Aula 9 Activity Based Costing ABC

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ACTIVITY-BASED COSTING / MANAGEMENT (ABC / ABM)
COST DRIVERS
Prof. Dr. Ivan Carlin Passos
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AGENDA
Métodos Tradicionais de Custeio
Origens – ABC / ABM
Conceito – ABC / ABM
Para que serve - ABC / ABM
Modelo – ABC / ABM
Inserção do Tema
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Direcionadores de Custos
Aplicação ABC
Abordagens/pesquisas relacionadas
Críticas ao ABC / ABM
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Inserção do Tema
Fonte: adaptado de SHIELDS (1997)
Inserção do Tema
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Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
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Inserção do Tema
OBJETIVO DA CONTABILIDADE GERENCIAL:
Identificar, coletar, mensurar, classificar, e reportar informações que são úteis para os gestores no planejamento, controle e processo decisório (HANSEN & MOWEN,1997).
Inserção do Tema
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Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
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Métodos Tradicionais de Custeio
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 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
Os gestores da empresa manufatureira XYZ Ltda. precisam saber qual dos produtos (X e Y) é mais rentável para promoverem uma campanha de marketing para aquecer as vendas.
Exemplo adaptado de MAJOR, 2007, p. 162-164 e MARTINS, 2006. 
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Métodos Tradicionais de Custeio
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Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
“In a full costing system, fixed production costs are allocated to products so that reported product costs measure total manufacturing costs” (COOPER & KAPLAN, 1988, p. 20).
“Under absorption costing, fixed factory overhead is accounted for as product cost rather than a period cost” (FOSTER & BAXENDALE, 2008, p. 41).
FULL / ABSORPTION COSTING METHOD
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
FULL / ABSORPTION COSTING METHOD
(a) $ 10,00 x 15.000 unidades
(b) $ 15,00 x 500 unidades
(c) $ 20,00 x 15.000 unidades
(d) $ 30,00 x 500 unidades
(e) [ $135.450 / ($300.000 + $15.000) ] x $300.000
(f) [ $135.450 / ($300.000 + $15.000) ] x $15.000
Direct labor rate to alocate manufacturing overhead
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Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
“Under direct costing, fixed factory overhead costs are expensed as incurred as period costs (like marketing or administrative costs). Only direct material, direct labor, and variable overhead costs and included in inventory.” (FOSTER & BAXENDALE, 2008, p. 41).
DIRECT / VARIABLE COSTING METHOD
“[...] no custeio variável, só são alocados aos produtos os custos variáveis, ficando os fixos separados e considerados como despesas do período, indo diretamente para o Resultado; para os estoques só vão, como consequência, custos variáveis.” (MARTINS, 2006, p. 198).
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Métodos Tradicionais de Custeio
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
DIRECT / VARIABLE COSTING METHOD
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Origens - ABC
Contexto Histórico
Fonte: NAKAGAWA (2001, p. 33)
“New times often call for new thinking” (SHANK & GOVINDARAJAN, 1993, p. 4)
Mix de produtos
Programação
Processamento
Armazenagem
Distribuição
Inspeção ...
$
$
 Automação
 Engenharia Industrial
$
KAPLAN & ANDERSON (2007, p. 6)
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
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Origens - ABC
“[...] response to the opportunities and threats of new technology, changing markets, increasing international competition, and Japanization” (JONES & DUGDALE, 2002, p. 151) 
“Increasingly, overhead (most of it considered ‘fixed’) is becoming a larger share of total manufacturing costs. In addition, the plants we examined are being asked to produce an increasing variety of products that make quite different demands on equipment and support departments”. (COOPER & KAPLAN, 1988, p. 22).
Contexto Histórico
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
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Origens - ABC
Críticas - Abordagens Tradicionais
“[...] direct costing, even if correctly implemented, is not likely a solution - and may perhaps be a major problem - for product costing in the contemporary manufacturing environment.” (COOPER & KAPLAN, 1988, p. 22)
“Traditional systems that assign costs to products using a single volume-related base seriously distort product costs. The distortion is systematic. Low-volume products are undercosted, and high-volume products are overcosted.” (COOPER & KAPLAN, 1988, p. 25)
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
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Origens - ABC
Críticas - Abordagens Tradicionais
“Approaches that assign large portions of total cost (overhead) using direct labor or machine hour allocation rules are inaccurate and strategically useless in complex product line environments.” (SHANK & GOVINDARAJAN, 1993, p.180)
NECESSIDADE DE SE CRIAR UMA NOVA METODOLOGIA DE GESTÃO DE CUSTOS!
“A different type of allocation base must be used for overhead costs that vary with the number of transactions performed, as opposed to the volume of product produced.” (COOPER & KAPLAN, 1988, p. 25)
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
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Origens - ABC
Consortium for Advanced Manufacturing, International (CAM-I)
Fonte:BERLINER & BRIMSON (1988) apud JONES & DUGDALE (2002) 
Inserção do Tema
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Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
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“[ABC is] a method that assign cost activities to cost objects such as products, services and customers, based on two main stages. The first stage pools costs to activities according to each activity’s consumption of resources. The second stage assigns costs to cost objects based on their use of activities.” (CAM-I, 1990 apud MAJOR, 2007, p. 160)
Conceito – ABC / ABM
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Métodos Tradicionais de Custeio
Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
VISÃO ECONÔMICA E DE CUSTEIO 
(NAKAGAWA, 2001, P.69)
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“Activity-based Management (ABM) describes management decisions that use activity-based costing information to satisfy customers and improve profitability. We define ABM broadly to include decisions about pricing and product mix, decision about how to reduce costs, decisions about how to improve processes, and decisions relating to product design.” (HORNGREN, DATAR & FOSTER, 2003, p. 148)
Conceito – ABC / ABM
Inserção do Tema
Métodos Tradicionais de Custeio
Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
VISÃO DE APERFEIÇOAMENTO DO PROCESSO 
(NAKAGAWA, 2001, P.69)
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Para que serve - ABC / ABM
Inserção do Tema
Métodos Tradicionais de Custeio
Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadasCríticas
AUTOR(ES)
PARAQUE SERVE
NAKAGAWA(2001)
Custeiode produtos, componentes,montagens esubmontagens
Definição de atividades que adicionam e nãoadicionam valor
Determinaçãodarentabilidadede produtos, clientes e projetos específicos
Fornecimentode umalista de atividadesda organização com seus respectivos custos
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Para que serve - ABC / ABM
Inserção do Tema
Métodos Tradicionais de Custeio
Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
AUTOR(ES)
PARAQUE SERVE
NAKAGAWA(2001)
Auxilia o processo de decisão deoutsourcing /globalsourcing
Auxilia o processo de decisão deintegração da cadeia(verticalização)
COOPER& KAPLAN (1990).
Auxilia o processo de decisão depricing
Auxilia o processo dedesign/desenvolvimento de novos produtos
Auxilia o processo de decisão demarketing
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Para que serve - ABC / ABM
Inserção do Tema
Métodos Tradicionais de Custeio
Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
AUTOR(ES)
PARAQUE SERVE
COOPER& KAPLAN (1990).
Auxilia o processo de decisão demix de produtos
GUPTA & BAXENDALE (2008)
Auxiliaprogramas degestão e controle de qualidade(TQM / TQC)
Auxilia o processo dedesigne estruturaçãode processos
Auxilia a gestão daforça de trabalho
Auxilia o processo de gestão dacapacidadeprodutiva...
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Modelo – ABC / ABM
Inserção do Tema
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Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
Modelo CAM - I expandido
Fonte: COSTA (1998, p. 75 )
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Modelo – ABC / ABM
Inserção do Tema
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Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
Segundo Gosselin (1997, p. 106-107) existem três níveis de hierarquia relativos ao gerenciamento de atividades (activity management):
Activity Costing Analysis (ACA): Identify the costs of each activity and the factors that cause them to vary.
Activity Analysis (AA): consists of identifying the activities and procedures carried out to convert material, labor and other resources into outputs.
Activity-Based Costing (ABC): Progresses a further stage to trace costs to products and services through identifying overhead costs with homogeneous activity-cost pools and applying pooled costs to products and services based on measures of the activities consumed by those products and services.
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Modelo – ABC / ABM
Inserção do Tema
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Origens
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
Fonte: Adaptado de AMORIM (2008)
ACTIVITY MANAGEMENT
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Modelo – ABC / ABM
COMPONENTES
RECURSOS
São definidos como elementos econômicos, aplicados ou utilizados para a consecução das atividades ou para diretamente suportar os objetos de custos. Eles incluem pessoas, materiais, suprimentos, equipamentos, tecnologias e instalações. (MARTINS,2006)
“[...] atividade é um processo que combina de forma adequada, pessoas, tecnologia, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos.”(NAKAGAWA, 2001, p. 42)
ATIVIDADES
OBJETOS DE CUSTOS
DIRECIONADORES DE CUSTOS
São definidos como razão pela qual as atividades são realizadas (ex: produtos, como serviços, lotes de produtos, linhas de produtos ou serviços, peças, clientes, tipos de clientes, canais de distribuição, entre outros objetos que se queira custear de acordo com interesse da administração. (PAMPLONA,1997)
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Modelo – ABC / ABM
Inserção do Tema
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Origens
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
Fonte: Adaptado de TURNEY (1991) apud AMORIM (2008
DOIS ESTÁGIOS
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Modelo – ABC / ABM
IMPLANTAÇÃO
Fonte: Adaptado de TURNEY (1991) apud AMORIM (2008
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Modelo – ABC / ABM
IMPLANTAÇÃO 
(modelo conceitual)
Fonte: Adaptado de TURNEY (1991) apud AMORIM (2008
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Direcionadores de Custos
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
AUTOR
CONCEITO
AMSTRONG (2002)
The cost drivers originally devised as a means of allocating indirect costs were pressed into service as non-financial performance indicators for staff departments
FOSTER & GUPTA (1990)
A cost driver is defined to be any activity that results in costs being incurred
CONCEITO
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AUTOR
CONCEITO
HELMS & GRACE (2004)
An event or action that triggers and activity and allows for calculation of a unit cost
BEZERRA (2002)
Os direcionadores possuem a funcionalidade de relacionar consumo de recursos pelas atividades e atividades pelo produto além de representar como os recursos foram consumidos pelas atividades e o número de vezes que uma atividade foi executada para atender o produto ou serviço.
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
Direcionadores de Custos
CONCEITO
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AUTOR
CONCEITO
MARTINS (2006)
Direcionador de custos é um fator que determina o custo de uma atividade. Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira causa dos seus custos. Para efeito de custeio de produto, o direcionador deve ser um fator que determina ou influencia a maneira como os produtos 'consomem' (utilizam) as atividades.
NAKAGAWA (2002)
Cost driver é um evento ou fator causal que influencia o nível e o desempenho de atividades e o consumo resultante de recursos.
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
Direcionadores de Custos
CONCEITO
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AUTOR
CLASSIFICAÇÃO
COGAN (2003apudAMORIM, 2008)
ResourceDriver, aqueles q são utilizados no primeiro estágio para atribuir custos dos recursos às atividades.
ActivityDriver, os indicadores que imputam as atividades aos objetos de custeio, ou seja, aos produtos utilizados num segundo estágio
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
Direcionadores de Custos
CLASSIFICAÇÃO
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AUTOR
CLASSIFICAÇÃO
MARTINS (2006)
Direcionadores de recursos ou de primeiro estágio:identifica a maneira como as atividades consomem recursos e servem para custeá-las, ou seja, demonstra a relação entre os recursos gastos e as atividades.
Direcionadores de atividades ou de segundo estágio:É a maneira como os produtos/serviços consomem atividades e serve para custear os objetos de custos, ou seja, indica a relação entre a atividade e os objetos de custos
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
Direcionadores de Custos
CLASSIFICAÇÃO
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AUTOR
CONCEITO
SPEDDING & SUN (1999)
Transactiondrivers-Whichcounteachtimeanactivitytakesplace;
Durationdrivers-Whichrepresentthetimetakenforeachactivityandsotakesintoacountvariation;and
Intensitydrivers-Whichdirectlycostfortheresourcesusedeachtimeanactivityplace
Inserção do Tema
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
Direcionadores de Custos
CLASSIFICAÇÃO
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Para a seleção de direcionadores de custos, alguns fatores devem ser considerados: (FÁZIO, 1997apudAMORIM, 2008),
Custo da medição-Quanto menor for esse custo maiorserá a possibilidade de sua escolha;
Grau de correlação- É a relação existente entre o consumo da atividade e a procura real considerando que maiores correlações resultam em facilidades na utilização do direcionador;
Efeito comportamental-que procede da influência dos direcionadores no comportamento referentes às pessoas. Nesse sentido, busca-se o direcionador que apresente o maior impacto na conduta dos integrantes da organização.
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
Direcionadores de Custos
SELEÇÃO
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 Fonte: Adaptado de AMORIM (2008)
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
COLLIEN - 2006
THYSSEN et al. - 2006
MAJOR & HOPER - 2005
ARMSTRONG - 2002
BROWN et al. - 1999
Direcionadores de Custos
EXEMPLOS
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 Fonte: Adaptado de AMORIM (2008)
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
Direcionadores de Custos
EXEMPLOS
ROZTOCKI et al. - 1999
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 Fonte: Adaptado de AMORIM (2008)
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
Direcionadores de Custos
EXEMPLOS
TSAI - 1996
GODDAR & OI - 1998
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
EMPRESA XYZ LTDA.
MANUFATURA
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
MANUFATURA
COST DRIVER VOLUME
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
MANUFATURA
ACTIVITY COST DRIVER RATES
*Tempode setup X=> 15.000/ 1000 (unidades por lote) = 15 lotes deprodução
=> 15lotes de produção x 5 horas (setup) = 75 horas desetup
*Tempode setup Y=>500 / 10 (unidades por lote) = 50 lotes de produção
=> 50lotes de produção x 6,5 horas (setup) = 325 horas desetup
*Tempototal de setup = 75 + 325 = 400 horas
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
MANUFATURA
ACTIVITY COST ASSIGNMENT
(a) $ 7.525 x 1800 itens
(b) $ 7.525 x 200 itens
(c) $ 52,50 x 75 horas
(d) $ 52,50 x 325 horas
(e) $ 32,00 x 1000 horas
(f) $ 32,00 x 550 horas
(g) $ 20,00 x 1200 horas
(h) $ 20,00 x 300 horas
(i) $ 3,30 x 4500 horas
(j) $ 3,30 x 1500 horas
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
MANUFATURA
UNIT COST
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
MANUFATURA
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
SERVIÇOS
Exemplo didático comparativo entre full-costing e ABC nas Microfinanças
Estudo de caso: ARB 
(Attractive Rural Bank)
FONTE: HELMS, BRIGIT & GRACE, LORNA (2004) Microfinance Product Costing Tool. The World Bank Group / Consulting Group to Assist the Poor (CGAP)CGAP Technical Tools Series Nº6. Washington DC. June.
Aplicação - ABC
SERVIÇOS
Aplicação - ABC
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Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
SERVIÇOS
Step 1: Plan for the costing exercise 
Communicate the purpose
Choose a team leader
Assemble the costing team 
Choose the period of analysis
Choose the representative branch site
Assemble the necessary information
Complete timesheets or time estimates
Prepare the workplan
Aplicação - ABC
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
SERVIÇOS
TRADITIONAL COST ALLOCATION
 
Step 3: Identify costs to allocate
Direcionar custos diretos e indiretos aos produtos de uma instituição microfinanceira.
Decidir os diferentes níveis de detalhe para direcionar
 Step 3: Identify costs to allocate
 Step 4: Decide and calculate allocation bases for each type of cost
Os custos indiretos podem ser alocados para cada produto utilizando direcionadores.	
 Step 4: Decide and calculate allocation bases for each type of cost
 Step 4: Decide and calculate allocation bases for each type of cost
 Step 5: Use allocation bases to distribute cost among products
 
A fase final da alocação de custos aos produtos é calcular o custo por produto aplicando os direcionadores aos custos.
 Step 5: Use allocation bases to distribute cost among products
 
 Step 5: Use allocation bases to distribute cost among products
 
Aplicação - ABC
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Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
SERVIÇOS
ACTIVITY-BASED COSTING
Step 3: Ascertain core processes and activities
Cada Instituição Microfinanceira (IMF) tem diferentes “core process”
Exemplos de core process:
entregue de empréstimos novos, 
seguimento dos empréstimos outorgados, 
apertura de contas de depósitos, 
retiro de depósitos, etc.
Dentro dos “core process”, estão as atividades (sustaining activities).
ACTIVITY-BASED COSTING
Aplicação - ABC
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Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
SERVIÇOS
ACTIVITY-BASED COSTING
 Step 3: Ascertain core processes and activities
ARB identificou seis “CORE PROCESS”: 
Making Loans (Entregue de novos empréstimos)
Servicing Existing Loans (Dar seguimento aos antigos empréstimos)
Servicing Deposits Accounts (Serviço para depósitos)
Opening Deposit Accounts (Aberturar contas de depósito)
Handling Cash Transactions (Dirigir transações de efetivo)
Sustaining Activities (atividades de apoio)
Step 3: Ascertain core processes and activitie
Aplicação - ABC
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
SERVIÇOS
Step 4: Conduct staff time estimates for each activity
Depois de delimitar as atividades, vai-se estimar o tempo que todo o pessoal gasta nelas.
Para obter estas estimações de tempo: 
folhas de controle de tempo do pessoal (se existir na IMF), 
observação direta 
entrevistas aprofundadas.
É recomendado o método de entrevistas aprofundadas.
É melhor utilizar um período de tempo (semana ou mês) “típico”.
Step 4: Conduct staff time estimates for each activity
Step 4: Conduct staff time estimates for each activity
Step 5: Trace costs to activities
Custos de pessoal (Staff costs)
Step 5: Trace costs to activitiesStep 5: Trace costs to activities
570x12
Aplicação - ABC
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Conceito
 Modelo
Aplicação
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Críticas
SERVIÇOS
Step 5: Trace costs to activities
Foram obtidos os custos de pessoal (staff costs) direcionados às atividades.
Agora é preciso obter os outros custos administrativos (non-staff costs) direcionados.
Para obter esses custos, vai se supor que a distribuição deles nas atividades é similar à distribuição dos custos de pessoal. 
Step 5: Trace costs to activities
Step 5: Trace costs to activities
Tomando o exemplo do processo “making loans”, tem-se:
Total de tempo do processo para “branch” (hora/semana): 212
Total de tempo do processo para “HQ” (hora/semana): 14
Total de tempo de todos os processos para “Branch” (hora/semana): 720
Total de tempo de todos os processos para “HD” (hora/semana): 240
Custos totais (anuais) de “non-staff” para “branch” (hora/semana): 10800
Custos totais (anuais) de “non-staff” para “HD” (hora/semana): 19200
CUSTO DIRECIONADO PARA “NON-STAFF” NO PROCESSO “makings loans”
FORMULA:
[(1/3)X5] + [(2/4)X6] =
= 4300
Step 5: Trace costs to activities
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Aplicação - ABC
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Métodos Tradicionais de Custeio
Origens
 Para que serve
Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
SERVIÇOS
ABC
Staff Cost
Non-staff Cost
Loan Product
Nº1
Loan Product
Nº2
Saving Product
Income and expense
Activities
Product Cost
Sustaining
Activities
Core Process (C)
Core Process (B)
Core Process (A)
Drivers
# loan applications
# transactions
67
Step 6: Assign cost drivers and determine unit activity costs
1849
Step 7: Apply activity unit costs to products
O último passo no processo ABC é aplicar os CUSTOS UNITARIOS de cada atividade aos produtos da Instituição. 
Step 7: Apply activity unit costs to products
Step 7: Apply activity unit costs to products
Resultados do ABC
Comparação ABC – Full Costing
Comparação ABC – Full Costing
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Críticas – ABC / ABM
Inserção do Tema
Métodos Tradicionais de Custeio
Origens
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Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
AUTOR(ES)
CRÍTICA
MAJOR(2007)
ABCnão consegue custear plenamente os produtos
ABC podeser apenas um refinamento da contabilidade gerencial tradicional em vez de uma abordagem original
ABC possui implementação custosa
Gestores podem manipulardados casos eles acreditem que o uso do ABC/ABM ameaça seus poderes e posições na organização
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Críticas – ABC / ABM
Inserção do Tema
Métodos Tradicionais de Custeio
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Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
AUTOR(ES)
CRÍTICA
KAPLAN & ANDERSON(2007)
ABCpossui complexidade de manutenção
ABC apresentadificuldades de modificação depois de implementado
Alocaçõesde custos baseadas em estimativas individuais subjetivas sobre as porcentagens dos seus respectivos tempo dedicados em diferentes atividades podem ser parciais e distorcidas (dados difíceis de validar)
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Críticas – ABC / ABM
Inserção do Tema
Métodos Tradicionais de Custeio
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 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
AUTOR(ES)
CRÍTICA
KAPLAN & ANDERSON(2007)
Os processos de entrevistase levantamentos de dados são demorados e dispendiosos
Sistemas deABC levam dias para processar um mês de dados
Poucos indivíduos relatam proporção significativade seu tempo como ociosa ou inútil (erro teórico do ABC)
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Críticas – ABC / ABM
Inserção do Tema
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Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
Pesquisa realizada em 900 empresas (manufatura e serviços) do Reino Unido que aponta os fatores que influenciam a não adoção do ABC (AL-OMIRI & DRURY, 2007)
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Críticas – ABC / ABM
Inserção do Tema
Métodos Tradicionais de Custeio
Origens
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Direcionadores de Custos
Conceito
 Modelo
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Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
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Críticas – ABC / ABM
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Métodos Tradicionais de Custeio
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Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
“Quando se diz que o ABC é uma ferramenta que auxilia os gerentes a descobrirem as rotas do consumo dos recursos da empresa, busca-se, na realidade, colocar à sua frente uma informação muito importante para suas decisões. Baseado nas próprias atividades e produtos que os gerentes conhecem muito bem, o ABC mostra-lhes com clareza e transparência os custos dessas atividades e produtos. Isto é realmente uma inovação metodológica, que pode mudar a atitude dos gestores, tornando-os mais inovativos e criativos.” 
(NAKAGAWA, 2001, p. 62)
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Abordagens / Pesquisas Relacionadas
Inserção do Tema
Métodos Tradicionais de Custeio
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Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
Time-Driven Activity Based Costing
(ANDERSON, & KAPLAN, 2004; KAPLAN & ANDERSON, 2007)
Taxa do custo da 
Capacidade
Custo da capacidade fornecida
Capacidade prática dos recursos fornecidos
=
Taxa do custo da 
Capacidade
$ 567.000
630.000 minutos
=
=
$ 0,90 por minuto
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Abordagens / Pesquisas Relacionadas
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Conceito
 Modelo
Aplicação
Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
Time-Driven Activity Based Costing
(KAPLAN & ANDERSON, 2004; 2007)
Customer Service Time (minutes)
=
8 x (number of orders processed) +
44 x (number of customer inquiries) +
50 x (number of customer credit check)
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Abordagens / Pesquisas Relacionadas
Inserção do Tema
Métodos Tradicionais de Custeio
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Abordagens /pesquisas relacionadas
Críticas
The effect of organizational life cycle stage on the use of activity-based costing.
(KALLUNKI & SILVOLA, 2008)
Os autores concluem que o uso do ABC é mais comum entre empresas em fases de maturidade e renascimento do que entre empresas em fase de crescimento. Além disso, foi verificado que a utilização do ABC cresce à medida que a dimensão da empresa aumenta.
Estudo exploratório (baseado em questionários respondidos por 105 empresas finlandesas) para verificar a etapa do ciclo de vida organizacional (modelo de Miller & Friesen – 1983), o uso do ABC, os motivos da utilização do ABC e quais as características das empresas que são suscetíveis de influenciar a utilização do ABC. 
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Considerações Finais / Conclusões
 O ABC / ABM não é unanimidade no meio acadêmico.
 Apesar de sofrer críticas como método de custeio em si, o ABC/M serviu como estímulo aos gestores to tocante ao gerenciamento dos processos (atividades) que agregam ou não valor aos clientes.
 Há necessidade de se realizar mais pesquisas para verificar em que tipo de situação (setor de atuação, estágio do ciclo de vida, estrutura interna de poder, cultura, etc.) o ABC/M é mais propenso a ter sucesso a ponto de gerar vantagem competitiva sustentável para a organização.
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REFERÊNCIAS (1/4)
AMORIM V. (2008) Uma aplicação de modelagem dinâmica de sistemas e activity based costing para mensurar os custos em manufaturas celulares. Dissertação (Mestrado)- Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo
ANDERSON, S. R. & KAPLAN, R.S. (2004). Time-driven activity-based costing", Harvard Business Review, No.November, pp.131-8
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REFERÊNCIAS (2/4)
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JONES, T. C. & DUGDALE, D. (2002). The ABC bandwagon and the juggernaut of modernity. Accounting, Organizations and Society 27(1-2): 121-163
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Questões para reflexão
O que é o ABC?
Qual a diferença do ABC em relação ao Absorção e Variável?
Para qual realidade empresarial o ABC se torna mais adequado?
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90
OBRIGADO!