recebe e 
utilizamos no dia a dia – definido como “saída” (output) representado pela Figura 1. 
 
Figura 1 – Processos 
Fonte: do autor 
 
 
2.1.3.1 Elementos do processo 
Processos são compostos basicamente de alguns elementos (CAPOTE, 2012) 
 
Objetivo 
Motivo real da realização do trabalho, necessário a todo processo, deve ser bem 
definido e declarado, pois a partir dele que se permite realizar mudanças, alinhamentos 
e proposições de melhoria, o que torna um risco tomar decisões sem saber o objetivo 
formal do processo. 
Evento 
 Algo que ocorre e gera uma ação, pode iniciar um processo, alterar o caminho 
afetando a sua execução/comportamento, pode também por sua vez encerrar um 
processo. É dividido em evento de início, evento intermediário e evento de fim. 
 
 
 Ator/Participante 
 Aquele que é responsável pela execução das atividades do processo. 
 Dono de Processo 
 O elemento da organização diretamente responsável pelo resultado do 
processo.Stakeholders 
 Todos interessados em um processo, sendo tanto de caráter temporário 
(projeto) quanto de caráter duradouro (negócio ou missão de uma organização). 
2.1.3.2 Hierarquia do processo 
 Conforme Figura 2 os processos em geral respeitam uma estrutura hierárquica 
que vai da visão maior do processo até a visão mais especifica, assim vemos 
(SGE/SE/MF, 2014; JUSTIÇA FEDERAL, 2016): 
 
 
 
 
 Macroprocessos 
 Agrupamento dos processos de uma organização pelos quais ela viabiliza os 
objetivos planejados, engloba as funções que devem estar alinhadas aos objetivos de 
suas unidades organizacionais. 
Figura 2 - Hierarquia de processos 
Fonte: do autor 
 
 
 Processos 
 Conjunto de atividades de alta complexidade que, a partir de um insumo, 
adiciona valor, fornece produto ou serviço a um público específico, tendo início e fim 
determinados. Engloba subprocesso, atividades e tarefas distintas e interligadas. 
 Subprocesso 
 Divisões do processo de média e alta complexidade que realizam um objetivo 
específico, em apoio a um processo. Engloba atividades e tarefas distintas e 
interligadas. 
 Atividades 
 São as divisões dentro de um processo ou subprocesso, executada geralmente 
por uma unidade organizacional, correspondem ao o que é feito, produzindo um 
resultado específico. 
 Tarefas 
 Sequência de ações previamente determinados para realizar uma atividade, 
representa o “como fazer” os trabalhos. 
 Para BALDAM et. al. (2014) se resume a uma atividade atômica incluída no 
processo, usada quando não se irá refinar mais a atividade no processo em mais 
subprocessos dentro do modelo de processo. 
2.1.4 Processos de Negócio 
 Uma atividade focada na geração e entrega de valor aos clientes ou até mesmo 
apoiando e/ou gerenciando outros processos, podendo ser tanto ponta a ponta, 
interfuncional (envolvendo todo trabalho, cruzando limites funcionais necessários para 
conferir valor aos clientes) e também tendo a possibilidade de ser até Inter 
organizacional é definido segundo o CBOK (2013) como processo de negócio. 
 
Processos de negócios são classificados como: 
 Processos primários 
 Definidos comumente como processos essenciais ou finalístico, são processos 
interfuncionais ponta a ponta – até Inter organizacional ponta a ponta – essenciais para 
uma organização cumprir sua missão. Onde os valores para os clientes são construídos 
e diretamente entregues. 
 
 
 
 Processos de suporte 
 Prove essencialmente suporte aos processos primários, podendo suportar 
também outros processos de suporte (segundo nível, terceiro nível, etc.) ou processos 
de gerenciamento, são frequentemente interfuncionais e entregam valores a outros 
processos nunca diretamente aos clientes. 
 Processo de gerenciamento 
 Existem com intuito de supervisionar os trabalhos e administrar o 
desenvolvimento da empresa, necessário para que a organização opere com seus 
objetivos e metas, se caracteriza por não entregar valor aos clientes, podem estar 
associados a áreas funcionais ou serem interfuncionais. 
2.1.5 Modelagem de Processo 
 Modelagem é um conjunto de atividade de "construção" de modelos 
representativos (matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação 
desses tipos) de abstrações da realidade (existente ou proposta), é a fase mais visível 
dentro do BPM, diversas técnicas e metodologias foram desenvolvidas ao longo do 
tempo, cada uma delas aplicável a determinado contexto (BALDAM et al, 2007; 
CBOK,2013). 
 De maneira geral, se divide esta etapa em duas atividades, primeiramente criar 
um entendimento comum do estado atual do processo (Chamado “AS-IS”) com 
objetivo de entender o funcionamento do processo, como ele cumpre seus objetivos e 
identificar suas falhas, realizada por meio de várias técnicas, incluindo modelagem, 
entrevistas, simulações, entre outras. Muitas vezes, contempla estudo do ambiente de 
negócio, contexto organizacional do processo, fatores que contribuem para o ambiente 
operacional, características do segmento de negócio, regulamentações governamentais 
e do segmento de negócio, pressões de mercado e da concorrência (CBOK, 2013). A 
etapa seguinte contempla a otimização e modelagem do estado desejado do processo 
nomeado (“TO-BE”), com identificação e planejamento de mudanças, devendo 
considerar as características do estado atual e os problemas e oportunidades existentes 
(BALDAM et al, 2007). 
 
 
2.1.6 Business Process Model and Notation – BPMN 
 Segundo BALDAM et al (2007) BPMN provê uma notação gráfica para 
representar processos de negócio num diagrama, com objetivo de servir de apoio ao 
uso do BPM por não especialistas. 
 Notação desenvolvida pela Business Process Management Initiative (BPMI), 
incorporada ao Object Management Group (OMG) grupo que estabelece padrões para 
sistemas de informação no ano de 2005 com a fusão das duas organizações. BPMN 
apresenta um conjunto robusto de símbolos que descrevem relacionamentos definidos, 
tais como fluxo de atividades e ordem de precedência, símbolos utilizados para 
modelagem de distintos aspectos de processos de negócio. Na notação BPMN os 
papéis desempenhados pelos atores na realização do trabalho são divididos em várias 
linhas paralelas chamadas de raias (lanes), as quais são elementos internos das 
chamadas piscinas (pools) a qual divide as organizações que se envolve no processo 
modelado. O trabalho se move de atividade para atividade seguindo o caminho do 
fluxo de papel a papel. (CBOK, 2013; NOGUEIRA, 2016). 
 A Figura 3 demonstra uma modelagem utilizando a notação BPMN, os círculos 
demonstram os eventos (inicial, intermediário e de fim), que representam as diversas 
ocorrências existente em um processo, tanto a espera de um fato acontecer para 
iniciar/prosseguir a execução do processo quanto demonstrar a incidência de um fato 
durante (ou ao término) o processo, são sinalizados de formas distintas dependendo de 
onde ocorrem (SGANDERLA, 2012), os retângulos que representam as atividades, ou 
seja, trabalho executado em cada etapa do processo, os losangos são elementos 
chamados de desvio de fluxo (gateways) responsáveis por descrever possíveis 
exceções, iterações do fluxo, paralelizando as atividades, criando caminhos 
alternativos no mapeamento do processo ou até unificando fluxos para continuação em 
uma mesma sequência de atividades (SGANDERLA, 2012). 
 
 
 
 Este é apenas um exemplo simples do uso do BPMN, existem outros diversos 
componentes além das variações de cada elemento. 
2.1.7 Estrutura organizacional funcional x Estrutura organizacional por 
processo 
 Empresas de forma geral estão deixando a estrutura por função, que foi 
dominante no século XX e organizando sua própria lógica de funcionamento, seus 
recurso e fluxos a acompanhar a lógica de seus processos básicos de operação, 
abandonando o raciocínio compartimentado da abordagem funcional (Gonçalves, 
2000). 
 Segundo CBOK (2013) estruturas organizacionais funcionais tradicionais são 
compostos por uma forma de gerência hierárquica de recursos e delegação de 
responsabilidades, com prestação de contas final atribuída a partes interessadas da 
organização. Tal delegação se coloca como foco gerencial em uma cadeia de comando 
e controle vertical com funções individuais para um conjunto de tarefas. Essa 
organização normalmente demonstra um agrupamento (departamento, divisão, área) 
de trabalhadores voltados a executar uma tarefa relacionadas a uma determinada área 
comum, tais agrupamentos são definidos no BPM CBOK como “áreas funcionais” 
gerenciadas por “gestores funcionais” através da hierarquia, comando e controle. 
 Na contrapartida organizaçõesque adotam a estrutura por processos possuem 
a disposição de responsabilidades de forma horizontal pela entrega de valor ao cliente. 
Essas organizações são estruturadas, organizadas, mensuradas e gerenciadas visando 
seus processos de negócio. Isso envolve desenho de processos, documentação, 
medição e transformação, em vez de comando e controle, gerentes de processos 
Figura 3 - Modelagem de exemplo: BPMN 
 
 
capacitam, orientam, defendem e apoiam gestores funcionais e equipes que realmente 
executam o processo (CBOK, 2013). 
 Ocorre de organizações estabelecerem estruturas híbridas que incluem uma 
dimensão de processo combinada com uma dimensão funcional, de produto ou 
geográfica. Outros podem dar um salto mais ousado se estruturando quase inteiramente 
em torno de processos (CBOK, 2013). 
2.2 Business Intelligence 
 O êxito de uma organização depende diretamente de sua habilidade em tomar 
decisões assertivas. Par tal é primordial a compreensão dos dados internos da 
organização, sendo necessário convertê-los em informação que lhes proporcionem 
vantagens competitivas (ELLIOTT, 2004; ALMEIDA e CAMARGO, 2015). Nessa 
linha, a área de Business Intelligence (BI) auxilia nesse processo. O BI são tecnologias, 
técnicas, conceitos e ferramentas que têm a finalidade de disponibilizar suporte a um 
ambiente de informação seguindo um processo inteligente de coleta, organização, 
análise, compartilhamento e monitoração de dados auxiliando os gestores no processo 
decisório, otimizando seus recursos de negócio e alcançando melhores resultados 
(PETRINI, 2006; WU et. al., 2007; PRIMAK, 2008). 
 O processo de Business Intelligence é decomposto em diversas atividades 
desde a origem dos dados desejado, sua transformação em informação relevante, seu 
armazenamento até sua apresentação de forma a tomar decisões. 
2.2.1 Data Warehouse e Data Mart 
 Ao se focar em integrar dados de múltiplas bases, um processo de análise com 
informações objetivas e relevantes sem impacto no ambiente operacional e um 
atendimento a diversos perfis de usuários com agilidade e flexibilidade, surgiu o 
conceito de Data Warehouse (JUNIOR, 2004). O Data Warehouse é um repositório 
de dados orientado por assunto, integrado, não-volátil e variável em relação ao tempo 
(INMON,2002; KIMBALL, 2002; TURBAN et al., 2009; KIMBALL E ROSS, 2002; 
Ferreira et al. 2010; GAMA e ABREU, F. S. G. 2008). É chamado Data Mart um 
subconjunto lógico dos dados contidos em um Data Warehouse extraídos para um 
ambiente separado (JUNIOR, 2004) ou uma coleção de assuntos organizados para dar 
 
 
suporte à tomada de decisão baseados nas necessidades de um determinado 
departamento (INMON, 1996). 
2.2.2 Modelagem Dimensional 
 Na modelagem dimensional existem as tabelas de fatos, que correspondem aos 
negócios ou fatos observados, e as tabelas de dimensão, que contêm descritores 
textuais que permitem descrever, classificar e agregar os dados contidos nas tabelas de 
fatos. Há duas formas de reunir os fatos e as dimensões: Mostrado na Figura 4 o 
modelo estrela, em que uma tabela de fatos central é associada a diversas tabelas de 
dimensão. O modelo floco de neve, apresentado na Figura 5, no qual ocorre a 
normalização de algumas tabelas de dimensão (KIMBALL E ROSS, 2002). 
 
Figura 4 - Modelagem Dimensional: Modelo estrela 
Fonte: do autor 
 
 
Figura 5 - Modelagem Dimensional: Modelo Floco de Neve 
 Fonte: do autor 
2.2.3 Extract, Transform and Load – ETL 
 Processo de extração, transformação e carga (extract, transform load - ETL), 
procedimentos responsáveis pela extração de dados de várias fontes de origem, a sua 
limpeza, optimização e inserção desses dados em outro repositório de dados. A 
extração e carga são obrigatórias para o processo, sendo a transformação/limpeza 
opcional (FERREIRA et al. 2010; GAMA e ABREU, F. S. G. 2008). Segundo 
(JUNIOR, 2004) em projetos de construção de Data Warehouses processos de ETL 
utilizam mais de 70% de todo tempo de desenvolvimento. 
2.2.4 OLAP e Indicadores 
 OLAP (Analytic Processing On-Line ou processamento analítico on-line) trata-
se de tecnologia utilizada para tratar informações de um Data Warehouse, que dispõe 
de um conjunto de operações e ferramentas facilita o usuário lidar com a complexidade 
de planilhas, sendo possível analisar tendências, fazer comparações, destacar 
problemas e manusear as informações em qualquer ordem, tendo como principal 
característica a possibilidade de análise dos dados de forma multidimensional 
(JUNIOR, 2004). Para TURBAN et al., (2009) são aplicações que proporciona a 
geração e consulta de relatórios sob demanda além da possibilidade de análise dos 
dados. Indicadores tem como meta fornecer informações atualizadas, proveitosas e em 
 
 
tempo real para otimizar a tomada de decisões (CASTELLANI, 2014). É útil na 
medição do desempenho de uma atividade ou rotina especifica, constatando se o que 
está sendo feito se encaixa nos parâmetros exigidos, ou seja, dentro do que foi 
planejado, afirmando ainda que é importante conhecer como as informações serão 
obtidas e como a organização implantará os indicadores (MENDONÇA, 2002). 
 
 
 
3 FERRAMENTAS E METODOLOGIAS 
3.1 Levantamento de Requisitos do Processo 
 Como dito anteriormente, o primeiro passo na modelagem de processos é 
conhecer o processo que se quer trabalhar, para completar esta etapa foi necessário 
usar algumas formas de levantamento de requisitos. 
3.1.1 Reuniões 
 Encontros presenciais entre representantes das unidades interessadas foi a 
forma mais comum durante o processo de levantamento de requisitos. 
3.1.2 Dinâmica de levantamento de requisitos 
 Em algumas reuniões foi utilizado uma metodologia especifica de 
levantamento de requisitos, nestas reuniões foi utilizado uma dinâmica para 
levantamento de cada processo que consistia no uso de cartolinas e post its, era 
executado da seguinte maneira: uma cartolina representa um processo, foi dado os 
posts its aos membros da coordenação que deveriam anotar cada atividade para 
execução do processo em questão, cada passo em um post it diferente os quais foram 
colados na cartolina seguindo a sequência que acontecem as ações. 
3.2 BIZAGI Modeler 
 
 A Bizagi (Figura 6) é uma empresa de escala multinacional com mais de 25 
anos de atuação focado em plataformas digitais de gestão de processo (BIZAGI, 2017), 
o que oferece segurança na utilização das suas soluções disponibilizadas. 
Figura 6 – Bizagi 
Fonte: http://www.bizagi.com/pt 
 
 
 O Bizagi Modeler é uma das diversas soluções que compõe uma suíte completa 
para gestão de processos chamada Bizagi BPM Suíte, no caso do Modeler permite a 
criação de fluxogramas, mapas mentais e diagramas em geral, é um ambiente de 
modelagem de processos utilizando a notação BPMN. Utiliza uma interface com 
função arrastar e soltar otimiza o melhor em design limpo e moderno mostrado na 
Figura 7 e Figura 8 (BIZAGI, 2017). 
 
Figura 7 - Bizagi Modeler 
 
 
Figura 8 - Bizagi Modeler: Tela de mapeamento 
 
 
 
 
3.3 Google Drive 
 
 
 O Google Drive (Figura 9) é uma plataforma de armazenamento e 
sincronização de arquivos em nuvem, um serviço que permite além de guardar 
arquivos com segurança criar e colaborar em tempo real em documentos, planilhas e 
apresentações através o Google Docs como componente embutido (GOOGLE, 2012). 
 No escritório o Google Drive é o principal repositório de arquivos, tanto de 
documentos de gestão operacional quantos arquivos de mapeamentos. 
3.4 TRELLO 
 
 
 Uma ferramenta de gerenciamento de projetos baseado na web que utiliza o 
paradigma Kanban, o Trello (Figura 10) em suainterface faz uso de um quadro, 
basicamente é uma lista de listas, cheia de cartões, usada com um time ou por você, 
sozinho. A lista em que os cartões estão representa o estado que se encontra a atividade, 
você arrasta e solta os cartões entre as listas para exibir o progresso. Adicionar e 
arrastar para os cartões quantas pessoas precisar, reordenar as listas, visualizar tudo 
que está relacionado ao projeto e tudo que for atualizado em tempo real são algumas 
das funções possíveis na ferramenta o que garante a adaptação do Trello a qualquer 
projeto, time e fluxo de trabalho. Dentro do EPP o Trello é consolidado como 
principal plataforma de controle de atividades e entregas, as funcionalidades presentes 
na aplicação permitiram utiliza-lo como base para implementação da metodologia ágil 
Figura 9 - Google Drive 
Fonte: https://www.google.com/intl/pt-BR_ALL/drive 
Figura 10 – Trello 
Fonte: https://trello.com/ 
 
 
chamada Scrum, com controle de atividades em tempo definidos de 2 semanas. A 
Figura 11 exibi a tela com os quadros que você criou ou foi adicionado, a Figura 12 
mostra a interface dos quadros. 
 
Figura 11 - Trello: Lista de quadros 
 
Figura 12 - Trello: Quadro com cartões de atividade 
 
 
3.4.1 Scrum 
 Um framework estrutural dentro do qual pessoas podem tratar e resolver 
problemas complexos e adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam 
produtos com o mais alto valor possível, é usado desde o início da década de 1990. O 
framework consiste nos times do Scrum associadas a papéis, eventos, artefatos e 
regras, cada componente dentro da metodologia serve a um propósito específico e é 
essencial para o uso e sucesso do Scrum (SCHWABER E SUTHERLAND, 2013). No 
 
 
Scrum, os projetos são divididos em ciclos chamados de Sprints. O Sprint representa 
um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. 
3.5 DIA DIAGRAM EDITOR 
 Dia (Figura 13) é um software voltado ao desenho de diagramas estruturados 
baseado no Microsoft Visio livre e open source, esta ferramenta permite a composição 
de layouts, fluxogramas, organogramas, objetos que compõe a modelagem UML e 
demais diagramas em geral, a Figura 14 demonstra uma tela do DIA. 
3.6 SQL Server 2014 Express 
 Sistema de gerenciamento de dados gratuito eficiente e confiável que fornece 
um repositório de dados confiável e avançado para Sites leves e aplicativos da área de 
trabalho (MICROSOFT, 2014). Dentre os recursos existentes dois foram utilizados: 
 Express: Inclui apenas o mecanismo de banco de dados do SQL Server. Mais 
indicado para aceitar conexões remotas ou administrar remotamente (MICROSOFT, 
2014). 
 SQL Server Management Studio Express: Esse pacote não contém o banco 
de dados, mas apenas as ferramentas para gerenciar instâncias do SQL Server, 
Figura 13 - Dia Diagram 
Fonte: http://dia-installer.de/ 
Figura 14 - Tela DIA 
 
 
incluindo o LocalDB, SQL Express, SQL Azure, versão completa do SQL Server 2014 
Management Studio, etc. (MICROSOFT, 2014). 
 
 
 
4 DESENVOLVIMENTO 
4.1 1ª Etapa: Processos 
4.1.1 Introdução 
 
 Com a nova gestão da Universidade Federal de Mato Grosso, a estrutura 
organizacional foi alterada, isso inclui a criação da SINFRA e sua organização. Dentro 
da sua estrutura representada na Figura 15, as coordenações de interesse são a 
Coordenação Administrativa (3.5.7.1) e a Coordenação de Manutenção (3.5.7.2). 
4.1.2 Levantamento e mapeamento 
 Foi necessário levantar junto as coordenações da SINFRA os seus processos 
existentes, feitos através de reuniões entre o EPP e a SINFRA, reuniões onde após a 
apresentação da sua estrutura e processos que o compõe foi elegido os processos 
prioritários, no caso do presente trabalho os processos de Aquisição de Bens sob tutela 
da Coordenação Administrativa e do processo de Manutenção pertencente a 
Coordenação de Manutenção. Em reuniões posteriores com cada coordenação 
separadamente se aplicou a dinâmica de levantamento de requisitos para os processos 
definidos, tendo como resultado as cartolinas preenchidas com as etapas de cada 
processo. 
 O processo de Aquisição de Bens segundo a coordenação administrativa é 
apresentado na Figura 16, onde na prática toda a execução é realizada por eles, consiste 
na atividade de pedido de novos materiais sempre que necessário do mesmo modo a 
Figura 15 - Estrutura organizacional da SINFRA 
Fonte: do autor 
 
 
Figura 17 exibi o resultante do levantamento do processo no qual unidades dentro da 
universidade pedem algum tipo de serviço de correção na parte física chamada de 
Solicitação de Manutenção: 
Figura 16 - Levantamento requisitos processo: Aquisição de Bens 
 
 
Figura 17 - Levantamento de requisitos do processo: Solicitação de Manutenção 
 
 
 Com os processos relatados pelas coordenações foi iniciado a etapa de 
formalização do processo, feito através do mapeamento do processo utilizando a 
notação BPMN. Neste ponto foi iniciado o uso da ferramenta Bizagi Modeler para 
desenhar os processos. O desenho do processo teve inicialmente diversas versões antes 
da submissão para o primeiro feedback, feita na mesma semana do levantamento ainda 
sem muita maturidade em relação a entendimento muito profundo dos processos 
trabalhados 
 Novas versões foram sendo feitas durante as semanas seguintes, logo ao 
possuir uma versão com nível de maturidade relevante foi disponibilizado 
primeiramente o processo de aquisição de bens a coordenação administrativa da 
SINFRA. Após um período de avaliação foi repassado o feedback por parte da 
coordenação administrativa com solicitação de alterações pontuais. Em sequência as 
mudanças requisitadas forma aplicadas, no momento seguinte foi finalizado a 
modelagem do processo de requisição de manutenção e disponibilizado tanto o 
 
 
processo de manutenção quanto o processo de aquisição de bens para as coordenações 
responsáveis. 
4.2 2ª Etapa: Indicadores 
4.2.1 Introdução 
 Considerar um processo eficaz e/ou eficiente depende diretamente do que se 
concebe como entrega final (se o produto almejado é entregue ao final do processo, 
quanto tempo demora para ser entregue, o modo como é entregue, como as atividades 
que compõe o processo estão sendo efetuadas etc.), no caso dos processos trabalhados 
na SINFRA (aquisição de bens e solicitação de manutenção) a realidade não é 
diferente, nisso tomar conhecimento de sistemas e aplicações que estão envolvidos nos 
processos e como o funcionamento deles impacta nos processos. 
4.2.2 O STP 
 Nesse ponto é necessário ressaltar a diferença de definição do termo processos, 
no caso da primeira etapa processos se refere ao conjunto de atividades ocorridas para 
se atingir uma solução, nesta segunda etapa processos se refere aos documentos físicos 
oficiais dentro da UFMT usados para formalizar tramites de caráter acadêmico ou 
administrativo. 
 A Universidade Federal de Mato Grosso possui um sistema de controle de 
protocolo chamado de Sistema de Tramite de Processos (STP) cuja interface de entrada 
apresentado na Figura 18, o STP tem como principal objetivo o controle interno das 
movimentações dos documentos oficiais da universidade, o sistema abrange os campus 
de Cuiabá, Rondonópolis, Araguaia, Sinop e o Hospital Universitário (HUJM) e mais 
recentemente no campus de Várzea Grande, cujas tramitações se alocam em um banco 
de dados Microsoft SQL Server o qual foi disponibilizado pela secretaria de tecnologia 
da informação (STI). 
 Foi buscado definir indicadores baseado no database do Sistema de Tramite de 
Processos, pois é um sistema que está presente direto ou indiretamente em grande 
maioria dos processosexistentes dentro da Universidade Federal de Mato Grosso, 
então, um mau funcionamento do sistema acarreta em diversos processos afetados. 
 
 
 Com acesso a base foi primeiro necessário entender como as informações 
presente nele se relaciona, através do manual do próprio sistema se pode ter uma breve 
ideia das regras de negócio presente no STP, segue algumas das informações que 
compõe a aplicação: 
1. Unidades: Os locais que executam as movimentações dos processos 
(administrativas e operacionais), se relaciona com as unidades referenciadas na 
estrutura organizacional da UFMT; 
2. Usuários: 
a. Tramitação: Com acesso a MOVIMENTAÇÃO dos processos, 
obrigatoriamente possuem sua conta vinculada a uma unidade; 
b. Protocolizador: Usuários cadastrados para efetuar a CRIAÇÃO dos 
processos nos campus da UFMT; 
c. Cadastro: O usuário do protocolo central UFMT para OPERAÇÕES 
RESTRITAS com unidades, usuários e grupos 
3. Grupos: Agrupamentos de unidades onde apenas uma delas é visível a 
unidades externas para tramitação de processos (Tramite Geral), tais processos 
recebidos pela unidade visível podem ser movimentados internamente entre as 
unidades que compõe o agrupamento (Tramite Interno). Esse tipo de 
organização não é obrigatório, pode ser feito por qualquer reunião de unidades. 
Figura 18 - Tela inicial sistema STP 
 
 
4. Situação: Seguindo as regras de negócio, todo processo tem uma situação que 
mostra o que se pode fazer a seguir ou o fim do mesmo. As situações são as 
seguintes: 
a. Tramite Local (Processo em aberto); 
b. Parecer/Encaminhamento (Processo em aberto); 
c. Encaminhado/Protocolado (Processo em aberto); 
d. Arquivado (Processo fechado); 
e. Apensado (Processo fechado); 
f. Diligencia (Processo em aberto); 
g. Diploma emitido/retirar (Processo fechado). 
 Com um breve conhecimento das regras de negócio se inicia as descobertas 
dentro da própria base, como cada um dos elementos que compõe a plataforma está 
sendo mantido dentro do database, seguindo a Figura 19 podemos observar as tabelas 
existentes dentro do banco, diversas tabelas inclusas nessa base já se encontram 
obsoletas e em desuso, nisso foi feito um diagrama entidade relacionamento (DER) 
utilizando o Dia Diagram, tentando exemplificar as tabelas em uso e como se 
relacionam, o DER é apresentado na Figura 20. 
Figura 19 - Tabelas da base 
 
 
 
 
 
Figura 20 - DER do sistema STP 
4.2.3 Etapas do processo 
 Definir os indicadores é apenas um passo dentro do chamado processo de 
Business Intelligence, se baseando nisso foi formulado todo o processo que compõe 
uma arquitetura de BI com origem na base de dados do STP, para ter ao final do 
processo os indicadores buscados, a Figura 21 
Figura 21 - Arquitetura de BI: STP 
Fonte: do autor 
 
 
 Modelagem dimensional: A primeira etapa é definir como os dados estarão 
dispostos no Data Warehouse, nisso se construímos a modelagem do banco, no caso 
usando a modelagem dimensional. Como explicado anteriormente os fatos representa 
os resultados buscados para classificar e agregar os produtos se utiliza as dimensões, 
foi concluído as necessidades de dimensões para a arquitetura proposta, primeiramente 
uma dimensão quase obrigatória para análise de informações, a dimensão que guarda 
o histórico das informações (quando?). Uma dimensão que se vê necessária está 
estabelecida na utilidade de se identificar quem se está atuando (quem?) Outra 
dimensão inevitável é a que define o objeto que se está trabalhando aquele fato (o 
que?) É interpretado nessa ocorrência como os documentos em si em passam pelas 
etapas de um processo. Com as dimensões prontas os fatos cujos produtos se tornam a 
base para o que queremos como indicadores. 
 ETL: Possuindo a modelagem dimensional do Data Warehouse se inicia o 
processo de ETL (extração, transformação e carga - extract, transform and load), 
primeiramente estruturar as tabelas definidas na modelagem no SGBD (dimensões e 
fatos) em seguida utilizar as tabelas da base do STP para alimentar as tabelas de 
dimensões durante o processo se verifica as tabelas de origem -cada dimensão pode 
receber dados de mais de uma tabela- assim surge a necessidade de normalização das 
informações. Ao possuir todas as dimensões perfeitamente carregadas e com todos os 
dados formalizados se tem a possiblidade de trabalhar com a tabela fato. 
 DW: Foi definido a modelagem dimensional, e se o processo de ETL ocorreu 
de forma correta e sem imprevistos já se possui uma nova base de dados normalizada 
e com características que o definem como um Data Warehouse. 
 OLAP/Indicadores: A existência de uma base de dados definidas como um 
Data Warehouse e indicadores já pré-estabelecido são precedentes para geração de 
relatórios interativos. O sistema que controla a movimentação de processos gera um 
histórico com tudo que acontece em sua tramitação, portanto já se visualiza de forma 
mais concisa o que buscar como parâmetro e onde possivelmente busca-lo. 
 
 
 
5 RESULTADOS 
5.1 Modelagem dos Processos 
 A última versão dos processos de aquisição de bens e solicitação de 
manutenção sofreu algumas alterações de metodologia de modelagem, como no uso 
de eventos de mensagens e uma característica dos pools que cada uma deve funcionar 
independentemente das outras o que faz com que toda piscina obrigatoriamente deve 
possuir um evento de início e um de fim, além da divisão das fases do processo de 
aquisição de bens e Solicitação de Manutenção 
5.1.1 Aquisição de Bens 
 Consiste no processo de solicitação de materiais de consumo e itens 
permanentes pela secretaria de infraestrutura. 
Pools e Lanes: Definidos dentro do processo unidades superiores como as pools e 
coordenações internas como as lanes, a Secretaria de Infraestrutura (SINFRA) 
obviamente se considera como uma piscina, dentro dela as coordenações 
administrativa e de manutenção assim como o fiscal da ata são as unidades internas 
envolvidas, a Pró-Reitoria Administrativa (PROAD) se apresenta como outra piscina 
tendo internamente a Coordenação de Aquisições e Contratos de Serviços (CACS) e o 
próprio Pró-Reitor como raias, além da Procuradoria Geral da União (PGF) e a Pró-
Reitoria de Planejamento (PROPLAN) como duas pools atuantes no processo. 
Fases do processo 
 1ª Fase: Solicitação – Feita pela coordenação de manutenção baseada em uma 
estimativa de consumo anual tendo em seguida a elaboração de um termo de 
referência (TR) pela coordenação administrativa e submetida ao Sistema de 
Requisições para Materiais de Consumo, Bens e Serviços (SISREQ) para 
avaliação por parte da CACS, isso apresentado pela Figura 22. 
 
 
 
 
 2ª Fase: Análise Inicial – Com autorização do termo de referência, se inicia a 
pesquisa de preço (INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 5, DE 27 DE JUNHO DE 
2014), realizada pela coordenação administrativa, feito isso ocorre a avaliação 
total da TR pela CACS, sendo a seguir permitido a geração do processo físico 
para avaliação do pró-reitor (PROAD), a 2ª fase está demonstrada na Figura 
23. 
 
Figura 22 - 1ª Fase: Aquisição de Bens 
 
 
 
 3ª Fase: Análise e escolha da proposta – Nesse ponto com o processo físico 
em mãos a CACS gera o edital de compra de materiais, que deve ser analisado 
pela PGF para assim abrir a licitação no modo de pregão eletrônico, logo que 
a proposta de cada item da TR é aceita o requerente avalia cada uma delas, 
visto na Figura 24. 
 
Figura 23 - 2ª fase: Aquisição de Bens 
 
 
 4ª Fase: Emissão da Ata e definição de fiscal – O processo de compra exige 
um fiscal que acompanhe o todo o processo, o qual é designado pela PROAD, 
opedido de material é para a demanda anual, porém não se pode deixar material 
em estoque por muito tempo, então neste ponto o fiscal da ata deve calcular e 
informar a quantidade necessária para um período mais curto, segue a Figura 
25 que demonstra isso. 
 
Figura 24 - 3ª Fase: Aquisição de Bens 
 
 
 5ª Fase: Solicitação de empenho I – Nesse momento a coordenação 
administrativa solicita empenho para a PROAD, demostrada na Figura 26 
 
Figura 25 - 4ª Fase: Aquisição de Bens 
 
 
 6ª Fase: Solicitação de empenho II – Com solicitação de empenho em aberto 
é necessário a dotação orçamentária realizada pela PROPLAN, finalizado a 
dotação o empenho é encerrado, conforme Figura 27. 
 
Figura 26 - 5ª Fase: Aquisição de Bens 
 
 
 7ª Fase: Recebimento e Finalização – Nessa etapa o depósito sob controle da 
administração administrativa realiza o contato os fornecedores, recebe dá 
destino aos materiais pedidos, com a nota fiscal atestada a coordenação 
administrativa envia o memo de pagamento ao responsável, conforme Figura 
28.
Figura 27 - 6ª Fase: Aquisição de Bens 
 
 
 
Figura 28 - 7ª Fase: Aquisição de Bens 
 
 
5.1.2 Solicitação de Manutenção 
 Consiste em o que ocorre quando a coordenação de manutenção recebe uma 
solicitação de manutenção por alguma entidade dentro da universidade, desde a origem 
até a pós execução. 
Pools e Lanes: Nesse processo se têm a piscina da SINFRA com a secretaria e a 
coordenação de manutenção como lanes e tendo a unidade solicitante como outra pool. 
Fases do processo 
 1ª Fase: Solicitação – Inicialmente é solicitado uma ordem de serviço (OS), 
recebida e avaliada primeiramente pela secretaria da SINFRA, em seguida 
imprimindo a OS, conforme Figura 29. 
Figura 29 - Fase 1: Solicitação de Manutenção 
 
 
 2ª Fase: Avaliação da OS - A coordenação de manutenção recebe a OS, nesse 
momento a natureza da OS é definida, podendo ou não realizar uma análise 
presencial, exposto na Figura 30. 
 
 3ª Fase: Avaliação e encaminhamento – Nesta etapa dependendo do nível de 
impacto da solicitação as providências serão diferentes, se caso existe uma 
alteração de espaço físico o solicitante tem que solicitar processo, finalizado a 
análise a OS é enviado a equipe responsável, retratado na Figura 31. 
 
Figura 30 - 2ª Fase: Solicitação de Manutenção 
 
 
Figura 31 - 3ª Fase: Solicitação de Manutenção 
 
 
 4ª Fase: Levantamento e Execução – A coordenação de manutenção tem que 
levantar material necessário, e tomar providencias caso não possuírem no 
depósito todo o material, com material em posse é executado a ordem de 
serviço, indicado na Figura 32. 
 
 
 
 
 5ª Fase: Finalização – Com a finalização do serviço a coordenação de 
manutenção solicita a baixa do serviço no sistema pelo solicitante, feito isso o 
registro é finalizado e a secretaria da SINFRA arquiva a OS, visto na Figura 
33. 
Figura 32 - 4ª Fase: Solicitação de Manutenção 
 
 
 
Figura 33 - 5ª Fase: Solicitação de Manutenção 
 
 
5.1.3 Intersecção entre processos 
 Uma das vantagens na modelagem dos processos é a percepção de processos 
que se relacionam com outros ou até mesmo são vitais para existência de demais 
processos, no caso da aquisição de bens e solicitação de manutenção apesar de serem 
originadas de coordenações diferentes possuem relação no momento em que uma 
atividade de manutenção necessita de um material que não possui em estoque, nesse 
estágio se "estarta" o processo de aquisição de bens. Se percebe uma dependência entre 
os processos - caso o processo de aquisição de bens não funcionar corretamente a 
solicitação de manutenção corre sério risco de sofrer danos. 
5.1.4 Integração com Stakeholders 
 Modelar os processos da Secretaria de Infraestrutura trouxe a combinação de 
entidades aparentemente distintas, o Escritório de Projetos e Processos apresentou 
conceitos e possibilidades de melhorias ao funcionamento dos setores da SINFRA 
mapeamento seus processos, porém isso não foi realizado de forma independente pelo 
EPP, a presença e participação de membros presentes nas coordenações e que 
principalmente estão envolvidos diretamente na execução dos processos foi um dos 
pilares para o levantamento dos requisitos do processo. 
 Inicialmente pela novidade que eram, as reuniões de levantamento utilizando 
post-its foram um pequeno obstáculo tanto para mim quanto para os membros 
participantes, porém algo logo ultrapassado. Tais reuniões trouxeram diversas 
percepções para ambos os lados, durante o levantamento na etapa feita pelos membros 
da secretaria revelou que até mesmo eles que são participantes imediatos os processos 
eram de certo modo obscuro para eles, ou seja, eles executavam as ações que lhe 
cabiam, mas não tinham plena afirmação de como se exercia cada passo do processo 
e como esses passos se combinavam como um todo. Outro fator importante visto foi o 
isolamento e comunicação de organizações pertencentes a instituição e também entre 
setores dentro da própria secretaria. 
 Apesar das adversidades durante toda a relação com os membros da SINFRA 
se conclui a experiência com resultados positivos para todas as partes envolvidas, para 
a Secretaria de Infraestrutura a atenção dada a seus processos e a compreensão da 
importância de entende-los como um todo além de novos conceitos aprendidos 
 
 
inegavelmente os deu uma nova mentalidade em relação a cultura de BPM e seus 
benefícios além da possibilidade da continuidade dessa cultura na secretaria e seus 
envolvidos, para o EPP foi a primeira organização dentro da universidade que recebeu 
a possibilidade de mapeamento de seus processos dando bagagem ao escritório com 
erros e acertos cometidos otimizando os próximos trabalhos dentro da UFMT, a prática 
de contato direto com Stakeholders me trouxe a familiaridade com os desafios que é 
se inserir em um ambiente desconhecido e levantar a execução de seus processos 
existentes, além de uma breve ideia do funcionamento prático de uma organização 
pertencente a universidade. 
5.2 Modelagem do Data Warehouse 
 Temos nesse ponto a proposição de um modelo estrela que representa as 
dimensões definidas e principalmente o fato no qual representa o objeto de trabalho, 
como vemos na Figura 34, que representa a modelagem do repositório (Data 
Warehouse). 
 Dim_Calendário: Chamado na modelagem de dimensão de tempo, os grupos 
temporais escolhidos para compor a dimensão que controla a linha do tempo 
(histórico) foram a de Ano, Mês e Dia; Dim_Usuário: No caso do STP também pode 
se interpretar esta dimensão como o local dentro da instituição que está atuando aquele 
fato (onde?), é composto por duas colunas a de Unidade e a de Grupo (já explicado a 
regra de negócio envolvida); Dim_Processo: Obviamente o produto de trabalho (o que 
) seria os próprios processos que tramitam pelo sistema, nesse caso a informação mais 
relevante seria o que estes processos têm como o objetivo e a situação que eles se 
encontram. 
 
 
 
 
 Fato_Tramitação: Os indicadores vistos como primordiais no momento é de 
analise temporal: Tempo de tramitação do processo, analisar quanto tempo o processo 
permanece em cada unidade (momento que entrou até o momento que saiu) e o tempo 
total desde o início do processo, outra informação que se acredita ser importante é de 
análise quantitativa: quantos processos estão em determinada situação. 
 Na modelagem proposta existe em duas dimensões colunas que necessitarão de 
análise textual, na Dim_Usuario a área de Grupo na Dim_Processo a coluna de 
requerimento, isso se dá ao fato de as informações contidas na basede dados serem 
em grande parte “escrita”, então no processo de normalização as transformações 
simples não seriam suficientes. 
Figura 34 - Modelagem Dimensional 
 
 
 
6 CONCLUSÕES 
Primeiramente entender a importância que se conhecer como organização foi 
o ponto de maior importância no trabalho realizado, todas as etapas tinham sempre 
como objetivo principal compreender tudo aquilo que possa ajudar a tomada de 
decisões mais assertivas. 
A metodologia de levantamento de requisitos se mostrou eficiente 
principalmente com aqueles que não tiveram muito pouco ou nenhum contato com 
levantamento e modelagens de processo, permitindo a próxima atividade ser realizada 
de maneira mais objetiva, no caso as modelagens em si, o uso de uma notação mais 
consolidada e internacionalmente reconhecida no caso o BPMN transformando o 
escrito no papel em uma modelagem de fato, porém com possibilidade de 
entendimento por leigos, teve o resultado esperado, podendo apresentar cada 
modelagem aos interessados com a certeza de entendimento por parte dos mesmos, 
assim como a introdução de um início de cultura de processos na mentalidade dos 
Stakeholders e a certeza da continuidade do trabalho. 
O outro ponto relacionado ao sistema de tramite de processos e a modelagem 
dimensional proposta e a busca da definição de indicadores se apresentou como uma 
questão mais complexa e de maior dificuldade, porém de igual importância, pois abriu 
as portas para reconhecer a possibilidade de implantação de um processo de Business 
Intelligence no STP, sendo possível apresentar uma sugestão de modelo de BI como 
processo de geração de relatórios, a percepção daquilo que é primordial no sistema 
(tempo e situação) e com isso apresentar a modelagem para o repositório (Data 
Warehouse). 
Apesar de todo o trabalho de entendimento das necessidades terem sido 
realizadas a falta de clareza da base de dados, junto a quantidade de informações 
obsoletas se tornou o principal desafio, o que leva as principais dificuldades nessa 
etapa do trabalho, como o processo de Business Intelligence que foi possível 
apresentar uma arquitetura possível para a plataforma juntamente da modelagem 
dimensional do repositório de dados (Data Warehouse), o passo seguinte que envolve 
 
 
a atividade de ETL (atividade dentro do BI que mais consome recursos) não foi 
possível ser completada de forma prática. 
Ao fim da graduação do curso de Bacharelado em Ciência da Computação 
ao avaliar os pontos que influenciaram negativo e positivamente a execução deste 
estágio supervisionado ressalto as disciplinas voltadas a gestão e tomada de decisão os 
quais conceitos foram imprescindíveis nesse trabalho, mas que possuem um espaço 
reduzido no currículo do curso. Outro ponto foi a falta de experiência com base de 
dados “reais”, ou seja, estar em contato com uma base de produção foi algo 
relativamente novo. Porém, o contato com projetos dentro da instituição como 
extensões voltadas a área de BI, e o trabalho no PMSB106 (Plano Municipal de 
Saneamento Básico) na equipe de gerenciamento de projeto (até então desconhecido 
por mim) ofereceu um suporte adequado para iniciar e concluir este estágio, além de 
eventos extracurriculares como congressos que participei voltados a TI, quanto de 
outras áreas que foram importantes na minha carreira na graduação. 
 
 
 
 
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ABPMP. BPM CBOK: “Business Process Management Common Body of 
Knowledge”. V3.0. ABPMP, 2013. 
ALMEIDA, A. M. R., CAMARGO, S. S. Aplicando Técnicas de Business Intelligence 
sobre dados de desempenho Acadêmico: Um estudo de caso. XI Escola Regional de 
Banco de Dados. Caxias do Sul-RS, 2015. 
BALDAM. R.; VALLE, R.; PEREIRA. H.; HILST, S.; ABREU, SOBRAL, V. 
Gerenciamento de Processos de Negócios: BPM - Business Process Management. Ed. 
Érica Ltda: São Paulo, 2007. 
BIZAGI. Disponível em http://www.bizagi.com/pt/produtos/bpm-suite/modeler 
(acessado em 26 de janeiro de 2017). 
BPM OFFENSIVE BERLIN. BPMN 2.0 Notação e Modelo de Processo de Negócio. 
(Download - Portuguese Version Traduzido por Lucinéia Heloísa Thom e Cirano 
Iochpe). Disponível em http://www.bpmb.de/index.php/BPMNPoster (Acessado em 
20/02/2017). 
CAPOTE, Gart. BPM para todos: Uma Visão Geral Abrangente, Objetiva e 
Esclarecedora sobre Gerenciamento de Processos de Negócio | BPM. 1.ed. Rio de 
Janeiro: Gart Capote,2012. 
ELLIOT, T. Why Business Objects is the Best Choice. Disponível em 
www.businessobjects.com. (Acessado em 20/02/2017) 
JUNIOR, Methanias Colaço. Projetando sistemas de apoio à decisão baseados em data 
warehouse. AXCEL: Rio de Janeiro, 2004 
GAMA e ABREU, F. S. G. Desmistificando o Conceito de ETL. Revista de Sistemas 
de Informação da FSMA n. 2 (p. 1-6). 2008 
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. 
V. 40, N.1, p. 6-19. Revista de administração de empresas: São Paulo, 2000 
 
 
GOOGLE. Google Blog: Introducing Google Drive... yes, really. Disponível em 
https://googleblog.blogspot.com.br/2012/04/introducing-google-drive-yes-
really.html (Acessado em 07/03/17) 
GPWEB. Disponível em http://www.sistemagpweb.com/ (acessado em 26 de janeiro 
de 2017) 
MICROSOFT. Microsoft SQL Server 2014 Express. Disponível em 
https://www.microsoft.com/pt-br/download/details.aspx?id=42299 (acessado em 21 
de março de 2017) 
NOGUEIRA, Rhaíssa. Guias de referência-Modelagem de Processos de Negócio: 
Introdução ao Business Process Modeling Notation (BPMN). Disponível em 
http://www.devmedia.com.br/introducao-ao-business-process-modeling-notation-
bpmn/29892 (Acessado em 14 de outubro de 2016). 
PETRINI, M.; FREITAS, M. T.; POZZEBON, M. Inteligência de negócios ou 
inteligência competitiva: noivo neurótico, noiva nervosa. Encontro da Associação 
Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD). 2006 
PRIMAK, Fábio Vinicius. Decisões com B.I. (Business Intelligence). 1ª Ed. Ciência 
Moderna. 2008 
WU, L; BARASH, G.; BARTOLINI, C. A Service-oriented Architecture for Business 
Intelligence, Service-Oriented Computing and Applications. SOCA '07. IEEE 
International Conference on (pp.279, 285). 2007 
SGANDERLA, Kelly. Um guia para iniciar estudos em BPMN. Disponível em 
http://blog.iprocess.com.br/ (acessado em 17/02/2017). 
SCHWABER, Ken; SUTHERLAND, Jeff. Um guia definitivo para o Scrum: As regras 
do jogo. (Traduzido da versão original em inglês por: Fábio Cruz, Caio Cestari Silva, 
Eduardo Rodrigues Sucena e Daniel Racowsky). SCRUM GUIDES. 2013 
INMON, W. H. Building the Data Warehouse. Third Edition. John Wiley & Sons, Inc. 
New York, NY, USA. 2002 
KIMBALL, R. e ROSS, M. The Data Warehouse Toolkit. Second ed., John Willey & 
Sons. 2002 
 
 
TURBAN, E.; SHARDA, R.; ARONSON, J.E.; KING, D. Business Intelligence: Um 
enfoque gerencial para a inteligência do negócio. Bookman. 2009 
FERREIRA, J. T. A.; MIRANDA, M. A.; ABELHA, A.; MACHADO, J. O processo 
ETL em sistemas Data Warehouse. Escola de Engenharia da Universidade do Minho. 
2010