Peter Modelo de Desenvolvimento de Novos Negócios para Corpora (1)

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MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS PARA CORPORAÇÕES – CONTEXTUALIZANDO O EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
PETER QUADROS SEIFFERT e SILVIO APARECIDO DOS SANTOS
ABSTRACT
This article has as theme the corporate entrepreneurship seeking to contribute for a NEW BUSINESS DEVELOPMENT MODEL FOR CORPORATIONS. 
The model was elaborated using the research action methodology accomplished at EMBRAER S.A, where the researcher acted as active member of the new business development team, elaborating conceptual models, managerial processes, that were improved through focus groups activities conducted with the EMBRAER specialists. 
This article presents the most conceptual and strategic part of the proposed model, exploring the strategic fit that initiatives of corporate entrepreneurship should have in agreement with the strategic context and evolutionary stage of a corporation. 
1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
	Nas empresas uma abordagem processual e integrada da inovação em processo e produtos encontra-se em estágio avançado de prática e teoria. Sobre a inovação de produto existe vasta literatura prescrevendo modelos, metodologias e ferramentas para desenvolvimento de novos produtos. As empresas buscam a inovação como forma de competitividade e perpetuação no negócio, mas um campo igualmente importante como o desenvolvimento de novos negócios, ainda é pouco explorado na prática empresarial e teoria administrativa sob uma abordagem processual, integrada e sistematizada. Mesmo os conceitos estão em formação, havendo muita sobreposição, lacunas e confusão conceitual. Este artigo procura contribuir para redução desta lacuna teórica neste tema.
	Para que uma corporação sobreviva não basta sistematizar a inovação em processo e produto, é preciso sistematizar o desenvolvimento de novos negócios, pois assim como existem ciclos de produtos existem ciclos de negócios normalmente intrínsecos aos ciclos industriais ou de serviços.
	A grande maioria das empresas tornam-se vítimas dos ciclos de negócio, tendo sucesso empresarial quando o ciclo industrial é ascendente e fracasso catalisado por escassez de caixa nos ciclos descendentes. Pouco tratamento sistematizado existe por parte das empresas de como desenvolver novos negócios e entrar de forma bem sucedida em novos ciclos industriais.
O corporate venturing, entendido como o desenvolvimento de um novo negócio por uma empresa tem elevado potencial de geração de riqueza, principalmente em áreas intensivas em tecnologia associadas a ciclos industriais emergentes. 
 Apesar de que os resultados alcançados sejam controversos, por não terem sido satisfatórios no sentido de validar quais estratégias ou abordagens são mais adequados para cada contexto corporativo. Em busca daquele potencial as empresas têm utilizado diversas estratégias como: venture capital, aquisição, joint venture e desenvolvimento interno de novo negócio
Uma pesquisa de Porter (1999) avaliando os resultados de diversificação de 33 grandes empresas americanas no período 1950-1986, registrou que a maioria desativou mais da metade de suas aquisições. As causas apontadas iam desde negligência do fato de que a estrutura setorial do novo negócio não é atraente até a ausência de processo não sistematizado, além de falta de estratégia direcionadora da diversificação. Para o autor as empresas ignoravam o que chamou de teste de consistência: o setor ser atrativo, o custo de entrada não compromete viabilidade econômica da operação , e haver melhoria dos resultados com sua ligação com a empresa matriz ou vice-versa .
De acordo com esta pesquisa as práticas de criação de novos negócios corporativos que tiveram sucesso possuíam as seguintes características: tinham estratégias corporativas direcionadoras; investiam em negócios em que ocorria transferência de competências entre a empresa matriz e os novos negócios, bem como atuavam, ora como fornecedores ora como receptores de serviços.
Qualquer abordagem de empreendedorismo corporativo deve no mínimo possuir um alinhamento, ou seja, o fit estratégico com as estratégias da empresa matriz, além de um adequado alinhamento com outros componentes do modelo de gestão, conforme apresentado na figura 1. De acordo com os estudos de Hanna (1988) et Mohrman (1989) que sustentam este artigo constatou que ao buscar e criar novos negócios, os executivos não se preocuparam com a integração do novo negócio com os outros elementos componentes do modelo de gestão praticado pela empresa-mãe, tais como destaca a figura, ou seja, as pessoas, a estrutura organizacional, os processos, a tecnologia, o sistema de recompensas e de informações para tomada de decisão conforme mostra a figura 1, acima. 
Ou seja, falta uma abordagem mais, integrada em termos de elementos de desenho organizacional e estratégias corporativas.
Figure 1 - Model of organizational design by Seiffert (2002) based on Hanna (1988) and Mohrman (1989)
Utilizando a figura 1 como referência é possível entender que uma iniciativa de desenvolvimento de novos negócios em corporações só terá sucesso se conseguir, não só pessoas com perfil de empreendedor, mas estabelecer: processos, tecnologia, estrutura, sistemas de informação e tomada de decisão além de um adequado fit com relação aos resultados desejados pela corporação e suas estratégias em como alcançá-las.
Assim a literatura de administração carece de um modelo de desenvolvimento de novos negócios específico para o contexto de corporações com uma abordagem mais ampla. Os resultados das iniciativas de muitas corporações são inconclusivos e a teoria sobre o tema assim como os próprios conceitos ainda estão em formação. Contribuir para o preenchimento desta lacuna é objetivo deste artigo. 
1.1 Características de uma Corporação Brasileira: EMBRAER S.A
	Resultado dos programas desenvolvimentistas do governo brasileiro das décadas de 1960-70 a Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. – Embraer, atua no projeto, desenvolvimento, fabricação e venda de aeronaves. 
	O surgimento da Embraer está ligado a construção de uma base própria de conhecimento especializado em sua área de atuação. A busca ativa deste conhecimento iniciou com a criação em 1950, pelo ministério da Aeronáutica, do Instituto Tecnológico da Aeronáutica – ITA, fruto da cooperação com o Massachusetts Institute of Technology – MIT e o Centro Técnico Aeroespacial – CTA. A união entre ensino, o ITA, a pesquisa e desenvolvimento, o CTA e a capacidade de produzir da Embraer viabilizou o surgimento de produtos aeronáuticos tecnologicamente sofisticados e competitivos. 
	O parque produtivo da Embraer está localizado no estado de São Paulo, tendo ainda unidades na Austrália, China, Cingapura, Estados Unidos e França. 
	A sede da empresa fica em São José dos Campos, São Paulo, tem um parque fabril de 263 mil metros quadrados de área construída. Nesta unidade são realizados o projeto, a fabricação e o suporte para as aeronaves. 
	A empresa possui um total de 11.264 funcionários e já entregou 5.400 aviões, trata-se da quarta maior fabricante mundial de aviões, atrás somente da Boeing / EUA, Airbus / Europa e Bombardier /Canadá. Na aviação comercial são ofertadas aeronaves de 30 a 120 assentos.
	A Embraer foi a maior exportadora brasileira entre 1999 e 2001, ocupando a segunda e terceira posição em 2002 e 2003 respectivamente, possuindo pedidos fechados de US$ 10 bilhões além de adicionais opções de compra de US$ 17 bilhões no terceiro trimestre de 2003. 
1.2 Contexto pré-pesquisa
Visando alavancar mais sistematicamente as iniciativas de desenvolvimento de novos negócios, foi criado em janeiro de 2003 o Comitê de Desenvolvimento de Novos Negócios e uma secretaria para apoiá-lo. Criando-se assim a necessidade de todo um arcabouço técnico e teórico sólido para embasar as ações deste comitê e secretaria de apoio.
Este pesquisador ficou encarregado de agregar todas as iniciativas, conhecimentos empíricose teóricos existentes até então e propor um modelo inicial que fundamentasse e estruturasse as atividades do comitê e secretaria. Estruturando este projeto de pesquisa como curso de ação. Acordou-se com o Diretor de Planejamento, também nomeado secretário do comitê, que seriam desenvolvidos estágios evolutivos. Estes seriam propostos a partir de revisão bibliográfica, levantamento de melhores práticas corporações brasileiras e aprimorados através de focus groups com a equipe de apoio ao desenvolvimento de novos negócios. Caracterizando-se assim como um ambiente ideal para aplicação da pesquisa-ação dado o interesse e abertura dos participantes a novos conhecimentos, razão da necessidade e disposição de agregar suas experiências e vivências visando a elaboração de um modelo consensado, que passaria a ser adotado dia-a-dia.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 Base teórica do Empreendedorismo
Segundo Ucbsaran, Westhead e Wright 2000 o foco da pesquisa sobre empreendedorismo nos últimos dez anos pode ser classificada em seis grandes temas conforme apresentado na figura 2.
Figure 2 – The focus of entrepreneurship research, Ucbasaran, Westhead and Wright (2000)
Este trabalho aproveita como insights para criação do modelo principalmente os autores dos temas relacionados: à teoria do empreendedorismo, ao processo, aos tipos de empreendedores e ao ambiente externo. Contribuindo ainda para localização deste estudo na base teórica em formação sobre o tema, como um estudo que contribuirá para o tema empreendedorismo por tipo de organização, mais especificamente como corporate venturing. Neste sentido os resultados deste tipo de empreendedorismo também é um item a ser aprofundado na literatura, uma vez que a literatura sobre o tema foca mais o empreendedor e seus resultados do que nos resultados das iniciativas de corporate venturing.
Os principais autores que contribuíram para a formação do modelo a ser proposto neste trabalho serão detalhados ao longo deste artigo.
2.2 Tipologias de empreendedorismo corporativo
O desenvolvimento de novos negócios em corporações é uma área recente de pesquisa e atualmente não existe um conceito universalmente aceito (Gautam & Verma 1997). Muitos termos referem-se ao tema abordando os mais diversos aspectos: intrapreneurship (Schollhammer, 1982), corporate venture (Macmillan et al, 1993), novas oportunidades e estratégias de entrada (Roberts 1980) e corporate venturing interno (Burgelman, 1984) e corporate venturing externo (Niemi 2000).
Para Zahra (1991) o empreendedorimo corporativo refere-se ao processo de criar novos negócios em organizações existentes objetivando aumentar a lucratividade, fortalecer sua posição competitiva ou renovar estrategicamente o negócio existente. Adicionalmente a Zahra (1991), Sharma e Chrisman (1999) incluem a inovação em sua tipologia, apresentada da figura 3, por destacar claramente cada tipo de atividade empreendedora.
Neste modelo sugere-se a seguinte tipologia de empreendedorismo, mais especificamente o corporativo:
Figure 3 – The scopes of corporate entrepreneurship adapted from Sharma and Chrisman (1999).
Segundo o autor o empreendorismo engloba atividades de criação, renovação ou inovação que ocorre dentro ou fora da organização. Indivíduos que atuam de forma dependente ou independente de uma organização criando novas organizações, renovando ou inovando organizações existentes são empreendedores corporativos
Para o mesmo autor, empreendedores independentes são aqueles que atuam independentemente ou até em associação com uma organização existente para criar uma nova organização. Empreendedorismo corporativo ao contrário, é um processo aonde o individuo cria uma nova organização, inova ou a renova dentro da mesma, estando associado a esta originalmente.
A renovação estratégica: envolve a criação de nova riqueza através da combinação de novos recursos, inclui ações como focar ou refocar a organização, redefinir o modelo de negócio e reestruturação organizacional. (Guth e Ginsberg 1990) A renovação estratégica caracteriza-se por significativas mudanças no negócio da organização, sua estratégia e estrutura, podem ser transformações rápidas ou não. (Eloranta 2000). A fusão pode ser enquadrada neste grupo.
Embora não destacados originalmente pelo autor, nesta pesquisa a inovação em processos, produtos e mercados será considerada uma forma de empreendedorismo interno. E esta poderá tanto influenciar como ser influenciada pelos outros dois tipos de empreendedorismo interno: a renovação estratégica e o corporate venturing.
Também não originamente proposto por Sharma e Chrisman (1999), esta adaptação da tipologia destaca a importância do empreendedor realizador que ocupa-se em maximizar o potencial de crescimento de um negócio já estabelecido sem necessariamente envolver a renovação ou o desenvolvimento de novos produtos e negócio.
O corporate venturing entendido como o desenvolvimento de novos negócios em corporações, trata-se da efetiva diversificação a partir da criação de um novo negócio, conforme conceituado por Ansoff (1984) destacadoo na figura 4.
Figure 4 – Product-market structured growth directions of Ansoff (1984)
O desenvolvimento de novos negócios ou corporate venturing, pode assumir duas formas: interna e externa. A interna refere-se a atividades que resultam na criação de novas entidades organizacionais que realizadas dentro da atual organização. E externa refere-se as atividades de criação de novas entidades, autônomas ou semi-autônomas, realizadas fora do domínio da organização atual. Como por exemplo iniciativas de venture capital corporativo, aquisições ou joint ventures.
2.3 O fit estratégico 
É necessário compreender estrategicamente quando é necessário que uma organização diversifique. A opção pela diversificação é apenas uma das alternativas de crescimento que possui uma organização conforme apresentado na figura 5.
Figure 5 - Growth strategies adapted from: Hax (1996), Aacker (1984) and Hunger (1995)
Hunger (1995) apresenta um modelo para facilitar este entendimento conforme apresentado na figura 6. Em seu modelo a diversificação é sugerida somente quando a atratividade de uma indústria é fraca e o posicionamento competitivo da organização é médio ou forte.
Figure 6 – Model of Corporate Strategies adapted from Hunger (1995) and Hax (1996)
O crescimento através da diversificação representa um risco mercadológico e tecnológico maior do que a expansão nos negócios existentes, sendo adotada normalmente quando esta última apresenta exaustão de potencial ou quando a alta administração deseja minimizar o risco de dependência de um só negócio, antecipando-se a um potencial esgotamento do ciclo de negócio ou a oscilações abrupta do mesmo.
Existem diversos outros motivos que conduzem uma organização a diversificar, uma pesquisa de Block e Subbanarasimha apud Macmillan (1993) realizada em 1987 a empresas americanas e japonesas revelou que o principal motivo para diversificação era em primeiro lugar a maturidade do negócio base e em segundo objetivos estratégicos. Aacker (1984) de forma mais detalhada e completa apresenta uma série de motivos que levam uma empresa diversificar, tanto em termos de diversificação relacionada como não relacionada, conforme apresentado no Figure 7.
	RELATED DIVERSIFICATION
	UNRELATED DIVERSIFICATION
	Achieve economies of scale
Exchange skills and resources
Exploit excess capacity
Brand name
Marketing skills
Service
R&D
	Manage and allocate cash flow
Obtain high ROI
Obtaining a “ bargain “ price “ 
Restructure a firm
Reduce risk by operating in multiple product-markets
Tax benefits
Obtaining liquid assets
Vertical integration reasons
Defending against a takeover
Providing executive interest
Figure 7 - Motivations for diversification according to Aacker (1984)
Assim, podem haver diversos motivos para diversificar dependendo do contexto interno ou externo,como por exemplo um objetivo de crescimento que vá além do potencial de crescimento da indústria atual. 
Como regra geral é possível utilizar o modelo de Hunger (1995). O que significa priorizar o crescimento no mesmo negócio ou indústria até que sua atratividade se esgote compreendendo, complementarmente, que podem haver outros fatores que determinem uma opção pela diversificação.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A etapa de elaboração do modelo inicial do modelo, foi realizada a partir da analise, contraposição, relacionamento e integração das informações levantadas na pesquisa bibliográfica, na etapa de capacitação do pesquisador em gestão de fundos de capital de risco e congressos de venture capital, no levantamento de melhores práticas das empresas de referência atuantes no Brasil, a saber: STRATUS, EMBRACO, PROMON, VOTORANTIN e INTEL agregadas através de entrevistas semi-estrturadas.
	A pesquisa-ação foi adotada neste trabalho na etapa de ensaio do modelo, nesta o pesquisador atuou na área de desenvolvimento de novos negócios da EMBRAER S.A como especialista em desenvolvimento de novos negócios vivenciando e levantando problemas e limitantes do modelo tácito desta organização. 
A pesquisa-ação é entendida como uma forma de pesquisa social de base empírica, concebida e executada de forma íntima com uma ação ou resolução de um problema coletivo, onde pesquisador e participantes representativos da situação/problema encontram-se envolvidos de modo cooperativo ou participativo (Thiollent, 1986).
Adotando-se o referencial de Marconi (1982), Trivinos (1987) e Morgan (1988), o pesquisador quanto aos procedimentos técnicos, utilizou-se de entrevistas semi-estruturadas, observação participante e focus group. Uma relação entre metodologia, suas etapas e técnicas de pesquisa é apresentada na figura 8.
O focus group tem como ênfase a participação de grupos. Trata-se, segundo Morgan (apud Freitas e Stumpf, 1997), de uma forma de entrevista de grupos, sem o sentido de alternância entre perguntas do pesquisador e as respostas dos participantes, onde enfatiza-se a interação dentro do grupo, o qual baseado em tópicos definidos pelo pesquisador, no papel de moderador, fornece dados para serem transcritos.
Figure 8 - Relationship among the methodology, stages and research techniques.
Foram realizados um total de 5 focus groups nos quais foram realizados: um diagnóstico sobre o estagio atual, processo de desenvolvimento a ser utilizado, definida estrutura organizacional para operacionalizar o processo, elaborada uma ferramenta para seleção e priorização das oportunidades levantadas, discussões sobre a abordagem mais adequada para desenvolvimento face o contexto estratégico e objetivos estratégicos da organização, além de um plano de implantação.
O modelo final é produto da discussão e aprimoramento do modelo preliminar através de atividades de focus group nos quais se chegou a um consenso de qual processo seria mais adequado para a EMBRAER S.A considerando seu atual estágio evolutivo e contexto estratégico.
Com base na revisão bibliográfica, nos focus groups e na observação participante o autor elaborou a parte mais conceitual do modelo apresentada a seguir. A qual também foi influenciada pela experiência adquirida das empresas entrevistadas.
5. CONTRIBUIÇOES PARA UM MODELO 
O modelo é composto por: tipologia, modelo conceitual, estágios de empreendedorismo corporativo, processo, ferramentas e melhores práticas. Este artigo abordará os quatro primeiros itens atendo-se ao aspecto mais conceitual e de fit estratégico, um segundo artigo aprofundará os aspectos mais táticos e operacionais explorando mais detalhadamente: processo, ferramentas e melhores práticas.
5.1 O Modelo Conceitual
Figure 9 – Conceptual model of new business development in corporations 
Este modelo conceitual representa os principais componentes inerentes ao empreendedorismo corporativo, tendo como principais direcionadores a liderança, a visão de futuro, os objetivos estratégicos da corporação e o seu contexto estratégico. Estes direcionadoras definem a estratégia corporativa de novos negócios, que por sua vez influência o desenho organizacional da corporação, similar aos apresentados na figura 1, e que por sua vez irá influenciar o comportamento autônomo e induzido. A efetiva implantação de novos negócios, além de fortalecer as competências da organização constrói o seu portfolio. O qual deve ser constantemente avaliado ou melhor gerenciado, seguindo os conceitos propostos por Cooper (1998) ou Hax (1996). Cada um dos negócios do portfolio precisa ser empresariado para alcançar os resultados esperados, este empresariamento é realizado pelos executivos responsáveis de cada negócio e pela corporação. Esta última, apóia e suporta o crescimento do novo negócio, preferencialmente os alavanca através de ações que utilizam seus ativos intangíveis e tangíveis, tais como marca, canal de distribuição, rede de relacionamentos e transferência de tecnologia.
O empresariamento destes negócios gera resultados que irão influenciar as componentes direcionadoras do modelo: liderança, visão, objetivos e contexto estratégico, realimentando o processo de relações.
 No modelo os principais fatores de imprevisibilidade, que podem alterar o relativo equilíbrio que o sistema busca alcançar a partir dos impulsos de empreendedorismo lançados pela liderança formal, são o contexto estratégico e comportamento autônomo. O primeiro em razão de sua natureza complexa e turbulenta e o segundo proveniente de comportamento empreendedor independente, naturalmente orientado para ato de empreender, muitas vezes de forma não alinhada as estratégias da organização. Reconhecendo sua força de inovação e renovação este último deve ser, sempre ser que possível, aproveitado e sinergizado com as estratégias da corporação.
Um aspecto considerado pelo modelo é que tanto quanto criar novos negócios é necessário fazê-lo ser bem sucedido, o que significa outra tarefa de empreendedorismo igualmente importante. Neste caso para cada negócio é necessário continuar os esforços de empreendedorismo, com a diferença de que agora este será mais do tipo renovação, inovação e realização. Este último significa o esforço do empreendedor de alcançar os resultado. Assim o modelo conceitual preocupa-se com todo o processo de desenvolvimento de novos negócios e integra todos os tipos de empreendorismo corporativo. 
Para facilitar a compreensão de que tipo de empreendedorismo corporativo é necessário em cada contexto foi criada a espiral apresentada na figura 10. 
Figure 10 - Spiral of corporate entrepreneurship 
No lado direito da figura, os ciclos que representam o limite do potencial de crescimento de uma organização, caso os desafios dos ciclos não sejam superados. E do lado esquerdo as superações destes limites através das estratégias comumente adotadas.
A espiral apresenta a evolução de uma organização e seus desafios empreendedores ao final dos ciclos do produto, do negócio e das áreas de negócio, facilitando a compreensão de que tipo de empreendedorismo é necessário em cada etapa de seu desenvolvimento para continuidade do crescimento.
Na etapa inicial tem-se o empreendedor independente que cria um negócio, normalmente em torno de um único produto ou serviço. O maior desafio empreendedor nesta fase é fazer o negócio sobreviver, crescer e consolidar-se. O mesmo é válido para um negócio em estado de concordata formal ou informal, neste caso o desafio do empreendedor é a renovação da organização para fazê-la sobreviver, voltar a crescer e consolidar-se fora da trajetória falimentar.
A renovação é realizada através da inovação do modelo de negócio, de downsizing, reestruturação do portfolio de produtos, inovações de processos, produtos e mercados, reestruturação de dívidas e venda de ativos, alianças, parcerias, fusão dentre outras. Ou seja é necessário recriar a organização em uma tarefa tão difícil quanto a do empreendedorindependente que tem de criar um novo negócio.
Resolvido o desafio da sobrevivência, tem-se o estágio seguinte na espiral que é fazer o negócio expandir-se, aqui é necessário o empreendedor da realização, aquele que expande o negócio realizando todo o seu potencial de crescimento dos produtos atuais expandindo mercados. O limite de atuação deste empreendedor é o ciclo de vida do produto o qual encerra em si o potencial máximo de crescimento nesta fase. 
Havendo espaço de crescimento no ciclo industrial, mas esgotado o potencial de crescimento via produtos atuais, para vencer esta etapa normalmente é necessário inovar mercados e produtos até esgotar o potencial de crescimento do negócio atual. Aqui um dos papéis empreendedores mais importantes para superar a barreira ao crescimento é o do inovador que buscará desenvolver novos produtos e mercados em conjunto com o realizador que deverá manter adequadamente o estágio alcançado com os produtos atuais de forma a manter geração de caixa suficiente para ser investida na expansão em novos produtos e mercados. Se ambos tiverem sucesso a organização cresce até esgotar o potencial do ciclo do negócio, que ao atingir um crescimento vegetativo ou até mesmo declínio encerra um novo desafio o de crescer via diversificação de negócios.
Na fase seguinte o maior desafio é diversificar o negócio atual entrando em novos com potencial de crescimento, esta diversificação normalmente é relacionada as competências atuais da organização por significar riscos menores, embora possam ocorrer diversificações não relacionadas. 
Nesta fase a superação do desafio ou limite fica a cargo de empreendedores de renovação pois é necessário repensar o modelo atual de negócio e conduzir adequadamente para o novo modelo, que normalmente estabelece uma sinergia entre o negócio atual e os novos, em conjunto com os empreendedores de realização que tem de manter os negócios atuais para poder gerar caixa suficiente para as investidas em novos negócios. A superação fica a cargo também dos empreendedores do tipo independente-corporativos que terão de realizar tarefas similares aos empreendedores independentes que começaram o negócio na fase inicial, mas com as vantagens de ter o suporte de uma corporação. 
Aqui podem ser adotadas estratégias de entrada tais como aquisição, joint ventures caracterizadas na literatura com corporate venturing externo. Ou desenvolvimento próprio caracterizado como corporate venturing interno, utilizando-se da classificação de Sharma e Chrisman (1999).
Quando bem sucedido este avanço abre um novo potencial de crescimento intrínseco aos novos negócios, incluindo aí todo o potencial de crescimento via novos produtos e mercados dentro destes. Este potencial é explorado através dos empreendedores de realização cujo papel é esgotar este potencial com o apoio de empreendedores inovadores que ocupam-se da inovação de novos produtos ou processos mais competitivos.
Esgotado o potencial de crescimento das atuais áreas de negócio surge um novo desafio o de ampliar as áreas de atuação da organização para permitir a continuidade de seu crescimento. Aqui entra em ação o papel do empreendedor de renovação que necessita remodelar novamente o modelo de negócio da corporação considerando a entrada em novas áreas de negócio e sua sinergia, caso ocorra, com as áreas já existentes. Este empreendedor deverá ser mais uma vez ajudado pelos empreendedores de criação e realização, para poder executar sua tarefa de superar este desafio.
É claro que esta espiral é apenas ilustrativa dos desafios de crescimento, e deve ser considerada sob uma perspectiva de incrementalismo lógico abstraindo uma infinidade de variáveis e contextos que podem modificar tal padrão de crescimento, como por exemplo, um novo líder promover uma renovação da organização para aumentar o seu potencial de crescimento em qualquer fase da espiral. A espiral é útil como ilustração dos papéis típicos de empreendedores que devem predominar em determinados contextos, seguindo uma lógica de potencial de crescimento e racionalização de recursos. 
Se há potencial de crescimento ainda não explorado não é necessário arriscar a transformação da organização em novos negócios ou produtos, pode-se racionalizar recursos otimizando a maximização do potencial, até que ele esteja próximo do esgotamento e inicie-se o esforço de superação de ciclo. Este padrão lógico de crescimento depende do tamanho do potencial de crescimento e seu retorno econômico, a luz das aspirações e expectativas da liderança e acionistas, uma organização pode ser “obrigada” a diversificar pelo fato da aspiração da alta administração ser maior do que o potencial de crescimento das atuais áreas de negócio da organização, ou até mesmo como forma de minimizar o risco de ser especializada em apenas uma área de negócio. 
A situação ideal é a empresa antecipar-se aos desafios ou crises de esgotamento dos ciclos, como o estágio 3 da tabela 2 deste modelo, denominado corporação empreendedora. Neste estágio o objetivo da organização é crescer e renovar-se constantemente através do desenvolvimento contínuo de novos negócios, mais do que se antecipar as crises de limitação de crescimento, esta antecipa-se e aproveita as oportunidades de crescimento em ciclos industrias emergentes ou novas áreas de negócios. Assim o modelo de negócio, seguindo o conceito de Hamel (2000) , desta corporação é empreender.
Neste estágio a organização teria um modelo perpétuo de auto-renovação constante aonde os ciclos são antecipados e aproveitados para expansão ou no mínimo melhoria de suas taxas de crescimento. Este é um estágio de renovação constante da corporação, antecipando-se a limitações de crescimento de suas atuais áreas de negócio seria um dos últimos e mais difíceis desafios para os empreendedores. O seu limite seria o próprio ciclo do sistema econômico capitalista, apresentado no final da espiral.
5.2 Os estágios de Desenvolvimento do Empreendedorismo Corporativo
Como o foco deste trabalho é o empreendedorismo que ocorre em corporação estabeleceu-se uma escala de quatro estágios, conforme apresentado na tabela 2 visando facilitar o entendimento de que tipo de abordagem no desenvolvimento de novos negócios uma corporação pode adotar com base no seu contexto estratégico. Correlacionando com a espiral, estes estágios podem ocorrer entre os desafios de fase de expansão do negócio via produto atual até o de renovação da corporação. 
Estes estágios são evolutivos em termos de competências e especialização do marco zero até o terceiro estágio. Assim é natural que a evolução da complexidade, especialização e desenvolvimento de competências na arte de desenvolver negócios seja resultado da necessidade deste grau de proficiência. Daí a utilidade da espiral em facilitar o entendimento de em que níveis de desafio são necessários estágios mais complexos de empreendedorismo corporativo, como por exemplo o terceiro. A seguir descreve-se cada um dos estágios, apresentados na tabela 2.
Marco zero: neste a organização procura crescer aproveitando-se do potencial de crescimento das fases douradas de seu ciclo de produto e indústria, a palavra de ordem é crescer e para tanto são adotadas estratégias de crescimento na própria indústria através do desenvolvimento de novos produtos e novos.
Com maior predomínio de oportunidades do que ameaças, o mesmo ocorrendo em relação aos pontos fortes e fracos, a palavra de ordem é aproveitar o bom momento da indústria e do ciclo de produto para crescer, o comportamento autônomo que se manifesta em sentido da diversificação é considerado como desalinhado sendo desestimulado.
	Na realidade ocorre o empresariamento de um só negócio e os recursos da organização são todos empregados neste, o processo de desenvolvimento de novos negócios é inexistente, mas já ocorre o estabelecimento do processo de desenvolvimento de novos negócios, uma importante base para germinar a criação do processo de desenvolvimento de novos negóciosno estágio seguinte.
Assim a empresa é reconhecida como focada ou especializada em um negócio ou indústria, possuindo um modelo de negócio e design organizacional compatível. Neste estágio a preocupação com o esgotamento do ciclo da indústria ou produtos pode suscitar o início da discussão de diversificação, mas normalmente esta ocorre por força de crise. Ou seja, desperta-se para o desafio quando este já é um problema afetando significativamente os resultados da organização.
	Nesta fase o empreendedorismo é mais do tipo inovador focado no crescimento da organização através de novos produtos e mercados, algumas práticas de corporate venturing externo são realizadas tais como joint ventures e aquisições, mas ambas utilizadas como estratégias de crescimento no mesmo mercado.
	Primeiro estágio: aqui a organização já percebendo o ciclo da indústria em que atua como um limitante de crescimento adota a estratégia de diversificação de seu negócio atual. A expansão de novos produtos e mercados é adota simultaneamente, caso exista potencial de crescimento ainda não explorado nestas frentes.
	Em um contexto de maiores oportunidades do que ameaças e predomínio de pontos fortes sobre os fracos a palavra de ordem é reduzir os riscos de atuar como empresa de um só negócio e crescer via diversificação. Isto pode ocorrer de forma antecipada ao esgotamento do ciclo da indústria frente aos objetivos de crescimento ou como resposta a uma crise já instalada. 
	Neste estágio o processo de desenvolvimento de novos negócios nasce a partir da experiência gerencial e do processo de desenvolvimento de novos produtos, possuindo apenas macro-etapas, ainda é incipiente e pouco especializado. Podem ser adotadas algumas práticas de gestão de portfolio e análise de risco, normalmente herdadas do estágio zero. E a prospecção de novos negócios não é continua, normalmente ocorre com necessidade de resposta em que novos negócios entrar e quando respondido tende a não se repetir. Nesta prospecção inicial o comportamento autônomo é convidado a participar sendo desestimulado quando se chega a um consenso de em que negócios a organização deverá expandir-se. A diversificação relacionada é sempre preferida por implicar em riscos menores, caso seja suficiente para responder ao desafio. 
	Assim inicia-se a formação da competência organizacional em diversificação utilizando como base a competência de desenvolvimento de novos produtos já consolidada no estágio anterior. Como a principal estratégia de crescimento ainda é através da expansão de novos produtos e mercados o modelo de negócio da corporação é mais focado neste objetivo do que na diversificação, sendo assim denominado como de empresariamento de mercado e produto. 
	O início da adoção da estratégia de diversificação convive com um modelo de negócio de origem focada e predomínio do crescimento através de novos produtos e mercados razão pelo qual o design organizacional apresenta-se em mutação e conflito.
	Segundo estágio: aqui a organização cresce principalmente através da diversificação relacionada adotando estratégias de corporate venturing externo e interno. Por isto seu processo de desenvolvimento de novos negócios é mais especializado apresentando política de investimento definida e prospecção ativa de novas oportunidades, dentre outras, vide o quadro 2.
O desenvolvimento de novos produtos e mercados é realizado, mas dentro dos negócios existentes como rotina dominada e sob as diretrizes de crescimento destes. É difícil afirmar se a empresa cresce mais por uma forma ou outra, estas duas são combinadas, mas o desenvolvimento de novos negócios deixa de ser uma abordagem para ser uma estratégia que se sobrepõe e estabelece diretrizes sobre as demais, razão pelo qual o modelo de negócio da corporação é orientado para o empresariamento de negócios, sendo assim denominado. O desenho organizacional segue esta transformação e a empresa passa ser estruturada por unidades de negócio, como alguns elementos de desenho organizacional ainda apresentam configurações de empresa especializada, é natural que até a completa transformação da organização que alguns elementos de desenho organizacional apresentem característica mistas entre empresa especializada e uma holding com unidades estratégicas de negócio
A diferença principal entre este estágio em relação ao anterior é que este é mais agressivo em sua abordagem de crescimento através de novos negócios. Os determinantes principais são dois uma visão estratégica mais ousada por parte da organização ou o declínio de seus negócios originais, tornando o crescimento por diversificação um imperativo. Podem ocorrer aqui diversificações não relacionadas, mas a competência de diversificação relacionada é conquistada neste estágio.
Terceiro estágio: aqui desenvolver negócios passa a ser o principal negócio da organização. A organização é reconhecida com uma corporação empreendedora e este é seu modelo de negócio, criar, desenvolver e vender negócios, renovando-se continuamente de forma concatenada ou não com os ciclos de seus negócios, mas perceptível ao longo de sua história por entrar e sair de grandes setores industriais. Neste estágio é conquistada a competência de diversificação não relacionada a partir das competências adquiridas nos estágios anteriores. 
O processo aqui é mais especializado do que o do estágio anterior havendo um nível maior de proficiência nas práticas e ferramentas de desenvolvimento de novos negócios, destacando-se a gestão de risco, avaliação do valor, gestão de portfolio, opções reais e value based management. Existe uma área da organização com estrutura própria e independente de desenvolvimento de produto, para efetivar as estratégias de crescimento via diversificação, normalmente ligada diretamente ao presidente da corporação.
 Os recursos para investimento podem vir da geração própria de caixa ou da associação com bancos, fundos de pensão ou de capital de risco. O comportamento autônomo empreendedor é incentivado e existem mecanismos formais para aproveitar a proposição de idéias e negócios sugeridos pelos empreendedores internos e até externos.
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 Figure 11 – Stages of corporate entrepreneurship development
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Para a equipe envolvida diretamente no desenvolvimento de novos negócios existem mecanismos agressivos e competitivos em termos de remuneração com o objetivo de provocar um forte engajamento por parte dos funcionários, próximo aos praticados por fundos de investimentos de capital de risco. Desta forma os elementos de desenho da organização são adequados para viabilizar seu modelo de negócio denominado corporação empreendedora.
Os quatro estágios são úteis por apresentar os contextos e graus de especialização correspondentes dos processos de desenvolvimento de novos negócios, e apresenta uma evolução por incrementalismo lógico aonde uma competência evolui a partir das bases de outras. É claro que etapas de aprendizado podem ser aceleradas desde que suportadas por apoio externo através de alianças, parcerias e consultorias. Em casos raros elas são queimadas pois pressupões avanços significativos de complexidade, cultura, escala de operações, transformação da corporação e suas competências, que necessitam ser realizados de forma evolutiva para ocorrerem de forma sustentada e viável.
É claro que uma organização pode apresentar características de mais de um estágio sem com isto prejudicar a utilidade do modelo, a de situar a organização em seu quadro evolutivo facilitando a compreensão da necessidade de adequação de seu modelo de negócio e design organizacional para viabilizar seus objetivos e estratégias correspondentes.
6. CONCLUSÃO
O modelo conceitual, a espiral do empreendedorismo e os estágios de desenvolvimento do empreendorismo são úteis por criar um referencial teórico da relação entre as principais componentes relacionadas ao empreendedorismo corporativo, possibilitando também o entendimento de que estágio a corporação está e que abordagensem termos de processos, ferramentas e melhores práticas esta pode adotar. Facilitando, ainda a formulação de sua estratégia corporativa para crescimento via novos negócios e do desenho organizacional para efetivá-la.
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