Ambiente Contextual, Estratégia e Estagio de Desenvolvimento das Empresas

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS 
E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA CONTORNO MATERIAIS PARA 
CONSTRUÇÃO COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIÂNIA 
2016 
 
 
 FERNANDA F. FONSECA R.A: T74937-9 
 GEOVANNA F. F. CASTRO R.A: C48053-3 
 LEONARDO SILVA SANTOS R.A: C6270H-8 
 LORENA DE J. MONTELO RA: C73521-3 
 MARIA DE LOURDES D. REIS R.A: C66073-6 
 NAYARA DANILA CALIXTO R.A: T70536-3 
 VAGNER R. N. SOARES R.A: C7349E-0 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA CONTORNO MATERIAIS PARA 
CONSTRUÇÃO COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – 
APS – PIPA lI – trabalho apresentado 
como exigência para a avaliação do 2° e 
3º semestre, do curso de Administração 
da Universidade Paulista sob orientação 
do professor do semestre. 
 
 
 
 
 
 
GOIÂNIA 
2016 
 
 
AGRADEDIMENTO 
 
Queremos agradecer ao nosso orientador e professor Wesley Vieira Borges 
pela determinação e desempenho dedicado à elaboração deste trabalho e por nos 
apresentar conteúdos relacionados ao nosso curso todos esses meses. 
Agradecemos também ao proprietário da empresa Leonardo Borges, por ter 
concedido seu tempo em nos receber e compartilhar o seu grande sucesso. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Organograma de Departamentalização 08 
Figura 2 – Modelo Trevo 09 
Figura 3 – Estrutura Matricial 13 
Figura 4 – Modelo de Organograma Empresarial 16 
Figura 5 – Organograma Lambda 17 
Figura 6 – Organograma Bandeira 17 
Figura 7 – Exemplo de Organograma Invertida 22 
Figura 8 – Organização “Teia de Aranha” 23 
Figura 9 – Curva ABC de insumos no ano de 2015 28 
Figura 10 – Principais Produtos – Brita 29 
Figura 11 – Principais Produtos – Areia 29 
Figura 12 – Principais Produtos – Cerâmica 29 
Figura 13 – Principais Produtos – Tintas 30 
Figura 14 – Principais Produtos – Argamassa 30 
Figura 15 – Principal Concorrente “Flamboyant Materiais para Construção” 31 
Figura 16 – Principais Fornecedores 32 
Figura 17 – Organograma da empresa Contorno 34 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
Gráfico 1 – Total de Cortes de Participação no ano de 2016 25 
Gráfico 2 – Quantidade de Funcionários por sexo no ano de 2016 26 
Gráfico 3 – Grau de Escolaridade dos Funcionários no ano de 2016 27 
Gráfico 4 – Faixa Etária dos Funcionários no ano de 2016 27 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO 06 
1. Fundamentação Teórica 
2. Estudo de Caso 24 
2.1 Perfil da organização 24 
2.1.1 Apresentação da empresa 24 
2.1.2 Força de Trabalho 25 
2.1.3 Produtos e clientes 28 
2.1.4 Principais concorrentes da organização 31 
2.1.5 Principais insumos 31 
2.2 Estrutura organizacional 33 
2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa 33 
2.2.2 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa 33 
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura 
organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o 
 comprometimento das partes interessadas 35 
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizadas na 
medição de desempenho da estrutura organizacional 35 
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e 
impulsiona a estratégia da organização 35 
3. Análise e Sugestões de Melhorias 36 
3.1 Análise 36 
3.2 Sugestões de melhorias 36 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 38 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39 
ANEXOS 40 
 
 
 
 
6 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
A organização de uma empresa equivalente de uma preparação, ou seja, um 
agrupamento de atividades e recursos, visando um resultado positivo para a própria 
empresa. As empresas se articulam para desenvolver as suas atividades 
objetivando na estrutura organizacional, sabendo que é inacabável e sempre 
necessitando de alguns aprimoramentos, de mudanças. 
Essa ordenação é de grande importância para as empresas de todos os 
portes, pois para fazer uma distribuição de cargos para uma quantidade tanto 
excessiva, quanto mínima de funcionários é necessário ter critérios de avaliação 
para comandar os diversos departamentos e as funções existentes. 
Com base nesses critérios, encontramos na empresa Contorno, uma estrutura 
continuadamente ajustada, as suas estratégias ao decorrer de todo o processo 
histórico, desde sua fundação até os atuais. 
Podemos perceber essa organização através do ambiente em que se opera, a 
tecnologia de que dispões e as características de seus participantes. Contudo, uma 
abertura de sugestões e críticas foi oferecida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICAOrganização é uma palavra do Grego “organon” que significa instrumento, 
utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha. De um modo Geral, organização é a 
forma como se dispõe um sistema para atingir os resultados pretendidos. 
 
De acordo com Robbins (1990) 
 
A organização é uma entidade social conscientemente coordenada, com 
uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base 
relativamente contínua para alcançar um o objetivo ou objetivos comuns. 
(ROBBINS 1990) 
 
Uma organização é constituída por pessoas para que ela mude, também as 
tem que mudar. No entanto, o ser humano é único e, como tal, cria o seu próprio 
pensamento individual, quer por antecipação, quer por reação. As formas como 
estes pensamentos e correspondentes ações se refletem no contexto organizacional 
poderá ganhar uma dimensão tal que, torna a reação do sistema imprevisível. 
Uma organização é formada pela soma de pessoas e máquinas e outros 
equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da 
combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. 
Organizar compreende atribuir responsabilidades as pessoas e atividades aos 
órgãos (unidades administrativas). A forma de organizar estes órgãos chama-se de 
Departamentalização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Figura 01 – Organograma de Departamentalização 
 
Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/1610772/ 
 
 
Segundo Bilhin (2006), 
 
A organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, 
gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente 
contínua, tendo em vista a realização de objetivos comuns. (BILHIN 2006) 
 
 
Uma entidade social é uma organização voltada para atender determinadas 
necessidades ou modificar certas características da sociedade em que se encontra. 
Ela o faz através dos seus serviços, da sua atuação. 
Para atuar, prestar serviços e cumprir este papel, estas organizações 
necessitam tanto de pessoas (talentos, habilidades, motivação), como de recursos 
(dinheiro, infraestrutura, equipamentos, materiais). Dentro deste raciocínio, temos 
quatro dimensões: sociedade, serviços, pessoas e recursos. Este raciocínio simples 
deu origem a seguinte imagem de entidade social, conhecida como modelo trevo. 
 
 
 
 
 
9 
 
Figura 02 – Modelo Trevo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaboração do professor, 2016 
 
 
Em toda entidade social existem os quatro elementos. Estes elementos tem 
que ser geridos para que ela possa manter-se continuamente cumprindo sua 
missão. Caso um deles seja desconsiderado, a entidade correrá o risco de estar 
sendo não efetiva. 
Os principais grupos encarregados de manter esta dinâmica, este equilíbrio, 
são o Conselho e a Diretoria, que aparecem no centro do desenho. Eles foram 
colocados no centro da figura porque os vemos tanto como elementos aglutinadores 
e orientadores quanto reguladores da função social da organização. 
Este conceito de entidade social tem duas características importantes: 
 Incluir a sociedade como elemento organizacional 
 Colocar o conselho no centro ao invés de deixa-lo isolado no topo de 
uma pirâmide – condição necessária para que possa exercer um papel 
de governança da entidade social. 
 
 
 
 
 
 
10 
 
De acordo com Montana (2003) 
 
Organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à 
consecução dos objetivos de uma empresa”. (MONTANA 2003, p. 170) 
 
A estrutura de uma organização é representada através o seu organograma. 
Em administração, organização tem dois sentidos: 
 Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar 
propósitos coletivos. Exemplo: empresas, associações, órgãos do 
governo, ou seja, a organização em uma empresa determina o que fará 
cada integrante para alcançar o objetivo coletivo do grupo. 
 Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Ou seja, 
um conjunto bem determinado de procedimentos, divididos e 
sequenciados (geralmente em um organograma) necessários para se 
realizar um trabalho. 
 
Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Tentam 
manter a estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudança. Mas a 
organização moderna é desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar, e a 
inovação, como disse o grande economista austro-americano Joseph Schumpeer: é 
a “destruição criativa”. Deve ser organizado para o abandono sistemático de tudo o 
que for estabelecido, costumeiro, familiar e cômodo, seja um produto, serviço ou 
processo, sejam um conjunto de habilidades, relações humanas e sociais, seja a 
própria organização. Em suma, deve ser organizada para a constante mudança. A 
função da organização é colocar o conhecimento em ação, em ferramentas, 
produtos e processos, na formulação do trabalho, no próprio conhecimento. É da 
natureza do conhecimento mudar depressa e fazer com que as certezas de hoje se 
transformem nos absurdos de amanhã (...) 
 
 
Segundo Daft (1999) 
 
As empresas, no mundo todo, estão se reestruturando para se tornarem 
mais enxutas, mais eficientes e mais ágeis no ambiente global altamente 
competitivo de hoje. (DAFT 1999, p. 192) 
 
 
 
11 
 
A nova organização coloca em questão esses pressupostos tradicionais. 
Na era das novas tecnologias de comunicação e informação, o conteúdo 
qualitativo do trabalho passa a ser privilegiado, transformando-se, assim, sua 
concepção. O trabalho passa a ser uma série de aplicações de conhecimentos 
onde os indivíduos voltam suas capacidades para a programação e o controle, e 
isto trás como exigência se pensar a formação dos indivíduos para o trabalho 
com base em pressupostos pós-fordistas, sob o qual novas habilidades estão 
sendo demandadas. 
Temos hoje um aumento das exigências de aptidões para o trabalho, 
considerando-se uma base de conhecimentos mais amplos, exigências de 
capacidade para resolução de problemas, para tomada de decisões autônomas, 
capacidade de abstração e comunicação escrita e verbal. Somando-se a isto, o 
trabalhador deve ser polivalente, e com maior nível de escolaridade. Polivalente 
no sentido de multiqualificado, isto é, aquele que é capaz de desenvolver e 
incorporar diferentes competências e repertórios profissionais. 
O conhecimento é o principal recurso para os indivíduos e para a 
economia em geral. Ao mesmo tempo o conhecimento especializado por si só 
não produz nada. Ele se torna produtivo somente quando está integrada a uma 
tarefa. E é por isso que a sociedade do conhecimento também é uma sociedade 
de organizações: a finalidade e a função de cada organização, empresarial ou 
não, são a integração de conhecimentos especializados numa tarefa comum. 
 
De acordo com Tereza Fraga 
 
Frente a grande oferta de mão-de-obra, a demanda de emprego reduzida, a 
instabilidade e competitividade das empresas, o mercado exige que os 
profissionais sejam cada vez mais multifuncionais. O mercado de trabalho a 
alguns anos é extremamente competitivo e seletivo, fazendo com que o 
crescimento e os resultados das organizações sejam obtidos à custo das 
competências pessoais, e não só de habilidades técnicas. (TEREZA 
FRAGA, administradores.com) 
 
As teorias administrativas e estruturas organizacionais diferenciam uma 
organização da outra, afirmando que somente poucas configurações devem ser 
consideradas. O projeto estrutural é a forma dos elementos, as condições 
ambientais e aos objetos da organização. Define-se agrupamentos (departamentos), 
comando, canais de fluxo de comunicação existentes.12 
 
Podemos separa-las em três grupos: 
 Estruturas tradicionais; 
 Estruturas emergentes; 
 Novas perspectivas. 
 
Estruturas tradicionais correspondem a uma evolução natural das 
organizações, sendo três tipos: funcional, divisional e matricial. 
A estrutura funcional é a opção mais convencional, tem como critério o 
agrupamento que utiliza a função organizacional. Seus exemplos de departamentos 
funcionais são: engenharia, produção, marketing, recursos humanos. 
 
De acordo com Daft (2008) 
 
 
 
 
 
 
 
(DAFT 2008, p. 98) 
 
A estrutura divisional é natural se desenvolver crescendo em tamanho num 
processo de diversificação de produtos e tecnologias para explorar outros mercados. 
São agregados em unidades ou divisões, de acordo com o objetivo principal: 
produtos, mercados ou clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
Segundo Daft (2008) 
 
 
 
 
 
 
 
 
(DAFT 2008, p. 101) 
 
A estrutura matricial é quando existe a necessidade precisa de ficar em mais 
de uma dimensão ao mesmo tempo. A DUAL é a principal característica da estrutura 
matricial, para a maioria das pessoas, a existência de uma hierarquia DUAL oferece 
estranhamento ser subordinado e uma experiência vivida por poucos. 
A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio, com 
as linhas de autoridade verticais e horizontais, utilizando-se uma estrutura 
hierárquica DUAL. 
 
Figura 3 – Estrutura Matricial 
 
Fonte: Elaboração do professor, 2016 
 
 
14 
 
O projeto organizacional de Mintzberg, a estrutura de uma organização pode 
ser definida de como as atividades são distribuídas e a forma como são 
estabelecidos os sistemas de comunicação no interior das organizações e da 
predominância da estrutura informal e afirma que “as estruturas formais e informais 
são entrelaçadas. ” 
A especialização do trabalho, à medida que uma organização cresce, ela 
tende a se diferenciar e a especializar as unidades que compõem sua estrutura 
organizacional. Duas especializações clássicas, horizontal e vertical: 
 A horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a 
eficiência e a melhor qualidade do trabalho, corresponde a uma 
especialização de atividade e conhecimento; 
 A vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a 
qualidade da superação na estrutura. 
Sistemas de planejamento e controle, o controle do desempenho e o 
planejamento das ações. O planejamento das ações impõe decisões aos escalões 
inferiores da cadeia de autoridade horizontal considera que o poder formal não se 
encontra necessariamente na estrutura de linha e pode estar em qualquer lugar. 
 
Segundo Chiavenato e Stoner e Freeman (1999) 
 
A estrutura organizacional constitui uma cadeia, ou seja, uma linha de 
autoridade que interliga as posições da organização e define quem se 
subordina a quem. (CHIAVENATO, p. 85) 
 
Sendo assim, vale destacar de modo mais específico definem estrutura 
como a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, 
organizadas e coordenadas. (STONER E FREEMAN, 1999 p.230) 
 
Na intenção de tornar as estruturas organizacionais transparentes, as 
empresas investem e focam, cada vez mais, em uma ferramenta estrutural 
denominada como organograma. Esta estrutura é a representação gráfica da 
empresa, ou seja, como funciona a planta da corporação. 
O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da 
empresa e seus colaboradores em questão, com intuito de esclarecer dúvidas de 
clientes, parceiros e fornecedores. O ponto positivo é garantir a agilidade da 
 
 
15 
 
percepção das áreas de negócios, ou seja, entender quem é o responsável e quais 
departamentos podem almejar uma evolução. 
Na literatura voltada para a administração, descreve o organograma como 
sendo a representação gráfica dos cardos e das relações hierárquicas. 
 
Como afirma Chiavenato (2001) 
 
Organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa. 
(CHIAVENATO, 2001 p. 251) 
 
E, apesar de não revelar os relacionamentos informais, traduz de forma 
inequívoca a divisão do trabalho e as posições existentes nas organizações, seu 
agrupamento em unidades e a autoridade formal. 
 
Segundo Mintzberg (1995) 
 
Portanto, o organograma é uma espécie de diagrama utilizado nas 
organizações, pequena, média ou grande, para representar as suas 
relações hierárquicas, cargos e as posições ocupadas, ou no mais simples 
dos casos, a distribuição dos setores, unidades funcionais, além de tornar 
visível a todos os seus componentes, a comunicação travada entre eles. 
(MINTZBERG 1995) 
 
Em um organograma todos os membros estão em níveis hierárquicos. Assim 
sendo quanto mais alto for o nível, maior será a importância desse membro. A 
ligação feita no organograma entre membros de uma organização é feita por linhas 
verticais, linhas laterais e caixa que representa os membros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Figura 4 – Modelo de Organograma Empresarial 
 
Fonte: http://organograma.net/organograma-empresarial-modelos/modelo-pronto-de-organograma-
empresarial 
 
Alguns tipos de organogramas: 
 
 Informativo: nesta para cada órgão citado na estrutura, que por sua vez 
geralmente segue o formato tradicional, são dadas diversas 
informações referentes a ele, como total de equipe, atribuições do 
órgão, localização. 
 Lambda: apresenta grupos de órgãos que possuam características 
comuns. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
Figura 5 – Organograma Lambda 
 
Fonte: http://www.qualiblog.com.br/modelos-d-organogramas/ 
 
 Bandeira: a diferença deste em relação ao tradicional é que os órgãos 
são ligados por uma extremidade, formando um desenho semelhante a 
uma bandeira. 
 
 
Figura 6 – Organograma Bandeira 
 
Fonte: http://www.qualiblog.com.br/modelos-d-organogramas/ 
 
 
 
 
 
18 
 
Segundo Daft (2002): 
 
A teoria dos sistemas que está relacionada ao ambiente interno e externo 
contribui no sentido de estabelecer uma relação entre a entrada e saída de 
energia, através da transformação de serviço ou produto. (DAFT 2002) 
 
A estrutura de sistemas abertas é formada pela interação e intercâmbio da 
organização com o ambiente. De acordo com as mudanças do ambiente externo, a 
organização se adapta para sobreviver mudando seus produtos, técnicas e 
estruturas. 
A interação e intercâmbio da organização com o ambiente moldam a estrutura 
de sistemas abertos. Quando ocorre uma mudança no ambiente externo, a 
organização se transforma mudando seus produtos, técnicas e estruturas para se 
adaptar á essas mudanças e sobreviver. 
Segundo a Teoria dos Sistemas, as organizações, podem ser vistas como um 
sistema dinâmico e aberto, no qual o sistema é um conjunto de elementos 
mutuamente dependentes que interagem entre si com determinados objetivos e 
realizam determinadas funções. 
As organizações são dependentes de fluxos de recursos do ambiente externo, 
assim como os sistemas abertos. Essa dependência pode ocorrer de duas maneiras. 
Por um lado, ela precisa do ambiente externo para conseguir os recursos humanos e 
materiais que vão garantir seu funcionamento. Por outro lado, ela precisa do 
ambiente externopara comprar e vender serviços e produtos. Desse modo, para a 
organização sobreviver ela precisa de ajustes como ambiente externo, além de 
ajustes no ambiente interno. 
As ações que definem o comportamento organizacional dependem também 
de uma análise do ambiente em que ela se encontra e da maneira como a mesma 
se relaciona com o ambiente externo, respondendo as pressões, estabelecendo 
relações ou até evitando algumas, além disso, a teoria do sistema aberto também 
consiste em demonstrar o papel de um funcionário dentro de uma organização, 
expressando o conceito de “Homem Funcional”, ou seja, o homem tem um papel 
dentro das organizações, estabelecendo relações com outros indivíduos, 
exatamente como prega um sistema aberto. 
 
 
 
 
19 
 
“Segundo Daft (2002) 
 
Organizações são entidades sociais que, dirigidas por metas, são 
desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e 
coordenados e são ligados ao ambiente externo. As organizações são 
compostas por pessoas e seus relacionamentos, fortalecendo círculos 
organizacionais. (DAFT 2002) 
 
Até meados dos anos 50 a teoria administrativa clássica pouco considerava o 
ambiente externo das organizações. Não eram consideradas tanto questões de 
flexibilidade das organizações quanto as mudanças do ambiente extra-empresa. As 
organizações eram definidas com sistemas bastante fechados, sendo que a 
eficiência operacional era tida como o único meio para a empresa obter êxito e de se 
tornar eficaz. 
Atualmente, porém, as mudanças do ambiente externo a empresa além de 
frequentes, ocorrem rapidamente. Por isso elas têm um impacto de longo alcance 
nas organizações. Os acontecimentos do meio externo podem facilmente afetar a 
empresa e vice-versa, ao ponto que as organizações não podem mais ser 
consideradas como sistemas fechados, mas como sistemas abertos. Neste novo 
cenário as organizações devem ser permeáveis ás mudanças do volátil ambiente 
externo, ou seja, o ambiente externo deve ser mais considerado quando as 
empresas desenvolvem suas atividades. 
As funções primárias das organizações: 
 
1. Ingestão 
2. Processamento 
3. Reação ao ambiente 
4. Suprimento das partes 
5. Regeneração das partes 
6. Organização 
 
As principais características das organizações são: 
 Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas 
pelas variáveis externas. 
 Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como 
sistemas dentro de sistemas. 
 
 
20 
 
 Interdependência entre partes: uma organização não é um sistema 
mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito 
concomitante sobre as outras. 
 Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia (auto regulação) 
garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto a 
adaptabilidade leve a ruptura, a mudança e a inovação 
 Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que 
está dentro e o que está fora do sistema 
 Morfogênese: capacidade de se modificar, de determinar o crescimento 
e as formas da organização, de se corrigir e de obter novos e melhores 
resultados. 
 Resiliência: capacidade de o sistema superar o distúrbio imposto por 
um fenômeno externo. 
 Sinergia: esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um 
resultado ampliado. 
 Entropia: consequência de falta de relacionamento entre partes de um 
sistema, o que provoca perdas e desperdícios. 
 
Sabe-se que atualmente os projetos organizacionais apresentam novos tipos 
de estruturas organizacionais, dentre elas o trabalho em estudo abordará: Rede 
Criativa, Estrutura Circular, Estrutura Invertida e Estrutura em teia de aranha. 
O modelo Rede Criativa foi uma proposta advinda da necessidade de 
inovação, de tal modo que é a ampliação do modelo de terceirização no sentido que 
há um interesse na colaboração ou na cooperação, que remete a ideia da Teoria dos 
Jogos. 
Em contraste com as cinco forças de Porter, a mudança partiria de outros 
elementos (PARTS), sendo eles: participantes, valores adicionados, regras, táticas e 
percepções e escopo. Além disso, seus pontos chaves seriam: a inovação e 
aprimoramentos contínuos, a análise dinâmica, a CO-OPETIÇAO, a presença de um 
organizador central e a interdependências dos fluxos. 
 
 
 
 
 
21 
 
De acordo com o economista Paulo Nunes, pela Universidade de Nova Lisboa 
 
A Estrutura em Rede, ou Organização em Rede, é um tipo de macro-
estrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma 
circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização 
principal. Em torno desta organização principal estão diversas outras 
entidades que prestam serviços à primeira: por exemplo, determinadas 
fases da produção, distribuição, sistemas de informação, etc.). O 
funcionamento deste tipo de organização assente geralmente em modernos 
sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização 
da gestão e do controle de todos os processos. 
 
Outro modelo proposto é o chamado de Estrutura Circular, conhecido também 
como Projeto Saturno. Foi uma iniciativa tomada pela General Motors (GM), em 
resposta à crise do petróleo de 1970, a recessão dos EUA e concorrência das 
empresas automobilísticas japonesas. 
Em tese, o Projeto Saturno teve uma estrutura diferencia no sentido de 
assumir valores tais como: o compromisso com o cliente, o compromisso com a 
excelência, o trabalho em equipe, a confiança e o respeito pelo indivíduo e a busca 
continua por melhorias. 
 
De acordo com uma matéria pela People First 
 
GM comercializado Saturno como "um tipo diferente de empresa de 
automóveis." A estratégia única transformada proprietária Saturno 
satisfeitos em "consultores de vendas". Cada pessoa ou família que 
comprou uma Saturn - novo ou usado - teve sua foto tirada antes de deixar 
o showroom. Cada concessionária Saturn orgulhosamente exibido as fotos, 
e que o comprador recebeu uma cópia para guardar. 
 
Dentro das Estruturas Organizacionais temos um modelo chamado de 
Organização Invertida, que ao contrário do modelo convencional, o principal ponto 
de geração de conhecimento seria o contato com os clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Figura 7 – Exemplo de Organização Invertida 
 
Fonte:http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id
=1328 
 
De acordo com Mintzberg 
 
Nas organizações invertidas, a linha hierárquica anterior torna-se uma 
estrutura de “suporte” intervindo apenas em emergências extremas – como 
seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa 
aérea. A função dos gerentes de “linha” passa a ser destruir gargalos, 
desenvolver cultura, comunicar valores, desenvolver estudos especiais, 
consultar sob solicitação, acelerar movimentação de recursos e prestar 
serviços de economias de escala. 
 
 
A organização Teia de Aranha tem como base trabalhar com projetos 
variados, o que implica ter alta qualificação para a resolução dos problemas, assim 
sendo são montadas equipes de acordo com as necessidades apresentadas para a 
busca de soluções por meio de especialistas dos diversos módulos. 
 
Na visão de Toledo e Lourdes 
 
A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em 
ambientes altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo 
tempo, alta especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque 
disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. 
 
 
23 
 
Figura 8 – Organização “teia de aranha” 
 
Fonte: Quin, Anderson e Filkenstein, 2001. 
 
Por último e não menos importante, há a estrutura tríplice; quevem como um 
projeto inovador em relação as outras propostas abordadas. Dividindo-se em três 
partes: sendo a primeira na forma de uma estrutura de base permanente (atividades 
continuas e equipes de especialistas funcionais), a segunda seria uma estrutura 
semipermanente (atividades intermitentes e equipes tipo comitê), e a terceira que 
seria a estrutura temporária (atividades temporárias e equipes de projeto ou força 
tarefa). 
 
Segundo Borgatti Neto, 
 
Um dos pontos diferencia da proposta é o seu foco nas pessoas, e não nos 
aspectos formais de relacionamento, com autoridade, especialização, 
processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece 
não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções 
como também os níveis de decisão. (BORGATTI NETO) 
 
 
 
 
 
 
24 
 
2 ESTUDO DE CASO 
 
2.1 Perfil da Organização 
 
 
Dentro do perfil da empresa, podemos analisar os objetivos, suas metas 
atingidas e sua história, desde sua fundação. Com base nessa teoria, pode-se 
afirmar que é uma das melhores ferramentas para mostrar o desempenho da 
empresa e obter novos investidores, clientes e empregados. 
 
2.1.1 Apresentação da empresa 
 
A empresa “Contorno Materiais de Construção”, fundada no ano de 1996, 
atua no ramo varejista de materiais de construção há 19 anos. Começou como uma 
microempresa, priorizando um bom atendimento e organização, nunca acreditando 
no atendimento em balcão. Tem por natureza, ser uma instituição dotada de 
personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio próprio, para exploração de 
atividade econômica. É administrada por Leonardo Rocha, formado em 
administração de empresas e seus dois sócios, um também formado em 
administração e o outro em engenharia, onde sua atividade principal é venda de 
material básico para construção, por isso acredita ter grande sucesso no comércio 
de sua região. 
Sua instituição privada, ao decorrer dos anos, se transformou hoje, em uma 
pequena empresa, de acordo com os critérios do BNDES, ao qual diz que a renda 
bruta anual, deve ser maior de 2,4 milhões e menor que 16 milhões. 
A empresa possui 1 dono e 4 associados, possuindo 1 líder majoritário com 
51% do valor total das ações. Destes, apenas 3 participam do lucro, não trabalham e 
não recebem salários. 
 
 
 
25 
 
Gráfico 1 – Total de cortes de participação. 
 
Fonte: Dos autores, departamento de RH da empresa, 2015 
 
 
2.1.2 Força de trabalho 
 
Apesar de acreditar na reciclagem da qualificação, onde procura participar de 
workshop, cursos específicos e MBA da Construção (curso de pós-graduação), 
Leonardo não exige de seus funcionários, uma qualificação de escolaridade, 
exigindo somente que sejam alfabetizados e informatizados, dentro dos critérios de 
cada área, ao qual, seu grupo administrativo tem sua formação especifica em seus 
cargos. Seu maior foco é, o bom atendimento e organização, incentivando e 
ministrando cursos para seus funcionários, onde se empenha em seus 
aprendizados. 
 Sua empresa é composta por quarenta funcionários, ao qual são 33 homens 
e 7 mulheres e estão assim dispostos pelos seguintes cargos: 
 
 3 administrativo 
 10 vendedores 
 1 gerente de vendas 
 1 caixa 
51%
13%
12%
12%
12%
CORTES DE PARTICIPAÇÃO
Majoritário Associado 1 Associado 2 Associado 3 Associado 4
 
 
26 
 
 1 crediarista 
 2 seguranças 
 6 motoristas 
 5 ajudantes dos motoristas 
 6 logística de mercadorias 
 2 departamentos de contas 
 1 limpeza 
 
 
Gráfico 2 – Quantidade de Funcionários por sexo 
 
Fonte: Dos autores, departamento de RH da empresa, 2015 
 
 
 
72%
28%
Quantidade de funcionários por sexo
Homens
Mulheres
 
 
27 
 
Gráfico 3 – Grau de Escolaridade dos Funcionários 
 
Fonte: Dos autores, departamento de RH da empresa, 2015 
 
 
Gráfico 4 – Faixa Etária dos Funcionários 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Dos autores, departamento de RH da empresa, 2016. 
 
 
17%
15%
33%
35%
Grau de Escolaridade dos Funcionários
Não Anfabetizado
Ensino Superior Completo
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Faixa Etária dos Funcionários
De 30 à 45 anos
Acima de 60 anos
 
 
28 
 
Em relação ao regime jurídico de vinculo seus funcionários são contratados 
de acordo com a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). 
 
2.1.3 Produtos e clientes 
 
A definição do cliente-alvo deve ser um dos primeiros passos na abertura de 
um novo negócio. Com isso, a empresa Contorno atribuiu como clientes alvo, os 
varejistas que podem ser considerados como seu consumidor final. 
 Seu principal produto de maior importância, correspondendo a 20% do total 
(de acordo com a curva ABC), é de material básico para construção, seguindo para 
o acabamento. 
 
Figura 9 – Curva ABC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.formaconceito.com.br/noticia/orcmanto-curva-abc 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
Figura 10 – Principais produtos - Brita 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.pedreiraguaravera.com.br/produto/brita-1-2 
 
 
Figura 11 – Principais Produtos - Areia 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.brasmicmineracao.com.br/novo/ 
 
Figura 12 – Principais Produtos - Cerâmica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: http://www.ceramicanatureza.com.br/index.php?id=basico_dados&&codigo=4 
 
 
 
30 
 
Figura 13 – Principais Produtos - Tinta 
 
Fonte: http://www.bellacasago.com.br/home 
 
 
Figura 14 – Principais Produtos - Argamassa 
 
Fonte: http://www.leroymerlin.com.br/argamassas 
 
 
 
 
 
 
31 
 
2.1.4 Principais concorrentes da organização 
 
Em sua região, composta por vários bairros, seu maior concorrente, 
comparada como de pequeno porte, é a empresa “Flamboyant Materiais de 
Construção”. Mas, acredita que sua maior concorrente, seja que, as pessoas ao 
invés de valorizar seu imóvel, elas preferem custear seu laser com luxo. Então, 
tentar convencer seu cliente que, reformar sua casa lhe garantirá melhor lucro, é um 
tanto complicado. 
 
Figura 15 – Principal concorrente da organização 
 
Fonte: https://twitter.com/flamboyant_mat 
 
 
2.1.5 Principais insumos 
 
Sua empresa, recebe produtos de seus fornecedores na própria organização, 
pois compram o produto já acabado e revendem. São adquiridas tintas, areia, 
cimento, cerâmica, pisos e revestimentos e porcelanato. 
 
 
32 
 
Figura 16 – Fornecedores 
 
Fonte: Elaboração dos autores, 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
2.2.1 Descrição da Estrutura Organizacional encontrada na empresa 
 
Figura 17 – Organograma da empresa Contorno 
 
Fonte: Dos autores, departamento de RH, 2016 
 
 
2.2.2 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa 
 
A empresa Contorno é formada sobre o conceito de Home Center (idéia 
original de supermercado). A respeito do ambiente de trabalho, é baseado em uma 
única Sede, seguindo o exemplo e o conceito de Nicom em São Paulo. A 
organização não vislumbra um modelo definitivo da estrutura, ou seja, está no 
intermédio entre vertical e horizontal. Algumas barreiras foram quebradas o que 
direcionou para uma estruturação na cultura organizacional, o que implica em 
reuniõessemanais (diretoria e funcionários), orações diárias e que acabou tornando 
um ponto facilitador na busca dos colaboradores ao diretor administrativo, que com a 
nova adequação da nova estrutura para enfrentar a crise que se encontra mais 
presente na área comercial. 
A organização possui 03 (três) sócios que atualmente atuam nos cargos de 
diretoria, sendo assim centralizado. A respeito de delegação, as equipes de trabalho 
 
 
34 
 
são orientadas por um gerente, como é o caso dos vendedores, possuindo então um 
gerente de vendas. 
A empresa possui Votorantim, Ciplan, LaFarge, Leinertex, Colatex como seus 
principais fornecedores. Vale ressaltar, que essa avaliação é fornecida por 
conclusões de análise da Curva ABC, na qual nem sempre a classificação do 
material é o maior exemplo de lucratividade. Como é o caso do cimento, que deveria 
ser 30% rentável, mas que faz apenas 18%. Por ser uma organização de Home 
Center, o seu foco não é na terceirização, de tal forma que apenas serviços de 
contabilidade, serviços de motoboy, esporadicamente fretes e departamento jurídico 
são terceirizados. 
Em termos de hierarquização, a organização possui visíveis níveis 
hierárquicos, porém, devido a atual crise econômica existente no Brasil, ocorreu a 
redução de custos, o que favoreceu a aglutinação de cargos e funções facilitando 
assim a burocracia no processo de tomada de decisões. Leonardo afirma que 
assumiu o cargo de gerente de vendas, além da diretoria. 
Devido ao atual cenário econômico, houve uma redução de 30% no quadro 
de funcionários no grupo de funcionários existentes no quadro atual, possuem uma 
faixa etária relativamente nova entre 20 e 30 anos. O empresário afirma também que 
não há um nível de escolaridade, há analfabetos, graduados e pós-graduados, mas 
que todos os funcionários possuem as mesmas oportunidades de bonificação no 
quadro resultante de vendas. 
O empresário relata que o seu maior concorrente atual no mercado seria a 
empresa “Flamboyant Materiais para Construção” por se encontrar nas proximidades 
da sua matriz. Contudo, a concorrente não é um fator que impede a fidelização de 
clientes, visto que comercializa com clientes em cidades vizinhas, abrangendo assim 
o nome “Contorno” em outras imediações. 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
2.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura 
organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o 
comprometimento das partes interessadas. 
 
A empresa se avalia como uma estrutura de tendência mundial de etal modo 
que os clientes tenham uma acessibilidade maior aos produtos e o formato de 
display, o sistema facilita o trabalho dos colaboradores e a gerência dos donos. 
 
2.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizadas na medição de 
desempenho da Estrutura Organizacional 
 
Ao visitar a empresa “Constrular”, implantaram em sua sede o sistema de 
“movimentação de estoque”, a contagem do material é feita diariamente. Quando 
ocorre um erro de contagem da mercadoria, o processo de investigação se inicia e 
como a conferência é feita diariamente, fica fácil identificar a causa do erro. Quando 
por parte do colaborador o mesmo assume o prejuízo e quando por parte de 
terceiros, a empresa se encarrega de fazer o melhor para seu cliente seja na forma 
de troca ou crédito na loja. 
 
2.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a 
estratégia da organização 
 
O empresário prioriza o crescimento da única sede existente ao invés da 
formação de outras lojas. Relata o investimento feito na empresa com a visão de 
aumento de lucros, mas em uma análise horizontal entre os anos, percebe uma 
queda de 5% o que consideravelmente não é tão ruim, pois a estimativa de mercado 
é para uma queda de 25%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
3 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA 
 
 
3.1 Análise 
 
A Contorno Materiais para Construção, possui visíveis níveis hierárquicos, 
que vão desde o seu diretor majoritário ao funcionário operacional. 
Devido ser uma empresa de pequeno porte, a Contorno contém uma união 
bem ampla entre os seus funcionários. Uma relação agradável, que só tem a obter 
grandes benefícios, pois, uma boa relação com todos os integrantes faz com que a 
organização fortaleça seus círculos organizacionais. Assim sendo, gera alguns 
meios que facilitam o desenvolvimento de projetos, metas e objetivos como a 
comunicação mais liberal, soluções de problemas com mais agilidades e eficiência e 
facilidade na tomada de decisões. 
Com a crise que assolou o Brasil nos últimos anos, a empresa passou por 
uma redução em seu quadro de funcionários. Ocorrendo assim um “enxugamento” 
em seu modelo hierárquico. 
Com esse “enxugamento”, podemos destacar dois pontos positivos, tais eles: 
a aglutinação de cargos e funções, facilitando assim a burocracia na tomada de 
decisões, e a comunicação entre os funcionários de determinada área, já que 
mesmo a empresa prezando mais pelo lado vertical, contém sistemas que são 
adotados horizontalmente. 
Assim a empresa fica em um meio termo, já que a mesma oscila entre o 
modelo vertical e horizontal. Geralmente, os principais procedimentos passam pelo 
diretor Majoritário, Leonardo Rocha, entretanto o mesmo da autonomia também para 
alguns dos demais funcionários da empresa. 
 
3.2 Sugestão de Melhorias 
 
Ao longo dos anos a Contorno, vem passando por ampliações e melhorias em 
toda sua estrutura, com o objetivo de melhorar as condições do prédio e assim 
oferecer mais conforto e comodidade aos clientes. 
 
 
37 
 
Tais reformas, sendo elas, na estrutura física ou organizacional, buscam a 
inovação, a organização e alternativas para chegar ao sucesso nos objetivos 
traçados por seus administradores. 
Os administradores da empresa juntamente com o diretor majoritário, poderão 
aprimorar os sistemas mais diversificados de cada departamento, como por 
exemplo; atendimentos especializados, sistema esse que a empresa adota desde 
sua fundação em 1996. Poderá também estar incrementando os créditos pessoas de 
médio a longo prazo, visando que o mercado está cada vez mais disputado e linhas 
de créditos como estas são fundamentais, pois possibilitam mais alternativas para os 
clientes. Também tem relevância um investimento em equipamentos de ponta e 
sistemas de tecnologia, pois respaldaria e implementaria todas essas sugestões 
citadas, e na empresa como um todo, para almejar um sucesso ainda maior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
O presente estudo teve por desígnio conhecer a estrutura organizacional, 
bem como suas definições, tipos e objetivos dados por pessoas relacionados a área. 
Sua aplicabilidade na empresa Contorno Materiais para Construção, busca reunir 
diretivas e referências pelos quais seus administradores devem esquematizar suas 
decisões e direcionar suas atitudes, visando desta forma alcançar o sucesso. Uma 
boa estrutura organizacional, faz com que a empresa cresça, desenvolva e se 
mantenha em desempenho competitivo. 
Foi analisado com base nos elementos que constituem a estrutura 
organizacional, no qual, foi possível identificar que a empresa, no momento, não 
possui uma estrutura formalizada. Os diretores estão assumindo uma sobrecarga de 
funções, ocupando o lugar de funcionários demitidos, pela atual crise. Dentre esses 
elementos, também foi notória, a necessidade de algumas mudanças, para 
complementar seu êxito funcional. 
Fica constatado que com a atual estrutura que a organização dispões, torna-
se claroque a proposta e o plano de ação presentes neste estudo são perfeitamente 
possíveis de serem implementados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: 
Campus,2001. 
 
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes - estruturas em cinco configurações. 
São Paulo: Atlas, 1995 
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organograma-empresarial 13/04/2016 - 00:02 
http://slideplayer.com.br/slide/1610772/ 11/04/2016 - 14:54 
 
http://www.leroymerlin.com.br/argamassas 08/04/2016 - 16:50 
 
http://www.bellacasago.com.br/home 08/04/2016 - 16:47 
 
http://www.ceramicanatureza.com.br/index.php?id=basico_dados&&codigo=4 
02/03/16 - 14:21 
 
http://www.brasmicmineracao.com.br/novo/ 02/03/16 - 14:08 
 
http://www.pedreiraguaravera.com.br/produto/brita-1-2 02/03/16 - 14:01 
 
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsu
b2=155&id=1328 29/05/16 - 20:36 
 
 
40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
FORMULÁRIO DECOMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
APS –PIPA II - CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
DATA: 26/11/2015 
Nome da organização: Contorno Materiais de Construção 
 
Área de atuação: Materiais para construção 
 
Endereço: Av. Professor Alfredo de Castro N° 400 – Parque Acalanto 
Cidade: Goiânia 
 
CEP: 74860-220 Telefone: (62) 3282-3833 
Nome do contato na empresa/organização: Leonardo Rocha 
 
Cargo: Proprietário 
Turma: AD3A42 / AD2A42 
 Classe: 107 C 
Representante grupo: Geovanna Fernandes 
 
Telefone: 
(62)8189-3341 
 
 Identificação dos Integrantes das Equipes Foto 
Nome: Fernanda Fernandes 
Fonseca 
 
Endereço: Alameda dos Carvalhos, 
QD 15 LT 09 
Jardins Florença 
Goiânia – GO 
 
RA: T74937-9 Telefone: (62) 8261-1457 
E-mail: 
fernandafonseca115@gmail.com 
Nome: Geovanna F. F. Castro 
 
 
 
Endereço: Rua M3 QD 27 LT 18 
Parque das Laranjeiras 
Goiânia – GO 
 
RA: C48053-3 Telefone: (62) 8189-3341 
E-mail: geovanna2458@hotmail.com 
Nome: Leonardo Silva Santos 
 
Endereço: Rua Villa Lobos 
QD 09 LT 13 s/n 
Jardim Canedo 1 
 
 
 
42 
 
Senador Canedo – GO 
RA: C6270H-8 Telefone: (62) 9806-8258 
E-mail: 
leonardo_22-silva@hotmail.com 
Nome: Lorena de Jesus Montelo Endereço: Avenida Teotônio Vilela 
QD 07 Lt 18 
Jardim Riviera 
Aparecida de Goiânia – GO 
 
RA: C73521-3 Telefone: (62) 9287-6032 
E-mail: lorenamontelo@hotmail.com 
Nome: Maria de Lourdes Dias Reis Endereço: Rua Getúlio Vargas QD N 
LT 11 
Jardim Nova Goiânia 
Senador Canedo – GO 
 
RA: C66073-6 Telefone: (62) 9158-8349 
E-mail:loudes_dias10@hotmail.com 
Nome: Nayara Danilla Callixto Endereço: Rua 58 QD B4 LT 17 
Ed. Morada Campestre Apto. 705 B1-
1 
Jardim Goiás 
Goiânia – GO 
 
RA: T70536-3 Telefone: (62) 8506-5837 
E-mail: nayaradanila@hotmail.com 
Nome: Vagner Roberto Nominato 
Soares 
Endereço: Rua Monteiro Lobato QD 
12 LT 17 
Bairro Monte Azul 
Senador Canedo – GO 
 
RA: C7349E-0 Telefone: (62) 8547-7801 
E-mail: 
vagner-nominato@hotmail.com 
 
 
 
 
 
 
43 
 
COMPROVAÇÃO DE VISITA TÉCNICA 
 
 
 
 
 
 
44