UNILEVER - PIM V COMPLETO - UNIP

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UNIVERSIDADE PAULISTA
LUIS GUSTAVO INÁCIO
RA 2044585
NATHALY ALVES DA SILVA
RA 2011724
LARISSA FELIX REZENDE
RA 2044990
LETÍCIA SUDERIO AVERSANI DE PAULA
RA 2022203
BEATRIZ FERNANDES DA SILVA
RA 2031196
DEBORAH VITORIA PALERMO
RA 2020124
UNILEVER
PIM V
VARGEM GRANDE DO SUL
2021
UNIVERSIDADE PAULISTA
LUIS GUSTAVO INÁCIO
RA 2044585
NATHALY ALVES DA SILVA
RA 2011724
LARISSA FELIX REZENDE
RA 2044990
LETÍCIA SUDERIO AVERSANI DE PAULA
RA 2022203
BEATRIZ FERNANDES DA SILVA
RA 2031196
DEBORAH VITORIA PALERMO
RA 2020124
UNILEVER
PIM V
Projeto Integrado Multidisciplinar V para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista – UNIP. 
Orientadora: Ana Paula de Andrade Trubbianelli
VARGEM GRANDE DO SUL
2021
RESUMO
O presente projeto desenvolvido pelos alunos acima citados do curso superior Tecnólogo de Gestão de Recursos Humanos busca aplicar os conhecimentos adquiridos nas disciplinas estudadas durante o bimestre. Através de pesquisa bibliográfica foram analisados dados da empresa objeto de estudo, Unilever, uma multinacional de bens de consumo, relacionando suas práticas com o conteúdo estudado. Na disciplina Matemática Financeira serão descritos seus conceitos fundamentais, como juros simples, juros compostos, amortização, entre outros; em Administração de Cargos e Salários serão abordadas questões como o que é uma descrição de cargos e quais são os passos para avaliação de cargo; sobre Dinâmica de Avaliação e Desempenho serão demonstrados os métodos e instrumentos utilizados mais frequentemente para avaliação de desempenho, tais como Relatório Simples, Escala Gráfica e Pesquisa de Campo. Por meio desta pesquisa foi possível destacar as qualidades no relacionamento da empresa com seus colaboradores e identificar possíveis melhorias em cada área abordada. Através deste projeto esperamos aprimorar nossos conhecimentos tornando-nos aptos para interpretar cada disciplina de forma que contribua para o nosso crescimento educacional e profissional.
Palavras-chave: Gerenciamento. Relacionamento. Planejamento. Organizacional. Unilever.
ABSTRACT
The present project developed by the above mentioned students of the superior technological course of Human Resources Management, seeks to apply the knowledge acquired in the disciplines studied during the bimester. Through bibliographical research, data from the company Unilever, a multinational consumer goods company, were analyzed, relating its practices to the content studied. In financial mathematics, fundamental concepts were described, such as simple interest, loans, compound interest, among others; in job and salary administration, questions such as What is a job description and what are the steps for job evaluation will be addressed; on Evaluation dynamics and performance, the most frequently used methods and instruments for performance evaluation were demonstrated, such as simple reports, graphic scales and field research. Through this research it was possible to highlight the qualities in the relationship between the company and its employees, and identify possible improvements in each area addressed. Through this project, we hope to improve our knowledge in order to be able to interpret each subject aiming at educational and professional growth.
Keywords: Management. Relationship. Organizational. Organizational. Unilever.
Sumário
RESUMO	2
ABSTRACT	2
LISTA DE FIGURAS	4
1. INTRODUÇÃO	5
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	6
2.1 Os métodos e os tipos de avaliação de desempenho.	6
2.2 Etapas do processo da avaliação de desempenho.	9
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA	11
3.1 Conceitos básicos	11
3.2 Juros simples e juros compostos	12
3.3 Sistemas de Amortização	13
3.3.1 SAC – Sistema de Amortização Constante	13
3.3.2 SAF – Sistema de Amortização Francês	13
3.3.3 Sistema Price	14
3.3.4 SAA – Sistema de Amortização Americano	14
3.3.5 SACRE - Sistema de Amortização Crescente	14
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS	14
4.1 Composição de cargos e suas características	14
4.2 O que é uma descrição de cargos	15
4.3 Quais são os passos para avaliação de cargo?	15
4.4 Métodos quantitativos e não quantitativos	16
4.5 Comitê de Cargos e Salários	19
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS	20
6. REFERÊNCIAS	21
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – comparação entre juros simples e juros compostos				12
1. INTRODUÇÃO
O Projeto Integrado Multidisciplinar V tem como principal objetivo obter dados e descrevê-los, proporcionando uma maneira de aplicar os conhecimentos teóricos adquiridos nas disciplinas estudadas e descrevendo como a organização realiza a atuação dos recursos humanos em seu interior.
Nesse projeto serão apresentados os modelos de técnicas assimiladas com as áreas de conhecimento referentes a matemática financeira, que se trata de uma das áreas da matemática que estuda a variação do dinheiro ao longo do tempo; a administração de cargos e salários, sendo a parte principal em um plano de desenvolvimento de uma empresa, pois é parte determinante da valorização de uma empresa no mercado; e a avaliação de desempenho, que analisa a performance de um colaborador ou de um time inteiro, buscando desenvolver seus pontos fracos e possibilitando, assim, analisar a evolução do colaborador e do time dentro da empresa.
Com o empenho de concretizar este trabalho analisaremos e descreveremos estudos sobre a Unilever, uma empresa multinacional que atua no mercado desde 1929, com produtos disponíveis em mais de 190 países e é uma das mais antigas em funcionamento até hoje. É a maior produtora de alimentos untáveis do mundo e está comprometida a melhorar continuamente a forma que administram seu impacto ambiental, além de estarem trabalhando para atingir sua meta de longo prazo de desenvolvimento de um negócio sustentável.
O desenvolvimento desse projeto iniciou-se com o uso da metodologia de pesquisa bibliográfica, que constitui do levantamento de dados já publicados em revistas, jornais e livros. Segundo o professor Paulo Ricardo Zargolin,	Comment by Deborah Palermo: REFERENCIA FALTANTE
“A pesquisa bibliográfica pode ser utilizada como método em qualquer área do conhecimento, desempenhando um importante papel na construção do saber e/ou na formulação de hipóteses e permitindo que o pesquisador possa trilhar por caminhos pouco explorados, valendo-se, muitas vezes, de trabalhos repletos de significado e importância histórica e revisitando teorias e vivências já registradas por outros autores”.
Ao concluir este trabalho o projeto estabelecerá uma ligação entre a organização Unilever, o estudo bibliográfico e as disciplinas estudadas.
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	Comment by Deborah Palermo: Quais são os passos para formular a estratégia de implantação de avaliação de desempenho capaz de produzir resultados esperados? Explique-os sucintamente de acordo com o livro-texto.Explique brevemente os métodos e tipos de avaliação de desempenho. Em seguida, verifique e comente qual dos métodos é utilizado pela empresa e como é utilizado.Quais são as etapas do processo de avaliação de desempenho? A organização faz uso de todas as etapas? Como é feita a avaliação de desempenho na empresa?
Quando se fala em avaliação de desempenho, está-se referindo ao método utilizado para medir a performance dos colaboradores que fazem parte de uma organização, no sentido de comparar o que está sendo entregue por cada um, com que a empresa verdadeiramente deseja que estes entreguem.
Por meio deste processo avaliativo é possível acompanhar com proximidade o crescimento e desenvolvimento individual dos colaboradores, bem como o trabalho realizado em equipe, analisando os resultados que estão sendo obtidos a partir desta performance.
2.1 Os métodos e os tipos de avaliação de desempenho.
Adotar um método de avaliação de desempenho dentro das empresas se faz essencial, pois contribui para a descoberta dos talentos existentes em cada um e de que forma estes podem ser explorados e, ao mesmo tempo, potencializados, para que todos consigam alcançar resultados extraordinários, a partir de suas própriasações e comportamentos.
É uma maneira eficiente de valorizar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores, uma vez que estes terão feedbacks precisos sobre seus desempenhos, assim como a oportunidade de melhorarem de maneira constante, contando sempre com a ajuda e apoio da organização como um todo para isso. 
As competências são compostas por conhecimentos, habilidades que o funcionário desempenha com eficácia as suas tarefas. Essas competências podem agregar no decorrer da sua trajetória profissional.
Apresentamos a seguir alguns dos métodos e instrumentos utilizados mais frequentemente para avaliação de desempenho: 
a) Relatório simples: Trata-se de uma narrativa ou descrição do desempenho, do comportamento, de potenciais e de sugestões para o desenvolvimento do avaliado. A grande vantagem do método é sua simplicidade, dispensando recursos extras, utilização de formulários ou treinamento específicos. As desvantagens se revelam pela falta de sistematização do processo. 
b) Escala gráfica: Trata se basicamente de uma tabela em que em uma coluna serão enfileiradas as habilidades que serão avaliadas, como criatividade, pontualidade, trabalho em equipe, assiduidade, entre outras. Nas demais colunas serão inseridos valores para cada habilidade. Podem ser divididos, por exemplo entre excelente, bom, regular, ruim e péssimo.
c) Método da escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho escolhendo entre frases descritivas de acordo com as características de cada indivíduo. Dessa forma o avaliador é obrigado a escolher entre frases positivas e negativas, as que mais se aplicam ao colaborador. Portanto a possibilidade de uma avaliação parcial é menor do que em outros sistemas de avaliação de desempenho.
d) Frases descritivas: a partir de uma série de afirmações sobre desempenho, o avaliador assinala positiva ou negativa, de acordo com cada caso avaliado. Existe a possibilidade de que as afirmações não correspondam integralmente a cada caso, ou mesmo que não exista alguma alternativa mais afeita ao julgamento do avaliador. Também aqui, se não houver um cuidado especial na escolha das afirmações, o avaliador pode ser induzido a forçar seu julgamento numa direção não intencionada. 
e) Pesquisa de campo: procura minimizar os efeitos da carga de subjetividade e os valores preconcebidos do avaliador pela inclusão de um especialista externo no processo. Existe a vantagem do rigor e da profundidade adicionados ao processo e a organização passa a depender da contratação do especialista para a realização do processo, implicando a alocação de recursos e tempo extra. 
f) Incidentes críticos: A atenção do avaliador fica voltada para os comportamentos considerados como os mais importantes para a realização eficaz ou não de um trabalho. Nesse método são usados os comportamentos específicos que devem ser apresentados, excluindo os traços de personalidade vagamente definidos. 
g) Comparação pareada: consiste em comparar dois a dois colaboradores componentes de um mesmo grupo ou em cargos similares pela atribuição de valores a cada critério definido. Dessa forma, torna se possível uma classificação sumária comparativa. Apesar de ser um processo bastante simples, é evidente que o procedimento se complica à medida que o número de avaliados aumenta. 
h) Classificação por grupos: nesse método, o avaliador situa cada avaliado em determinado extrato de classificação, dando origem a diferentes grupos (classes). Como exemplo, o avaliador aponta se o avaliado pode ser encaixado entre os 10% melhores, os 10% imediatamente inferiores e assim por diante, resultando numa separação por diferentes classes de desempenho. Como em qualquer processo de classificação, corre se o risco de um julgamento superficial capaz de falsear o real desempenho do avaliado, especialmente nos casos em que este é identificado como pertencente a uma classe “intermediária”. 
i) Classificação individual: como já indica a denominação, trata se do simples ranqueamento por ordem decrescente (do melhor para o pior desempenho) de um grupo de colaboradores. Dessa forma, deve se supor que os critérios considerados devem permitir ao avaliador um julgamento claro e objetivo para cada caso, uma vez que a intenção é um ordenamento sem possibilidade de empate.
 j) Autoavaliação: Nesse método, o próprio funcionário é solicitado a fazer uma sincera análise de seu próprio desempenho. A referência deve ser sempre as necessidades e as condições para o desenvolvimento dos potenciais e das competências individuais dentro da estrutura da organização. Ao final de tudo, é importante que o gestor se reúna com o colaborador para que ambos façam uma análise dos resultados obtidos. Esse feedback, na verdade, é a parte mais importante no processo, visto que é uma excelente oportunidade para avaliar ideias e expectativas. 
k) Avaliação por objetivos: Nesse caso, a própria equipe avalia o desempenho de cada um dos membros e programa as providências necessárias para melhorar. É positivo o fato do próprio time se tornar responsável pela avaliação dos participantes e pela definição dos objetivos e das metas que precisam ser alcançadas.
A avaliação por objetivos surgiu na década de 1950, nos Estados Unidos, como consequência da Administração por Objetivos. Esse modelo de avaliação, de uma maneira mais rica e completa, atende a três objetivos:
• Revisão do cumprimento das metas ou atingimento de resultados;
• Apreciação do comportamento da pessoa: a maneira como realiza seus objetivos;
• Avaliação do potencial: estimativa sobre os rumos que o funcionário pode tomar na sua carreira dentro da organização.
l) Métodos mistos: A definição dos procedimentos de avaliação de desempenho deve tomar como referência os métodos já consolidados, sem pretender sua aplicação direta, tendo em mente que as condições e situações que caracterizam cada caso são bastante específicas. Assim, elaborações posteriores, adaptações e combinações de diferentes métodos devem ser consideradas. O cuidado necessário é manter a objetividade e o rigor na escolha de critérios e procedimentos. Assim, diversas organizações, especialmente aquelas com uma estrutura mais complexa ou muito específica, recorrem a uma mistura de diversos métodos na composição de um modelo mais afeito e compatível com seu caso. 
m) Avaliação de competências: trata se de uma tendência mais atual que indica a necessidade de uma releitura dos papéis usualmente desempenhados nos métodos de avaliação tradicionais, deslocando o foco do papel do avaliador, sempre carregado de subjetividade, valores e critérios pouco objetivos, para o do próprio avaliado. Dessa forma, a ênfase recai na autoavaliação como principal recurso. Em primeiro lugar, é preciso estabelecer quais são as competências necessárias para cada cargo de uma empresa, e a partir daí, verificamos se os profissionais atendem as exigências. No caso, devemos analisar tanto as competências técnicas quanto as comportamentais. As primeiras envolvem a capacidade de trazer resultado e o nível de qualificação do profissional, por exemplo. Já no segundo caso, temos capacidades mais subjetivas, como a liderança, a pro atividade, entre outros.
A Unilever Brasil tem o compromisso de apoiar os funcionários no seu desenvolvimento. Na avaliação de competências a empresa considera o aprimoramento da carreira um caminho essencial para desenvolver e reter os melhores profissionais. Para darmos suporte nesse sentido, utilizamos um processo praticado globalmente pela companhia: o Performance Development Plan (PDP).
Na avaliação por objetivos, a Unilever conta com o Individual Development Plan (IDP), ciclo de avaliação disponível para gerentes, trainees e demais públicos que visa ao planejamento de longo prazo da carreira. Para profissionais com potencial de ascensão à liderança, elaboramos, ainda, uma análise de desempenho específica (assessment of potential), a partir da qual se identificam os pontos necessários para o desenvolvimento de competências gerenciais.
Por meio de um sistema global (Talent Plus Online), gerenciamosa avaliação de todos os nossos funcionários e disponibilizamos as vagas existentes nas operações da Unilever. Essa plataforma registra os resultados de diversos módulos de avaliação: o principal, aplicado desde 2006 a todo o público interno, é o Plano de Desenvolvimento de Performance (PDP).
2.2 Etapas do processo da avaliação de desempenho.
As etapas do processo da avaliação de desempenho não possuem um padrão específico de como fazer, cada empresa adapta de acordo com a sua necessidade. É importante que seja elaborada de acordo com a necessidade da empresa, submetendo as definições dos processos tendo cada uma a sua finalidade e particularidade de cada organização. Veja abaixo uma referência: 
• Definição de critérios de acordo com a missão, a visão e os objetivos da empresa 
• Definição de avaliadores e avaliados
• Estabelecimento do cronograma do processo
• Definição/Elaboração do método e dos instrumentos de avaliação
• Definição dos instrumentos correspondentes a cada etapa
• Aplicação/Coleta de dados
• Análise dos dados obtidos
• Entrevista com o avaliado/feedback
• Tomada de decisão e planejamento organizacional.
Na organização a área responsável por essas avaliações é o RH, e conta com um departamento específico R&D (Research And Development).
A gestão de pessoas na Unilever Brasil segue as diretrizes globais da empresa e tem como prioridade a promoção de um ambiente de trabalho motivador, que seja seguro, saudável e capaz de atrair e reter os melhores talentos. Também é uma preocupação valorizar a diversidade das equipes. Para a Unilever, isso consiste em incluir e abraçar as diferenças, criando oportunidades para o desenvolvimento de lideranças. Nosso principal objetivo é desenvolver um ambiente interno aberto à multiplicidade, espelhando dentro da companhia a complexidade da sociedade em que vivemos.
Atuamos em sintonia com desafios e necessidades específicos do contexto brasileiro. Para entender as necessidades e a percepção dos funcionários a respeito da empresa, aplicamos periodicamente a Pesquisa de Clima Organizacional (Global People Survey, ou GPS, na sigla em inglês), que indica pontos de melhoria no ambiente de trabalho. Outros canais de comunicação incluem revistas, boletins eletrônicos e eventos para reunir lideranças e equipes, como conversas virtuais (chats) com a liderança.
Também valorizamos o aproveitamento interno, com ênfase na divulgação de oportunidades e na movimentação dos funcionários dentro da empresa, assim como a atração e retenção dos melhores profissionais. Para sermos uma empresa de escolha para os talentos, adequamos e revisamos nossa remuneração de acordo com a realidade do mercado. No eixo de segurança, investimos na melhoria das condições de trabalho e em ações de conscientização.
Buscamos promover a qualidade de vida e a motivação das equipes de maneira permanente. A gestão de desempenho é outro ponto importante: mantemos um sistema que permite a avaliação 360 graus e a elaboração de planos de desenvolvimento focados em cada funcionário. Esse método se estrutura através de reunir diferentes avaliações de (Stakeholders, partes interessadas) com diversos perfis, que oferecem seus pontos de vistas.
Na avaliação 360° são utilizadas avaliações: 
•	Superiores 
•	Colegas 
•	Clientes ou parceiros (quando pertinentes).
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA	Comment by Deborah Palermo: Na disciplina estudamos os conceitos fundamentais da matemática financeira. Conceitue os recursos necessários para pensá-la, apresente-os brevemente.Busque na organização estudada cálculos de juros simples e juros compostos. Apresente a situação da organização em relação ao cálculo apresentado, descreva a situação na qual o cálculo foi usado.Quais são os sistemas de amortização mais usados no mercado? Quais a empresa utiliza. Descreva o processo e demonstre.
A matemática financeira pode ter diversas formas de ser definida, segundo os critérios de cada autor. Para este trabalho uma definição mais adequada pode ser dada por Rovina (2009), que conceitua a matemática financeira como um dos ramos da matemática que surgiu da necessidade de termos que lidar com o dinheiro ao longo do tempo. Como envolve diversos fatores em seus cálculos, como capital, prazo, juros etc., ela possui diversas formulações para a resolução dos problemas financeiros encontrados nas grandes empresas, bem como na vida doméstica das pessoas. Devido a quase dois terços da população brasileira ser analfabeta em finanças (LEANDRO E GONZALEZ, 2018), é de suma importância o estudo dessa disciplina pela população em geral, pois cada vez mais o sistema financeiro está fazendo parte da vida das pessoas, seja no financiamento da casa própria, em uma compra parcelada ou em um empréstimo pessoal.
3.1 Conceitos básicos
Seguem, resumidamente, os conceitos fundamentais da matemática financeira, segundo o Livro Texto, unidade I:
Capital: valor do dinheiro no momento inicial.
Montante: valor do dinheiro no futuro
Taxa de Juros: coeficiente que determina as correções monetárias, expressas em porcentagem (%).
Juros: é a correção monetária ou valor acrescido pela taxa de juros
Desconto: é o abatimento sobre uma operação financeira
Período: são os prazos envolvidos, como dia, semana, mês, semestre ou ano. Devem constar todas as informações de taxa e período na mesma menção de tempo. 
Juros simples: a capitalização ocorre somente sobre o valor principal, ou capital inicial.
Juros compostos: a capitalização ocorre sobre o valor principal e sobre os juros incorridos, também chamado juros sobre juros.
 Investimento: operação financeira em que se recebe um valor acrescido dos juros no período.
Empréstimo: operação financeira na qual se buscam recursos no mercado.
Amortização: antecipação de pagamentos de operação de financiamentos.
3.2 Juros simples e juros compostos
O conceito de juros simples e juros compostos é muito importante para a correta aplicação da matemática financeira, tanto no cálculo de investimentos quanto para amortização de parcelas devidas. As fórmulas para calcular os juros simples e juros composto são, respectivamente:
M = C (1 + i x n) e M = C (1 + i) n onde:
M = montante (representa o valor acumulado ao final de um período);
C = capital (valor do dinheiro no momento inicial, conhecido como valor atual);
i = taxa de juros; e
n = período.
Na figura 1observa-se a comparação entre os cálculos de juros simples e juros compostos, onde o primeiro incide sobre o capital inicial e o segundo incide duplamente sobre o capital e sobre os juros:
Figura 1 – comparação entre juros simples e juros compostos
Tabela de comparação de juros simples e juros composto (Livro Texto I, Pág. 49)
A Unilever possui uma entidade fechada de previdência complementar, chamada UnileverPrev, que desenvolve e administra benefícios previdenciários para os seus funcionários, viabilizando o planejamento para a fase de aposentadoria. Dentro da sua política de investimentos e inserido nos diversos perfis de clientes, todas as aplicações financeiras possuem parte de sua alocação aplicadas em renda fixa, buscando igualar ou superar, por exemplo, o Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC) acrescido de 6,5 % ao ano. (UnileverPrev, 2019)
Isto demonstra a utilização do sistema de juros compostos, pois, a rentabilidade do período incide também sobre o capital do período anterior, na forma de aplicação da renda fixa.
3.3 Sistemas de Amortização
Os sistemas de amortização são desembolsos do valor principal acrescidos dos encargos financeiros, utilizando-se exclusivamente do sistema de juros compostos sobre o saldo devedor apurado em período imediatamente anterior. Os sistemas de amortização mais usados no mercado são: Sistema de Amortização Constante (SAC); Sistema de Amortização Francês (Price ou SAF); Sistema de Amortização Misto (SAM); Sistema de Amortização Americano (SAA); Sistema de Amortização Crescente (Sacre) e Sistema de Amortização Variável (parcelas intermediárias).
Definição dos termos usados:
Encargos financeiros: representam os juros da operação;
Amortização:a fração do capital em um determinado período.
Prestação: é o pagamento efetuado ao longo da série de pagamentos, composto de uma parcela de amortização e uma parcela de juros. Neste caso é representada pela sigla PMT (abreviatura da palavra inglesa payment, ou pagamento em português) pois é a representação mais comum na maioria das calculadoras financeiras.
Prestação = Amortização + Juros ou PMT = A + INT
Carência: significa a postergação do valor principal, excluídos os juros. Os encargos financeiros comumente são pagos no período de carência.
3.3.1 SAC – Sistema de Amortização Constante
Nesse sistema as amortizações do valor principal são sempre iguais durante todo o prazo da operação. O valor da amortização é obtido dividindo-se o capital (quantia emprestada) pelo número de prestações.
3.3.2 SAF – Sistema de Amortização Francês
Estipula que as prestações sejam iguais, periódicas e sucessivas. Amplamente adotado no mercado financeiro do Brasil. Os juros incidem sobre o saldo devedor e, por isso, são decrescentes. Os juros decrescem e as amortizações crescem ao longo do tempo. A soma dessas duas parcelas permanece sempre igual ao valor da prestação. 
É importante observar que os valores totais pagos ao final do período diferem entre os sistemas SAC e SAF.
3.3.3 Sistema Price
Esse sistema, também conhecido como Tabela Price, é uma variante do SAF.
3.3.4 SAA – Sistema de Amortização Americano
Estipula que a devolução do capital emprestado seja efetuada ao final do período contratado, ou seja, deve ser efetuada de uma só vez, assim, não estão previstas amortizações intermediárias durante o período de empréstimo. Os juros costumam ser pagos periodicamente.
3.3.5 SACRE - Sistema de Amortização Crescente
Nesse sistema a amortização utilizada é semelhante ao SAC. A amortização é variável. É um sistema misto de cálculos usado no Sistema Financeiro da Habitação (SFH) pela Caixa Econômica Federal. 
O objetivo desse sistema é obter maior amortização do valor emprestado, pois reduz-se ao mesmo tempo a parcela de juros sobre o saldo devedor. O atrativo do Sacre é que num dado momento as prestações começam a diminuir. Apesar do nome, amortização “crescente”, ele pode resultar amortizações decrescentes, caso a TR esteja com valor baixo.
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS	Comment by Deborah Palermo: Quais são as características para composição de um cargo?O que é descrição de cargo? A empresa possui avaliação de cargos? Descreva-o.Quais são os passos da avaliação de cargos? Explique métodos quantitativos e não quantitativos de avaliação de cargos. Qual a empresa utiliza? Descreva o processo.Quais os fatores que um comitê deve levar em conta para avaliar um cargo e o valor do salário?
Um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de Recursos Humanos é a existência de um Plano de Cargos e Salários consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da organização.
 Um dos princípios do plano de cargos e salários é a isonomia salarial, conforme diz o artigo 461 da CLT (BRASIL, 2017):
Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade. (Brasil, pág. 189, 2017)
4.1 Composição de cargos e suas características
 Dutra (2009, p.174) diz que “o cargo é constituído por um conjunto de tarefas que caracterizam uma posição”. Dessa forma o cargo pode ser definido como um produto resultante de diversas funções e suas respectivas tarefas.
Hoje os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas, transformando-as em equipes multidisciplinares, que são mutáveis com o ambiente. O cargo, de maneira geral, onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional. A posição do cargo no organograma define o nível de hierarquia do ocupante, bem como a quem este se reportará e sobre quem o mesmo exercerá autoridade, e pode ser localizado num departamento ou divisão.	Comment by Deborah Palermo: Confusa ideia 
 4.2 O que é uma descrição de cargos
A descrição de cargos é um documento com a formalização escrita das atribuições, responsabilidades e especificações dos requisitos de um cargo na organização. Este documento deve ser o mais claro e conciso possível, pois é base para uma série de processos no RH.
A Unilever possui avaliação de cargos a fim de melhorar a qualidade de trabalho dos funcionários, elevando a produtividade e melhorando o desempenho não apenas do colaborador, mas também da organização. Sendo assim, o processo de avaliação é realizado por um subsistema do RH, que é responsável pela administração de cargos e salários, onde são aplicados os critérios de comparação dos cargos junto a uma equipe de gestores (comitê de cargos e salários), a fim de conseguir um valor relativo aos salários de diversos cargos, mantendo, assim, um equilíbrio interno.
A Unilever possui um sistema global chamado Talent Plus Online, onde gerencia a avaliação de todos os seus funcionários e disponibiliza as vagas existentes no âmbito de suas operações. Essa plataforma registra grande parte dos resultados e módulos de avaliação, aplicado desde 2006. 
 4.3 Quais são os passos para avaliação de cargo? 
1. Escolha dos fatores
 Essa etapa determina que alguns fatores precisam ser definidos. Estes fatores devem ser comuns a todos, mesmo decorrendo da dificuldade de considerá-los de forma homogênea, já que cada cargo tem suas próprias características. Esta etapa deverá ser realizada pelo RH e pelo comitê de salários. Cada empresa tem suas particularidades, mas normalmente os planos de avaliação de cargos possuem entre 5 e 10 fatores.
2. Montagem do manual de avaliação de cargos
 O segundo passo é o instrumento que reúne todos os fatores escolhidos para proceder a avaliação dos cargos, seus respectivos graus e pontos. Tem como objetivo permitir que os avaliadores efetuem os seus trabalhos, pontuando numericamente os cargos da empresa. Deve existir um manual de avaliação de cargos para cada estrutura salarial a ser implantada, sendo assim, deve servir como referência para ajustamento dos salários dos cargos com o passar do tempo. 
3. Montagem da tabela de avaliação
Atribuir um valor numérico a cada fator e os seus respectivos graus. Fixa-se o peso percentual com que cada fator contribui para o total do valor do cargo (100%) e o valor em pontos para cada um dos graus de cada fator. Na Unilever a avaliação dos projetos é realizada pelo Comitê de Sustentabilidade, que nos últimos anos, tem implantado ações de grande impacto em sua estratégia, como projetos de logística e de relacionamento com a comunidade, trabalhando, assim, para melhor avaliar seus profissionais e dando oportunidade para serem futuros líderes.	Comment by Deborah Palermo: Que projetos?
4. Determinação dos pesos e tratamentos estatísticos
Na tabela de avaliação existem fórmulas configuradas conforme os pesos determinados para cada fator escolhido, onde é possível chegar à razão exata do valor do salário.
5. Criação dos formulários de avaliação
Refere-se a criação de perguntas, as quais serão passadas ao comitê de salários, que terão de verificar o peso e a real importância de determinado cargo para a organização e, posteriormente a isso, definir um valor monetário para o cargo em questão.
6. Avaliação de cargo por cargo
A preocupação com a valorização dos cargos começa a ser trabalhada estabelecendo o valor relativo a cada grupo ocupacional, construindo uma hierarquia entre eles, analisando-os e comparando-os de forma a colocá-los em ordem de importância. A avaliação de cargos permitirá o estabelecimento da estrutura salarial, a qual determinará consistentemente os salários a serem pagos. Escolher qual o método de avaliação será utilizado depende das metas e objetivos da organização.
7. Tabela de classificação de cargos 
E por fim temos a tabela de classificação de cargos por hierarquia, por valor e por salário.
4.4 Métodos quantitativos e nãoquantitativos
A avaliação de cargos conta com alguns métodos tradicionais. Entre eles estão o escalonamento, os graus predeterminados, os pontos e a comparação de fatores. Estes métodos são classificados em dois grupos:
• Métodos Quantitativos (Escalonamento e Graus predeterminados); e
• Métodos Não Quantitativos (Pontos e Comparação de Fatores).
Com uma maior facilidade de aplicação, os métodos não quantitativos apresentam sistemas mais simples e com menos gastos para a empresa, entretanto, o resultado pode ser superficial e de má qualidade. Mesmo assim este método pode ser uma boa opção para empresas de pequeno porte. Segundo Pontes (2010):
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação. Já os métodos quantitativos permitem maior precisão e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e maior custo durante a implantação. Mas, para as pequenas empresas, talvez o mais recomendável seja a adoção de métodos não quantitativos, por envolverem número menor de cargos e, assim, diminuir os custos de implantação. Os custos da implantação de um método de avaliação de cargos podem variar de um custo pequeno ou grande, dependendo da quantidade de cargos e estrutura da empresa (PONTES, 2010, p.157).
Pertencendo aos métodos não quantitativos temos o escalonamento, que também é chamado de método de comparação simples. Neste processo os cargos são classificados de forma crescente ou decrescente, segundo o critério de avaliação pré-determinado. Este método tem a vantagem de ser simples e a desvantagem de não apresentar resultados superficiais, que podem comprometer a avaliação.
O método de graus predeterminados apresenta uma maior objetividade em relação ao anterior, fornecendo uma visão mais ampla de comparação entre os cargos, mas é baseado no escalonamento simples, o que o torna impreciso. Os cargos são divididos em categorias e avaliados através de graus crescentes de dificuldade. Geralmente são utilizados de 5 a 10 graus para cada plano, facilitando, dessa forma, a classificação de cada cargo. Após a avaliação do comitê é utilizado o escalonamento simples em cada conjunto de cargos.
Nos métodos quantitativos encontramos o método por avaliação por pontos. Este é um dos mais conhecidos e utilizados nas grandes empresas pois possui uma fácil aplicação e permite uma avaliação mais precisa, analítica e objetiva. Criado pelo americano Merril R. Lott, consiste em avaliar os cargos através da técnica analítica, comparando cada um e atribuindo pontos através de descrição de fatores com níveis de dificuldades crescentes. Este tipo de avaliação permite estabelecer uma hierarquia de cargos com base nos pontos totais recebidos por eles. Devido a sua precisão os resultados obtidos por este método acabam sendo facilmente aceitos pelos colaboradores da organização.
Muito parecido com o método por pontos temos a comparação de fatores. Muito pouco utilizado no Brasil, este método foi criado por Eugene Benge, que estabeleceu 5 fatores genéricos para avaliação dos cargos, são eles:
• Requisitos Mentais;
• Habilidades Requeridas;
• Responsabilidades;
• Requisitos físicos; e
• Condições de trabalho.
São escolhidos os cargos-chave que servirão como padrão para os demais. A quantidade varia de acordo com o tamanho da empresa e normalmente são cargos mais representativos e com vários níveis de salário. Os membros da comissão, como no escalonamento simples, ordenam-nos isoladamente, seguindo os fatores escolhidos. Após isso, é estruturada uma tabela com as médias dos analistas pontuando a classificação aos cargos. Esta etapa pode ser feita mais de uma vez para obter resultados mais precisos. Após isto é criada uma tabela em escalas monetárias onde são relacionados os cargos de acordo com seu valor adequado.
Por ser uma das maiores empresas de bens de consumo no mundo, a Unilever busca sempre os melhores e mais precisos métodos de avaliação, sendo assim, a empresa utiliza os métodos quantitativos que possuem uma maior precisão e objetividade. A empresa utiliza fatores que são aplicados a todos os colaboradores, como por exemplo, os de requisitos mentais compostos pela escolaridade e experiência. Os funcionários, como também os possíveis candidatos as vagas de emprego na organização, precisam atender esses requisitos. Outros fatores importantes também são exigidos em algumas áreas, como os requisitos físicos que avaliam a capacidade física, visual e mental do colaborador, indicando se eles estão aptos a exercerem as tarefas designadas a suas funções.
A Unilever também utiliza o fator de responsabilidade, que permite avaliar o nível de comprometimento do colaborador com suas tarefas, ferramentas de trabalho, organização, e sua eficiência e eficácia no desempenho da sua função. O processo utilizado é aplicado através da seleção dos cargos base, selecionando os fatores que serão avaliados em cada um deles. Após descrita a composição dos cargos e os graus de dificuldade, são atribuídos valores a cada um, o que permite diferenciá-los e selecionar os mais adequados para empresa. Após esta etapa são atribuídos pesos aos fatores de avaliação para obter o valor salarial de cada um, com isso são avaliados os demais cargos e estipulados os valores dos cargos pertencentes ao grupo. Esta avaliação contribui para uma distribuição de salários mais justa, influenciando também na retenção dos talentos na organização e despertando o interesse de outros no mercado de trabalho.	Comment by Deborah Palermo: redundante
4.5 Comitê de Cargos e Salários
Como vimos nos tópicos anteriores a avaliação de cargos e salários é de extrema importância para as organizações, pois por meio dela são estabelecidos valores para os cargos, construindo uma hierarquia entre eles. Esta ferramenta também contribui na estrutura salarial da empresa e é através dela que se obtém as informações necessárias para determinar os salários a serem pagos. Para conduzir todo este processo é criado um comitê dentro da organização que, normalmente, é composto pelo gerente de RH e um analista de cargos e salários, além de gestores de áreas diferentes que conheçam os cargos que serão avaliados.
Após a escolha do comitê, devem ser escolhidos os métodos que serão utilizados para a avaliação dos cargos e salários. Existem diversos fatores que podem ser utilizados para esta avaliação, cabe ao comitê decidir quais deles são mais adequados para a organização. É importante que os avaliadores tenham bons conhecimentos matemáticos e estratégicos, isto será crucial para obtenção dos resultados do plano. Para Marras (2011):
A montagem de um bom plano de avaliação é a base fundamental para uma estrutura salarial correta. Todo cuidado é necessário. O treinamento do comitê de salários em “como avaliar” é tarefa do especialista de salários, e desse treinamento dependerá o sucesso final do trabalho (MARRAS, 2011, p. 99).
Para definir o valor dos cargos é importante analisar alguns fatores de avaliação, que são divididos em três campos de análise:
1. Requisitos Mentais: são aspectos fundamentais que permitem ao funcionário executar suas tarefas dentro do seu cargo com eficiência, podendo ser experiências da vida pessoal e profissional;
2. Requisitos Físicos: este fator avalia a interação do funcionário com os materiais e ferramentas utilizados no desempenho da sua função; e
3. Responsabilidade: é a forma como o colaborador se comporta, baseado no que a organização espera dele. Isto inclui o desempenho na sua função, cuidados com os materiais utilizados e de que forma isto influencia na sua produtividade.
Após verificar estes fatores o comitê atribui um valor a cada um deles através da pontuação de fatores, lembrando que não existe um padrão específico. Sendo assim, cabe a empresa decidir o que será mais significativo na hora de atribuir valor aos cargos e salários.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
É evidente o quão abrangente é a área do recursos humanos dentro da organização. Ela atua registrandoas entradas e saídas de dinheiro da empresa e a partir disso o gestor identifica como anda a saúde financeira do negócio, onde há maior gasto desnecessário e, assim, onde estão as oportunidades de economia. Além de ser responsável por revisar as descrições de cargos da empresa, a área de Recursos Humanos cuida da criação de novas funções e ainda faz as alterações necessárias das estruturas existentes na organização, elaborando análises e, assim, desenvolvendo uma nova descrição é de suma importância para a organização pois promove igualdade e justiça entre os trabalhadores, garante a transparência nos processos de promoção e aumentos salariais e também avalia o desempenho e a performance de um colaborador ou de um time inteiro.	Comment by Deborah Palermo: ???
A Unilever demonstra diversos pontos positivos em relação aos benefícios, remuneração e ao plano de carreira que a empresa disponibiliza. Ela cria oportunidades não só para o funcionário, mas também para a sua família, deixando o colaborador ainda mais feliz e é conhecida como uma ótima organização para crescimento e desenvolvimento profissional. Encontrar pontos negativos dentro de uma multinacional tão antiga e eficiente não é uma tarefa fácil, mas após analisar diversos depoimentos foi possível perceber que o sistema de cobrança e pressão são rígidos e alguns colaboradores se sentem desmotivados. A organização deve tirar maior proveito do colaborador por meio do incentivo, transformando a cobrança e a pressão desnecessária, pois o incentivo despertará o interesse do colaborador em crescer, bater metas e se destacar, despertando, nos colaboradores, um sentimento de realização.
Por meio da pesquisa bibliográfica foi possível analisar, compreender e obter dados que colocaram em prática os conteúdos acadêmicos abordados no bimestre. Com a Unilever o desenvolvimento desse trabalho agregou muito conhecimento em relação a prática do conteúdo estudado e, neste caso, o objetivo proposto pela Unip foi alcançado de maneira satisfatória.
6. REFERÊNCIAS	Comment by Deborah Palermo: Todas as referências que constarem aqui deverão estar no desenvolvimento do trabalho em forma de citação. Todas as citações deverão estar referenciadas. Não é permitido, em hipótese alguma, tirar conceitos de sites, pois não se tratam de fonte acadêmica. Sites somente podem ser consultados para se obter os dados da empresa. Os conceitos devem ser retirados de livros (vide livro-texto ou Biblioteca Virtual). As referências devem seguir as normas da ABNT, assim como as citações. A seguir há exemplos de referências de livros e citações; para as demais, consulte o guia de normalização no endereço: http://www3.unip.br/servicos/biblioteca/download/manual_de_normalizacao.pdf. 
BRASIL, Consolidação das leis do trabalho – CLT e normas correlatas. – Brasília, Senado Federal, Coordenação de Edições Técnicas, pág. 189, 2017.
CAVALEIRO, J. C.; Matemática Financeira. São Paulo: Editora Sol, 2020 - Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
GERALDES, E. A. S.; JUDENSNAIDER, I.; MANZALLI, M. F. Avaliação de Desempenho. - São Paulo: Editora Sol. Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-063/11, ISSN 1517-9230.
LEANDRO, J.; GONZALEZ, L. Os desafios da educação financeira. GV-executivo, Fundação Getúlio Vargas, v. 17, n. 6, novembro-dezembro, 2018. https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/gv_v17n6_ce4.pdf - acessado em 17 abr. 2021.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 14ª ed., São Paulo: Futura, 2011.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 14ª ed. São Paulo: LTr, 2010.
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/descrio-de-cargos-e-salrios/
https://www.catho.com.br/salario/action/site/tabela_de_cargos_e_salarios.php
UNILEVER, site https://www.unilever.com.br/about/pessoas/carreiras-e-desenvolvimento - acessado em 17 abr. 2021.
UNILEVER PREV, Relatório Anual 2019. São Paulo, 2019 - https://www.unileverprev.com.br/downloads/relatorio/UNILEVERPREV_-_RelatorioAnual2019.pdf - acessado em 17 abr. 2021.
https://impulse.net.br/avaliacao-360