RH Case Surgery II BR na Unilever versao 3

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Case Surgery II BR na Unilever (F): 
Comportamentos sob Pressão 
 
Surgery II chegara ao mercado havia algumas semanas. Tratava-se de um projeto 
estratégico para a Unilever: de um lado, pelo processo de renovação da marca e, de outro, por 
conta dos complexos desafios que as equipes envolvidas naquele lançamento tinham enfrentado. 
Quer dizer: continuavam enfrentando. 
A equipe de Finanças ainda era questionada sobre o aumento de preços da inovação, o que 
poderia causar uma queda no volume de Seda. Os executivos de BD também se sentiam 
pressionados: a comunicação estava convencendo sobre a nova filosofia da marca? Ao mesmo 
tempo, havia dúvidas sobre o engajamento dos gerentes de vendas na promoção de Surgery II 
junto aos clientes. Especialmente na área de SC, problemas durante a produção das embalagens 
ecoavam na companhia. Por pouco, Seda não chegara ao mercado. 
Apesar de a inovação já estar nas prateleiras, ainda haviam discussões e desentendimentos entre 
executivos de diferentes áreas. Os altos níveis de pressão e entropias gerados durante o projeto 
criavam problemas de interface, competição interna, busca de culpados. O foco limitado ao 
curto prazo impedia a visão de futuras oportunidades. 
A equipe de RH vinha acompanhando os desafios e as decisões tomadas desde o início de 
Surgery II. Naquele momento, era preciso conseguir gerenciar o aumento de pressão que 
advinha de uma cultura de performance mais exigente em situações críticas, como naquela 
ocasião. Os “Comportamentos Vitais e Inaceitáveis” ganhavam projeção na companhia, 
especialmente com o push do presidente. Comportamentos ligados aos desafios de projetos e as 
prioridades de RH no Compass impactariam, como nunca, na avaliação das pessoas. 
Enquanto as consumidoras de Seda experimentavam os benefícios que a inovação trazia a seus 
cabelos, a equipe de RH se descabelava diante de novos desafios: Como garantir que, mesmo 
em um processo de pressão crescente e necessidade de entrega impecável, as áreas da 
companhia mantivessem mindset de trabalho em equipe e cultura de performance? Como 
aumentar a conexão do time e reduzir entropia para as interfaces? De que maneira se poderia 
utilizar o Congruence Model para analisar desempenho em Surgery II? O que priorizar na 
avaliação anual de desempenho do PDP? Que caracteríticas deveriam ter os líderes envolvidos? 
As entregas atuais e futuras deveriam ser extraordinárias e sustentáveis. Conhecer os processos 
e estruturas da organização poderiam ajudar neste desafio. 
 
 
 
 
 
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Modelo Organizacional de RH na Unilever 
O modelo organizacional de RH na Unilever estruturava-se da seguinte maneira: 
• Business Partners: Profissionais em estrutura local. Tratavam do relacionamento com as 
áreas de negócio, atendendo suas necessidades, prestando contas pelas questões de RH das áreas 
e garantindo a entrega de soluções adequadas de RH para o negócio. Isso incluía liderança e 
capabilities organizacionais, clima, cultura e direcionamento de processos de RH. 
• Shared Services: Profissionais em estrutura regional. Eram responsáveis pelas 
atividades transacionais e entrega dos serviços de RH com eficiência operacional, ótima 
qualidade e baixo custo, de acordo com as especificações exigidas. 
• Centers of Expertise: Profissionais em estrutura regional e global. Tinham a missão de 
inovar nas soluções de RH para o negócio, desenhando e mantendo processos e políticas, 
maximizando o compartilhamento do conhecimento acumulado pela empresa e garantindo as 
melhores soluções de fornecedores externos. (Ver Anexo 1) 
 
Congruence Model 
Historicamente, a Unilever tinha sido uma companhia em constante adaptação estratégica, o que 
sempre ensejou mudanças organizacionais. Para ajudar seus líderes a entender e analisar o 
desempenho da sua organização de maneira integral e objetiva, estruturando um diagnóstico 
organizacional e propondo as transformações necessárias, a companhia decidiu utilizar uma 
ferramenta prática, chamada Congruence Model*. 
Essa ferramenta enxergava a empresa como um sistema, com entradas (o entorno competitivo, 
os recursos da organização e sua história), um processo de transformação (as pessoas e suas 
características, os processos de trabalho e a organização formal e informal da empresa) e as 
saídas (produtos, serviços e resultados corporativos, divisionais e individuais), que deveriam 
entregar as metas estratégicas da empresa. O Anexo 2 detalha os itens analisados em cada 
elemento do modelo. 
A ideia central do modelo era garantir o alinhamento entre a estratégia da empresa, as pessoas, o 
trabalho, a organização e a cultura. A interação entre esses elementos – ainda mais importante 
que os elementos em si mesmo – quando bem orquestrada (tendo “encaixe”, ou “fit”), 
levaria a empresa ao pleno êxito em seus objetivos. Na tabela 1 (abaixo), observamos os 
principais pontos de encaixe que precisavam ser avaliados para alcançar o perfeito “encaixe” 
entre as peças do modelo. 
______________________________ 
* O Congruence Model foi desenvolvido pelos professores David Nadler (Mercer), Michael Tushman (Harvard 
Business School) e Charles O’Reilly (Stanford Graduate School of Business), e transformado em uma ferramenta 
gerencial pela consultoria Mercer, que orientou a Unilever em sua aplicação. 
 
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Figura 1. Congruence Model 
 
Em consequência do modelo, a organização da Unilever deveria ser vista como um sistema 
social, e não apenas técnico, gerador de valor por meio das interações entre sua gente. Além 
disso, reconhecia que não havia uma forma “correta” e única para organizar o trabalho na 
empresa, já que cada momento ou circunstância competitiva e estratégica ensejaria arranjos 
possivelmente diferentes dos elementos do processo de transformação – que, por sua vez, 
deveriam estar totalmente alinhados. 
A equipe de RH reconhecia a importância do Congruence Model para compreender adequada e 
objetivamente os pontos fortes e fracos ao longo do projeto Surgery II. A ferramenta poderia 
ajudar a lançar luz sobre todos os episódios que tinham acontecido nos meses anteriores, e traria 
fortes sugestões de ações, aprendizados e fortalezas organizacionais. Uma análise efeciente do 
Congruence Model ajudaria, por exemplo, a desenhar um diagnóstico e propor soluções a 
desafios - como o de manter o mindset de trabalho em equipe e a cultura de performance em um 
processo de pressão crescente e necessidade de entrega - que era o caso de Surgery II.
 
Tabela 1. Encaixe no Congruence Model 
 
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Além disso, oito passos recomendados pela companhia poderiam ajudar a tornar o diagnóstico e 
as ações para Surgery II mais objetivos, independentes dos vieses individuais e da subjetividade. 
1. Identificar os sintomas de desempenho insuficiente 
2. Especificar os inputs relacionados com o ambiente (entorno), os recursos, e alguns aspectos 
críticos da história, assim como a estratégia do negócio 
3. Analisar o output nas dimensões de indivíduos, grupos e níveis organizacionais, 
estabelecendo comparações entre o output desejado e o obtido (gaps) 
4. Determinar os problemas associados aos gaps de desempenho 
5. Descrever os componentes organizacionais, enfocando a análise das causas dos gaps 
6. Avaliar o grau de congruência entre os diferentes componentes organizacionais 
7. Gerar hipóteses sobre as causas dos problemas 
8. Identificarações a desenvolver 
 
Gestão de Performance – PDP 
Nas reuniões da equipe de RH, discutia-se muito sobre que aspectos deveriam ser priorizados 
nos PDPs Summaries dos executivos da Unilever. Em especial, para o caso de Surgery II: o 
momento era de forte comunicação do Compass e os “Comportamentos Vitais e Inaceitáveis” 
ganhavam projeção na companhia, com o push do presidente. Comportamentos ligados aos 
desafios de projetos e as prioridades de RH no Compass impactariam, como nunca, na avaliação 
das pessoas. (Ver Anexo 3) 
O processo de PDP (Performance and Development Planning) na Unilever assegurava que todos 
realizassem uma avaliação anual de desempenho com seus chefes imediatos, incluindo a 
atualização e discussão de competências, skills, plano de desenvolvimento e de carreira. O PDP 
devia incluir a revisão do QUE havia sido realizado (de acordo com os objetivos 
preestabelecidos) e COMO havia sido realizado e contemplar a definição de metas e um plano 
de desenvolvimento para o ano seguinte. Os principais passos do PDP estão apresentados na 
figura a seguir. 
 
 
 
 
 
 
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 Goal Setting Phase: 
• Definição do Plano de Trabalho Individual para o ano, sob a Luz do Compass 
• Um dos mais importantes documentos do PDP era o ―PDP Summary, construído em 
consenso pelo avaliado e o avaliador, considerando: 
o Metas alcançadas e contribuições efetivas para a organização; 
o Qualidade dos resultados alcançados; 
o Habilidades utilizadas; 
o Comportamentos e atitudes demonstradas na execução das atividades; 
o Áreas fortes e áreas a serem desenvolvidas 
• Definição do Performance Rating pelo avaliador. 
Interim Review Phase: 
• Revisão do Plano de Trabalho 
End of the Year Phase (Manager End of the Year Review y Employee End of the Year Review) 
• Resultados do Workplan 
• Resultados alcançados nos objetivos individuais, planos de trabalho e responsabilidades 
do dia-a-dia 
• O que foi alcançado e como foi alcançado 
• Resultados do Plano de Desenvolvimento: progresso em função dos objetivos de 
desenvolvimento estabelecidos 
 
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End of the Year Phase (Managers Manager Approves PDP) 
• Plano de Desenvolvimento, incluindo habilidades gerais (comuns a várias áreas, como 
negociação, trabalho em equipe, etc.), habilidades profissionais (específicas da área, 
como demand planning, customer development, etc) e comportamentos (ver Anexo 4). 
• Plano de Carreira: 
o Own Wishes: interesses pessoais do funcionário em termos de oportunidades de 
desenvolvimento profissional. 
o Company View: direção que pode ser indicada para a carreira do funcionário 
(permanecer na mesma área, mudar de área ou possíveis próximos passos). 
Sign Off Phase 
• Fechamento do Processo Anual de Desenvolvimento 
 
Performance Rating 
Todos os WL2 ou acima, deveriam ser avaliados com uma nota de 5 a 1, a “Performance 
Rating”, relacionada a seu desempenho individual no ano anterior. A nota deveria ser 
necessariamente relativa (“ranking forçado”), e obedecer aproximadamente a seguinte 
distribuição: 
5 – Sempre supera as expectativas (5% dos avaliados) 
4 – Supera algumas expectativas (25%) 
3 – Atinge as expectativas (55%) 
2 – Atinge algumas expectativas (10%) 
1 – Não atinge as expectativas (5%) 
Essa política almejava: 
• Reafirmar a importância da diferenciação de desempenho dos funcionários, baseada em 
uma avaliação com critérios comuns e claros 
• Implementar um instrumento que alinhasse as avaliações de desempenho com as 
decisões de remuneração (Salary Increase, Variable Pay e Incentivos de Longo Prazo) 
• Oferecer aos funcionários um claro entendimento sobre como a companhia avalia seu 
desempenho 
• Minimizar a subjetividade e garantir a consistência nas avaliações de desempenho, 
através de reuniões de calibração entre gerentes e BPs de RH 
Para definir o performance rating, cada avaliador deveria considerar não apenas as 
responsabilidades usuais do dia-a-dia de cada avaliado, como também as ações realizadas para 
entregar as metas do seu Plano de Trabalho (alinhado com o Compass) e o desenvolvimento das 
 
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habilidades e comportamentos pactuados em seu último Plano de Desenvolvimento. 
Os performance ratings finais precisavam ser discutidos entre avaliadores de work level 
superior e o superior do superior na Calibration Meeting, que acontecia após a discussão com os 
avaliados sobre todos os pontos do PDP Summary (menos a Performance Rating). Nessa 
reunião, em que os BPs de RH tinham uma importante atuação como facilitadores, as avaliações 
dos subordinados passavam por uma discussão cabal, para alinhar os critérios usados. A partir 
daí, classificavam todos os subordinados e distribuíam-nos em uma escala relativa. 
Remuneração 
Base Pay 
Os salários base da Unilever haviam sido definidos para garantir que a empresa fosse capaz de 
atrair, reter e motivar seus funcionários. O processo começava com a definição de um ponto 
salarial central (“Pay Point”) para cada degrau de work level (WL 2A, 2B, 2C etc). O Pay Point 
equivalia à mediana dos salários em cargos semelhantes nas empresas que competiam pelos 
mesmos talentos. A partir daí, as faixas de remuneração eram construídas, variando de 80% a 
125% de cada Pay Point. 
O salário base de cada gestor, dentro da faixa equivalente ao seu work level, era definido pelo 
mérito. Normalmente, após uma promoção, o gestor passava a receber um salário de 80% do 
Pay Point, e a partir daí ganhava aumentos anuais de acordo com sua performance 
(Performance Rating) – o chamado “mérito”, seguindo as diretrizes apresentadas na tabela 1 – e 
com o orçamento da empresa. 
 
Tabela 2: Diretrizes para Mérito 
A maioria dos gestores ficava entre 80% e 110%, como resultado dos méritos acumulados desde 
sua última promoção. A faixa de 110% a 125% chamada “zona premium”, ficava reservada para 
gestores classificados como “high potential” ou “sustained high performance”. 
O aumento salarial, assim, poderia ser dado tanto de acordo com o mérito dentro de uma faixa, 
como no momento de uma promoção para uma nova faixa (ex: de 2A para 2B). Aumentos fora 
dessas circunstâncias só poderiam acontecer em três situações: quando um talento crítico 
 
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estivesse quase saindo da empresa (com aprovação do VP de RH, em um mercado local 
inusitadamente alterado), colocando em risco a estabilidade de um grupo de talentos, e em 
situações em que as leis de trabalho locais assim o exigissem. 
 
Variable Pay (VPA) 
O cálculo da remuneração variável de cada gestor começava com o “target payout”, de acordo 
com o work level: 
Work Level 4: 50.0% 
Work Level 3: 35.0% 
Work Level 2: 20.0% 
 
O VPA era composto por duas partes. Uma das partes, que representava 70% do target era paga 
de acordo com o nível dos resultados alcançados (crescimento e contribuição) da região ou 
categoria em que o trabalho era desenvolvido (Ex: Américas ou Hair Global). Os outros 30% 
eram uma combinação do resultado da companhia operacional, do business group em que se 
realizava o trabalho e da performance individual de cada gerente, comparada com seus pares. 
Para a definição final do VPA individual, utilizava-se, fatores individuais de performance (IPF) 
relacionados aos “Performance Ratings” descritos no tópico sobre o PDP. Esses IPF variavam 
de 0 a 2, considerando que, aqueles que estivessem qualificados com performance rating 4 ou 5 
deveriamter atribuído um IPF acima da média, aqueles que estivessem qualificados com 
performance rating 1 ou 2 deveriam ter atribuído um IPF abaixo da média e quem estivesse com 
performance rating 3 deveria ter atribuído um IPF de acordo com a média das pessoas, 
conforme tabela 3. 
 
Tabela 3: IPF e Performance Rating 
Para a composição final do VPA, a companhia estabelecia um índice de contribuição de cada 
tipo de negócio (por país, por categoria, dependendo da formatação vigente de cada negócio) 
denominado Differentiation Factory. Esse índice é calculado sobre o total do VPA de cada 
indivíduo, podendo variar de 0 a 2. Isso pode reduzir ou aumentar o bônus do indivíduo. 
 
 
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Resource Committee 
Os executivos de RH se aprofundavam em discussões sobre o potencial humano envolvido no 
projeto Surgery II, tanto do ponto de vista de liderança como de comportamentos. Era preciso 
garantir “a pessoa certa no lugar certo”, como os executivos costumavam afirmar. Em especial, 
por conta da complexidade deste projeto atual, de projetos futuros e da necessidade de 
assegurar recursos excepcionais em todas as ocasiões. 
Para assegurar o acompanhamento e o desenvolvimento dos recursos humanos da 
companhia ao longo do projeto de Surgery II, foram constituídos os Resource Committees**. 
Durante essas reuniões, os executivos envolvidos discutiam os desafios estratégicos da 
organização e que recursos seriam necessários para garantir seu sucesso. Analisavam o estado 
atual das capacidades organizacionais e identificavam possíveis gaps. Com base 
nisso, definiam as ações para que a empresa construísse as capacidades necessárias para o curto 
e longo prazo, o que envolvia o desenvolvimento das pessoas em suas atuais funções e a 
construção de um pipeline sólido de talentos. 
Os RCs eram liderados pelos heads funcionais, e apoiados pelos HR Business Partners. 
Usualmente se reuniam duas vezes por ano, com a seguinte pauta. 
• Em Q2: definir as capabilities futuras baseadas na revisão da estratégia do negócio, 
atualizar o plano de construção de capabilities (skill capability building plan), 
acompanhar a estratégia de desenvolvimento do pipeline de talentos e liderança, debater 
sobre a performance, planos de carreira e potencial de pessoas chave. 
• Em Q4: rever uma vez mais a performance, planos e potencial, preparar inputs 
informais para os processos de indicação de “High Potentials” y “Sustained High 
Performance” y LDT assessment. 
 
Leadership Differentiation Tool 
A matriz LDT, apresentada na Figura 3, proporcionava uma revisão do desempenho nos três 
anos anteriores de cada empregado, de acordo com duas dimensões: o QUE (resultados 
das metas individuais) e COMO (comparação com comportamentos desejados). Tratava-se da 
principal ferramenta para identificar talentos chave na organização, provendo direcionamento 
para decisões de promoção e sucessão. A orientação era para que 25% dos avaliados estivessem 
nos boxes verdes, 50% nos brancos e 25% nos âmbar e vermelho. 
 
__________________________ 
** No nível nacional, os RC eram compostos pelos line managers de uma mesma função. Existiam também RCs para 
o nível regional, com VPs da mesma função, e global, com Sênior VPs. 
 
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 Figura 3: Leadership Differentiation Tool 
Ainda que existisse uma sugestão de que 25% dos avaliados estivessem em boxes verdes, 60% 
nos brancos e 15% nos âmbar e vermelho, os line managers, responsáveis pelo preenchimento 
da matriz a partir dos inputs dos RCs, tendiam a concentrar grande parte nos boxes verdes. 
A posição de cada empregado na matriz determinava ações que precisariam ser tomadas 
(conforme Anexo 5). Claramente, o objetivo primário das ações deveria ser o de oferecer 
oportunidades de desenvolvimento, seja por meio do acompanhamento individual 
(coaching e feedback), ou com novas oportunidades de carreira (especialmente para aqueles nos 
boxes verdes). Em todos os casos, isso deveria constar do plano de desenvolvimento de cada 
um. Neste caso, no plano de desenvolvimento dos executivos envolvidos em Surgery II. 
Um Desafio de Arrepiar os Cabelos 
O ano de 2009 chegava ao fim. Os meses anteriores tinham sido intensos para todos os 
executivos que trabalharam no projeto de Surgery II. Finalmente, o novo Seda já ocupava as 
prateleiras e as consumidoras começavam a experimentar os benefícios que a inovação trazia 
para seus cabelos. 
 
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O projeto tinha sido estratégico para a Unilever: tanto pelo processo de renovação da marca 
como pelos complexos desafios que os executivos da companhia tinham enfrentado naquele 
lançamento. Ou melhor: continuavam enfrentando. Isso porque, no mercado, Seda ainda 
passaria por algumas provas – como o aumento no volume de vendas, a conquista de novas 
consumidoras e o ganho de facing nas gôndolas. 
Enquanto isso, dentro da companhia, executivos de diferentes áreas questionavam seus pares 
sobre decisões que tinham sido tomadas no desenvolvimento de Surgery II. A equipe de 
Finanças, por exemplo, era questionada sobre o aumento de preços da inovação, o que trazia 
riscos de uma queda no volume de Seda já no curto prazo. Os executivos de Brand 
Development também se sentiam pressionados: estavam realmente entregando o melhor mix de 
produto com a melhor qualidade e os preços mais competitivos? A comunicação convencia 
sobre a nova filosofia e a nova estratégia definida para a marca? 
Na área de Customer Development, muitos executivos duvidavam do engajamento dos gerentes 
de vendas na promoção de Surgery II junto aos clientes. Especialmente em Supply Chain, os 
problemas com fornecedores e as dificuldades iniciais na produção das embalagens ainda 
ecoavam na companhia. Por pouco, Seda não tinha chegado ao mercado como previsto. 
Na percepção da equipe de RH, os altos níveis de pressão e entropia gerados durante o 
desenvolvimento de Surgery II haviam criado dificuldades de relacionamento nas 
interfaces, resistências que se fortaleciam a cada dia e uma acirrada competição interna. 
Buscavam-se culpados para os problemas mais corriqueiros. E, muitas vezes, o foco se limitava 
ao curto prazo, sem qualquer visão do futuro ou da construção de possíveis oportunidades 
que poderiam se descortinar. Aquele contexto já atrapalhava o desenrolar de novos projetos na 
companhia. 
Desde os primeiros steps de Surgery II, a equipe de RH tinha acompanhado todos os desafios e 
decisões tomadas pelas equipes envolvidas – especialmente por se tratar de um dos projetos 
mais complexos lançados no Brasil até então. No entanto, ao longo do processo, as 
equipes envolvidas começaram a mostrar dificuldades para gerenciar o aumento de 
pressão que advinha de uma cultura de performance mais exigente em situações críticas. 
Problemas inesperados e prazos apertadíssimos contribuíram para elevar o estresse a níveis 
extremos. 
Naquele momento, enquanto as consumidoras de Seda começavam a experimentar os benefícios 
que a inovação trazia a seus cabelos, a equipe de RH – em conjunto com os líderes do projeto - 
se descabelava diante de novos desafios: Como garantir que, mesmo em um processo de pressão 
crescente e necessidade de entrega impecável, as áreas da companhia mantivessem o mindset de 
trabalho em equipe e a cultura de performance? Como aumentar a conexão do time e reduzir 
entropia para todas as interfaces? De que maneira a equipe de RH poderia utilizar o 
Congruence Model para analisar seu desempenho em Surgery II? Que aspectospriorizar para 
a avaliação anual de desempenho do PDP? Que caracteríticas deveriam ter os líderes envolvidos 
nesse desafio? Era preciso revisar estruturas e processos da organização? 
 
 
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A comunicação do Compass e dos “Comportamentos Vitais e Inaceitáveis” ganhavam ainda 
mais projeção na companhia, em particular com o push do presidente. Comportamentos ligados 
aos desafios de projetos e as prioridades de RH no Compass impactariam, como nunca, na 
avaliação das pessoas. 
Falava-se em determinar metas claras e os jobs to be done. Ao mesmo tempo, era preciso 
investir no processo de transformação cultural e no desenvolvimento de um novo mindset: 
“energia”, “entusiasmo”, “engajamento”, “time único” e “fortalecimento da organização” eram 
os termos mais citados. A equipe de RH ainda precisava construir planos individuais de 
crescimento, resgatar a confiança entre as pessoas e motivá-las. Afinal, a companhia era feita de 
pessoas, e só com o engajamento de todo o time, as entregas futuras alcançariam os níveis 
excepcionais tão esperados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 1 
HR TRANSFORMATION RELATIONSHIP MODEL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 2 
CONGRUENCE MODEL 
 
1. A ESTRATÉGIA 
 
Seleção de Clientes: Quem são nossos clientes e p orque nós os elegemos? 
Proposta de Valor: Por que esses clientes compram de nós? 
Captura de Valor: Como geramos utilidade? 
Controle Estratégico: Como protegemos o negócio da concorrência e o poder 
dos clientes? 
Alcance: Em que atividades da cadeia e valor nós nos envolveremos? 
 
2. AS SAÍDAS 
SISTEMA TOTAL: Volumes produzidos, ingressos, utilidades, rentabilidade, etc. 
UNIDADE DO SISTEMA: Desempenho das divisões, departamento e equipes que 
se conformam com a organização 
INDIVÍDUOS: Desempenho e conduta das pessoas na organização 
 
 
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3. OS PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO 
a. O TRABALHO: as tarefas básicas e inerentes que devem ser realizadas pela 
organização e suas partes: 
• Tarefas comuns de criação de valor 
• Requerimentos de habilidades e conhecimentos 
• Recompensas intrínsecas que entrega o trabalho 
• Incerteza associada ao trabalho, incluindo fatores tais como a interdependência, etc. 
• Restrições/ exigências sobre o desempenho - requerimentos inerentes ao trabalho, 
dado o design do negócio. 
b. AS PESSOAS: As características dos indivíduos que são membros da organização: 
• Conhecimento, atitudes e habilidades 
• Percepções e expectativas 
• Necessidades individuais e preferências 
• Demográficas 
c. A ORGANIZAÇÃO FORMAL: As estruturas, processos e sistemas formais que 
facilitam que as pessoas realizem suas tarefas: 
• Unidades e relações organizacionais básicas 
• Estrutura organizacional e relações de informação 
• Modelo e processos de gestão e governabilidade 
• Processo de tomada de decisões 
• Processos de administração 
• Sistemas e processos de comunicação 
• Tecnologias de informação e administração de conhecimento 
• Processos de recursos humanos 
• Administração do desempenho e dos sistemas de compensação 
• Desenho do cargo 
• Papéis e responsabilidades 
• Ambiente físico de trabalho 
d. A ORGANIZAÇÃO INFORMAL: Convênios emergentes, incluindo estruturas, 
processos, papéis e relações: 
• Convênios informais de trabalho 
• Modelos de tomada de decisões 
• Modelos de comunicacação e influência 
• Relações intergrupais 
• Relações intragrupais 
• Cultura organizacional — valores, crenças, e normas de comportamento 
• Comportamento de liderança 
 
 
 
 
 
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ANEXO 3 
COMPORTAMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANEXO 4 
THE STANDARDS OF LEADERSHIP 
 
GROWTH MINDSET 
This is competitive leadership. Taking the lead in the marketplace versus following. It's about 
the company's future – glass half-full – but it's realistic. It's passion for winning. Winning 
defined as gaining market share. It's placing a fresh emphasis on innovation – challenging 
the status quo. 
CONSUMER AND CUSTOMER FOCUS 
This is purpose-driven leadership. It's externally focused – on consumers, on customers. First 
take care of consumers and customers; financial performance will follow. It's a 
heightened passion for the consumer. "I firmly believe in improving the lives of consumers." It's 
bringing the voice of the consumer and the customer into everything we do. It's seeing our 
brands through their eyes. 
BIAS FOR ACTION 
This is action-driven leadership: “This is what I will do." It's speed and sense of urgency in 
making decisions. But it needs to be thoughtful action; intelligent risk-taking. Also it’s not 
wasting time on bureaucracy – it’s output that counts. And it's simplifying my agenda, carefully 
choosing priorities – and not taking on too much. 
 
ACCOUNTABILITY AND RESPONSIBILITY 
This is performance-driven leadership: "I will deliver against KPls, holding myself to the 
highest Standards.” I will also hold other people accountable – first by setting clear expectations 
and then by telling them if they are on the right path. It's staring reality in the eye – doing it with 
numbers. It's taking responsibility for Unilever's overall performance, not just by delivering my 
resuits but by helping other people deliver their results. Finally, it's personaily driving 
change and using operational discipline to deliver on the promise. 
BUILDING TALENT AND TEAMS 
This is people-driven leadership. It's passion for people. it's having the best people in the right 
positions, whatever the person's gender or background. It's giving people plenty of room to do 
their part, and recognizing them for their contributions. It's investing in people's development – 
giving them feedback and challenging work. It's also constantly challenging myself to grow and 
improve. And it’s building aligned, cohesive teams that pull together to win. 
 
 
 
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ANEXO 5 
AÇÕES PARA LDT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANEXO 6