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56 4. A TRILHA DE GESTÃO – REQUISITOS DE INFORMAÇÃO De uma forma geral, os requisitos refletem as necessidades dos usuários e stakeholders e permitem a definição das características do sistema para atender a estas necessidades. Por este motivo, os projetos de desenvolvimento dependem de requisitos que constituem a base para a formulação de sua arquitetura e para o desenho de suas características técnicas, informacionais e funcionais. No caso dos projetos de inteligência de negócios, o foco é a resposta para algumas perguntas básicas – Que tipo de informação os executivos e gerentes da organização precisam como suporte a seus processos decisórios? Que questões eles não conseguem responder atualmente e quais os motivos para que isto aconteça? Quais as informações são consideradas como as mais críticas para a organização? Quais as expectativas para a disponibilidade e tempestividade das informações necessárias? Qual a relevância de informações históricas para o processo decisório?, entre outras. A fase de determinação dos requisitos de informação compreende um conjunto de métodos e procedimentos que objetivam encontrar de forma sistematizada as respostas adequadas a estas perguntas, sempre tendo em vista o necessário alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. Para que estes métodos e procedimentos sejam compreendidos, é necessário que estejam presentes algumas premissas e conceitos básicos. Estas premissas e conceitos serão revisitados nos próximos tópicos. 4.1 Premissas e conceitos básicos para definição dos requisitos de informação O desenvolvimento das aplicações de inteligência de negócios possui um ciclo iterativo no qual a definição dos requisitos de informação é um dos seus elos iniciais, conforme explicado no capítulo 1 e representado na figura 1.1. Esta definição pressupõe que as atividades precedentes – planejamento estratégico e o planejamento tático – tenham sido executadas de acordo com melhores práticas já mencionadas no capítulo anterior. É ilusório iniciar-se um projeto de inteligência de negócios pela definição dos requisitos, sem que os produtos das fases de planejamento tenham sido definidos com clareza. A execução destas atividades de planejamento deve disponibilizar o elenco de produtos que se constituirá em premissa para a correta definição dos requisitos de informação, que só poderá ser iniciada quando estes produtos estiverem disponíveis. Em linhas gerais, devem estar disponíveis previamente ao inicio do processo de definição dos requisitos de informação: • Conhecimento das características da organização pela análise das forças competitivas do mercado em que atua, de sua cadeia de valor e dos fatores críticos de sucesso para suas atividades; • Conhecimento dos direcionadores do negócio, ou seja, dos objetivos estratégicos da organização em geral ou da área para a qual a aplicação de inteligência de negócios será desenvolvida; • Análise da proposta de valor para o negócio, implícita no objetivo da aplicação; • Clara definição do escopo do projeto; Sergio Assis Nota 57 No contexto da metodologia introduzida neste livro, estes aspectos devem ter sido examinados durante as etapas de entendimento do negócio e planejamentos estratégico e tático da aplicação. Mesmo assim, não é demais reforçar sua importância e relevância para que o projeto seja conduzido e implantado com sucesso, adicionando valor real aos processos decisórios de seus usuários. Trata- se agora de esclarecer o que são requisitos, qual sua importância para o desenvolvimento da aplicação e como os mesmos são usualmente classificados. Conforme já mencionado, os projetos de desenvolvimento de aplicações possuem um elenco de necessidades de seus stakeholders, dos usuários, do ambiente e das características do produto a ser obtido que variam de acordo com o objetivo que o sistema se dispõe a atender e que são denominadas “requisitos”. Por este motivo, é importante que, ao iniciar-se o processo de identificação destes requisitos, tenha-se em mente com clareza quais serão os objetivos a serem atingidos pelo sistema. Os requisitos atendem a diversos aspectos do ciclo de desenvolvimento de uma aplicação, a saber: • Registrar as necessidades do negócio, transformando-as em objetos mensuráveis e passíveis de serem validados e testados; • Prover entendimento claro do que construir e entregar aos usuários; • Evitar desvios do escopo estabelecido para o projeto, de forma que o cronograma e o orçamento inicialmente estabelecidos sejam respeitados; • Disponibilizar uma lista de verificação para solicitações de ampliação e mudança que certamente surgirão posteriormente no ciclo de vida da aplicação; A correta definição dos requisitos constitui-se em aspecto crítico do desenvolvimento de um sistema, sendo paradoxalmente uma disciplina na qual muitas vezes os profissionais dedicam tempo e esforço limitados. Como decorrência, é comum na prática que sejam perdidos recursos desenvolvendo-se um sistema elegante, mas endereçado a uma necessidade irrelevante para o usuário. Quando isto ocorre, os desenvolvedores despendem significativo esforço complementando o sistema sucessivas vezes, até o mesmo consiga atender às reais expectativas de seus usuários. Por este motivo é importante que já no princípio sejam identificadas as principais categorias de requisitos usualmente encontradas em nossas empresas. Neste livro, será adotada a seguinte classificação: • Requisitos funcionais destinados a prover suporte sistêmico aos processos operacionais e gerenciais da comunidade usuária; • Requisitos de serviço, que atendem às necessidades derivadas da adoção de uma arquitetura orientada a serviços – SOA; • Requisitos não funcionais, estabelecendo as condições de contorno para o sistema, tais como amigabilidade, tempo de resposta, restrições, imposições legais, atendimento a padrões da instalação, entre outras; • Requisitos de informação, objetivando fornecer a base para a disponibilização tempestiva de informações estratégicas e táticas para os processos de tomada de decisão; no limite, estas informações podem também fornecer subsídios a processos operacionais, mas neste caso as melhores práticas aconselham sua incorporação ao ambiente transacional; 58 • Requisitos técnicos, derivados de atributos desejados nos softwares básicos e de apoio em termos de segurança, confiabilidade e mantenibilidade da solução; • Requisitos de ambiente, considerando os aspectos de integração da aplicação com outras existentes ou previstas na arquitetura de aplicações da organização; Os requisitos funcionais e de informação definem o que a aplicação “precisa fazer” para adicionar valor ao negócio. São estes requisitos que definem as capacidades necessárias à solução a ser construída. Nos sistemas de inteligência de negócios, os requisitos não funcionais definem o que a aplicação “precisa ser” em termos do nível de qualidade e adequação necessários para preencher suas funções de suporte aos processos decisórios. Já os requisitos de serviço, técnicos e de ambiente estabelecem as limitações que tem que ser obedecidas no processo de desenvolvimento, sob a perspectiva dos padrões tecnológicos da organização. 4.2 Indicadores e métricas Outros conceitos de fundamental importância no ambiente de inteligência de negócios dizem respeito aos instrumentos de medida que serão utilizados para aferir a adequação de planos de ação, estratégias, processos empregados e demais aspectosenvolvidos no desempenho empresarial. Trata-se basicamente dos conceitos de métricas e indicadores. Na prática, os requisitos de informação tornam-se palpáveis e concretos através de indicadores e métricas que os representam. De uma forma geral, a literatura define indicadores como sendo “medidas do desempenho do negócio para uma área de interesse da organização ou para a organização como um todo”. Sua importância reside no fato de que podem ser comparados com padrões ou metas, identificando se o valor obtido está conforme com os objetivos estabelecidos ou si se faz necessária a adoção de medidas corretivas. São exemplos de indicadores o EBTIDA, fluxo de caixa livre, giro de estoque, lucro líquido por empregado, índice de clima organizacional, dias de atraso no alcance de um marco em um projeto, dentre tantos outros. Os indicadores são usualmente classificados em diversas categorias, dependendo da perspectiva sob a qual sejam analisados. • Quanto ao escopo � Indicadores demográficos; � Indicadores financeiros; � Indicadores operacionais, de desempenho ou de processo. • Quanto à natureza � Indicadores operacionais; � Indicadores estratégicos ou de criação de valor;. • Quanto à visão � Indicadores antecedentes; � Indicadores consequentes. • Quanto à alavancagem � Indicadores de vetores de desempenho; � Indicadores capacitadores. 59 Quanto ao Escopo do Indicador Sob a perspectiva do escopo, os indicadores demográficos são aqueles que auxiliam na compreensão de aspectos quantitativos do processo que está sendo analisado, tais como o número de empregados com um determinado nível de instrução, a produção de veículos em um período de tempo, o número de peças rejeitadas em um dia de trabalho, o número de dias de atraso no alcance de um marco de um projeto, entre outros. Já os indicadores financeiros são expressos em valores monetários apresentando um aspecto pontual em um processo de gestão ou em um foco de interesse, sendo exemplos o custo por empregado dos benefícios com plano de saúde, o custo médio de um procedimento hospitalar, o valor das vendas de um produto em uma loja durante o período de uma promoção. Os indicadores operacionais, de desempenho ou de processos são aqueles que auxiliam no entendimento do nível de eficiência e eficácia dos processos executados em uma área de interesse da organização. São exemplos desta categoria o tempo médio para o preenchimento de uma vaga em um processo seletivo, o nível de retenção de conhecimento em um treinamento, o tempo médio de espera de atendimento em um SAC e o prazo de marcação para uma cirurgia eletiva em um hospital. Quanto à Natureza do Indicador Quando observados no que diz respeito à sua natureza, os indicadores operacionais medem reduções de custo, aumentos de produtividade ou melhorias em processos, coincidindo com o último grupo da classificação anterior. Já os de criação de valor procuram aferir os efeitos de ações em objetivos estratégicos da organização tais como aqueles ligados à formação de capital humano, ou seja, educação e aprendizagem, a relação entre o valor das vendas totais e o valor das vendas para os clientes mais lucrativos, o fluxo de caixa livre e o EVA – Economic Value Added. Quanto à Visão do Indicador Quando classificados sob o aspecto de sua visão, indicadores antecedentes (leading indicators) são aqueles para os quais um melhor desempenho implicará em futuro atendimento aos objetivos estratégicos da organização ou de um seu integrante. Assim, por exemplo, a melhora do nível de satisfação dos consumidores de um mercado pode apontar para a ocorrência de um aumento futuro de vendas neste mercado. De forma análoga, o aumento vendas em uma indústria consumidora de embalagens para seus produtos pode representar um o crescimento da demanda de uma indústria de papel e celulose produtora destas embalagens. Já os indicadores consequentes (lagging indicators), refletem ocorrências do passado que podem influenciar a tomada de decisões para ações futuras. O aumento do índice de produtos rejeitados em uma linha de produção pode ensejar ações de treinamento de mão de obra ou melhoria nos processos de manutenção de equipamentos, o que exemplifica esta classe de indicadores. A seguinte tabela apresenta alguns indicadores comumente encontrados em sistemas voltados aos processos decisórios da área de recursos humanos, com indicação de seu enquadramento quanto às taxonomias referentes à sua natureza e visão. 60 Indicador Taxonomia Natureza Visão Custo de benefícios por funcionário Operacional Consequente Custo de saúde por funcionário Operacional Consequente Nível de retenção de conhecimento Criação de Valor Antecedente Numero de acidentes com vítimas Operacional Consequente Número de demandas trabalhistas Criação de Valor Antecedente Porcentagem de salário variável Criação de Valor Antecedente Quadro de Pessoal Operacional Consequente Receita Operacional líquida por funcionário Operacional Consequente Relação entre administrativos e operacionais Criação de Valor Antecedente Taxa de saída de recém admitidos Criação de Valor Antecedente Como era de se prever, os indicadores da categoria criação de valor são usualmente de natureza antecedente e os operacionais de natureza consequente. Quanto à Alavancagem do Indicador Sob o aspecto da alavancagem, os indicadores de vetores de desempenho medem recursos ou capacidades essenciais ao desempenho do negócio como o índice de produtividade, clima organizacional, porcentual de entrega de pedidos feita dentro do prazo estabelecido, etc. Os indicadores capacitadores medem aspectos que reforçam os vetores de desempenho. O entendimento do conceito dos indicadores capacitadores deve ficar claro a partir da seguinte ilustração. Supondo que o aumento da porcentagem de entregas no prazo seja um objetivo estratégico para a empresa, e tendo sido identificado um número excessivo de paradas de máquina na linha de produção decorrentes de deficiências na manutenção preventiva, a introdução de bônus para a equipe desta área calculado em função da redução destas interrupções foi identificada como uma ação efetiva para corrigir o problema. Nestas condições, o valor do bônus por função pode ser considerado um indicador capacitador, já que os estímulos à equipe de manutenção preventiva dele decorrentes são alavancadores da melhoria do indicador “Entregas no Prazo”, que neste exemplo é um vetor de desempenho. Sendo medidas de desempenho de processos ou da própria organização, na maioria das vezes os indicadores não são variáveis que podem ser capturadas através de observações diretas feitas no ambiente da empresa. Usualmente, eles resultam da aplicação de fórmulas de cálculo utilizando outras variáveis que, por sua vez, podem ser resultados de cálculos e assim sucessivamente até que se chegue a uma variável que possa ser objeto de medida direta. Esta variável final é denominada “métrica primária”, sendo as variáveis intermediárias que participaram do processo de cálculo conhecidas como “métricas secundárias”. Note-se que um indicador também é, em sua essência, uma métrica secundária ou mesmo primária, mas é assim denominado na literatura pela conotação de apontar eficácia ou ineficácia na execução de um processo ou no resultado de uma ação estratégica. Daí a denominação KPI’s – Key Processes Indicators, amplamente utilizada para os mesmos.61 A partir destas considerações é possível formalizar-se as definições das métricas e sua classificação em primárias ou secundárias: “Métricas são dados armazenados no ambiente analítico sendo que seus valores exprimem medições de interesse dos executivos, com relação aos processos de negócio. As métricas primárias correspondem a atributos de entidades que são obtidas por observação direta do comportamento de uma variável no tempo, sem necessidade de cálculos. As métricas secundárias são aquelas obtidas por cálculos envolvendo métricas primárias ou outras métricas secundárias”. 4.3 Técnicas para levantamento de métricas e indicadores Os executivos, formal ou intuitivamente, têm para si parâmetros que fornecem subsídios a seus processos decisórios, quer para seu direcionamento estratégico, quer para as ações táticas a serem empreendidas – são os assim denominados “indicadores estratégicos” ou de criação de valor. O conhecimento destes indicadores pode endereçar necessidades de informação não atendidas pelo portfólio de aplicações disponível na empresa e identificar outros aspectos que possam gerar ações visando melhorar o “stakeholders value” da organização, a satisfação dos clientes, a flexibilidade e produtividade da produção e dos processos internos, bem como prover uma visão adequada do futuro da empresa. Mas nem sempre a totalidade dos indicadores estratégicos é formulada de maneira articulada pelos executivos e assim, em algumas instâncias, a completa identificação do elenco de indicadores a ser utilizado passa pela indagação de “questões críticas do negócio” que acabam por se constituir em uma forma mais prática de levantar as necessidades informacionais dos tomadores de decisões. “Questões críticas do negócio” são aquelas perguntas que, quando respondidas, fornecem subsídios para os processos decisórios da empresa, quer para seu direcionamento estratégico, quer para a definição de ações táticas. No âmbito comercial, são exemplos de questões críticas do negócio – “Quais foram as vendas no período de janeiro a março deste ano, nas regiões norte e nordeste?” “Quais os produtos mais rentáveis que participaram destas vendas?” “Quais foram os maiores clientes nestas transações?” “Quais foram os melhores vendedores no primeiro semestre deste ano, na região sudeste?” “Que produtos venderam menos do que os concorrentes na região sudeste, no primeiro semestre deste ano?” A partir dos indicadores sugeridos e das questões críticas do negócio podem ser derivadas as métricas primárias e secundárias, outros indicadores do negócio e as dimensões para análise das informações de interesse ao processo decisório da organização, o que confere importância especial à sua correta e completa identificação. Existem diversas técnicas voltadas ao levantamento dos indicadores e das questões críticas do negócio, cada uma delas aplicável em determinadas circunstâncias sendo que na prática é necessário utilizar-se uma combinação delas para obter-se uma visão completa para um grupo heterogêneo de executivos, usuários e stakeholders. Estas técnicas são classificadas em três grupos básicos e podem ser assim enumeradas: • Entrevistas � Individuais � Em grupo 62 • Oficinas � Sessões facilitadas � Nominal Group Technique - NGT � Brainstorming • Outras técnicas � Questionários � Prototipagem � Benchmarking � Referencias bibliográficas Entrevistas A condução de entrevistas para levantamento dos requisitos de informação é usualmente mais delicada do que aquelas destinadas a obter os requisitos funcionais de um sistema transacional devido ao fato que os entrevistados são normalmente executivos com posição de destaque na organização com agendas sobrecarregadas ou mesmo por terem a reputação de deixarem seus entrevistadores em posição desconfortável. Assim uma preparação adequada e um acompanhamento pós-entrevista são fatores críticos para o sucesso de uma entrevista. As entrevistas podem ser individuais ou então serem realizadas com grupos de usuários com interesses comuns no processo de tomada de decisão que o sistema pretende suportar. As entrevistas individuais constituem-se na técnica mais utilizada para o levantamento de requisitos de informação. O roteiro da entrevista, embora não seja rígido em decorrência do nível dos entrevistados, deve ser planejado com antecedência para ser conforme com os objetivos a serem alcançados. Usualmente a entrevista inicia-se com o entrevistador colocando algumas questões abertas sobre o tema em tela para descontrair o clima, abordando a seguir aspectos mais específicos deste tema. As entrevistas em grupo são semelhantes às individuais, sendo que diversos usuários são envolvidos – comumente de 2 a 4. Para um maior número de participantes, a técnica deixa de caracterizar-se como entrevista, entrando na categoria das oficinas. Nas entrevistas em grupo é importante que os participantes tenham níveis hierárquicos compatíveis entre si, devendo-se evitar a presença de formadores de opinião ou pessoas muito extrovertidas, que naturalmente assumiriam a liderança da reunião inibindo a participação dos demais. Este tipo de entrevista requer uma melhor preparação e maior formalidade para que sejam obtidas informações de todos os participantes. Um conjunto mais rico e significativo de requisitos será obtido se o entrevistador conseguir manter o grupo focado no tema de interesse. Embora as entrevistas variem com o tema a ser abordado, alguns preceitos devem ser seguidos em seu planejamento e condução, tais como: • Escolha os especialistas corretos – nos estágios iniciais do projeto a escolha pode representar um desafio, mas o entendimento amplo de um problema de negócio depende de se entrevistar pessoas que tenham conhecimento estratégico sobre o mesmo. Isto pode ser contornado realizando-se previamente uma sessão de brainstorming nos moldes que serão descritos a seguir. Busque com o patrocinador do projeto o nome de pessoas que devam ser entrevistadas e a melhor composição dos grupos para as entrevistas. 63 Se necessário, entreviste stakeholders e pessoas externas tais como fornecedores e clientes. Seja cauteloso com os aspectos de política interna da organização – o supervisor de um entrevistado pode se sentir desprestigiado se for excluído do processo; • Faça a entrevista em um local adequado – o entrevistador deve escolher um ambiente propício ao livre fluxo de informações. Interrupções frequentes, por exemplo devido a chamadas telefônicas, devem ser evitadas utilizando-se uma sala que não seja o escritório do entrevistado e com celulares desligados. Em entrevistas em grupo, use uma sala de reuniões corporativa ou um local externo à organização, não permitindo chamadas telefônicas e ausências durante a duração da reunião; • Programe a entrevista – tenha um roteiro preparado e atenha-se ao mesmo. Evite entrevistas excessivamente longas, sendo que as mais eficazes não devem durar mais do que uma hora. Gerencie intervenções de participantes de entrevistas em grupo que retirem o foco do objetivo principal – conhecer aquilo que os executivos precisar saber para bem gerenciar suas áreas de responsabilidade; • Prepare-se adequadamente para a entrevista – utilize-se o modelo de macro processos para entender as características e questões da área a ser entrevistada. O entrevistador deve estar a par das principais entradas e saídas, bem como dos macro processos executados e das entidades presentes no ambiente em estudo.Aprenda os jargões utilizados no dia a dia pelos executivos da área. Material bibliográfico poderá ser útil para completar o conhecimento e entendimento sobre os processos de negócio e suas características. • Inicie a entrevista com algumas questões pertinentes ao conhecimento a ser adquirido – perguntas do seguinte tipo devem ser preparadas: � Qual é o real escopo do projeto? O mesmo está claro no Plano Integrado do Projeto preparado na fase de planejamento? � Qual a participação dos entrevistados no contexto da oportunidade de negócio que está sendo considerada? Eles possuem clara consciência desta oportunidade? � Existe alguma documentação que possa servir de orientação? � Qual o papel, conhecimento, interesses e perspectivas de cada entrevistado no contexto do projeto? • Considere gravar o conteúdo da entrevista – com a prévia autorização dos entrevistados –, indicando que nenhuma utilização será dada ao material gravado fora do contexto do projeto. A gravação permitirá que o entrevistador faça uma revisão do material levantado, esclarecendo dúvidas não anotadas durante a entrevista. Tarefas de acompanhamento são também essenciais para o sucesso das entrevistas, tais como: • Reveja, esclareça e complete suas anotações – estas anotações provavelmente registram pontos chave da entrevista ou aspectos que requerem maiores esclarecimentos; • Formule perguntas complementares – em função da área entrevistada ou da complexidade do projeto, é comum que o entrevistador tenha necessidade de esclarecer pontos duvidosos. Estes esclarecimentos são normalmente bem aceitos pelos entrevistados. Os esclarecimentos devem ser obtidos de viva voz, não se recomendando o uso de correio eletrônico, por burocratizar o relacionamento e consumir tempo em sua redação e resposta; 64 • Sumarize as anotações e informe aos participantes – este passo é fundamental para que o entrevistador adquira a certeza de que fez a interpretação correta dos pontos colocados pelos entrevistados. Convide-os a rever os requisitos sumarizados e estimule-os a estabelecer contato para corrigir imprecisões. Embora a preparação para as entrevistas não assegure o sucesso das mesmas, sua ausência coloca em risco todo o processo de levantamento dos requisitos de informação. E o adequado acompanhamento das entrevistas melhora a qualidade dos requisitos identificados, contribuindo para que seja alcançada a excelência no sistema a ser desenvolvido. Oficinas As oficinas não diferem das entrevistas em grupo apenas pelo número de participantes, usualmente muito maior, mas principalmente pelas diretrizes que norteiam sua realização e que privilegiam a participação de todos, a obtenção de consenso e de um produto final que represente a posição do grupo. Dentro da categoria de oficinas, nas sessões facilitadas um grupo maior se reúne com o objetivo comum de identificar os requisitos de informação para sua área de interesse. Procura-se, neste caso, obter este conjunto de requisitos de uma forma mais rápida do que ocorreria no processo tradicional de entrevistas individuais. Dado o maior número de participantes em uma sessão facilitada, é aconselhável utilizar-se uma equipe de entrevistadores, com funções bem definidas, prevendo-se também uma duração maior para a mesma, podendo chegar a 4 horas. O primeiro integrante desta equipe é seu líder e desempenha o importante papel de facilitador das discussões. Ele é o responsável pelo planejamento e condução da sessão facilitada, conhecendo o modelo de macro processos e o jargão da área, e tendo já preparado um elenco de pontos a serem colocados no inicio da sessão, até que os integrantes do grupo tenham adquirido a necessária desenvoltura para o andamento dos trabalhos. Como facilitador, deve ditar o ritmo dos trabalhos, evitando interrupções, perda de foco e o surgimento de discussões fora do contexto, dado que o objetivo do grupo é o levantamento de questões ligadas a aspectos estratégicos do negócio. Os outros integrantes do time de entrevistadores, além de auxiliarem o facilitador, desempenham funções específicas de cunho operacional. Um deles registra em flip charts os pontos acordados pelo grupo, durante o desenvolvimento dos trabalhos. A colocação destes registros, de forma ordenada nas paredes do local da reunião, faz com que o facilitador e os participantes do grupo tenham uma visão retrospectiva dos pontos já consensados. Já um segundo auxiliar trabalha na retaguarda, documentando com o auxílio de uma estação de trabalho o conteúdo dos flip charts e outros pontos de eventual interesse levantados durante a sessão. Estas notas servirão base para discussão da equipe de requisitos após o encerramento da sessão e também como embrião da documentação a ser gerada referente aos requisitos de informação que a sessão buscava identificar. Em contrapartida a estas técnicas o New England Regional Leadership Program concluiu, através de pesquisas em dinâmica de grupo, que pessoas trabalhando sozinhas, mas em um ambiente de grupo, expressam um maior número de ideias do que indivíduos participando de um grupo formal de discussão, como são as sessões facilitadas. 65 Estas pesquisas levaram à formulação de uma nova técnica aplicável ao levantamento de requisitos de informação, denominada Nominal Group Technique – NGT. São as seguintes as etapas e a mecânica para a aplicação desta técnica. • Abertura da sessão – Os participantes da oficina serão divididos em grupos de no máximo doze pessoas, das quais duas atuarão como líderes, sendo um facilitador e o outro documentador. Estes líderes usualmente são consultores especializados na aplicação desta técnica. Cada participante se apresentará em poucas palavras e o facilitador descreverá o processo de atuação do grupo; • Registro inicial de requisitos – Cada participante registra os requisitos de informação que julgar adequados ao processo em análise; dependendo da orientação adotada pelo facilitador, estes requisitos podem ser formulados como questões críticas ou indicadores de negócio; • Apresentação dos requisitos ou questões iniciais – Cada membro do grupo apresenta, sem discutir, um de seus requisitos ou questão crítica de seu interesse, que é registrado pelo documentador; em seguida o facilitador solicita que cada pessoa faça a apresentação de um novo requisito ou questão, e assim sucessivamente, até que todos os itens tenham sido registrados; • Revisão dos requisitos ou questões – o facilitador lê para o grupo cada requisito ou questão registrado e questiona quanto à existência de dúvidas, interpretações ou explanações por parte dos participantes, eliminando eventuais superposições; durante este processo cada requisito ou questão é numerado sendo que a lista dos mesmos é impressa pelo documentador e distribuída aos participantes do grupo; • Relação dos requisitos ou questões relevantes – o facilitador solicita que cada participante registre os números dos requisitos ou questões críticas julgados relevantes na lista de requisitos ou questões revisados; o documentador tabula, para cada requisito ou questão da lista, o número de indicações recebidas; • Atribuição do grau de importância – o facilitador solicita que os participantes atribuam a cada requisito ou questão da relação um grau de importância, de zero a dez, o que é registrado pelo documentador; • Ranking dos requisitos ou questões críticas – é calculado o grau de importância atribuída pelo grupo a cada requisito ou questão como sendo a média dos grausa ele atribuídos, ponderada pelo número de indicações por ele recebidas. O resultado final deste processo é a lista de requisitos ou questões críticas qualificada pela métrica da importância a ele atribuída pelo grupo. Considerados os diversos grupos participantes da Nominal Group Technique, obtém-se além da relação dos requisitos de informação ou de questões críticas do negócio, a leitura do grupo quanto a sua prioridade e importância relativa. Já as oficinas de brainstorming aplicam-se no estágio inicial da determinação dos requisitos, quando se deseja executar um trabalho exploratório que possa futuramente prover subsídios a entrevistas ou outras sessões facilitadas.. Nestes casos trata-se mais de “descobrir” do que identificar requisitos. Em outras palavras, quando a solução procurada é muito nova e seria útil criar um conjunto de ideias que se constitua em consenso inicial para o grupo, a oficina de brainstorming pode ser um interessante ponto de partida. 66 Nesta oficina, um especialista na área criativamente começa a sugerir alternativas. Depois de ter sido gerado um número significativo de ideias, os participantes priorizam aquelas que aparentam ser mais adequadas para o problema em questão. O consenso das melhores ideias é então utilizado como o conjunto inicial de requisitos, a ser submetido a uma entrevista ou a uma sessão facilitada. As mesmas tarefas de acompanhamento necessárias para prover eficácia ao processo de entrevistas devem ser exercitadas no caso das sessões facilitadas, não se aplicando aos brainstormings devido a sua característica preliminar e exploratória. Outras técnicas Outras técnicas tais como questionários, protótipos e referências bibliográficas podem ser de utilidade para o levantamento dos requisitos de informação a serem obtidos, complementando o processo de entrevistas e oficinas. Também é comum o emprego de benchmarks, ou seja, pesquisas no mercado sobre indicadores utilizados por empresas com características similares àquela objeto do estudo. Os questionários são úteis para levantamentos prévios e complementares e também para obter-se a posição de usuários que se localizam em outras regiões geográficas da organização ou aqueles que se acredita poder aportar apenas questões marginais para o projeto em desenvolvimento. Outra instância para o uso de questionários ocorre quando o número de usuários é excessivamente grande para justificar sua convocação para entrevistas ou seminários. Os protótipos são utilizados para demonstrar aos usuários qual seria a estrutura e aparência de uma aplicação desenvolvida a partir de requisitos preliminares ou iniciais. A partir do protótipo apresentado aos interessados, estes o complementam com novos requisitos considerados interessantes. Estes novos requisitos são adicionados ao protótipo, criando-se um ciclo que se encerra quando o conjunto de requisitos a ele incorporado for julgado aderente ás necessidades do negócio, ou então após um número predefinido de iterações. Já o pressuposto metodológico para o emprego do benchmarking é utilizar-se como base empresas que se caracterizem por boas práticas de governança corporativa e selecioná- las para constituir uma amostra de qualidade com foco nestas práticas. Alguns, dentre os seguintes fatores, devem ser considerados no processo de seleção destas empresas: • Atuar no mesmo segmento ou em segmento afim ao da empresa interessada no benchmarking; • Ter operações com porte compatível com aquele da organização; • Ser reconhecida por suas boas práticas administrativas; • Ter despendido esforços para desenvolver um ambiente analítico para suas aplicações de inteligência de negócios; • Possuir um nível de relacionamento com a empresa do projeto de inteligência de negócios que possibilite a troca de informações estratégicas; As empresas escolhidas devem fazer parte de uma lista preliminar a ser avaliada, dela decorrendo a relação final das organizações a serem consideradas no processo. 67 As fontes dos dados a serem utilizadas serão os Relatórios de Administração das empresas participantes do benchmarking e entrevistas com integrantes da área de planejamento estratégico e análise de resultados das mesmas. Em benchmarkings mais focados em algum processo de negócio, as entrevistas podem ser realizadas com executivos da área por ele responsável ou com especialistas no processo. Note-se que os valores efetivos dos indicadores para as empresas participantes são irrelevantes e podem ter sua confidencialidade resguardada, já que o que se busca é um elenco adequado de métricas e indicadores e não a avaliação do desempenho de cada empresa vis a vis seus próprios indicadores. As informações apuradas serão classificadas dentro de uma taxonomia que se adéqua aos interesses da empresa organizadora do benchmarking obtendo-se então a relação das indicadores e visões desejadas e a distribuição de sua utilização pelas organizações participantes do processo. Estes indicadores e visões deverão se avaliados com executivos da organização promotora do processo previamente à sua incorporação ao sistema de inteligência de negócios a ser desenvolvido. Pesquisas bibliográficas podem fornecer subsídios para identificação de indicadores estratégicos. Diversas publicações estão disponíveis, usualmente para áreas específicas da organização. Como exemplo, para a área de gestão de pessoal o livro “Indicadores de gestão de recursos humanos” de Marcelino Tadeu de Assis, da editora Qualitymark é rico em sugestões para os mais diversos indicadores para esta área funcional, visando medir o capital humano da empresa. Cabe uma palavra de cautela, já que um excessivo número de indicadores sugeridos sem qualquer conexão com os objetivos estratégicos a serem atingidos pode ser um elemento de poluição para a identificação daqueles que realmente forneçam subsídios aos processos de suporte à decisão da empresa. Finalmente, no caso de empresas públicas ou integrantes de grupos com políticas centralizadas de governança corporativa, os indicadores estabelecidos pelo Conselho de Administração, por agencias reguladoras e outros órgãos normativos do Poder Público devem ser objeto de pesquisa, levantamento e incorporação aos demais requisitos de informação identificados através de qualquer dos procedimentos anteriores. 4.4 Obtenção e formalizações dos indicadores, métricas e dimensões As técnicas de levantamento apresentadas no item anterior, mesmo que convenientemente documentadas, não possuem a estruturação e o nível de detalhe necessário à preparação de um modelo conceitual de informações para o ambiente analítico. Elas produzem indicadores e visões pelas quais os usuários desejam explorar estes indicadores, visões estas denominadas “dimensões” na linguagem comum da inteligência de negócios. Mas a preocupação fundamental reside em identificar aquilo que for mais relevante ao processo decisório dos executivos, a partir do entendimento de suas necessidades. Além disto, algumas técnicas produzem diretamente indicadores e dimensões enquanto outras resultam perguntas críticas que devem ser submetidas à posterior análise para conduzir ao conhecimento dos requisitos de informação. 68 Por estes motivos, após o término dos levantamentos, é necessário executar um tratamento dos resultados obtidos para que os mesmos sejamapresentados de maneira uniforme e contendo os dados necessários para a posterior formulação do modelo conceitual de informações e sua adequada documentação. Fluxo para a formalização Os indicadores ou perguntas críticas obtidos nos levantamentos precisam ser interpretados e formalizados pela execução das atividades representadas na seguinte figura, para que sejam obtidos os resultados desejados. O processo tem inicio com a aplicação de uma ou várias técnicas de levantamento apresentadas no item 4.3 e que resulta na identificação de indicadores, questões críticas e, mais comumente, de um conjunto de ambos. Como a partir das questões críticas devem resultar novos indicadores e dimensões, as próximas duas atividades da figura 4.4-1 se concentram na análise destas questões. Em primeiro lugar, deve ser revisto e organizado o elenco de perguntas críticas resultantes dos levantamentos. Como estas perguntas foram normalmente originadas de diferentes sessões facilitadas ou entrevistas com executivos, é provável que exista superposição e redundância nas mesmas. Por isto é necessário efetuar uma análise de seu conjunto, podendo resultar diversas ações de sanitização das questões críticas, a saber: • Eliminação de perguntas em duplicata; • Eliminação de perguntas com formulação diferente, mas com idêntico sentido; • Fusão de perguntas que se complementam; • Reformulação de perguntas ambíguas em seu significado, ou sua eliminação, caso a reformulação seja inviável ou resulte em um dos dois primeiros casos acima; O resultado desta atividade é um elenco de perguntas que reflita aqueles pontos críticos relatados pelos executivos durante os levantamentos. Para a análise da sintaxe das diversas questões críticas é utilizado o seguinte template como documento de trabalho. FIGURA 4.4-1 FLUXO DA FORMALIZAÇÃO FIGURA 4.4-2 TEMPLATE PARA ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS Seq Sigla Denominação Conceito Sumário DIMENSÕES INDICADORES Questões CríticasAnálise Sintáxica de Questões Críticas 69 A utilização deste template é simples, quando se trata da análise sintáxica das questões críticas resultantes da fase de levantamento. Suas colunas têm o seguinte significado: • Seq – Identificação seqüencial do elemento contido na linha – dimensão ou indicador; • Sigla – Para os indicadores, mnemônico atribuído ao elemento contido na linha; • Denominação para Dimensões e Indicadores – Descrição sumária do elemento pertinente à linha; • Conceito Sumário – Definição preliminar da regra de obtenção do elemento; • Questões Críticas – Uma coluna para cada pergunta crítica, sendo que a célula de cruzamento linha-coluna indica se para aquele item o elemento da linha é pertinente; As linhas estão agrupadas em dois conjuntos, a saber: • Dimensões identificadas em cada pergunta crítica; • Indicadores derivados a partir da questão crítica; A título de exemplo dos procedimentos e do uso do template, pode ser utilizado um extrato do elenco de questões críticas obtido a partir de oficinas realizadas para identificar indicadores para a área de gestão de recursos humanos de uma organização. QUESTÕES CRÍTICAS – FOCO DE INTERESSE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Qual o número de funcionários efetivos por empresa, gênero, raça, tempo de casa e faixa etária no mês de dezembro de 2014? Qual o numero de funcionários que receberam adicional periculosidade por empresa e por raça no ano de 2014? Qual o valor dos custos com saúde por empresa, Diretoria e Superintendência durante 2014? Qual a taxa de saída de funcionários com menos de 1 ano de casa, por empresa, diretoria e superintendência durante o ano de 2014? Qual o nível de retenção do conhecimento por idade, gênero e nível hierárquico para os cursos de treinamento do ano de 2014? No quadro acima, embora tenha sido exemplificado um elenco diversificado de questões críticas de vários focos de interesse, é possível verificar-se que todas elas apresentam uma sintaxe comum: Qual é a métrica 1, métrica 2, .....métrica n por dimensão 1, dimensão 2, ....... dimensão m Esta sintaxe comum permite que, a partir das questões críticas que definem requisitos de informação, sejam identificados e formalizados os indicadores e dimensões de análise a serem contemplados no sistema de inteligência de negócios a ser desenvolvido, utilizando-se o template introduzido no presente item. Isto está representado no template preenchido que se encontra na próxima folha. 70 O emprego do template permite a identificação de oito dimensões e seis indicadores derivados das questões críticas do negócio obtidas nos levantamentos realizados junto aos executivos da organização atingindo, portanto os objetivos destas tarefas integrantes do fluxo de formalização apresentado na figura 4.4-1. A próxima atividade prevista no fluxo consiste na ordenação, definição e formalização dos indicadores, quer aqueles derivados da análise de questões críticas, quer os obtidos diretamente nas entrevistas, sessões facilitadas e outras técnicas de levantamento empregadas no processo. É importante observar que, como os indicadores ou são métricas ou são derivados a partir delas, esta formalização deve explicitar as regras de cálculo que permitem obter, a partir de métricas primárias, todas as métricas secundárias e, como decorrência, os indicadores já identificados no levantamento. Com o objetivo de sistematizar e facilitar este trabalho é usualmente utilizado um template inicial que se preocupa principalmente em registrar de forma organizada os indicadores, métricas e fórmulas de cálculo que os associam. Seq Sigla Denominação Conceito Sumário Q u al o n úm er o de fu n ci o n ár io s ef et iv o s po r em pr es a, gê n er o , ra ça , te m po de ca sa e fa ix a et ár ia em de ze m br o de 20 14 ? Q u al o n u m er o de fu n ci o n ár io s qu e re ce be m ad ic io n al pe ric u lo si da de po r em pr es a e po r ra ça n o an o de 20 14 ? Q u al o va lo r do cu st o de sa u de po r D ire to ria , Su pe rin te n dê n ci a e po r em pr es a du ra n te 20 14 ? Q u al a ta xa de sa íd a de fu n ci o n ár io s co m m en o s de 1 an o de ca sa , po r em pr es a, D ire to ria e Su pe rin te n dê n ci a du ra n te 20 14 ? Q u al o n ív el d e re te n çã o d o co n h ec im en to p o r id ad e, g ên er o e n ív el h ie rá rq u ic o n o s cu rs o s d e 20 1 4? DIMENSÕES D.01 Empresa Unidades de negócio da organização X X X X D.02 Gênero Sexo do funcionário X X D.03 Raça Raça predominante de origem do funcionário X X D.04 Tempo de CasaNúmero de anos de trabalho, faixas de 5 em 5 anos X D.05 Faixa Etária Idade do funcionário, faixas de 10 em 10 anos X X D.06 Diretoria Primeiro nível da estrutura organizacional X X D.07 Superintendencia Segundo nível da estrutura organizacional X X D.08 Nível hierárquico Posição do funcionário na hierarquia da empresa X D.09 Cargo Cargo do Funcionário D.10 Tempo Referencial temporal para o indicador X X X X X INDICADORES I.01 Número de funcionários efetivos Número de empregados com registro X I.02 Número de funcionários recebendo adicional periculosidade Número de funcionários com remuneração por periculosidade X I.03 Valor do custo com saúde dos empregados Valor total dos custos com saúde recebidos X I.04 Taxa de saída de recem admitidos Relação entre o número de funcionários que pedem demissão antes do primeiro ano e o total de funcionários X I.05 Nível de retenção Relação entre notas de provas antes e após o curso de treinamento X Análise Sintáxica de Questões Críticas Questões Críticas Seq Sigla Denominação Fórmula de Cálculo DIMENSÕES INDICADORES MÉTRICAS SECUNDÁRIAS MÉTRICAS PRIMÁRIAS Indicadores, Métricas e Dimensões FIGURA 4.4-4 TEMPLATE PARA REGISTRO DE INDICADORES, MÉTRICAS E DIMENSÕES FIGURA 4.4-3 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS 71 Apesar da semelhança com o template “Análise Sintáxica das Questões Críticas”, o objetivo do template acima é registrar de forma clara e concisa as fórmulas de cálculo utilizadas em cada métrica secundária e indicador, bem como sua associação com as métricas primárias já que elas serão objeto dos processos de obtenção dos dados provenientes dos sistemas fonte. Para tornar clara a utilização deste template, a seguir está representado aquele contendo a formalização derivada das perguntas críticas que foram utilizadas no exemplo já apresentado e referente à Análise Sintáxica das Questões Críticas. O exemplo supõe que não ocorreu a identificação de indicadores pela aplicação de outras técnicas de levantamento, resumindo-se àquelas resultantes das questões críticas. Outra observação importante que deve ser feita com relação a este template é que sua preparação demanda uma visão crítica por parte do analista de negócios por ela responsável, já que o mesmo deverá identificar, de forma nem sempre estruturada e às vezes iterativa, quais são os indicadores, métricas primárias e secundárias envolvidos e a formulação precisa do inter relacionamento entre os mesmos, já que isto constituirá a base dos cálculos do sistema a ser desenvolvido. Uma vez identificados os indicadores, métricas e dimensões, podem ser obtidos os produtos desejados, conforme representado no fluxo da figura 4.4-1. Para este fim, são utilizados diversos templates que sistematizam e facilitam esta formalização, existindo modelos específicos para cada um dos produtos a serem obtidos. Seq Sigla Denominação Fórmula de Cálculo DIMENSÕES D.01 Cargo D.02 Diretoria D.03 Empresa D.04 Faixa Etária D.05 Gênero D.06 Nível hierárquico D.07 Raça D.08 Superintendencia D.09 Tempo D.10 Tempo de Casa INDICADORES I.01 Número de funcionários efetivos MP.11 I.02 Custo total com saúde dos empregados MS.01 I.03 Nível de retenção médio MS.02 I.04 Número de acidentes com vítima MP.07 I.05 Número de funcionários recebendo adicional periculosidade MP.10 MÉTRICAS SECUNDÁRIAS MS.01 Custo total com saúde dos empregados MP.01+MP.02+MP.03+MP.04 MS.02 Nível de retenção médio Média(MP.05/MP.06) MÉTRICAS PRIMÁRIAS MP.01 Custo com programas de qualidade de vida MP.02 Custo com programas de saúde MP.03 Custo do Plano de Saúde MP.04 Custo dos exames médicos MP.05 Nota do aluno em prova antes do treinamento MP.06 Nota do aluno em prova após o treinamento MP.07 Número de acidentes com vítimas MP.08 Número de demissionários com menos de 1 ano de casa MP.09 Número de funcionários admitidos no período MP.10 Número de funcionários com adicional periculosidade MP.11 Número de funcionários efetivos Indicadores, Métricas e Dimensões FIGURA 4.4-5 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA REGISTRO DE INDICADORES, MÉTRICAS E DIMENSÕES 72 Métricas Primárias O processo de formalização deve ter inicio com as métricas primárias identificadas da etapa anterior, já que as mesmas são objeto de obtenção direta no ambiente transacional ou externo à empresa, sem necessidade de cálculos e sendo participantes dos processos de obtenção de métricas secundárias e indicadores. É utilizado o seguinte template. Nele os campos possuem o seguinte significado: • Seqüência – Seq é a identificação crescente atribuída a cada indicador; • Sigla, cujo preenchimento é facultativo, é um acrônimo eventualmente atribuído à métrica primária pelos usuários; • Definição – Explicação do significado da métrica; Os demais campos são auto-explicativos. Métricas Secundárias Como estas métricas são sempre calculadas através de métricas primárias ou de outras métricas secundárias, elas são formalizadas na etapa seguinte do processo, com o auxílio do seguinte template. É o seguinte significado de seus campos: • Seqüência – Seq, é a identificação crescente atribuída a cada métrica secundária; • Sigla, cujo preenchimento é facultativo, é um acrônimo eventualmente atribuído à métrica secundária pelos usuários; • Descrição sumária da métrica; • Definição – Explicação do conceito e algoritmos utilizados no cálculo da métrica; • Fórmula de cálculo – Expressão matemática de como a métrica é calculada a partir de outras métricas; Os demais campos são auto-explicativos. Indicadores Uma vez definidas as métricas primárias e secundárias, deve ser adotado procedimento semelhante para os indicadores, que sempre referenciarão métricas primárias ou secundárias. Note-se que em diversos casos o indicador pode coincidir com uma destas métricas. O template utilizado é semelhante aquele adotado para as métricas secundárias, não requerendo maiores explicações. Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fonte da Métrica Métricas Primárias FIGURA 4.4-6 TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE MÉTRICAS PRIMÁRIAS Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fórmula de Cálculo Métricas Secundárias FIGURA 4.4-7 TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE MÉTRICAS SECUNDÁRIAS 73 Dimensões O processo de formalização encerra-se com o registro das dimensões identificadas durante o levantamento, o que é feito também com o auxílio de um template específico. Complementando o exemplo referente à gestão de recursos humanos, a seguir podem ser encontrados os templates que formalizam as métricas, indicadores e dimensões. Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fórmula de Cálculo Indicadores FIGURA 4.4-8 TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE INDICADORES Nome da Dimensão Descrição da Dimensão Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fonte da Métrica MP.01 Custo com programas de qualidade de vida R$ 9(15,2) Valor gasto em um período na estruturação e aplicação de programas de qualidade de vida Sistema de Benefícios MP.02 Custo com programas de saúde R$ 9(15,2) Valor gasto com funcionários emum período no desenvolvimento de programas de melhoria da saúde Sistema de Benefícios MP.03 Custo do Plano de Saúde R$ 9(15,2) Valor pago ao plano de saúde dos empregados Sistema de Benefícios MP.04 Custo dos exames médicos R$ 9(15,2) Valor gasto com a aplicação de exames médicos e laboratoriais em funcionários e dependentes Sistema de Medicina no Trabalho MP.05 Nota média antes do treinamento Nota 9(3,1) Média das notas dos alunos em prova aplicada antes da execução de um curso de treinamento Sistema de Treinamento de Funcionários MP.06 Nota média após o treinamento Nota 9(3,1) Média das notas dos alunos em prova aplicada após a execução de um curso de terinamento Sistema de Treinamento de Funcionários MP.07 Número de acidentes com vítimas Acidente 9(3) Número de acidentes nas quais um ou mais empregados sofreram danos físicos Sistema de Prevenção de Acidentes MP.08 Número de demissionários com menos de 1 ano de casa Func. 9(3) Número de funcionários admitidos em em um período e que solicitaram demissão durante os 12 mêses seguintes Sistema de Pagamento de Pessoal MP.09 Número de funcionários admitidos no período Func. 9(4) Número de funcionários admitidos em um período Sistema de Pagamento de Pessoal MP.10 Número de funcionários com adicional periculosidade Func. 9(5) Número de funcionários exercendo funções com direito a adicional periculosidade Sistema de Pagamento de Pessoal MP.11 Número de funcionários efetivos Func. 9(5) Número de funcionários registrados em uma certa data Sistema de Pagamento de Pessoal Métricas Primárias FIGURA 4.4-10 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE MÉTRICAS PRIMÁRIAS Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fórmula de Cálculo MS.01 Custo total com saúde dos empregados R$ 9(15,2) Somatória dos 04 valores (programas de qualidade de vida e saúde, plano de saúde e exames médicos) de um mesmo período que compõe o custo com saúde deste período. (MP.01+MP.02+MP.03+MP.04) MS.02 Nível de retenção médio Número 9(3,1) Média das notas de prova para cada aluno antes e após o treinamento Média(MP.05/MP.06) MS.03 Taxa de saída de recem admitidos Número 9(3,2) Número de funcionários admitidos em um período e que solicitaram demissão nos 12 mêses posteriores a este período (MP.08/MP.09) Métricas Secundárias FIGURA 4.4-11 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE MÉTRICAS SECUNDÁRIAS FIGURA 4.4-9 TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE DIMENSÕES 74 Como pode ser observado pela análise deste conjunto de templates, eles fornecem a base para que as próximas etapas do desenvolvimento sejam aderentes aos requisitos de informações já definidos. Seq Sigla Descrição Unidade Formato Definição Fórmula de Cálculo I.01 Número de funcionários efetivos Func. 9(5) Número de funcionários registrados ao final de um período de referência MP.11 I.02 Custo total com saúde dos empregados MS.01 I.03 Nível de retenção médio Número 9(3,1) Média das notas de prova para cada aluno antes e após o treinamento MS.02 I.04 Número de acidentes com vítima MP.07 I.05 Número de funcionários recebendo adicional periculosidade Func. 9(5) Número de funcionários que receberam adicional periculosidade em um período de referência MP.10 I.06 Taxa de saída de recem admitidos Número 9(3,2) Número de funcionários admitidos em um período e que solicitaram demissão nos 12 mêses posteriores a este período MS.03 Indicadores FIGURA 4.4-12 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE INDICADORES Nome da Dimensão Descrição da Dimensão Cargo Cargo do qual o funcionário é titular Diretoria Diretoria integrante da estrutura organizacional da empresa Empresa Empresa integrante do grupo empresarial Faixa Etária Faixa etária na qual se enquadra a idade do funcionário Gênero Sexo do funcionário Nível hierárquico Posição do funcionário na estrutura hierárquica da empresa Raça Raça de origem do funcionário Superintendencia Superintendência pertencente a uma das Diretorias da empresa Tempo Identificação da data de referência Tempo de Casa Faixas indicativas do período em que o funcionário foi admitido na empresa FIGURA 4.4-13 EXEMPLO DO USO DO TEMPLATE PARA FORMALIZAÇÃO DE DIMENSÕES
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