gestao da tecnologia e da inovação aula 4

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GESTÃO DA TECNOLOGIA E DA 
INOVAÇÃO 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marcelo Alessandro Fernandes 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A inovação deve estar atrelada a estratégia de negócios. Isso é um fato. 
Hoje, o risco de termos um negócio que perde valor com o passar do tempo é 
muito grande. Além disso, não ter iniciativa alguma de inovação é gerar um risco 
maior para a organização, se comparados aos riscos inerentes à implementação 
de uma ideia inovadora malsucedida. 
É tempo de entendermos que um projeto de inovação não é mais um dos 
investimentos que deveríamos gerir, considerando estritamente os custos, como 
sendo outra atividade qualquer. Por isso mesmo, não deveria concorrer em pé 
de igualdade com outras operações que fazem a operação do negócio rodar no 
presente. A inovação é o próprio cerne gerador de riquezas, com possíveis 
impactos no curto, médio e longo prazo. É o foco pelo qual a empresa mais deve 
se esmerar. 
CONTEXTUALIZANDO 
Existem tipos de estratégia de inovação que podemos ter à mão para um 
posicionamento radicalmente diferente da empresa em seu mercado. Essas 
estratégias relacionam-se ao risco que executivos querem e podem assumir. 
Estão relacionadas, portanto, ao perfil dos líderes, bem como à complexidade do 
conjunto de soluções criado junto aos riscos percebidos na implementação. 
Diferentemente do que podemos pensar, as ideias não estão tão 
claramente delineadas no momento presente, quando estamos decidindo que 
rumo seguir. Elas têm um potencial de crescimento que depende de muitos 
fatores fora do controle da organização e que são de difícil compreensão e 
mensuração nos estágios iniciais de desenvolvimento. 
Não sabemos ainda como nossos clientes irão reagir diante das 
novidades. Também não temos, ainda, condições de saber questões centrais 
como custo de produção, valor percebido pelo mercado, dificuldade de 
operacionalização da ideia etc. São fatores que iremos aprender ao longo da 
evolução da ideia – saindo do abstrato para resultados concretos –, algo que só 
se estabelecerá claramente quando tivermos terminado toda a evolução da nova 
curva de aprendizado. Aí já não estaremos mais no processo de inovação, mas 
sim no processo de ganho de escala e operação. 
 
 
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Uma das principais dificuldades para os gestores é lidar com a 
ambivalência do movimento criativo, que requer que questionemos o que 
estamos fazendo no presente, mas que, em contrapartida, requer deixar fluir a 
ação criativa, para chegarmos a algum tipo de descoberta. Ou seja, parte do 
processo exige reflexão e análises críticas, mas também uma aposta de que a 
equipe conseguirá encontrar soluções que, até o presente, não foi possível 
enxergar. 
TEMA 1: ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO 
Estratégia de breaktrough 
É a estratégia que temos em mente quando pensamos em inovação no 
termo mais usualmente conhecido. Do inglês, breaktrough significa romper com 
a linha inimiga ou levar uma descoberta para o mercado da noite para o dia, 
mudando dramaticamente as condições junto aos concorrentes. 
A estratégia de breaktrough é percebida como se estivéssemos anos à 
frente de qualquer concorrente, aqui, pode-se citar como exemplo o iPhone. 
Quando foi lançado, o iPhone tinha como principal concorrente o telefone TREO 
da Palm: colocados lado a lado, a impressão que se tinha era que o iPhone tinha 
vindo diretamente do futuro para nossas mãos. 
Se pensarmos na estratégia de breaktrough como algo a ser buscado pela 
organização, como caminho para o crescimento, devemos considerar as 
seguintes barreiras para o seu sucesso: 
 Falta de recursos: assim como as startups, as organizações podem ter 
carência de recursos e investimento para dar foco total na estratégia de 
breaktrough, uma vez que se busca criar algo muito à frente do seu tempo. 
 Falta de foco no passar do tempo: grandes empresas têm dificuldade 
de manter um esforço continuado sobre uma mesma ideia com potencial 
de breaktrough. Devido às dificuldades que surgem no caminho, tendem 
a se apegar àquilo que conhecem mais, tentando minimizar a tensão 
advinda da incerteza. Afinal, carreiras estão em jogo e, dentro do senso 
comum, um executivo é avaliado dentro daquilo que gera em termos de 
resultado. 
 
 
 
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 Falta de entendimento das necessidades dos usuários: a organização 
lança algo que tem aparência inovadora, mas que, no fundo, não atende 
as necessidades dos clientes. Isso acontece quando a equipe trabalha 
intensamente sobre a ideia, sem capturar o que as pessoas de fato 
buscam. São produtos ou serviços em que a tecnologia fala mais alto, 
mas que não se traduz em soluções voltadas para o cliente. 
 Falta de competências técnicas: as competências técnicas são centrais 
para o sucesso da ideia, portanto a falta dessas competências é um dos 
principais motivos pelo qual uma estratégia não surte efeito ao longo do 
tempo. As competências técnicas farão a diferença, na prática, entre uma 
boa ideia e um bom projeto. 
Estratégia de sustentabilidade 
É uma estratégia de inovação que visa à continuidade no longo prazo, por 
meio de novos lançamentos, como versões mais elaboradas de um produto até 
que se chegue ao final do seu ciclo de vida. Pode-se citar como exemplo 
câmeras fotográficas digitais que vão se aperfeiçoando com o passar do tempo, 
adquirindo novas funcionalidades e tecnologia mais eficiente, gerando versões 
e mais versões. 
Para uma grande organização, a estratégia de sustentabilidade é 
interessante, porque cultura, processos e modelos mentais estão alinhados com 
a continuidade desse tipo de estratégia. É uma estratégia de aprofundamento e 
de evolução. 
A estratégia de sustentabilidade contribui para a permanência em 
mercados já ocupados e ajuda a organização a ter retorno sobre o investimento 
realizado em pesquisa e desenvolvimento na concepção de seus produtos e 
serviços. Alguns esforços para a continuidade de uma estratégia de 
sustentabilidade são listados a seguir: 
a. Características funcionais/resolução de problemas: uma estratégia de 
sustentabilidade permite a adição de características funcionais nas novas 
versões, bem como o esforço continuado para a resolução de problemas 
que apareceram no lançamento de uma primeira versão. A ideia é que 
não precisamos chegar a um produto perfeito para lançarmos a primeira 
 
 
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versão no mercado. É possível ajustar as soluções à medida que 
aprendemos mais e mais com nossos clientes. 
b. Redução de custos: conforme o produto vai ganhando escala, o custo 
de aquisição de matérias-primas para a fabricação do produto cai. Assim, 
as novas funcionalidades (baseadas em um protótipo inicial) que 
demandam matérias- primas já utilizadas nas linhas de produção reduzem 
significativamente os ganhos de escala, uma vez que aprendemos a 
trabalhar com elas no ciclo de produção. 
c. Proliferação de linhas de produtos: criação de novas linhas de produtos 
para atender toda uma nova gama de clientes, adicionando 
características únicas que sejam identificadas por esses públicos-alvo. Há 
possibilidade de lançamento de novos designs, cores, padrões de 
acabamento etc. 
 
Estratégia de novos mercados 
Não se trata da inovação relacionada à entrada em outros países. É a 
inovação relacionada aos diferentes tipos de uso dos produtos e serviços, que 
vão se modificando à medida que os clientes fazem descobertas sozinhos ou 
encontram novas formas de utilização que não havíamos previsto. Por exemplo, 
no início, o bicarbonato de sódio era utilizado como adubos nas plantações, mas, 
com o passar do tempo, descobriu-se que era um excelente componentepara 
desodorizar ambientes. Dessa forma, as pessoas passaram a utilizar o produto 
para tirar odores ruins em geladeiras, sapatos, armários etc. Com o passar do 
tempo, o produto passou a ser multifuncional, gerando formas imprevistas de 
criação de receita. Podemos fazer muitas perguntas para nos ajudar a encontrar 
novos mercados: 
 Que novos usos poderíamos encontrar em nossos produtos e serviços? 
 Seria possível criar modificações que nos permitissem adentrar novos 
mercados? 
 Será que podemos adicionar alguma nova característica extremamente 
valiosa aos olhos de nossos clientes? 
 Nossos clientes utilizam nossos produtos para fins diferentes daqueles 
que projetamos inicialmente? 
 
 
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Disruptiva 
Falamos da tecnologia disruptiva como forma de criar uma inovação 
radicalmente diferentes das existentes, inovação que nos levariam a entrar em 
mercados que não almejamos em um primeiro momento. Para ilustrar, citamos 
o exemplo do Airbnb e também do Whatsapp. Também é possível pensar a 
inovação disruptiva como um tipo de estratégia organizacional que busca 
redefinir as condições do mercado de forma intencional. 
A inovação disruptiva leva uma solução de valor ao cliente a um custo 
muito baixo. Trata-se de uma proposição de valor levada ao extremo por meio 
de tecnologias de ponta que permitem uma experiência bastante satisfatória ou 
inovadora a um preço irresistível na perspectiva de nossos clientes. O cliente se 
sente impulsionado a comprar nossa solução e, dessa forma, todo um mercado 
deixa de existir da noite para o dia. 
A ideia é justamente perceber quanto de funcionalidades sem valor e de 
alto custo levamos para nossos clientes, que não veem necessidade nesses 
acréscimos. Dessa forma, a organização que detém a liderança do mercado fica 
vulnerável a uma empresa mais rápida que entende o que pode ser cortado fora, 
uma vez que os clientes não sentirão falta. Excessos de botões, excessos de 
funcionalidades, serviços que o cliente raramente utiliza estão no rol de coisas 
que geram um grande custo sem contrapartida percebida. 
Produtos mais simples e baratos, aos poucos, podem se propagar por 
todo um setor, pois, na curva de aprendizado, a empresa aprende a agregar 
valor a processos menos custosos. Para criar uma estratégia disruptiva, temos 
que levar em consideração os seguintes pontos: 
a. Clientes super-atendidos: olhar para clientes que são “super-
atendidos”, denotando um excesso de serviços e funcionalidades nos 
produtos que podem ser cortados com maior ou menor prejuízo. O 
importante é ter em vista a proposta de valor, reduzindo aquilo que não 
agrega mais, substituindo esses componentes do negócios por outros, 
mais atualizados e com mais potencial de desempenho no universo dos 
clientes. 
b. Foco no trabalho: concentre-se no trabalho a ser realizado para a 
geração de máximo de entrega, em vez de abrir o leque de opções para 
 
 
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muitas possibilidades razoavelmente benfeitas. A dica aqui é: foque a 
inovação naquilo que ela deve resolver em altíssimos patamares de 
entrega. 
c. Foco no melhor da solução: focar na solução para que ela saia do 
patamar de “muito boa” para “extraordinária”. Uma solução disruptiva é 
aquela que provoca um impulso irresistível por parte de quem compra, 
gerando conexão e encantamento imediato. Para isso, desempenho e 
dinamicidade da entrega são palavras-chave. 
d. Reduzir o custo ao máximo: reduzir o custo ao máximo para tornar 
acessível ao maior número de clientes possível, formando todo um novo 
mercado comprador a partir dos mercados existentes. 
TEMA 2: PROPOSTA DE VALOR 
Inovamos para criar um patamar sem precedentes de competitividade. De 
acordo com Kim e Mauborgne (2006), no livro Estratégia do Oceano Azul, 
devemos criar estratégias para tornar nossa concorrência absolutamente 
irrelevante. Irrelevante no sentido de que os produtos e serviços que levamos ao 
mercado possuam uma proposta de valor tão mais atraente que, ao nos 
compararmos com os típicos concorrentes estabelecidos, esses tenham 
capacidade de reação ao que fazemos muito reduzida. 
Para entendermos esse contraste, utilizamos uma ferramenta criada por 
Kim e Mauborne chamada curva de valor, conforme mostramos abaixo: 
 
 
Fonte: Kim e Mauborge (2006) 
 
 
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Por exemplo, comparando dois produtos que aparentemente se situam 
como concorrentes em um mercado bastante promissor, podemos ver 
claramente como um difere do outro em termos do conjunto de atributos de 
qualidade e valor percebido pelo cliente. 
Temos acima o caso da Nespresso que buscou criar diferenciais na 
percepção de valor ao criar um produto premium que custava um pouco mais 
caro, mas que era tido como muito superior. No gráfico, podemos ver os atributos 
de valor (representados no eixo x) e constatar a performance superior da 
Nespresso junto aos cafés expressos típicos (eixo y nos traz o grau de 
performance). 
O grande diferencial do Nespresso é ter design, opção de sabores, nível 
de dificuldade de preparo do café reduzido e possuir tipos saborosos de cafés 
descafeinados. A Nespresso conseguiu captar as nuances que tornam a 
experiência do consumo do café mais agradável e nobre, gerando um novo 
status para o consumidor final que não paga muito mais por isso. A Nespresso 
criava uma marca distintiva junto aos consumidores que compravam as 
máquinas de café e as cápsulas especialmente preparadas, com os mais 
diversificados sabores de café – do mais sutil ao mais forte. 
Quando pensamos em termos de curva de valor, é preciso que novas 
ideias trabalhem em conjunto para criar um grande diferencial percebido pelas 
pessoas. Dessa forma, enfatizamos que os projetos correntes não criam uma 
curva de valor diferenciada no longo prazo, pois os projetos tendem a buscar 
maximizar o valor presente em vez de modificá-los consideravelmente. Projetos 
conhecidos criam um incremento na proposta de valor, uma mudança pouco 
percebida na perspectiva de nossos clientes. 
Para redesenharmos consideravelmente nossa proposta de valor, 
necessitamos que novas ideias sejam transformadas em projetos de impacto, 
em projetos que tenham a capacidade de modificação da estrutura de valor que 
ofertamos. 
 
 
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Uma nova curva de valor se dá pela consecução de novos projetos de 
impacto junto ao cliente, criando um novo objetivo estratégico a ser buscado. A 
harmonização desses novos projetos dentro de um custo de desenvolvimento 
viável é o que nos dá a possibilidade de redefinir toda uma estratégia de 
posicionamento no mercado. 
Uma forma de conferir se nossa estratégia é, de fato, inovadora é verificar 
se nossos projetos têm condições de nos impulsionar para uma direção 
totalmente nova. Projetos com pouco potencial de alavancagem de estratégia 
nos trazem uma falsa perspectiva de futuro e parecem ser criados mais para o 
conforto e a segurança dos executivos do que para uma guinada efetiva no rumo 
dos negócios. 
TEMA 3: RELAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO E INOVAÇÃO 
Em 1994, Nonaka e Takeushi criaram uma teoria organizacional que 
defendia que o principal ativo de uma organização era o conhecimento. Na 
época, o livro Criação de Conhecimento Organizacional não foi completamente 
entendido, pois os autores diziam que as organizações necessitavam criar uma 
espiral crescente de inovações. A melhor forma de explicar essa dinâmica era 
entendendo as bases que fundamentam a aprendizagem em novos contextos. 
O livro ainda continua atual e nos traz uma forma bastante didática de 
compreender a maneira pelo qual o conhecimento e a aprendizagem se integram 
em um processo de renovação das crenças fundamentais de uma organizaçãode ponta. 
 
 
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Para melhor compreender as bases que integram conhecimento e ação 
organizacional focada na inovação, necessitamos entender suas partes 
constituintes. Temos então: 
a. Dados: são componentes da percepção de nossa realidade, que faz 
alterar e progredir o fluxo de transformação daquilo que estamos vivendo. 
Perceber uma rocha é assimilar dados sobre a realidade dessa rocha. 
b. Informação: é imprimir na sensibilidade da pessoa uma impressão única, 
na interação entre organismo, mente e realidade objetiva. Dessa forma, 
podemos não só assimilar informações de forma bastante diferenciada, 
que varia de pessoa para pessoa, mas também criamos informações na 
dinâmica criativa de nossa mente ante a resolução de um problema. Na 
criação, as informações não são só assimiladas, mas criadas ativamente. 
c. Conhecimento: conhecimento está relacionado à busca de afirmação da 
veracidade do que está ocorrendo em nossa realidade. Buscamos afirmar 
elementos da realidade como forma de nos situarmos no mundo, uma vez 
que precisamos saber se a ocorrência de um determinado fato é 
procedente ou não. Por exemplo, uma vez que verificamos a queda de 
uma árvore, buscamos saber as razões para a queda. Nesse movimento, 
nossa mente “produz” conhecimento na trajetória entre o não-saber e o 
saber. 
TEMA 4: INTERAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO E PROCESSO CRIATIVO 
Dentre tudo que vimos acima, uma das informações mais relevantes que 
queremos passar ao leitor é que uma vez que a mente humana busca criar algo 
novo, a mente não só trabalha com informações sobre o mundo existente, mas 
também cria informações no meio desse processo. 
Nossa notável capacidade de trazer inventos originais para a realidade 
acaba por criar uma corrente de novos pensamentos que não teríamos se não 
estivéssemos empreendendo um caminho criativo. Assim sendo, a mente não 
só capta coisas sobre a realidade, mas leva informação para a realidade. Somos 
todos capazes de ativamente criar informações – uma das maiores fontes de 
competitividade das organizações no atual contexto de rápida transformações 
nos mercados. 
 
 
 
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Espiral do Conhecimento 
Um processo de inovação é um processo de evolução em espiral onde 
vamos recriando nossa realidade à medida em que avançamos. Esse processo 
é muito bem descrito na teoria do conhecimento de Nonaka e Takeushi (2008), 
que falam da interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito – as 
bases da gestão do conhecimento. 
SOCIALIZAÇÃO 
Ver, manusear, perguntar, perceber. 
EXTERNALIZAÇÃO 
Escrever, fala, desenhar. 
INTERNALIZAÇÃO 
Ler, ouvir, assistir. 
COMBINAÇÃO 
Agrupar, combinar. 
 
Segundo os autores, iniciamos a dinâmica por meio do diálogo aberto e 
criativo promovendo uma “socialização” do aprendizado no momento que ele 
se manifesta dentro do grupo. Aqui, importa o grau de abertura dos integrantes 
do grupo diante de assuntos novos, de proposições inusitadas e de insights 
criativos, trazendo uma real participação no ambiente de criação de ideias e 
geração de novos conceitos. 
A fase seguinte do processo de criação de conhecimento é o da 
“externalização”, quando criamos protótipos, modelos e formas concretas de 
explicitar nossa ideia no mundo real. Nessa altura, o conhecimento é trazido em 
nova forma, no momento mesmo que se manifesta por meio de artefatos 
genuínos, que, em um primeiro momento, podem parecer um tanto 
desengonçados. O importante é não interromper o fluxo das ideias e dos novos 
pensamentos, que surgem como consequência. É dali que coisas originais 
surgem. Cabe lembrar que estamos buscando algo não existente e que as 
primeiras versões das ideias nos parecerão um tanto grosseiras. 
A próxima fase que é a “combinação” traz a possibilidade de 
combinarmos o aprendizado do conhecimento que está emergindo com o 
conhecimento de técnicas e aptidões já existentes. Temos que considerar que a 
inovação não nasce do “nada”, baseia-se sempre em formas anteriores de 
conhecimento. 
 
 
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Por último, temos a fase de “internalização” que é quando revertemos 
para os indivíduos o conhecimento criado, transformando-os em novas crenças. 
Essas crenças devem ser de tal monta que consiga mobilizar todas as ações 
necessárias para lidar com as barreiras que normalmente são associadas a um 
processo de inovação. 
Espiral do Conhecimento Organizacional 
 A espiral do conhecimento organizacional traduz o esforço de 
disseminação do conhecimento por toda a organização. Algo que é criado em 
um grupo particular vai se espalhando aos poucos, mostrando, por meio da 
prática, que o novo aprendizado tem potencial de impactar os negócios 
correntes. Essa disseminação envolve, sobretudo, interação humana de forma a 
converter o restante da organização em novos adeptos, transformando céticos 
em defensores e propagadores de nossa ideia. 
O movimento criador parte do indivíduo para o grupo, do grupo para a 
organização e da organização para outras organizações, gerando uma “onda” 
de influência criativa na medida em que o saber individual vai se transformando 
em saber coletivo. O que buscamos é criar transformação na percepção do 
presente, mobilizando o sentir, profundamente arraigado no saber tácito. Isso 
porque a percepção humana é baseada, sobretudo, no sentir e, por meio dessa 
estratégia, queremos propagar “um novo sentir” dentro do ambiente 
organizacional, mais aberto às novas realizações. 
TEMA 5: CONDIÇÕES PARA A DIFUSÃO DO NOVO CONHECIMENTO 
Para que a criação consiga influenciar todo um novo andamento 
organizacional, precisamos, enquanto gestores, trabalhar as bases para a 
difusão do novo conhecimento. Os indivíduos, acuados diante de algo que possa 
parecer muito mirabolante e incrivelmente diferente, tendem a acionar barreiras 
de ordem psicológica e cognitiva, refreando o nível de mudanças pretendidas. 
Para trabalharmos na percepção do ambiente e das possibilidades criativas 
desse ambiente, precisamos: 
a. Intenção: promover um ambiente na organização que busque algo 
diferenciado para seu futuro. A intenção se revela em um compromisso 
firmado entre os líderes e os demais colaboradores, no qual deve ficar 
 
 
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clara a proposta de buscar algo fundamentalmente novo e original, com a 
participação de todos. 
b. Autonomia: as pessoas devem ter autonomia para testar e promover 
novos experimentos, condição necessária para desenvolver aprendizado 
sobre um conjunto novo de atributos de valor. A autonomia dos indivíduos 
diante de seus inventos só é conquistada na prática, no dia-a-dia, 
conforme as pessoas vão se abrindo gradualmente para uma nova forma 
de trabalhar. 
c. Flutuação e caos criativo: um processo de natureza criativa gera muita 
incerteza para todos os participantes, pois não há respostas claras para 
as questões que vão surgindo como desafio. Trabalhar com a 
ambiguidade e exercer maestria gerencial diante do que desconhecemos 
é fundamental para que o grupo inovador ganhe confiança em torno do 
que está se propondo a fazer. Aqui, normalmente os gestores acabam por 
se trair, pois, quando as condições se mostram desfavoráveis, tendem a 
buscar um padrão de resposta diante das incertezas. A questão é que 
nunca temos um padrão de resposta aplicável a contextos novos, pois 
estamos entrando em um terreno completamente desconhecido para a 
empresa e os líderes. 
d. Redundância e Variedade de Requisitos: rol de competências comuns 
que atravessam toda a organização, por exemplo, quando temos 
domínios em áreas como o design, tecnologias interativas ou na 
prestação de serviços. Assim, criamos espaços propícios para o 
surgimento do pensamentonão convencional, variando em muito o grau 
de respostas que conseguiremos alcançar diante do que estamos 
solucionando. 
Curiosidade: assista ao vídeo Três tecnologias incríveis / Inovação, 
disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=uu86myHI7TE 
 
FINALIZANDO 
Essencialmente, necessitamos desenvolver um ambiente propício para a 
criação e a difusão de novas ideias. Esse ambiente é diretamente relacionado à 
forma como valorizamos o saber tácito, intuitivo e prático nas realizações dos 
 
 
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indivíduos. Isso, mais que qualquer discurso teórico, impactará decisivamente 
na crença real de que a inovação é sim uma estratégia factível para a empresa. 
TROCANDO IDEIAS 
Por que o conhecimento traz tanto impacto junto às inovações? O que 
deve ser feito para valorizarmos cada vez mais o aprendizado do novo nas 
organizações? 
NA PRÁTICA 
Leia o artigo Gestão do Conhecimento e Inovação: estudo de caso em 
uma empresa de dispositivos eletroeletrônicos, de autoria de Rony da Rocha, 
Andressa Pedrezini, Thays Boiko, Márcia Morais e Fabrício da Rocha. O artigo 
fala sobre o estudo de caso de uma empresa inovadora que utiliza processos de 
gestão do conhecimento para impulsionar a mudança organizacional. Disponível 
em: www.aprepro.org.br/conbrepro/2015/down.php?id=1477&q=1 
REFERÊNCIAS 
BOHM, David. Diálogo: Comunicação e redes de convivência. São Paulo: 
Editora Palas Athena, 2005. 
MARTIN, Roger. Design de negócios: por que o design thinking se tornará a 
próxima vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
KIM, C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos 
mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 
2005. 
CHRISTENSEN, Clayton M, O dilema da inovação: quando novas tecnologias 
levam empresas ao fracasso, São Paulo: Makron Books, 2001. 
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: 
como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: 
Campus, 2008. 
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de 
aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.