Diagnóstico Organizacional Und 3

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DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Rodrigues
I N I C I A R
introdução
Introdução
Historicamente, a invenção da escrita modi�cou o
mundo. Tornou-o mais fácil de se entender e de se
compreender os pensamentos uns dos outros. Com
o passar do tempo, os sistemas de escrita foram
ganhando maior complexidade quando os símbolos
passaram a representar sons. No ambiente
empresarial não é diferente, a modelagem de
macroprocessos e processos seguem essa evolução
e de forma bastante signi�cativa utilizando
simbologias para expressar uma cadeia de
atividades e procedimentos, bem como as suas
relações dentro de uma instituição ou relativa às
necessidades de produção de um produto ou
serviço. Paralelamente, a necessidade de
simpli�cação dos processos de forma mais macro
para representar toda a organização através de
simbolismos, foi tornando o sistema mais compacto
e funcional. Esta unidade apresenta como as
simbologias são utilizadas para representar os
�uxos de processos administrativos, de produção e
de suporte dentro das organizações.
Um diagrama é uma representação grá�ca que
apresenta informações de forma esquematizada,
visando representar as atividades de um
determinado setor, área ou processo. Este tipo de
tipogra�a é utilizado nos diversos setores da
sociedade, pois permite enxergar o que é conhecido
Estruturação deEstruturação de
Macroprocessos:Macroprocessos:
DiagramasDiagramas
como “cadeia de valor”, cujo entendimento é
fundamental para se saber se os esforços
organizacionais estão sendo empregados de forma
correta e estão gerando os resultados esperados,
partindo das suas relações com os fornecedores e
ciclos internos de transformação/produção e de
venda e distribuição.
O macroprocesso, apresentado na Figura 3.1,
refere-se a um procedimento de aquisição de uma
grande corporação que requer detalhamentos de
atividade e adição de inúmeras informações para
que toda a cadeia de valor esteja completa:
macroprocesso de licitação pública.
Mapas de Processos
O esforço para representar gra�camente e
decompor a estrutura de uma organização até o
nível das suas atividades torna possível identi�car e
analisar o comportamento dos custos, assim como
as necessidades de outros recursos e fontes
disponíveis, além das particularidades de cada
processo do negócio, permitindo, assim, aplicar
ações para tornar os processos menos onerosos,
otimizando o valor �nal do seu produto para o
cliente.
Conforme a concepção de Juran (1994, p.17), os
macroprocessos representam uma visão geral dos
processos principais da organização. Esta
representação reúne atividades controladas e
interligadas capazes de tornar entradas (insumos)
em saídas direcionadas ao cliente por meio do uso
de recursos para agregação de valor. Os
macroprocessos reúnem os processos funcionais
principais, os processos de suporte e os processos
administrativos em uma mesma representação
grá�ca.
A representação por macroprocessos permite a
compreensão das estratégias organizacionais, da
cultura organizacional, das relações e inter-relações
internas e externas com os produtos e insumos
necessários para o “andamento” das atividades da
organização. Ter boa compreensão dos
macroprocessos re�ete diretamente na
compreensão do cumprimento da missão, da visão,
dos valores e das estratégias, das aderências entre
as ações empresariais, do uso dos recursos e,
consequentemente, dos resultados obtidos.
Nota-se, portanto, que a visão gerencial por
macroprocessos inclui três conceitos (ou pilares)
principais:
o cliente;
o �uxo de trabalho e
o produto.
A adoção de macroprocessos pela gestão pode
evidenciar a necessidade de mudanças imediatas, e
em alguns casos, abruptas e disruptivas (mais
drásticas). Por esta razão, é de suma importância
que haja um projeto planejado e estruturado para
transformar uma ideia (melhoria) em realidade
(resultados). Ações dessa natureza podem
assegurar não apenas a melhoria contínua dos
resultados organizacionais, mas também a
promoção de uma compreensão clara dos objetivos
estratégicos e da forma como os recursos estão
sendo utilizados.
A Figura 3.2 nos apresenta um macroprocesso geral
de produção em uma empresa; quando assim
vislumbrada, permite identi�car gargalos
organizacionais, situações de perdas em um
patamar mais macro (pouco detalhado) e
paralelamente a existência de oportunidades
internas e/ou externas.
Figura 3.2 - Macroprocesso geral de produção
Fonte: Elaborada pelo autor.
praticar
Vamos Praticar
Os macroprocessos são diagramas utilizados para
identi�car as relações entre o trabalho, os insumos e os
produtos/serviços da organização. A gestão por
processos é uma abordagem sistêmica dos negócios
adotada nas organizações, que visa alcançar melhores
resultados através do aperfeiçoamento das suas
atividades de trabalho. Macroprocessos representam
um conjunto de processos permitindo a visão mais
estratégica das ações da organização, bem como as
relações com fornecedores e clientes. (SLACK, N. et. al.
2013, p. 138).
De acordo com a hierarquia dos macroprocessos,
assinale a alternativa correta.
Subprocesso; Macroprocesso; Tarefas; Atividades;
Processo.
Processo; Macroprocesso; Subprocesso; Tarefas;
Atividades.
Macroprocesso; Processo; Subprocesso;
Atividades; Tarefas.
Processo; Subprocesso; Macroprocesso; Tarefas;
Atividades.
Tarefas; Atividades; Macroprocesso; Subprocesso;
Processo.
Antes que seja abordado o tema sobre as técnicas
de mapeamento e modelagem de processos,
devemos de�nir a modelagem de processos, que
está voltada, na maioria das vezes, para a
perspectiva do �uxo do processo, características e
controle de sua efetividade, pois fornece uma visão
Técnicas deTécnicas de
Mapeamento eMapeamento e
Modelagem deModelagem de
ProcessosProcessos
sistêmica das variáveis do processo e suas inter-
relações. Nesta ótica do controle de �uxo das
tarefas, os processos são exemplos de sistemas
concorrentes que podem ser compostos por um
grande número de tarefas e relacionamentos.
Paim, R. et al. (2009, p. 188) explicam que, na
modelagem do sistema atual, o processo de
levantamento pode seguir diferentes abordagens,
dependendo da necessidade e/ou da
disponibilidade de dados ou do conhecimento
destes. Os levantamentos podem ocorrer de baixo
para cima em um determinado processo, bem
especí�co, subindo até um subnível ou subprocesso,
até que se tenha uma visão na qual as suas
interações estejam claramente visíveis e
compreensíveis, permitindo, por sua vez, as
intervenções necessárias.
Os autores de�nem que a modelagem de processos
segue uma forma natural de investigação, partindo
do levantamento de dados empíricos, escritos ou
informais através de incursões junto aos envolvidos
nos processos.
A modelagem de processos se inicia,
geralmente, com a realização de entrevistas
com os principais líderes da organização,
gerando, como resultado inicial, um
diagrama da visão agregada da situação
atual da organização. Posteriormente, esse
diagrama macro deve ser decomposto em
diagramas mais detalhados que
representem tanto as atividades internas
quanto as interfaces de cada uma das
unidades organizacionais. Finalmente, são
desdobrados os modelos detalhando cada
uma das atividades identi�cadas e
explicando entradas e saídas, documentos,
executores, sistemas e outras informações
associadas a cada função da linguagem
selecionada. O uso desses níveis de
detalhamento não é uma regra rígida, e �ca
a critério de cada organização de�nir a
estrutura de detalhamento de modelagem
que lhe parece mais favorável e adequada.
(PAIM et al., 2009, p. 188).
Para que se proceda, no entanto, de forma assertiva
no mapeamento de processo, é necessário
conhecer as diferenças básicas mais comuns entre
os diferentes tipos de processos e separar os
processos de produção de bens e serviços, os
processos relacionados com a gestão da empresa e
os processos de apoio, os quais podem ser
identi�cados claramente nos mapas de
macroprocessos de uma organização. Entretanto
tais processos necessitam sercompreendidos
separadamente, apesar das tratativas serem
bastante similares, conforme pode-se observar na
obra de Harrington (1991, p.128).
A maioria dos autores separam os processos
empresariais em três categorias básicas:
a) os processos de negócio (ou de cliente), aqueles
que caracterizam a atuação principal da empresa e
que são suportados por outros processos internos,
resultando na atividade-�m da empresa (produto ou
serviço) entregue a um cliente externo;
b) os processos organizacionais (ou de integração),
aqueles centralizados na organização e que
viabilizam o funcionamento simultâneo e
coordenado de todos os subsistemas da
organização, e
c) os processos de negócio focados na gestão da
organização e que incluem as ações de medição e
controle do desempenho.
Dada a compreensão da existência destas
categorias, pode-se então partir para uma análise
mais focada na abordagem dos processos de gestão
que propiciam uma visão geral dos resultados
obtidos da aplicação e uso dos recursos da
organização.
Para aplicar-se a modelagem de processos de
negócio é necessário compreender a construção de
um conjunto de visões integradas, promovendo um
entendimento geral da organização. O
conhecimento sobre o assunto vai tomando várias
abordagens baseadas nas experiências e nas
necessidades de cada organização. Existem, por
essa razão, várias abordagens para modelagem de
processo de negócio, e cada uma delas apresentam
diferentes notações (representações) e linguagens
de modelagem.
Para os autores Sharp, A.; Mcdermott, P. (2001,
p.345) existem alguns modelos mais usuais para a
modelagem de processos, independente da
abordagem utilizada. Os seguintes modelos
descritos abaixo podem ser considerados como
modelos pelos analistas.
a) Organizacional: corresponde às unidades
organizacionais, seus papéis, dependências e
relacionamentos.
b) Objetivos: direcionados à apresentação das
metas estratégicas e como são subdivididas.
c) Processos: apresentam os macroprocessos do
negócio, os respectivos processos e os �uxos das
atividades que os compõem.
d) Atividades: apresentam os relacionamentos
entre as atividades e seus responsáveis,
informações, requisitos e regras do negócio.
Como se pode observar, as abordagens para
modelagem de processos são diversas. Geralmente,
tais abordagens sugerem conjuntos de passos para
auxiliar a organização das ideias na construção do
modelo pretendido de processos. Cada abordagem
é direcionada para um objetivo especí�co, seja
melhoria de processos, sejam mudanças, inovações
e outras necessidades. Este estudo utiliza a
abordagem de Sharp; Mcdermott (2001, p.345) que
apresentam uma abordagem para melhorar os
processos e permitir o desenvolvimento de
aplicações.
Segundo essa abordagem, as principais atividades
realizadas para o levantamento e de�nição dos
processos, que são parte da abordagem ASPE/MSC,
podem ser especi�cadas desta maneira:
a) planejamento da modelagem do processo;
b) levantamento do processo alto-nível através de
o�cinas;
c) detalhamento do processo  e
Figura 3.3 - Abordagem de modelagem de processos
Fonte: Adaptada de Sharp; Mcdermott (2001, p.
345).
d) revisão do modelo do processo. (WEBER, 2005,
p.1).
Método de Análise e
Melhoria de Processos
Nesse mundo cada vez mais competitivo, busca-se
incansavelmente aprimorar os nossos processos e
reduzir sempre os desperdícios de forma a
aumentar nossa e�ciência e expandir nossos
resultados. É nesse sentido que se impõem diversos
esforços, entre os quais está a necessidade de
aprimorar os resultados organizacionais por meio
do conhecimento dos principais conceitos similares,
ou propriamente dentro do “Mapeamento do Fluxo
da Cadeia de Valor”, ou Value Stream Management
(VSM), um caso simples de utilização deste
processo.
Pode-se ter em mente que na atualidade estão
presentes uma in�nidade de abordagens,
ferramentas e métodos para nortear e canalizar os
esforços de melhoramento organizacional e
�nalmente conseguir o aumento da
competitividade, o aprimoramento da amplitude de
atendimento ao mercado (cliente) e, por
consequência, a melhoria signi�cativa dos
resultados �nanceiros, que são a razão de existir da
maioria das organizações.
A seguir estão listadas as principais ferramentas
utilizadas na engenharia de processos apresentadas
por Rodrigues et al. (2010, on-line):
a) “Lean-manufactoring ou Sistema de
Produção Enxuta, conhecido também como
Sistema Toyota de Produção, proporciona a
aplicação de métodos como o Just-in-Time,
Kanban, Jidoka e outros que auxiliam e dão
suporte ao processo produtivo, minimizando
os custos, aumentando a qualidade e
fornecendo um ambiente seguro aos seus
colaboradores.
b) SPMI (Sistemas Produtivos de Manufatura
Integrada) Black (1998), o que Womack
chama de Manufatura Enxuta e acrescenta
dizendo que o SPMI pode ser aplicado em
qualquer tipo de processo de fabricação.
c) Kaizen, a �loso�a de melhoria contínua
propaga a de�nição de um programa de
melhoria racional e estruturado pelas
empresas que busquem ser enxutas. Nesta
conjuntura, fez-se necessário a criação de
métodos para planejar, analisar e controlar
o sistema de produção, principalmente
focando o chão de fábrica, assim como suas
relações com clientes e fornecedores
externos [...]. 
d) MFV, surgiu para preencher os objetivos
supracitados, enfocando todo o �uxo de
produção de um produto ou família de
produtos, visando à implantação da
Produção Enxuta em todo o �uxo, Segundo
Rother & Shook (1999), o MFV, a técnica
objeto deste trabalho.  
A aplicação destes princípios, também chamados de
enxutos (ou sem desperdícios), em empresas nas
quais os processos são tradicionais, “[...] baseados
na produção em massa vem enfrentando sérias
di�culdades.” (RODRIGUES, R. et al. 2010).
Respondendo a esta necessidade, Menezes (2003, p.
87) a�rma que, inspiradas por essa demanda, foram
criadas ferramentas que objetivam o alcance de
produção com alto desempenho e totalmente
orientada ao cliente, chamada de mapeamento do
�uxo de valor “[...] utilizando-se de algumas
características da produção especializada (alta
qualidade e customização de produtos) e da
produção em massa (produção em larga escala para
atender à demanda com preços reduzidos [...]”,
eliminando os desperdícios e entregando produtos
com menor custo de produção (MENEZES, 2003, p.
87).
Neste contexto, uma análise crítica do mapeamento
de processos, independentemente da metodologia
empregada, permitirá tanto a representação em
diagrama do �uxo do processo, quanto a sua
representação tipo mapo�uxograma. Em um
mapo�uxograma obtém-se a representação do
processo em seu layout físico, permitindo outras
intervenções de caráter conhecidas como “métodos
e movimentos”. Muito empregados como
ferramenta no processo de identi�cação como
Kaizen, para a implementação inicial dos conceitos
Lean Manufacturing.
Por meio de linhas e setas, indica-se a direção do
movimento, consequentemente, os símbolos do
grá�co do �uxo do processo são inseridos nas
linhas indicadoras de �uxo, representando o que
está sendo executado. Esta junção de
representações e signi�cados é denominada de
“mapo�uxograma” (BARNES, 1982). A representação
do mapeamento de processos por mapo�uxograma
é utilizada principalmente quando há necessidade
de investigar e compreender melhor algum setor ou
tipos de atividades realizadas nos centros de
trabalho com determinadas atividades.
O mapo�uxograma do processo é considerado por
Correia et al. (2002) de suma importância quando se
considera que o deslocamento é parte relevante no
processo. Os autores apontam ainda que a grande
vantagem é a possibilidade de visualização das
atividades inter-relacionadas com as características
do layout da área.
Esta visualização dos movimentos das pessoas e
máquinas, das atividades de transportes de
matérias-primas, de componentes e de produtos
acabados, pode ter suas rotas de�nidas no mapa,
possibilitando vislumbrar as necessidades de
melhorias da produção. Além disso, ser levada em
consideração, durante a fase de de�nição dasmelhorias dos processos, objetiva a facilidade de
aplicação desta técnica se comparada a outros
métodos de mapeamento de processos.
A Figura 3.5 apresenta um “Mapo�uxograma” de um
processo de produção, mapeado como estado atual
para que se possa sugerir mudanças a �m de
aprimorar os seus indicadores.
Legenda: 1 - Transporte da argamassa até o
estoque. 2 - Inspeção no recebimento da
argamassa. 3 - Estoque geral de argamassa. 4 -
Transporte até a central de argamassa. 5 - Estoque
na central de argamassa. 6 - Transporte da
argamassa até a argamassadeira. 7 - Produção de
argamassa. 8 - Estoque de argamassa até a
masseira. 9 - Transporte da argamassa até a equipe.
10 - Estoque de argamassa junto à equipe. 11 -
Transporte de argamassa até o andar. 12 - Estoque
de argamassa na masseira do andar.
Uma vez construídos os diagramas de
macroprocesso, mapo�uxograma e �uxo de
processos atuais e o estado futuro desejado, junto
com o cronograma de todo o projeto, obtém-se
uma lista ou listas de atividades que resultarão nas
mudanças necessárias para se atingir os desejos
e/ou necessidades da estratégia da empresa. Esta
etapa permite que se tenha certeza da quantidade
de recursos, tempo e quais serão os objetivos a
alcançar que, por sua vez, precisarão da aprovação
por parte da direção da organização.
Para suportar e poder se conduzir tais esforços em
projetos de melhoria é primordial que os gestores
(gerentes e diretores) compreendam que todo
resultado precisa partir do entendimento e das suas
diretrizes. Para que se possa compreender, fora das
linhas de produção das empresas, algumas
metodologias estão voltadas mais para a realidade
ou visão dos pro�ssionais relativa às funções mais
administrativas, ou seja, ferramentas mais focadas
na gestão dos processos principais e dos processos
de suporte.
Em sua obra dedicada à explicação desses conceitos
e abordagens, Pradella, S. (2011, p. 50) apresenta o
Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP),
criado pelo Instituto Brasileiro de Qualidade
Nuclear(IBQN), como uma metodologia de gestão
de processos baseada no ciclo PDCA de melhoria
contínua de Deming.
O Ciclo PDCA (DEMING, 1950 apud PRADELLA, 2011,
p. 51) tem como estágio inicial o planejamento da
ação; em seguida, tudo o que foi planejado é
executado, gerando  a necessidade de checagem
das ações implementadas. Este é um método
gerencial que a�rma assegurar o alcance das metas
estabelecidas para cada processo.
Legenda: P - planejamento das ações. D - execução
do plano. C - checagem ou veri�cação sobre o que
foi feito versus o que foi planejado e se as ações
resultaram nos objetivos desejados; se sim, inicia-se
um novo planejamento para outras melhorias, se
não, corrige-se o plano e realiza-se um novo ciclo,
sempre com foco nos objetivos. A - ação, aplicação
das ações resultantes da veri�cação.
Pradella (2009, p. 50) destaca o Ciclo PDCA como
ferramenta para a execução da metodologia MAMP,
entretanto, é possível a utilização de diversas
ferramentas na busca pela melhoria e pelo
Figura 3.6 - Ciclo PDCA de Deming
Fonte:  Alexei Ivanov / 123RF.
aperfeiçoamento dos processos, a exemplo de:
estrati�cação; folha de veri�cação; grá�co de
Pareto; diagrama de causa e efeito; histograma;
medidas de locação de variabilidade; índices de
capacidade de processos (Cp. e Cpk.); diagrama de
dispersão; grá�co de controle; amostragem;
intervalo de con�ança, testes de hipóteses, análise
de variância; análise de regressão; planejamento de
experimentos e otimização de processos; análise
multivariada; índice de con�abilidade e avaliação
dos sistemas de medição.
Todas essas ferramentas estão disponíveis como
métodos de análises e melhoria dos processos,
contudo a melhoria não tem como foco os
processos propriamente ditos, mas sim a melhoria
dos processos organizacionais como um todo. Para
que se possa ter uma visão holística da organização
com olhos de processos, tem-se como
benchmarking a utilização do Business Process
Management (BPM), o que signi�ca a Gestão de
Processos de Negócio, que proporciona uma visão
mais ampla da organização para os seus
administradores.
A metodologia BPM, refere-se a um conjunto de
técnicas de gestão que, assim como todas as outras,
tem o intuito de auxiliar as empresas a conhecerem,
compreenderem e administrarem, de forma mais
ampla e integrada, todos os seus processos, mas
com um foco um pouco maior na visão estratégica e
gerencial.
A utilização da BPM proporciona o aprimoramento
dos processos e, ao mesmo tempo, torna-os mais
e�cientes e e�cazes, aumentando a competitividade
do negócio. O grande impacto é percebido quando
da formulação e execução de ações de
aprimoramento dos processos que podem incluir:
mapeamento rápido e mais completo; condução
mais e�ciente; maior controle sobre a cadeia de
valor; modelagem mais quali�cada; otimização
contínua; análise mais ampla e redução dos custos.
Orientados pelos conceitos dos objetivos da
organização, o BPM fornece informações precisas e
atualizadas sobre o estado atual, as necessidades
latentes e os caminhos mais prováveis e imediatos
para se atingir os objetivos traçados dentro de um
determinado espaço de tempo.
Diante dessa ótica, pode-se compreender que o
foco do BPM é o de modelar, esclarecer e aprimorar
constantemente o �uxo de todos os processos
empresariais internos e externos de uma
organização. O BPM permite que a gestão tenha
uma visão holística de todos os processos internos
de uma organização, potencializa os controles e
automatiza as ações de intervenção nos indicadores
e/ou até mesmo nas próprias atividades.
A Figura 3.7 exempli�ca, de forma um pouco
exagerada, como os processos podem estar
tramitando dentro de uma organização, causando
perdas irreparáveis para os resultados �nais
esperados.
As razões imediatas para que uma organização
necessite mapear e modelar os seus processos para
o aprimoramento dos resultados são diversas,
entretanto pode-se ressaltar os apresentados a
seguir:  
a) baixa produtividade comparada aos custos
sofridos;
b) alocação ine�ciente de recursos (humano,
estrutural ou �nanceiro);
c) di�culdade na tomada de decisão;
Figura 3.7 - Direção de escolhas e mudanças
Fonte:  rawpixel / 123RF.
e) atrasos ou perda de tempo;
f) aumento do número de erros e retrabalhos;
g) descontrole gerencial, dentre outros.
Com os eventos e facilitações da automação nos
negócios e em todos os processos empresariais, o
BPM traz consigo essa grande vantagem, pois
permite de forma bastante simpli�cada a sua
integração com praticamente todos os softwares e
programas de gestão ou auxiliares, facilitando
identi�car, criar e/ou modi�car processos para
otimizar a cadeia para atender às necessidades do
negócio e, por conseguinte, melhorar o
desempenho organizacional. Com o auxílio da
tecnologia bem como da automação, o
mapeamento torna-se bem mais simples e mais
completo, o que traz mais clareza sobre os
processos e procedimentos de como as atividades
estão distribuídas dentro da organização.
A metodologia BPM funciona da mesma forma que
tantas outras, serve para aprimorar os resultados
dos processos. Da mesma maneira, procede-se com
uma investigação para levantamento de todas as
informações das atividades e tarefas do processo.
Na sequência, parte-se para o modelamento do
processo, considerando as  diversas informações
adicionais que possam vir a agregar sucesso ou
di�culdades na execução das atividades. Uma vez
conhecendo o design do processo (Notação do
BPM), pode-se alterá-lo (continuamente) para atingir
melhores resultados com a aplicação de softwares
para facilitar e agilizar a modelação e avaliação dos
processos.
O BPM permite que um processo seja desenhado e
executado, respeitando as regras do negócio para
cada atividade, por meio de um modelo próprio de
processo, no qual assegura seu monitoramento.
Além disso, permite a avaliação mais e�ciente da
execução de cada tarefa ou atividade, simpli�cando
a mensuração dos resultados do negócio frente aos
custos, nível de infraestrutura utilizada e outrosfatores relevantes para a organização, e gerando
dados e relatórios para mensurar o desempenho de
cada um. Permite ainda a checagem de erros e
inconformidades.
O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)
permite que as empresas possam facilmente
monitorar os resultados de atividades dos
processos e compará-los com os de outras
empresas, por exemplo. Assegura também que os
indicadores de resultados sejam de simples
entendimento para que se possa compará-los com
os padrões esperados.
O BPM permite ainda que os dados coletados em
tempo real ou monitoramento dos processos sejam
feitos por softwares, tornando ainda mais simples
as tomadas de decisão, assegurando aos gestores
suporte ágil de informações sobre os processos e
facilitando qualquer intervenção, quando
necessário.
Finalizando, com a utilização da metodologia BPM,
pode-se visualizar as inter-relações de um processo
com as atividades, com outros processos dentro e
fora da organização, de forma bastante estratégica,
além de monitorar os resultados de cada KPI em
tempo real e poder tomar decisões assertivas
sempre que necessário.
Com o mesmo intuito de aprimorar os resultados
dos processos, as metodologias utilizadas também
são aprimoradas e adaptadas. Assim foi
desenvolvida a metodologia Blueprint, que é voltada
mais para uso em processos de serviços
diretamente aos clientes. A estrutura de serviços
Blueprint é considerada uma ferramenta �exível,
conforme pôde ser observado na evolução das
ferramentas de análise e melhoramento de
processos, desde as ferramentas de processos de
produção no chão das fábricas.
No início do século, chegando ao BPM, a Blueprint,
quando comparada às demais técnicas de
mapeamento de processos, é bem mais leve; sua
estrutura detalha de forma bem simpli�cada todas
as etapas em múltiplos níveis de análise,
favorecendo as pequenas intervenções e/ou
mudanças necessárias na estrutura da organização.
A metodologia Blueprint pode ser descrita por meio
de cinco componentes básicos que auxiliam na
relação cliente-empresa. A blueprint, assim como
explica Shostack et al. (1984, p. 134), é facilmente
caracterizada pela forma de interação entre o
cliente e o prestador de serviço, na qual o processo
se inicia com o que ele denomina de “evidência
física”, a entrada que dá “start” no processo, e o
recebimento, por parte do cliente, é a “evidência
física” de saída do processo (physical evidence). As
evidências físicas na entrada do processo interno da
organização são recebidas e conhecidas em
detalhes pelos funcionários na fase que os autores
acima chamam de “linha de interação“ (line of
interaction). Na sequência, a linha de visibilidade
(visibility line) relativa às ações dos empregados na
transformação. A linha de interação interna (internal
interaction), também chamada de bastidores, refere-
se aos trabalhos de suporte à produção.
A Figura 3.8 apresenta as características básicas da
metodologia Blueprint, lembrando que, da mesma
forma que as demais metodologias, requer
conhecimentos para a sua aplicação, uma vez que
exige um pequeno esforço para adequá-la dentro
do sistema de TI da organização.
Analisando a metodologia na sua forma
representativa, segue uma explicação simbólica que
pode representar como a ideia estrutural da
metodologia funciona:
1. Primeiro nível: trata-se da “evidência física”:
representa as interações entre o cliente e a
organização, ou seja, as ações executadas
pelo cliente, que incluem todas as atividades
realizadas pelos clientes como parte do
processo;
2. Segundo nível: é chamado de palco (front
o�ce): corresponde a ações executadas pelo
time da organização em contato visível junto
do cliente;
3. Terceiro nível: é chamado de retaguarda
(back o�ce): é o ambiente em que ocorrem
todas as ações de longo do contato com o
cliente, ou seja, preparação, chamadas
telefônicas, programações etc.;
4. Processos de apoio: são todas as atividades
realizadas por colaboradores cujas funções
são primordiais para a conclusão do
processo de serviços.
Devido à sua maleabilidade no que tange à
aceitação de mudanças durante um procedimento
de prestação de serviços, por exemplo, esta
metodologia vem ganhando espaço. Sua aplicação
tem se tornado referência para o planejamento e a
programação do fornecimento de serviços. Da
mesma forma que o BPM, pode ser armazenado
eletronicamente e compartilhado para todos
colaboradores para efeito de integração das áreas,
com a facilidade de poder ser alterado rapidamente
em qualquer processo ou atividade.
praticar
Vamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“A melhoria de processos tem várias �nalidades, como:
aperfeiçoar o desempenho �nanceiro, a satisfação dos
clientes, a e�cácia operacional, a con�abilidade. Para
tanto, cada propósito requer que se faça um tipo
especí�co de modelo. Daí, a necessidade de identi�car e
registrar as oportunidades/expectativas de melhoria
extraídas junto aos usuários/clientes para servirem de
objetivo do trabalho a ser executado, bem como para
justi�carem o apoio da alta administração.” (PRADELLA,
2009, p. 104).
Responda: Os diagramas de �uxo de processo,
�uxogramas, macroprocessos e mapo�uxogramas são
ferramentas utilizadas para se ter uma visão realística
da estrutura dos processos e sua atividades. Pode-se
dizer então que:
Os diagramas são ferramentas usadas apenas para
representar desenhos da estrutura de uma
organização e são construídos geralmente de
forma manual.
Mapo�uxograma serve para distribuir mais
objetivamente as atividades e os recursos em
determinado processo, reduzindo tempo e
desperdício de recursos.
Fluxos de processos são ideias aleatórias de força
de trabalho de uma empresa e devem ser sempre
circulares e redundantes para garantir os
resultados �nais.
Blueprint é um sistema de representação de
processos que é caracterizado basicamente pela
sua representação em linhas azuis de um
diagrama de processos.
A melhor alternativa para se avaliar efetividade dos
mapas de processos e mapo�uxogramas é analisar
de um ponto de vista mais alto dentro do setor de
produção de uma empresa.
Compreender os processos, como e para que
servem, o que representa cada estação de trabalho,
as especi�cações de cada parte dos trabalhos, bem
como das funções, entradas e saídas e todo o
esforço de aplicação dos recursos, é parte
fundamental para poder embrenhar em esforços de
Fluxograma deFluxograma de
ProcessosProcessos
aprimoramento dos resultados dos processos,
Oliveira et al. (2009 apud Barnes, 2004, p. 79) explica
as principais ferramentas e suas aplicações:
a) Fluxograma de processo, utilizado para se
registrar um processo de maneira
compacta, por meio de alguns símbolos
padronizados.
b) Mapo�uxograma, utilizado para
representar o processo em uma planta de
edifício ou na própria área em que a
atividade se desenvolve.
c) Integrated Computer Aid Manufacturing
(IDEF), que permite uma análise completa e
complexa dos processos por meio de suas
entradas, saídas, restrições e interações,
empregando a “família”.
d) Diagrama sistemático do Uni�ed
Modeling Language (UML), criado para
desenvolvimento de sistemas de software e
adaptado para se modelar sistemas diversos
que não os de software.
e) Service Blueprint, uma técnica
desenvolvida para o mapeamento dos
processos de serviços, diferenciando-se dos
�uxogramas por considerar o aspecto da
interação com o cliente, representando
todas as transações que constituem o
processo de entrega do serviço, inclusive
aquelas atividades de retaguarda.
f) Mapa do serviço, uma técnica para o
mapeamento dos serviços derivada do
Service Blueprint que envolve a gestão do
serviço como um todo e não somente o
processo de entrega do serviço. Trata-se de
uma técnica gerencial para representar
cronologicamente as tarefas e atividades
realizadas pelo cliente, pelo pessoal de linha
de frente e pelo pessoal de suporte no
desempenho de um serviço.
Segundo os autores Oliveira et al. (2009, p. 80), estas
técnicas apresentadas acima englobam todos os
serviços de mapeamento de processos.
Os �uxogramassão representações que
caracterizam início, meio e �m de um determinado
processo, considerando que todo processo
necessita ter estas três etapas claramente
especi�cadas. Os �uxogramas permitem que isso
ocorra e que sejam facilmente compreendidas por
todos os interessados. Para que se possa
empreender em um processo de aperfeiçoamento
organizacional, faz-se necessário compreender a
organização como um todo e assim seja possível
identi�car qual setor ou processos precisa de
atenção prioritária. Todo diagrama de processos
possui a sua representação grá�ca padrão para que
se possa compreender fora dos limites de qualquer
empresa.
A Figura 3.9 exempli�ca o uso de um �uxograma de
macroprocesso de um setor de escritório de gestão
de projetos em uma organização:
Fluxograma Vertical
Na concepção de Chiavenato (2011, p. 179), o
�uxograma vertical serve para representar rotinas
de trabalho por meio de linhas e de colunas, “[...]
que traduzem as diversas tarefas ou atividades
necessárias para a execução da rotina.” Abrange,
dessa forma, atividades, tarefas, funções e
funcionários das operações dentro de um espaço de
tempo e espaço dentro da organização. O autor
também denomina o �uxograma vertical de grá�co
de análise de processo por ser amplamente
utilizado na engenharia de processos das empresas
de produção.
A Figura 3.10 apresenta um exemplo simpli�cado de
�uxo de processo vertical utilizado nas empresas
para descrever processos gra�camente, facilitando
o entendimento de todos sem a necessidade de
leitura detalhada das informações.
Esta estrutura de �uxo vertical assemelha-se com a
estrutura funcional dos organogramas das
empresas, isto se dá pela inspiração nas estruturas
mais arcaicas da teoria da administração, quando a
diretoria se postava acima da estrutura
organizacional, enquanto a área produtiva
localizava-se na parte inferior da estrutura. Esta
visão auxilia na compreensão de início e �m dos
processos, atribuindo as principais metas às
diretorias da empresa, e não aos seus gerentes,
desdobrando-as para os níveis mais baixos até a sua
conclusão ou atingimento.
Há também outras formas de utilização de
mapeamento vertical de processo conhecido como
�uxo descritivo de processo. Este torna o
mapeamento dos processos da empresa condição
obrigatória, em se tratando de estruturação dos
procedimentos operacionais, por exemplo, para a
realização das atividades cotidianas da organização,
da mesma forma que a construção de um
organograma é pré-requisito para que uma unidade
da empresa exista.
Há também outras formas de utilização de
mapeamento vertical de processo conhecido como
�uxo descritivo de processo. Este torna o
mapeamento dos processos da empresa condição
obrigatória, em se tratando de estruturação dos
procedimentos operacionais, por exemplo, para a
realização das atividades cotidianas da organização,
da mesma forma que a construção de um
organograma é pré-requisito para que uma unidade
da empresa exista.
Finalizando, é necessário compreender que o
objetivo principal da gestão por processos é o
aprimoramento dos resultados organizacionais.
Para que isto seja alcançado e a gestão por
processos sirva como uma forma complementar
harmoniosa e colaborativa, deve-se utilizar os
diagramas de �uxo vertical de trabalho, pois eles
eliminam a necessidade da hierarquia funcional e
substituem pela hierarquia de atividade,
explanando o quê, como, quando e por quem
determinada atividade precisa ser executada.
praticar
Vamos Praticar
Fluxo é uma coleção de atividades em sequência. Os
�uxos estão presentes em praticamente todas as
esferas sociais e nos ambientes organizacionais; são a
forma como as empresas realizam a sua missão. Neste
sentido, assinale a alternativa que indique como é
chamada a representação dos �uxos.
Fluxograma pode ser chamado de diagrama, pois
corresponde ao andamento das ações de um dia
inteiro.
Diagramas são representações das funções dos
trabalhadores de uma empresa.
Fluxogramas são representações detalhadas das
sequências dos processos organizacionais, bem
como das suas relações com funções, áreas e
setores da organização.
Os �uxos podem ter vários sentidos, com total
liberdade de ir e vir, assegurados pela constituição
nacional.
Qualquer diagrama é um �uxograma, pois todas
empresas têm diagramas.
O mapeamento de processos das organizações
pode ser realizado de diversas formas, modelos,
abordagens e utilizando uma vastidão de
ferramentas de acordo com a expertise de cada
analista, combinando a realidade e a necessidade
de cada organização. Para que cada vez mais se
Notação BPMNNotação BPMN
possa atingir resultados melhores que os
anteriores, novas ferramentas e formas de utilizá-
las surgem ao longo do tempo.No intuito de que
sejam aplicadas melhorias nas atividades de
mapeamento e para que se permita rápida ação
corretiva, inovações são agregadas nas ferramentas
que demonstram melhor desempenho.
A Association Of Business Process Management
Professionals International (ABPMP) fundada nos EUA
em 2003, vem cuidando de aprimorar o
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) e o
de�ne como “[...] uma nova forma de visualizar as
operações de negócio que vai além das estruturas
funcionais tradicionais [...]” (ABPMP, 2003, p. 45).
Partindo dessa ótica, pode-se compreender que
toda atividade executada resultará em uma entrega
do serviço ou produto desejado pelo cliente,
proveniente de algum processo.
A função principal da Business Process Management
Notation (BPMN) é suportar BPM, segundo o OMG,
fornecendo uma gra�a padrão que é compreensível
para os usuários de negócios. Esta simbologia ainda
representa a semântica do complexo processo para
usuários técnicos e facilita a compreensão dos não
técnicos. Utilizando elementos característicos
padrão para representar papéis, atividades,
entradas e saídas dos processos, a metodologia
BPMN tem seu uso ampli�cado para a modelagem
de processos de negócios.
Campos (2017, p. 5) de�ne processo como “[...] uma
sequência de atividades realizadas com objetivo
especí�co.” Isso signi�ca que, quando se executam
todos os passos necessários de um processo,
atinge-se o objetivo esperado dentro do prazo
especi�cado. As atividades podem ser executadas
por pessoas, atores ou máquinas e, por se tratarem
de ações, precisam ser descritas por verbos,
exemplo: estudar; analisar; realizar compra; baixar
do estoque; emitir guia; enviar e-mail, etc. O autor
ainda alerta para equívocos cometidos no momento
da descrição das atividades que podem causar
falhas posteriormente de entendimento, exemplo:
baixa de estoque; impressão de boleto.
O mesmo autor esclarece e de�ne a estrutura do
BPMN e os denomina “elementos” segundo as suas
particularidades, de forma a fornecer clareza nas
simbologias e nas suas representações, pois dessa
forma qualquer pessoa pode fazer uma leitura clara
e assertiva sobre as características do processo,
bem como dos passos a seguir e, por consequência,
identi�car oportunidades e/ou falhas no
desempenho destas atividades, a saber:
1. Piscina (Swimlane): representação utilizada
quando o diagrama descreve atividades
ocorridas entre duas ou mais áreas de
negócio ou participantes, respeitando as
suas separações físicas. De�ne “quem faz o
quê” colocando os eventos e os processos
atribuídos por área ou responsável.
2. Atividade ou tarefa: descrição genérica
para toda aplicação de esforço ou trabalho a
ser executado. As atividades correspondem
às tarefas ou subprocessos. O subprocesso
no BPMN é distinguido por uma cruz no
centro inferior da �gura, representando um
agrupamento de tarefas de um determinado
objeto de negócio.
3. Eventos: são ocorrências durante o
processo que podem afetar o seu �uxo. São
classi�cados por três tipos: start ou início,
intermediário e end ou �nal, ou evento
mensagem que representa troca de
mensagens entre duas atividades.
4. Gateways ou passagens: todo processo
administrativo ou de produção passa por
momentos de decisão; os gateways são
usados para controlar a divergência e a
convergênciada sequência de um �uxo e
podem ser do tipo inclusivo, exclusivo ou
paralelo.
5. Fluxo de sequência ou �uxo de dados:
determina a ordem (sequência) de
ocorrência das atividades.
Para a modelagem de processos, a ferramenta de
suporte eletrônico é comumente utilizada por ser
de fácil manuseio, vez que é gratuita no nível de
usuário individual, permitindo que qualquer
interessado possa tê-la em mãos para aprender e
praticar. Fala-se do Bizagi Modeler Software,
bastante e�ciente e completo, uma aplicação
intuitiva, rápida e de fácil uso. É uma ferramenta de
suporte totalmente focada no BPMN para criação de
�uxogramas e diagramas em geral.
Este software permite que os usuários, analistas de
negócios e gerentes de produto, designers e
desenvolvedores técnicos, arquitetos de sistemas e
corporativos usem de forma efetiva todas as
facilidades da notação do BPM em sua rotina do dia
a dia. Conforme se pode observar, o BPMN está se
consolidando como o mais importante padrão de
notação grá�ca de processos aberto e editável para
desenhar e modelar processos de negócios,
entender detalhes técnicos, monitorar e mensurar o
negócio através de indicadores de desempenho
baseados nas atividades dos �uxos de processos
automatizados.
A Figura 3.11 exempli�ca uma representação de um
processo de vendas, utilizando o BPMN no software
Bizagi, para a compreensão e exempli�cação dos
elementos, conforme descritos por Campos (2017).
Processos e Estrutura
Organizacional
Ao abordar este tema, é evidente que se caminha
para o completo e pleno entendimento das
organizações do ponto de vista de processos. É
natural, portanto, que, se as tendências
contemporâneas sinalizam para essa prática, todas
as organizações estejam trabalhando de forma
correta no que diz respeito ao melhoramento dos
seus resultados, aprimoramento dos lucros, maior
satisfação dos clientes e, consequentemente, mais
clientes, o que, por sua vez, aumenta a
competitividade, assegurando a sobrevivência e a
expansão dos negócios das empresas.
A utilização do BPM como automação das
atividades, indicadores de desempenho, que
facilitam a elaboração e a revisão de relatórios,
sugere, muitas vezes, mudanças nos objetivos e
modi�cações na estrutura organizacional, o que tem
sido uma realidade cada vez mais comum. A BPM é
reconhecida como uma magní�ca ferramenta de
análise e melhoria nos processos, atende aos
objetivos de ser um meio de iniciático das
transformações no mundo dos negócios. A busca
pela excelência dos processos é uma característica
notável e necessária a uma organização para
sobreviver e ter sucesso no mercado atual.
Quando a maturidade na gestão dos processos
começa a dar os seus primeiros frutos, e o BPM
“rodando direitinho”, torna-se necessária a criação
de mecanismos mais amplos de governança
consolidada para orientar as ações de gestão dos
processos de todo o negócio. Conhecida como
Business Process Management O�ce (BPMO), a
governança estrutural zela por diretrizes e regras
para conduzir as ações de BPM, ditando regras,
responsabilidades e os responsáveis pelas ações.
Dessa forma, torna mais sólido e e�caz o
alinhamento estratégico entre a gestão dos
processos e os do negócio.
Também conhecidos como "centro de excelência de
processos", muitas empresas estão criando grupos
de especialistas para fornecer à organização
modelagem, análise e desenho de processos de
forma mais padronizada e a aplicação das
“melhores práticas”, que nada mais são do que
lições aprendidas de outros processos ou de
benchmarking externo na melhoria dos processos
como um todo. Além de conhecimento
especializado de processos, este grupo atua como
uma consultoria interna. De acordo com o nível de
maturidade na gestão de processos que uma
organização vai adquirindo, ela tende a estruturar
um BPMO, supervisionar e suportar o seu portfólio
de processos para alinhar, priorizar e autorizar
esforços de transformação.
Um escritório de gerenciamento de processos de
negócio possui uma visão holística da organização,
de todos os seus processos, suas estratégias,
expectativas de negócios e da sua visão de longo
prazo.
Relatório de Diagnóstico
Todo esforço que se precede dentro de uma
organização tem um objetivo principal: tornar os
resultados organizacionais mais proveitosos e
aprimorados quando comparados aos resultados
do estágio de partida do projeto. A maturidade na
gestão dos processos de uma organização é o
resultado de grande esforço nesse sentido, que tem
por critério o envolvimento de todos os que
participam do processo num esforço conjunto de
melhoria contínua
Os relatórios servem obviamente para fornecer
dados analisáveis sobre o que se pretende estudar.
Neste caso, os relatórios de diagnóstico de processo
trazem informações sobre como estão os resultados
versus o esperado e quão madura a organização
está na gestão de seus processos.
Quando a alta direção de uma empresa decide por
investir em um diagnóstico de processos, é sinal de
que está focada na melhoria dos seus resultados
organizacionais. Vale ressaltar que diagnosticar
nada mais é que investigar as variáveis versus os
padrões estabelecidos e a validade destes padrões,
se não relatar e apontar observações acerca de
pontos de falhas e/ou de melhoria em especí�cos.
A partir desta análise, os gestores obtêm maior
conhecimento, controle e orientação acerca do que
se passa internamente na organização que mereça
atenção especí�ca, uma vez que o diagnóstico no
processo produtivo é de fundamental importância
para promover o crescimento. E a�nal, qual é a
razão de se realizar um diagnóstico de processos
organizacionais?
É preciso conhecer minuciosamente os processos
que possibilitam comercializações, construções,
contratações e até os próprios processos de
melhorias. Compreender os processos
organizacionais é essencial para não desperdiçar
tempo nem dinheiro, que são os recursos mais
importantes de uma empresa. A relevância de um
diagnóstico de processos vai muito além de se
conhecer melhor a organização como um todo; o
diagnóstico de processos também possibilita
enxergar problemas existentes e problemas
potenciais, enquanto aponta soluções simples,
rápidas e e�cientes.
O nível de detalhamento e profundidade de um
diagnóstico depende dos objetivos da organização.
Destaca-se, porém, que pode ser feito um
diagnóstico preliminar menos profundo para
averiguar melhor as necessidades da organização,
antes de partir para um mais abrangente a �m de
saber, de forma de�nitiva, como estão se
desenvolvendo os processos internos.
O diagnóstico de processos deve servir também
como um agente de mudanças, como um
instrumento que leve em consideração os
diferentes aspectos organizacionais, assim como a
cultura, para uma análise mais imparcial e direta. Na
execução de um diagnóstico de processo
organizacional, alguns pontos podem e devem ser
questionados, por exemplo:
a) As metas estão claras e bem de�nidas? Elas são
indispensáveis motivadoras de processo; nenhum
empreendimento evolui se não possui qualquer
estruturação direcionada ao crescimento. Estas
metas estão sendo atingidas? Números soltos não
motivam, nem engajam ninguém.
b) Como está o processo de trâmite de informação?
Isto acontece quantas vezes até que um processo
seja realizado com sucesso? A falta de informação, a
falta de clareza ou informação incompleta é um
grande vilão dos processos. Quanto maior o
número de mãos pelas quais uma informação
percorre, pode signi�car perda e retrabalho de
informação, causando riscos de ine�cácia, que tem
como consequência a lentidão e a sujeitção a erros
e falhas. Quem nunca ouviu falar no telefone sem
�o!
Pelas mesmas razões, no próprio BPM é realizado
diagnóstico para a compreensão da efetividade das
práticas atuais de BPM realizadas na organização.
Isto é feito por meio da análise de processos-chave
já modelados/implantados e da análise da
aderência das práticas dentro da organização aos
seus objetivos estratégicos. Como resultado destas
análises, são detectados os pontos fortes e fracos
nas práticas adotadase oportunidades de melhoria
baseadas nas melhores práticas consolidadas pela
comunidade de BPM.
reflitaRe�ita
“Algo que devemos ter em mente, em se tratando de
melhorias, é a simplicidade. Soluções simples,
implementação rápida e fácil, simpli�cação das atividades
e processos, tudo isso deve estar no horizonte quando
pensarmos nas oportunidades a serem exploradas.
Quanto mais simples de compreensão e execução forem
as atividades, menor a possibilidade de falhas e erros.”
Fonte: Silva (2015, p. 65).
praticar
Vamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto
de tecnologias que provê suporte ao gerenciamento por
processos. Uma convergência de tecnologias de �uxo de
trabalho, integração de aplicações corporativas,
gerenciamento de documentos e conteúdos,
gerenciamento de regras de negócio, gerenciamento de
desempenho e lógica, entre outras [...]” (CBOK, 2009, p.
11).
Devido à competitividade e à necessidade de se manter
as organizações em sintonia com as novas tecnologias
com o mercado e assegurar a melhor performance, as
organizações têm utilizado técnicas de mapeamento dos
seus processos com a perspectiva de melhoria e,
consequentemente, a sobrevivência organizacional.
Nesse sentido, assinale a alternativa que indique qual o
objetivo principal da aplicação desse esforço.
Identi�car e avaliar os processos tais como são
realizados e validar um modelo que subsidie a
posterior de�nição da proposta de melhoria dos
macroprocessos.
Avaliar os processos como estão sendo realizados
e validar um modelo que sirva de base à
organização na tomada de decisão, visando à
melhoria contínua dos seus processos.
Avaliar os processos e validar um modelo que
subsidie a tomada de decisão, visando ao
redesenho de todos os processos organizacionais.
Identi�car e avaliar os processos como são
realizados e validar um modelo que sirva de base
para posterior tomada de decisão, visando ao
alinhamento dos processos, aos objetivos e
estratégias da organização.
Identi�car e avaliar os processos tais como são
realizados na organização e validar um modelo
que subsidie a de�nição da proposta de melhoria
de todos os processos organizacionais.
indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gestão e Melhoria de
Processos: Conceitos,
Técnicas e Ferramenta
Leandro Costa da Silva
Editora: Brasport
ISBN: 978-85-7452-749-9
Comentário: Um bom exemplo da
aplicação de ferramentas nos
esforços de “gestão da melhoria
contínua”, compreendendo o
complexo ambiente organizacional,
de forma simples e e�caz.
FILME
Tempos Modernos - Charlie
Chaplin
Ano: 1936
Comentário: Este clássico �lme, que
foi previamente utilizado como
ilustração para o novo sistema de
produção conhecido hoje em dia
como “Fordismo de Taylor”, mostra,
na perspectiva de hoje dos
processos, uma visão muito clara de
�uxo de processos errôneos que
submetem uma organização ao
fracasso. Uma crítica bem-
humorada sobre processos
obsoletos que não agregam valor ao
produto �nal.
Para conhecer mais sobre o �lme,
acesse o trailer disponível em:
T R A I L E R
conclusão
Conclusão
Todas as abordagens, ferramentas e técnicas
estudadas têm um objetivo comum: melhorar os
resultados organizacionais. O diagnóstico,
consequentemente, o mapeamento e, como
resultado, a modelagem dos processos
organizacionais proporcionam oportunidades para
se conhecer uma organização e suas
particularidades. As representações grá�cas são
caminhos necessários para o atingimento dessa
compreensão e posteriores ações de correção e/ou
melhoria de processos. Os diagramas de �uxo de
processos, macroprocessos e mapo�uxogramas
estão presentes e disponíveis para todas as ações
de melhoria dentro das empresas, além do que
todos os envolvidos devem utilizar estas formas
grá�cas para repassar informações a �m de
registrar e analisar as características de cada
processo. Deve-se selecionar um tipo de ferramenta
considerando o tamanho da empresa, o tipo de
mercado e quais objetivos estão na mira dos
esforços de melhoria, utilizando de benchmarking,
visto que todas as ferramentas já foram testadas
em diversas organizações e que se pode alcançar os
melhores resultados em níveis ainda maiores.
referências
Referências
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