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TÉCNICAS SECRETARIAIS II Professor Me. Fábio Oliveira Vaz Professora Esp. Taís Luciana Rovina Miné GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; VAZ, Fábio Oliveira; MINÉ, Taís Luciana Rovina. Técnicas Secretariais II. Fábio Oliveira Vaz; Taís Luciana Rovina Miné. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 163 p. “Graduação - EaD”. 1. Técnicas. 2. Secretariais. 3. EaD. I. Título. CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - Núcleo de Educação a Distância Direção Operacional de Ensino Kátia Coelho Direção de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha Direção de Operações Chrystiano Mincoff Direção de Mercado Hilton Pereira Direção de Polos Próprios James Prestes Direção de Desenvolvimento Dayane Almeida Direção de Relacionamento Alessandra Baron Gerência de Produção de Conteúdo Juliano de Souza Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Coordenador de Conteúdo Fabiane Carniel Design Educacional Deborha Caroline Batista Rodrigues Arrias Iconografia Amanda Peçanha dos Santos Ana Carolina Martins Prado Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa André Morais de Freitas Editoração Ellen Jeane da Silva Revisão Textual Danielle Marta Loddi Santos Ilustração Ellen Jeane da Silva ISBN 978-85-459-0428-1 (Reimpressão) Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e so- lução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho. Cada um de nós tem uma grande responsabilida- de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos- sos farão grande diferença no futuro. Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhe- cimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi- tário Cesumar busca a integração do ensino-pes- quisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consci- ência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade. Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al- meja ser reconhecido como uma instituição uni- versitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con- solidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrati- va; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relaciona- mento permanente com os egressos, incentivan- do a educação continuada. Diretoria Operacional de Ensino Diretoria de Planejamento de Ensino Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu- nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con- tribuindo no processo educacional, complementando sua formação profissional, desenvolvendo competên- cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá- rios para a sua formação pessoal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de cresci- mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis- so, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza- gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória acadêmica. A U TO R( ES ) Prof. Me. Fábio Oliveira Vaz Mestre em Administração com a linha de pesquisa em Gestão de Pessoas e Organizações pela Universidade Metodista (SP). Pós-Graduado MBA em Marketing pela Faculdade Maringá (PR). Possui graduação em Administração pela Faculdade Estadual de Educação Ciências e Letras de Paranavaí (2007) e Graduação em Sistemas para Internet. Atualmente é Professor na Unicesumar no núcleo de EAD (Educação a Distância) e da Fatecie - Faculdade de Tecnolgia do Norte do Paraná (PR). Professor de Pós-Graduação do Instituto Paranaense de Ensino – Maringá (PR) e da MaxPós (Faculdade Ingá) de Dourados (MS). Tem experiência na área de Administração, Finanças, Logística e Marketing. Proprietário da F2 Consultoria de Marketing e Comunicação. Coordenador do Curso Superior de Tecnologia em Sistemas para Internet da Faculdade Fatecie de Paranavaí (PR). Prof.ª Esp. Taís Luciana Rovina Miné Possui graduação em Secretariado Executivo Trilíngue pela Universidade Estadual de Maringá; Especialização em Gestão Educacional pela Unicesumar e Licenciada em Letras Português/Inglês pela mesma instituição. Atuou como secretária executiva da Reitoria Unicesumar e atualmente é professora na mesma instituição. SEJA BEM-VINDO(A)! É com grande prazer, caro(a) aluno(a), que apresentamos a você este livro com foco nas Técnicas Secretariais. O conteúdo que você encontrará aqui foi preparado pelos profes- sores Fábio Vaz e Taís Luciana, e esperamos que este material aumente seus conheci- mentos e o instigue à pesquisa em sua carreira profissional. Neste livro, mostramos que o objetivo das técnicas secretariais é maximizar os resulta- dos em atendimento ao consumidor, gestão interna e inter-relacionamentos, buscando a gestão do clima organizacional e a qualidade esperada pelo mercado competitivo. A gestão interna de uma organização com qualidade é extremamente importante e pre- cisa ser compreendida em suas várias facetas. Isso porque agrega valor à organização e gera melhora no relacionamento interno e externo. Uma administração eficiente pode ser a diferença que a empresa busca em relação aos concorrentes, desenvolvendo assim uma vantagem competitiva em um mercado alta- mente disputado. O mercado atual vive em extremas e constantes mudanças,principalmente com a tec- nologia que gera maior acesso à informação, transformando os consumidores em pes- soas mais exigentes. O grande segredo de uma boa gestão está em conseguir equilibrar os investimentos com a capacitação dos colaboradores, desta forma entregando valor diferenciado ao mercado consumidor e melhoramentos no desempenho interno. A dinâmica do assessoramento de executivos de forma a atuar como facilitador de pro- cessos é a essência do trabalho na profissão escolhida por você, seja como colaborador ou como prestador de serviços. Nesse sentido, nesse material trataremos de tópicos que permeiam a rotina secretarial, assim como um panorâma a respeito das possibilidades para o trabalho como autônomo, vertente que tem sido realidade em tempos atuais. A sua dedicação e estudo do conteúdo apresentado nesse material embasarão a sua formação para que trilhe uma carreira brilhante! Nossos estudos se iniciam focados na compreensão do clima organizacional e na impor- tância da liderança nesse contexto. Esperamos que este material possa ajudar em uma reflexão sobre as principais formas de melhorar a gestão da organização. Ótima aprendizagem e um grande abraço! APRESENTAÇÃO TÉCNICAS SECRETARIAIS II SUMÁRIO 09 UNIDADE I GESTÃO SECRETARIAL 15 Introdução 16 Diagnóstico do Clima Organizacional 19 Liderança de Equipes 24 Administração de Conflitos Corporativos 27 Características de Líder 31 Estratégias para Resolução de Conflitos 34 Considerações Finais 43 Referências UNIDADE II ROTINAS SECRETARIAIS 49 Introdução 50 O Ambiente de Trabalho e a Organização do Espaço Físico 54 Organização e Distribuição do Trabalho de Secretaria Executiva 62 Questões Técnicas para Elaboração de Apresentações Orais 73 Considerações Finais 78 Referências 79 Gabarito SUMÁRIO 10 UNIDADE III GESTÃO DA COMUNICAÇÃO COORPORATIVA 83 Introdução 84 A Valorização da Informação como Diferencial Competitivo 88 Documentos e Fluxo de Comunicação Interna 92 Natureza Documental: Confidencial, Sigiloso, Reservado 95 Considerações Finais 100 Referências 101 Gabarito UNIDADE IV GESTÃO DE CARREIRA 105 Introdução 106 Postura Profissional 107 Construindo a Marca Pessoal (Branding Pessoal) 111 A Necessidade de Atualização Contínua 113 Assessoria Executiva 116 Empreendedorismo Versus Secretariado Executivo 121 O Mercado de Trabalho 127 Considerações Finais 133 Referências SUMÁRIO 11 UNIDADE V GESTÃO DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE 137 Introdução 138 Atendimento e Prestação de Serviços 141 Marketing de Serviços 145 Gestão da Qualidade 151 Qualidade Total e Seis Sigma 155 Considerações Finais 162 Referências 163 Gabarito U N ID A D E I Professor Me. Fábio Oliveira Vaz GESTÃO SECRETARIAL Objetivos de Aprendizagem ■ Conhecer e diagnosticar o clima organizacional. ■ Compreender os conceitos de lideranças e grupos. ■ Demonstrar a realidade contemporânea dos conflitos corporativos. ■ Conhecer a influência das estratégias para resolução de conflitos. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Diagnóstico do clima organizacional ■ Liderança de equipes ■ Administração de Conflitos Coorporativos ■ Características de Líder ■ Estratégias para Resolução de Conflitos INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), é preciso compreender que a empresa precisa de uma gestão de qualidade, para tanto necessitará de profissionais capacitados e treinados para desempenhar suas funções com eficiência. Com isso, será possível gerar melhorias no clima organizacional, com foco em boas atuações de líderes e gestores, e, quando isso ocorre, a empresa conse- gue gerar melhores resultados, inclusive financeiros. Devido à grande concorrência atual, é cada vez mais difícil manter-se no mercado competitivo, e melhorias na gestão interna podem acarretar grandes benefícios para toda a organização. Diante disso, percebe-se que as empresas precisam ter grande poder de flexibilidade e adaptação, mas para tanto é neces- sário treinamento e preparação de cada indivíduo que atua dentro da empresa. Clima organizacional, liderança, negociação e conflitos são assuntos que abor- daremos nesta unidade, e que são as principais formas de melhorias na gestão interna de uma empresa ou organização. Logo, torna-se necessário compreen- der esses aspectos para que seja possível aplicá-los com qualidade e eficiência na organização. Não existe como gerir uma organização sem pensar em aspectos de lide- rança, administração, atendimento e aspectos de relacionamento interno que irão interferir no bom andamento da organização, sendo com isso possível atin- gir os objetivos traçados. É um erro acharmos que o sucesso organizacional vem apenas de um bom planejamento estratégico. Se não valorizarmos pessoas nesse contexto, não será possível ser eficiente nem entregar valor diferenciado ao mercado consumidor. É fato a importância desses assuntos, porém outros serão abordados na sequência, os quais também têm alta relevância para melhorar nossa compres- são sobre o andamento e gestão da organização. Leia, grife, anote e aproveite cada detalhe do que será apresentado a você. Use este material para instigá-lo(a) a buscar mais, pesquisar mais e se tornar um(a) profissional ainda melhor. Introdução Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 15 © sh ut te rs to ck GESTÃO SECRETARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E16 DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL O tema “clima organizacional” é discutido há vários anos nos estudos sobre ges- tão, administração e psicologia organizacional. Diversos autores apresentam estudos sobre o assunto, sendo possível encontrar muita bibliografia sobre este aspecto da gestão. Grande parte dos pesquisadores sobre o tema se prendem a apresentar o construto “Clima Organizacional” e como ele é importante para as organizações de maneira geral. James e Jones (1974) afirmam que os estudos sobre clima organizacional é o mais conhecido dentro das pesquisas em Psicologia Organizacional, porém sabe-se que estes estudos levam a grandes resultados dentro das organizações, principalmente no que tange à gestão estratégica de uma organização com foco em melhomentos na atuação dos relacionamentos internos dos colaboradores e gestores. Os autores afirmam que muitos confundem clima organizacional com clima psicológico, que é outro assunto e tem outros focos, não o foco que temos em nosso estudo neste livro. Diagnóstico do Clima Organizacional Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 17 Porém, Koys e DeCotiis (1991) usam os dois termos, clima psicológico e organizacional, como sinônimos, afirmando que a diferença entre os dois está no fato de que o clima psicológico é o estudo do indivíduo e seus comporta- mentos, já o clima organizacional busca compreender a organização e como os indivíduos influenciam em seu andamento. Com isso, percebe-se que, ao falarmos de clima organizacional, estamos afir- mando que são elementos cognitivos e percepções do indivíduo referentes ao seu ambiente de trabalho e com seus colegas. Bergamini e Coda (1997) apresentam a definição e surgimento dos estudos sobre clima organizacional. Os autores afirmam que o termo “clima” éproveniente do grego “klima”, que significa “inclinação”. Nesse sentido, é possível afirmar que Clima Organizacional está relacionado com a inclinação a suprir as necessida- des que os indivíduos têm dentro de uma organização. Pensando em empresas ou organizações, sabe-se que todas são formadas por pessoas, com comportamentos específicos e interações sociais com as pes- soas e com o ambiente com base em seu aprendizado de vida. Esta é a grande importância do clima organizacional para o gestor, pois com um clima adequado é possível levar os colaborares a condições motivado- ras dentro do ambiente de trabalho. Tendo um clima organizacional capaz de satisfazer as necessidades dos colaboradores é possível desenvolver uma orga- nização de sucesso. Não podemos falar de clima organizacional sem citar os estudos de Litwin e Stringer (1968), que criaram seis variáveis que compõem o clima e as testa- ram por meio da criação de três organizações que produziam trabalhos similares durante duas semanas. Cada gestor das companhias recebeu regras específicas de como deveriam dirigir cada organização. Uma das organizações foi dirigida de uma forma extremamente autoritá- ria, com foco em estimular o poder. Toda comunicação era feita por escrito e as funções eram bem definidas, além do fato de que toda decisão só podia ser feita pelo presidente e era dada quase que nenhuma oportunidade aos colaboradores. GESTÃO SECRETARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E18 A segunda organização era gerida em um formato democrático e amigável, onde os relacionamentos de trabalho eram harmoniosos e ajudavam na exe- cução das tarefas da organização. Todos eram encorajados a participar, dando opiniões e utilizando o bom humor como parte do seu dia a dia. O presidente estava sempre disponível e sempre solicitava que os colaboradores trouxessem seus problemas para debater com ele. Já a terceira organização buscava um clima de realização. Foi elaborada uma lista de objetivos para os grupos específicos de colaboradores, tendo os seguintes procedimentos: desenvolveu um sistema de premiação por produtividade; fazendo grande aprovação pelo alto desempenho do colaborador. Demonstrava confiança nas decisões tomadas pelos funcionários com relação ao trabalho. Colocava, em edital, relatórios de progresso e fazia questão que todos vissem esses relatórios. Litwin e Stringer (1968) afirmaram com o estudo que a satisfação dos cola- boradores com relação ao ambiente de trabalho será maior quando o clima for de realização, democrático e amigável e muito baixo quando existe autoritarismos na gestão. Quando se desenvolvem estratégias de realização e metas, percebeu- -se que tal grupo obtém melhores resultados em relação aos outros. É possível afirmar que o clima organizacional é visto como um conjunto de ações no ambiente de trabalho que são percebidas pelos colaboradores de forma a incentivar a motivação e melhorar o comportamento desses indivíduos. Já Moran e Volkwein (1992) definem clima organizacional com ênfase na cultura, afirmando que o mesmo é um conjunto de características de uma orga- nização que a difere de outras, inluindo percepções dos indivíduos sobre a organização, valores e atitudes da cultura organizacional e suas influências no comportamento individual. O que se percebe com os diversos estudos sobre o tema é a diversidade de fatores e dimensões que existem sobre clima organizacional. Por isso é um tema tão polêmico e complexo, não havendo consenso sobre seus aspectos e influenciadores. Para haver uma compreensão mais clara sobre o assunto, Neves (2008) pesquisou de forma qualitativa várias pessoas que atuam no setor de Recursos Humanos e pessoas que não atuam nessa área. Elencou 12 trabalhadores de diver- sas empresas, sendo 6 da área de Recursos Humanos. ©shutterstock Liderança de Equipes Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 19 Esta pesquisa foi feita com entrevistas individuais, utilizando-se de 5 per- guntas relacionadas a clima organizacional e seus componentes. O roteiro da entrevista foi o seguinte: 1. O que você entende por clima organizacional? 2. O que você pensa que não seria clima organizacional? 3. Quais componentes você acha que estão contidos no clima organizacional? 4. Quais componentes você acha que não estão contidos no clima organi- zacional? 5. Que tipo de perguntas você acha que deveria constar em um instrumento de clima organizacional? Com este roteiro, o autor con seguiu realizar as entrevistas necessárias, utilizando gravador, papel e caneta para possíveis anotações. Com isso percebeu que falar de clima organizacional é muito mais profundo e difere de pessoa para pessoa. Nesse sentido, para conseguir um bom clima organizacional, é preciso entender as pessoas de forma individual, seus desejos, anseios e necessidades. Com isso será possível chegar a resultados melhores dentro do ambiente organizacional. LIDERANÇA DE EQUIPES Desde o início das formações sociais, a humanidade mostrou a necessidade de um líder para o grupo. Isso ocorre também em alguns animais que, organizados em bandos, necessitam da figura de um líder. Neste sentido, percebe-se que o líder tem um papel de extrema importância para a existência desses grupos, visto como o GESTÃO SECRETARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E20 “mentor” que desenvolve as ações e estratégias de sobrevivência para levar o grupo ao sucesso objetivado. Se observarmos a história, vemos vários líderes religiosos, militares, monárquicos, entre outros. Cada líder se destacou por pos- suir características únicas e diferentes da maioria das pessoas. Esses indivíduos diferenciados conseguiam motivar e levar os liderados ao objetivo proposto pelo líder. O que se percebe é que essas características seguem certos padrões de personalidade que são desenvolvidos por meio do tempo de vida e são aperfeiçoados com experiências psicológicas, emocionais, culturais, sociais, entre outras. Um bom líder precisa, mais do que tudo, ter a facilidade de motivar as pes- soas a sua volta, ou melhor, facilitar o processo motivacional dos indivíduos que atuarão com ele em busca de um objetivo. Neste contexto, percebe-se que lide- rança e motivação precisam caminhar juntas para que a organização atinja o sucesso pretendido. Com a modernidade, mudanças globais, tecnologia, novas formas de comunicação, os líderes precisam ter cada dia mais ações planejadas e complexas. A liderança não pode ser confundida com autoridade, pois liderar é mais complexo e consiste em levar os indivíduos a dispertarem seu processo motiva- cional. Cada grupo que será liderado possui características distintas, pois não existem pessoas iguais às outras, e o líder precisa estar atento a isso. Em um mercado altamente competivivo, motivação e boa liderança podem ser capazes de levar as organizações ao sucesso. É necessário compreender as pessoas e seus comportamentos, pois, desta forma, será possível liderar com base em reais desejos e necessidades das pessoas. Motivação e Clima Organizacional A utilização de ferramentas de monitoramento do clima organizacional tor- nam-se importantes por ajudarem a elevar o nível de satisfação dos cola- boradores, assim, estes se sentem ouvidos, respeitados e, principalmente, participantes da melhoria da empresa. Um exemplo de ferramenta que au- xilia na gestão do clima organizacional é a Pesquisa de Clima, que identifica fatores relevantes na interação do indivíduo com a organização a partir do mapeamento dos motivos e expectativasindividuais, fazendo com que a organização avalie o grau das expectativas que podem ser atendidas pela empresa. Porém, apenas utilizar ferramentas de clima organizacional não garante motivação de funcionários, é necessário gerir o clima de forma a sanar os problemas identificados e mostrar à organização que suas insatis- fações são atendidas. Com isso, a ferramenta é um meio para que a alta ge- rência melhore o ambiente de trabalho e, consequentemente, aumente a produtividade da organização. Fonte: ABRH-BA (on-line)1. Liderança de Equipes Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 21 O CONCEITO DE LIDERANÇA Pensando nos conceitos de liderança, é visto que na sua mais simples definição nada mais é do que levar um grupo a atingir objetivos traçados. A origem desta influência pode ser formal, como a conferida a um alto cargo na organização, ou não. A liderança não sancionada é aquela ca- pacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organização é geralmente tão importante quanto a influência for- mal, ou até mais. (ROBBINS, 2002, p. 168). Souza (2000) reafirma estas ideias, dizendo que liderar é um teste complexo, pois liderar pessoas conhecidas é fácil, porém a dificuldade está em liderar também pessoas desconhecidas. É necessário aprender a liderar em situações nas quais não temos a au- toridade formal do comando. O teste de fogo do líder está em coman- dar pessoas fora da sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. GESTÃO SECRETARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E22 Ou o seu chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para cima. (SOUZA, 2000, p. 35). Souza (2000) ressalta que os líderes modernos necessitam quebrar barreiras e mudar a mente dos indivíduos, realçando seus talentos e capacidades.Com isso as organizações atingirão o sucesso, tanto com os clientes quanto com os forne- cedores, ou seja, todos os envolvidos com a organização. [...] apesar da escala e extensão da ação do líder poder variar de um contexto ao outro, de acordo com a tradição cultural, religião, costu- mes, problemas sociais e econômicos específicos de sua região, forte ênfase deve ser colocada nas tecnologias de comunicação e habilidades motivacionais e organizacionais dos futuros líderes, para capacitá-los a agir como “formadores de equipes”, animadores e mediadores de con- flitos (RATTNER, 1998, p. 49). [...] enquanto o mando, em última instância, opera com meios físicos para obter apoios e obediências, e acena sempre com o espantalho da imposição, a influência opera com meios cognitivos para obter ade- sões e conformidade, e corresponde à persuasão e ao convencimen- to. Assim, a influência depende sempre do consentimento dos outros (SROUR, 1998, p. 28). Kepner e Tregoe (1991) também afirmam que existem dificuldades em liderar, pois cada pessoa terá problemas pessoais que podem dificultar todo o processo. Infelizmente, as pessoas não fazem o que se espera delas, por isso a necessida- des de levá-las a um processo motivacional tal que elas consigam desempenhar os papéis esperados pelo líder dentro da organização. Segundo Blanchard et al. (1995, p. 56), [...] colocam que a flexibilidade é um dos fatores de eficácia da lideran- ça. Deve-se atuar de acordo com a situação. A Liderança Situacional reconhece a existência de dois comportamentos envolvidos na lide- rança: o comportamento autocrático ou diretivo e o comportamento democrático ou de apoio. Com isso, entende-se que os estilos de liderança são essenciais para levar os indi- víduos a desempenharem seus papéis com qualidade. Dentre esses estilos temos: Direcionamento, Treino, Apoio e Delegação, dependendo de como as pessoas Liderança de Equipes Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 23 agem ou reagem dentro das organizações. Um conceito surgiu com os estudos de Blanchard et al. (1995), o chamado Empowerment, onde os gestores vão delegando poder às equipes de trabalho conforme vão demonstrando compromisso e responsabilidade com o que foi repassado, ou seja, é dado poder gradativamente às pessoas. Para que isso ocorra, é necessário desenvolver ambientes favoráveis ao aprendizado e crescimento das pessoas. Só assim será possível elas agirem com responsabilidade e desempenhar suas funções com eficiência. Vemos que a liderança é envolta em vários conceitos e análises, com foco em compreender as pessoas e seus comportamentos. Dentro dos conceitos de liderança, a palavra “poder” não é bem vista, pois conota algo de autoritarismo, o que não se prega em suas bases conceituais. O que se busca é a participação de todos rumo a um objetivo. Liderar é levar as pessoas a fazerem o que precisa ser feito, simplemesnte porque elas querem fazer. Isso é filosófico, mas é a realidade. Liderar não pode estar fincado em mandar ou ditar regras, e sim em construir regras junto com as pessoas envolvidas. Isso quer dizer agir de forma democrática e conjunta. Vários estudiosos dizem que os lideres têm traços que os diferenciam das demais pessoas, sendo estes traços físicos, com relação a habilidades ou traços de personalidade, que são desenvolvidos com a história de vida desses indivíduos. Porém, esses traços só têm importância se conseguirem gerar relaciona- mentos melhorados e levarem as pessoas a seguirem os modelos propostos pelo líder ou pela organização. A boa liderança precisa trabalhar os aspectos de relacionamento e comuni- cação, mas também ter um papel ativo em planejamento e direcionamento de pessoas ou grupos. Qualquer que seja o estilo ou modelo de liderança, é preciso adaptar a cada realidade, a cada ambiente de trabalho e a cada pessoa. Lembre-se que nenhuma pessoa é igual a outra, e isso leva o líder a pesqui- sar e compreender cada indivíduo e suas relações com a organização e com o grupo ao qual ele faz parte. O bom líder surge de muito treinamento, pesquisa e relacionamento. © sh ut te rs to ck GESTÃO SECRETARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E24 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS CORPORATIVOS Quando falamos de conflito, entendemos como uma discussão ou divergência criada por diferenças de opiniões ou relações de poder ou diferenças nos rela- cionamentos sociais. Entretanto, há que se ressaltar que um conflito é considerado como tal, a partir do momento em que a parte A desenvolve uma ação efetiva so- bre a parte B, tornando-se necessária a sua reação, ou seja, o conflito só existe a partir de um movimento de ação e reação (SILVA, 2006. p. 16). É percebido que o conflito é um processo que se inicia quando é percebido que uma das partes está com objetivos e ideiais diferentes dos que você planejou. Junto à questão dos conflitos, existe a negociação para a solução dos mes- mos, porém, não se pode achar que negociação só serve para solucionar conflitos. Pode haver negociação apenas para acertos de detalhes ou proposta de novos objetivos, sem onerar problemas ou conflitos com isso. O que se vê na maioria das definições é que só haverá negociação se houver conflito. Administração de Conflitos Corporativos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 25 Todo conflito possui causas ou fontes que precisam ser analisadas e desco- bertaspara que seja tratado o mais rápido possível, evitando assim problemas nos relacionamentos internos da organização. Nesse sentido, Silva (2006) afirma que pode ser fonte de conflitos: ■ Competição por recursos limitados. ■ Choque de valores e culturas diferentes. ■ Definir responsabilidades indesejáveis a quem irá executá-las. ■ Mudanças que geram medo e desconfiança. Para resolver um conflito, é necessário planejar as ações de negociação com base no que gerou o conflito na organização ou no indivíduo. Na visão de Silva (2006), temos as seguintes partes de um conflito: ■ Primeira parte: é aquela que inicia um conflito e o institui em termos legais. ■ Segunda parte: é a oponente da primeira. Consiste na parte afetada. É a segunda parte que estabelece a existência de um conflito, ao assumir suas implicações, considerando as ações da primeira parte. ■ Terceira parte: são aqueles que estão fora do processo de formação do conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma forma estarão envolvidos em algum momento no processo de resolução de conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou árbitros e mediadores. ■ Parte intermediária direta: faz parte do conflito e muitas vezes cons- tituem a equipe técnica, ou seja, é composta por aqueles que buscam e geram as informações para constituir a resolução dos conflitos. ■ Parte intermediária indireta: não faz parte do conflito, mas é afetada indiretamente através dos resultados da negociação (SILVA, 2006, p. 21). GESTÃO SECRETARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E26 Observe o exemplo: Sua empresa produziu um sofisticado software destinado ao gerenciamento de grandes eventos e congressos. Após efetuada a venda a seu cliente, o mesmo reclamou de mau funciona- mento do produto. Entretanto, sua empresa antes de colocar o produto à venda, constatou que o mesmo não possuía as falhas que o cliente estava alegando ter. O gerente de desenvolvimento do produto irá tes- tá-lo novamente e entrar em contato com o cliente para resolverem o assunto. Objeto do conflito: Falha no software para eventos. Primeira Parte: Empresa que desenvolveu o software. Segunda Parte: Cliente que adquiriu o produto. Parte Intermediária Direta: O gerente do produto que irá buscar a causa e a solução do conflito. Parte Intermediária Indireta: Os funcionários da empresa que desen- volveram o software e os participantes do evento no qual o produto deveria estar funcionando (COSTA, 2015, p. 7). É possível um conflito ser visto como positivo? Uma pergunta complexa, porém com uma resposta direta: SIM. O conflito pode ser algo positivo quando servir para atingir objetivos específicos ou metas. Isso ocorre porque o conflito pode servir de termômetro para avaliar o que está certo ou errado na organização, levando os colaboradores a encontrarem soluções para os problemas que surgiram. Porém o conflito, quando não resolvido, pode causar problemas graves dentro da organização, pois acaba em desmotivar os indivíduos e grupos a desempenha- rem seus papéis. Isso leva a atrasos, problemas, baixa competitividade, menor produtividade, entre outros problemas. Ou seja, a solução dos conflitos só ocorrerá quando as partes envolvidas esti- verem dispostas a buscar uma solução para os problemas apresentados, havendo colaboratividade entre as partes e a busca por objetivos comuns. Reforçando que um conflito não pode ser resolvido com ênfase nas nega- tividades, deve-se encontrar formas de solução, entendendo como aquilo pode ajudar a melhorar as pessoas e a própria organização. O grande segredo está na detecção das origens do conflito, principalmente quando ele estiver no começo. Não podemos protelar o processo de negociação, pois isso pode acarretar em mais problemas ou até mesmo em aumento do problema inicial. Características de Líder Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 27 A negociação só funcionará quando houver planejamento e desenvolvimento de estratégias específicas para solucionar o conflito. Não existe possibilidade de solucionar problemas e conflitos sem pesquisa, análise, planejamento e ações corretivas. CARACTERÍSTICAS DE LÍDER O líder precisa ter um conjunto de características para poder atuar com eficiência no seu papel de mentor de um grupo. Na visão de Chiavenato (2005), o líder atual deve ser alguém que renove o ambiente e a atitude dos indivíduos a sua volta. Ele defende que o líder precisa ter as seguintes características: ■ Focalização nos objetivos. ■ Orientação para a ação. ■ Autoconfiança. ■ Habilidades no relacionamento humano. ■ Criatividade e Inovação. ■ Flexibilidade. ■ Tomada de Decisão. ■ Padrões de Desempenho. ■ Visão de Futuro. ©shutterstock GESTÃO SECRETARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E28 Chiavenato (2005) reforça mais algumas posturas que o líder eficiente precisa ter, principalmente no momento de relacionamento com as pessoas que estão a sua volta, sendo elas: ■ Mente estratégica. ■ Integridade, autenticidade. ■ Atitudes positivas. ■ Ousadia, capacidade de assumir riscos. ■ Abertura para as possibilidades das novas tecnologias. ■ Coerência. Mostrar as qualidades ou características que um líder precisa ter é algo fácil, a dificuldade está em colocá-las em prática de forma a conseguir levar as pessoas a iniciarem seu processo motivacional, levando a organização a atingir os obje- tivos traçados. Santos (1997) afirma que um líder precisa demonstrar posturas que sejam diferenciadas e que levem as pessoas a confiarem em suas ações e decisões. Quadro 1 - Características Diferenciadoras entre Gerentes e Líderes GERENTES LÍDERES Administra Inova É uma cópia É um original Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas Apoia-se no controle Inspira confiança Visão de curto prazo Visão de longo prazo Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte Limita Dá origem Aceita o status quo Desafia É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa Faz certo as coisas Faz a coisa certa Fonte: Santos (1997, p. 158). Características de Líder Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 29 Percebe-se as diferenças existentes no gerenciar e no liderar. As características apresentadas no quadro anterior por Santos (1997) demonstram que o líder é uma pessoa diferenciada e que sempre estará à frente do seu tempo, com uma visão holística do processo. O líder precisa ser multidisciplinar, conhecendo um pouco de tudo, para que desta forma consiga desenvolver estratégias específicas de ação para cada grupo que lidera, ou para cada individuo que necessita ser atraído. Mas é preciso enfatizar que não existe “receita mágica” para solucionar problemas ou para liderar com eficiência, é necessário pesquisar e entender a organização e os grupos com os quais haverá interação, desta forma desenvol- vendo de maneira personalizadas as ações estratégicas necessárias. Os estudos sobre liderança enfatizam, em quase sua unanimidade, que a lide- rança eficiente leva as organizações à sobrevida dentro do mercado competitivo, pois aumenta a eficiência de ação dos colaboradores por estarem motivados e integrados com o processo, independente de serem organizações públicas, pri- vadas ou sem fins lucrativos. A liderança, comopodemos ver, está ligada a relacionamento entre lidera- dos e líderes, com foco a estimular o processo motivacional, com isso, criando relações mais fortes e duradouras entre os indíviduos da organização, resultando em um clima organizacional equilibrado e motivador. As interações entre as pessoas são extremamente dinâmicas, onde os desejos de cada indivíduo refletem em suas ações. Pensando nisso, os estilos de liderança dependerão da forma com que as pessoas recebem novas ideias e objetivos, ou como se relacionam com outras pessoas. Chiavenato (2005) afirma que existem três tipos de liderança, sendo a Autocrática, a Democrática e a Liberal. A seguir, o autor apresenta as caracte- rísticas de cada tipo de liderança: GESTÃO SECRETARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E30 Quadro 2 - Características da Liderança CRONOGRAMA DE TRABALHO LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA DEMOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL Tomada de Decisões Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qual- quer participação do grupo. As diretrizes são de- batidas e decididas pelo grupo que é es- timulado e assistido pelo líder. Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. Programação dos Trabalhos O líder determina providências pra a execução das tare- fas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível pra o grupo. O próprio grupo esboça providên- cias e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tWarefas ganham novos contornos com os debates. A participação do líder no debate é limitada apre- sentando apenas alternativas ao grupo, esclarecen- do que poderia fornecer informa- ções desde que solicitada. Divisão do Trabalho O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho. A divisão das tarefas fica a critério do gru- po e cada membro tem liberdade de es- colher seus próprios colegas. Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Com absoluta falta de participação do líder. Participação do Líder O líder pessoal e dominador nos elogios e nas críti- cas ao trabalho de cada um. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas. O líder não faz ne- nhuma tentativa de avaliar o curso das coisas. Faz apenas comen- tários quando perguntado. Fonte: baseado em Chiavenato (2005). Chiavenato (2005) reforça que essas classificações podem ter variações depen- dendo do tipo de organização, mas de modo geral se encaixam nas características apresentadas no Quadro 2. ©shutterstock Estratégias para Resolução de Conflitos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 31 Liderança é um tema amplo e não pode se resumir às definições aqui apresen- tadas, levando o desafio a você, de pesquisar e buscar constantemente informações e estudos que servirão para melhorar as pessoas e organizações. ESTRATÉGIAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Para que seja possível resolver um con- flito é necessário analisar todos os fatos e detalhes sobre o problema que sur- giu. Todas as partes envolvidas precisam ser ouvidas para que se possa buscar a solução para o problema, balanceando as diferenças e encontrando pontos de equilíbrio entre os debates. Para identificar um conflito, Martinelli (1998, p. 12) demonstra fases para auxiliar no mapeamento do con- flito, a saber: Fase Inicial: é preciso analisar se as partes envolvidas sabem qual é o pro- blema que gerou o conflito e se cada uma delas está disposta a encontrar a solução para o problema. Percebe-se que, às vezes, as pessoas não têm ideia dos proble- mas. Quando isso ocorrer, siga as seguintes tarefas: ■ Faça o levantamento dos indícios, dados e fatos pertinentes e discuta com as partes envolvidas. As únicas coisas que evoluem sozinhas em uma organização são a desor- dem, os confli tos e o baixo desempenho (Peter Ducker). GESTÃO SECRETARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E32 ■ Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema. ■ Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências. Fase Decisiva: é a fase onde o negociador precisa demonstrar quais são os pro- blemas que geraram o conflito, evitando fazer avaliações precipitadas, tendo em mãos todos os dados e fatos sobre o ocorrido, da seguinte forma: ■ Verifique quais as prioridades, divergências, riscos e pretensões das par- tes, diante do problema. ■ Diagnostique o problema, observando suas causas, fontes e alternativas de ação. Ao levantar os problemas é preciso tomar cuidado para que não haja informa- ções incoerentes ou com enfoques individualistas, pois a solução deve ser para equilibrar as diferenças e não para agradar apenas um lado. Nesta fase, é preciso buscar o conhecimento completo sobre o problema e, na sequência, planejar as ações necessárias para solucioná-lo, envolvendo ques- tões emocionais, técnicas e relacionais em todo o processo do conflito. Fase de Manutenção: Após a negociação, faça o controle do acordo, veri- ficando diretamente os resultados alcançados. Além disso, é extremamente importante observar os erros ou mesmo incorreções e agir no sentido de pro- mover sua redefinição. Com isso, envolva diretamente as partes na manutenção do acordo do conflito. Percebe-se que para identificar um conflito é necessário iniciar um processo de negociação, ou seja, ao verificar o problema, o negociador precisa rapidamente buscar uma solução tangível. É necessário compreender os fatores que permeiam o conflito para que seja pos- sível resolvê-lo com equilíbrio. As intervenções podem ocorrer de várias formas, vamos conhecer as mais utilizadas, de acordo com Martinelli (1998): Estratégias para Resolução de Conflitos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 33 Negociação: este processo tem o objetivo de encontrar uma solução rápida para o conflito, porém, não obrigatoriamente se chegar a um resultado em que todos fiquem satisfeitos na decisão final. Nesse processo de negociação sempre haverá participação de terceiros que possam ajudar nas ponderações. O conflito, para ser resolvido, precisa ter sua origem cortada pela raiz, desta forma resolvendo por completo o problema, porém gerando insatisfação de um dos lados envolvidos no processo de negociação. Mediação: este processo tem o foco de buscar a solução do conflito, porém almejando saWtisfazer todos os envolvidos no processo. Os fatos são analisa- dos com muito cuidado e conta-se com a presença de uma equipe externa para auxiliar na solução do conflito. Ao contar com uma equipe preparada e especializada em soluções de con- flitos dentro de uma organização, para ajudar o gestor em problemas e conflitos complexos e de difícil solução, é possível alcançar o objetivo de solucionamento do conflito equilibrando as diferenças das partes envolvidas. Contudo, o gestor é o responsável pela decisão final de todo o processo. É fato que nem toda organização consegue ter uma equipe para intervir nesses conflitos. Nesse caso, o gestor é responsável em ouvir todas as partes envolvidas, juntar as informações e fatos, fazendo a mediação com objetivo de satisfazer as partes envolvidas.Arbitragem: neste caso haverá um processo hierárquico, onde o conflito ou problema é levado a um especialista em soluções de conflitos, decidindo onde o conflito pode chegar com as informações que adquiriu. Na arbitragem, não se busca satisfazer ambas as partes envolvidas. Esse tipo de procedimento é pouco usado peas organizações, pois o especialista não é parte da empresa. Logo, ao terminar o serviço irá embora, não convivendo com as pessoas durante a aplicação da solução proposta. As organizações que valorizam seus colaboradores têm maior chance de resolver seus conflitos com satisfação equilibrada das partes envolvidas. GESTÃO SECRETARIAL Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E34 Como mencionado anteriormente, cada pessoa é única, com emoções, medos, anseios, desejos, necessidades únicas que devem ser entendidas e avaliadas em cada momento relacional, desta forma personalizando a gestão e a negociação quando houver um conflito. Não existe a possibilidade de ajudar alguém sem conhecer todos os aspectos que envolvem esse indivíduo, para que todo o processo de resolução de conflito seja justo e equilibrado. O conflito é resolvido com a participação de todos e com boa vontade das partes envolvidas. O sucesso depende de cada um. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta unidade compreendemos alguns conceitos essenciais sobre clima orga- nizacional, negociação, conflitos e liderança. Conceitos esses que nos levam a refletir sobre a importância de trabalhar com pessoas e entendê-las dentro da organização, ou seja, entender seus desejos e necessidades. As organizações de sucesso precisam compreender que colaboradores moti- vados produzem mais e melhor, levando a empresa ao sucesso tão almejado em um mercado altamente competitivo. Para que isso ocorra é preciso desenvol- ver um clima organizacional de qualidade, proporcionando o desenvolvimento do processo motivacional e facilitando as relações humanas. Isso transformará a organização, levando-a ao desenvolvimento e criando vantagem competitiva com relação aos concorrentes. Considerações Finais Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 35 Não existe possibilidade de sucesso sem valorizar as pessoas, sem elas não existiria empresa, muito menos clientes, logo não teria razão de existência no mercado. Estudar, dialogar, pesquisar, compreender as pessoas é algo essencial para o gestor que busca o sucesso de seu negócio. Porém, na gestão de pessoas e relacionamentos sempre haverá divergências e conflitos que precisam ser admi- nistrados e negociados com foco a resolvê-los. Lembre-se que precisamos de “bombeiros”, e não “incendiários” nas organizações. Os conflitos precisam ser geridos pelos líderes para se conseguir gerar um clima organizacional proativo e capaz de atingir resultados positivos. Fato que em qualquer organização haverá conflito, pois são compostas (as organizações) por pessoas diferentes. Cabe ao gestor desenvolver ambientes democráticos que consigam resolver seus problemas com facilidade e equilibrar as necessidades e desejos das partes que estão em conflito. Assim, toda organização busca atingir o sucesso em relacionamentos de qua- lidade com pessoas, tanto interna como externamente. Isto é essencial para seu sucesso como um todo. 36 1. Avalie a seguinte definição: “...é visto como um conjunto de ações no ambiente de trabalho, que sejam percebidas pelos colaboradores de forma a incentivar a motivação e melhorar o comportamento desses indivíduos”. Esta definição se aplica a: I. Missão da empresa. II. Clima organizacional. III. Cultura Organizacional. IV. Qualidade. É correto somente o que se afirma em: a. I e II, apenas. b. II, apenas. c. III, apenas. d. II, III e IV, apenas. e. I, II, III e IV. 2. Kepner e Tregoe (1991) também afirmam que existem dificuldades em liderar, pois cada pessoa terá problemas pessoais, o que pode dificultar todo o processo. Infelizmente, as pessoas não fazem o que se espera delas, por isso a necessidade de levá-las a um processo motivacional tal que elas consigam desempenhar os papéis esperados pelo líder dentro da organização. Com isso entende-se que os estilos de liderança são essenciais para levar os indivíduos a desempenharem seus papéis com qualidade. Dentre esses estilos temos: I. Direcionamento. II. Treino. III. Apoio e Delegação. IV. Centralização de funções. 37 É correto somente o que se afirma em: a. I e II, apenas. b. II, apenas. c. IV, apenas. d. I, II e III, apenas. e. I, II, III e IV. 3. O líder precisa ter um conjunto de características para poder atuar com eficiên- cia no seu papel de mentor de um grupo. Na visão de Chiavenato (2005), o líder atual deve ser alguém que renove o ambiente e a atitude dos indivíduos a sua volta. Ele defende que o líder precisa ter as seguintes características: I. Focalização nos objetivos. II. Orientação para a ação. III. Autoconfiança. IV. Habilidades no relacionamento humano. É correto somente o que se afirma em: a. I e II, apenas. b. II, apenas. c. IV, apenas. d. I, II e III, apenas. e. I, II, III e IV. 38 10 PONTOS INDISPENSÁVEIS PARA O SUCESSO DE UMA NEGOCIAÇÃO Negociar é, e será cada vez mais, uma habilidade indispensável para os profissionais do século 21. A seguir apresentamos alguns fundamentos que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso em qualquer negociação, seja ela simples ou complexa. 1 - Conheça o assunto Conheça muito bem o assunto da sua negociação na totalidade dos pontos de vista que podem ser, entre outros, de natureza administrativa, jurídica, técnica, econômica, financeira, fiscal e cultural. Quem não conhece muito bem o assunto da sua negociação é como uma pessoa que anda de táxi numa cidade desconhecida. Pode ser ludibriada com a maior facilidade. 2 - Defina bem seus objetivos e lute pelo desejável A negociação começa pela boa formulação de objetivos. Existem três categorias de objetivos: acomodados, alucinados e ousados, mas possíveis. Devemos ter presen- te que quem espera pouco alcança pouco, mas quem tem objetivos alucinados vai ter frustração. Os objetivos além de desafiantes devem ser específicos, mensuráveis, alcan- çáveis, relevantes e definidos no tempo. Assim, defina sua margem de negociação para tudo o que for ser negociado, como características técnicas, preços e prazos. Lute pelo desejável, mas com flexibilidade. E não tenha receio do impasse, pois quem receia o impasse acaba fazendo concessões em demasia. Em situação de impasse analise as con- sequências, ou seja, a Melhor Alternativa Disponível Diante de um Impasse. 3 - Processo É o caminho percorrido desde o início até o final da negociação, pois toda negociação é um processo. As 7 etapas do processo são: Preparação, Abertura, Exploração, Apresenta- ção, Clarificação, Ação Final e Controle/Avaliação. Um ponto importante no processo é que o que importa não é o que se faz, mas a resposta que se obtém pelo que se faz, ou seja, o feedback que se está recebendo. Se aquilo que se faz não der a resposta que se quer, devemos mudar. Assim, o foco deve estar no outro negociador. Outro aspecto que deve ser realçado neste processo é que a negociação só acaba quan- do o acordo foi cumprido, não quando o acordo foi firmado. Quem acha que a negocia- ção acaba quando o acordo foi firmado pode ser vítima do falso acordo, ou seja, quando uma das partes faz sem ter intenção nem comprometimento de cumpri-lo. Assim, aquilo que se considera uma ótima negociação pode vir a ser um grande pesadelo. 39 4 - Prepare-se A maioria das negociaçõesé ganha ou perdida, bem feita ou mal feita, de acordo com a qualidade da preparação. É sempre bom saber que “quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando para o fracasso”. Lembre-se que a preparação deve ser feita para todas as etapas. 5 - As duas formas de se negociar: Existem 2 formas de se efetuar uma negociação que são: a) Barganha de Propostas - pode ser agressiva ou suave. O objetivo de qualquer bar- ganha é obter o máximo de concessões da outra parte. A diferença é que na barganha agressiva não existe preocupação com o relacionamento com a outra parte. Já na bar- ganha suave, o relacionamento também é importante e, mais ainda, levar vantagem fazendo o outro acreditar que foi ele quem se deu melhor na negociação. b) Solução de problemas - Todo negociador quer ganhar, mas existem duas maneiras de ganhar. Uma, às custas do outro. Outra, de forma que os interesses das partes sejam atendidos. O que deve ficar claro é que as negociações internas, numa empresa, devem ser conduzidas na base da solução de problemas. Caso contrário o resultado será o per- de/perde e assim, quem perde é a própria empresa. 6 - Conheça as táticas éticas e as não éticas As táticas podem ser éticas e não éticas. Existem duas categorias de táticas não éticas: as falcatruas e as táticas de fragilização do estado mental. Entre as falcatruas estão a falsa negociação, a criação de dependências e a surpresa final. Já entre as táticas de fragiliza- ção do estado mental estão o menosprezo, coitadinho, mocinho/bandido, ameaças e a raposa e o corvo. 7 - Identifique os cenários Toda negociação ocorre em três cenários. O primeiro diz respeito aos negociadores, es- tejam eles negociando individualmente ou em equipe. Procure verificar a autoridade da pessoa com quem você está negociando. O segundo cenário refere-se às pessoas que estão por trás dos negociadores. É o chamado eleitorado. Um dos maiores temores de qualquer negociador é ser desconsiderado pelo seu eleitorado. Tenha sempre uma saída honrosa para o outro lado. Outro aspecto do segundo cenário é apoio logístico, como banco de dados, setor de inteligência estratégica e suporte para quem estiver negociando. Somente competência individual pode não ser suficiente. Podem também ser necessárias as competências de equipe e organizacional. O terceiro cenário é tudo o que está fora dos dois cenários anteriores e pode variar da ONU ao bar da esquina. Exis- tem pessoas que soltam informações extremamente sigilosas em suas conversas nos restaurantes. 40 8 - Relacionamento interpessoal Toda negociação é uma conversa e é muito importante estar atento ao clima emocional. Um clima carregado quebra o processo de comunicação e consequentemente a nego- ciação. A outra parte pode ter posições ou ideias contrárias à sua. Mas isto não significa que deva ser tratado como inimigo. Igualmente, não confunda firmeza com grosseria. É possível ser firme e cortês. 9 - Realidade pessoal Tem a ver com o chamado jogo interno da negociação, ou seja, com o que se passa na mente do negociador e que depende de estados mentais, crenças e valores. Tenha pre- sente que quem perde o jogo interno, perde o jogo externo. Portanto, o sucesso numa negociação começa pelo sucesso no jogo interno. 10 – Aprenda Faça de cada negociação uma oportunidade de aprendizado. Avalie acertos e desvios. Quem não procura aprender com a prática acaba cometendo sempre os mesmos erros. Tenha como princípio que é sempre possível fazer diferente e melhor. Fonte: adaptado de Wanderley (ADMINISTRADORES, 2012, on-line)2. Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Clima Organizacional Elen Gongora Moreira Editora: IESDE, 2011 Sinopse: Para uma organização atingir os melhores resultados, um bom clima organizacional é fundamental, pois motiva e melhora o desempenho dos colaboradores. Clima Organizacional é indispensável para quem deseja desenvolver metodologias que visam à melhoria do ambiente organizacional, por meio da abordagem de temas como a assertividade no ambiente de trabalho, o diagnostico organizacional, a comunicação no ambiente de trabalho, entre outros assuntos relevantes. Liderança: A Inteligência Emocional na Formação do Líder de Sucesso Daniel Goleman Editora: Objetiva, 2015 Sinopse: Há mais de duas décadas o psicólogo e jornalista Daniel Goleman, autor de “Inteligência emocional e Foco”, explora a vanguarda das ciências humanas em busca de ideias inovadoras na área de desenvolvimento pessoal e profissional. “O que é mais importante para a liderança que obtém resultados: QI [Quociente de Inteligência] ou QE [Quociente Emocional]? O paradoxo é que ambos importam, mas de formas bem diferentes”, afirma Goleman em “Liderança”, uma compilação de textos que escreveu para a Harvard Business Review e outras publicações de negócios. No livro, o autor observa que não há dúvida de que o QI é a melhor forma de encaminhar as pessoas para as carreiras que lhes são mais adequadas: é preciso um QI com um desvio padrão (um QI de 115) para lidar com a complexidade cognitiva de profissões como medicina, direito ou contabilidade, ou para ser um executivo de alto nível. No entanto, uma vez que as pessoas estejam nesses papéis, a capacidade do QI como previsor do sucesso decai gradualmente. “Todos nesses papéis foram selecionados por conta do QI alto, de modo que todos são bem inteligentes. Mas na hora de prever quem dentre essas pessoas extremamente inteligentes irá emergir como a mais produtiva, o melhor membro de equipe ou um líder destacado, a inteligência emocional passa a ter mais importância. Isso ocorre porque as habilidades da inteligência emocional — quão bem gerimos nossa vida e nossos relacionamentos — são as habilidades que distinguem aqueles com desempenho excepcional. E quanto mais se sobe em uma organização, maior a importância da IE para distinguir os líderes mais eficazes”, escreve Daniel Goleman. “Liderança - A inteligência emocional na formação do líder de sucesso” reflete a evolução do pensamento do autor, especialmente no que diz respeito às últimas pesquisas da neurociência sobre a dinâmica dos relacionamentos e o real impacto da inteligência emocional no resultado financeiro de uma empresa. Uma leitura essencial para líderes, coaches e educadores empenhados em promover práticas gerenciais, desempenho e inovação de excelência no universo empresarial. MATERIAL COMPLEMENTAR Neste vídeo, o palestrante Mário Persona fala sobre a importância do humor para o bom clima organizacional. LINK: O Humor e sua importancia no clima organizacional <https://www.youtube.com/watch?v=jJDT7pgbCuY>. REFERÊNCIAS 43 BERGAMINI, C. W. e CODA, R. Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação e Liderança. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997. BLANCHARD, K. et al. 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Acesso em: 20 de jul. de 2016. 2 Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/10-pontos-indispen- saveis-para-o-sucesso-de-uma-negociacao/64831/>. Acesso em: 20 de jul. de 2016. GABARITO 45 1. B. 2. D. 3. E. U N ID A D E II Professora Esp. Taís Luciana Rovina Miné ROTINAS SECRETARIAIS Objetivos de Aprendizagem ■ Discutir o ambiente físico de trabalho e sua implicação no cotidiano dos profissionais. ■ Refletir sobre a organização das atividades da rotina secretarial. ■ Subsidiar o preparo de apresentações orais para o executivo. ■ Compreender a CIPA. A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ O ambiente de trabalho e a organização do espaço físico ■ Organização e distribuição do trabalho de secretaria executiva ■ Questões técnicas para elaboração de apresentações orais ■ Noções de CIPA (Comissão Interna de prevenção de acidentes) INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), o que pretendemos neste estudo é apresentar a você um pano- rama sobre alguns dos itens que permeiam a rotina secretarial. É com prazer que dividimos com você conhecimentos adquiridos com a teoria e a prática desta profissão que, diga-se de passagem, é muito nobre. No primeiro momento abordaremos o ambiente físico de trabalho, que, segundo a Organização Mundial de Saúde, é constituído dentro das organizações, mas também pode ser o interior de um veículo, ou ainda ao ar livre, desde que seja este o local onde as tarefas laborais são executadas. Além disso, você perce- berá que detalhes como a disposição dos móveis e equipamentos, a iluminação, o controle do calor excessivo e a organização da mesa de trabalho influenciam no rendimento e na qualidade do serviço prestado. Em um segundo momento, considerando a dinâmica dos afazeres presentes no assessoramento de executivos, discutiremos com você noções de organiza- ção da rotina de trabalho. Para tanto, elencaremos as funções comuns ao cargo, porém esteja consciente de que, além das funções aqui apresentadas, cada orga- nização tem sua demanda específica, e, em seguida, discutiremos o uso das ferramentas Checklist e Follow up como instrumentos para o planejamento diá- rio e a padronização da rotina. Ainda contemplando o assessoramento do executivo, traremos técnicas que auxiliam o preparo de apresentações orais, permeando os itens: o assunto da pales- tra, a organização dos dados e o uso dos recursos disponíveis. Considerando a importância deste item, ao final desta unidade faremos indicação de dois livros para leitura complementar. Por fim, considerando o novo perfil do profissional de secretariado exe- cutivo, que na atualidade atua como cogestor, traremos noções sobre a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) que, respaldada pela Normativa nº 5 do Ministério do Trabalho - NR5, tem trazido benefícios para a saúde dos trabalhadores e para o sucesso das organizações. Sigamos nessa jornada. Bons estudos! Introdução Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 49 © sh ut te rs to ck ROTINAS SECRETARIAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IIU N I D A D E50 O AMBIENTE DE TRABALHO E A ORGANIZAÇÃO DO ESPAÇO FÍSICO Querido(a) aluno(a), você já teve a impressão de que o seu dia não foi nada pro- dutivo? Ou ainda que certo documento ou anotação estivesse à vista há poucos minutos e agora já não os encontra mais? Pois bem, a organização do espaço físico de trabalho influencia também na rotina e na produtividade dos profissio- nais. Assim, conversaremos sobre esse ambiente e como organizá-lo de forma que o seu trabalho, considerando o ramo de secretariado que é bastante dinâ- mico, esteja ao seu favor para que você possa desempenhar o seu trabalho com competência e qualidade. Segundo a Organização Mundial da Saúde: O ambiente físico de trabalho refere-se à estrutura, ar maquinário, mó- veis, produtos, substâncias químicas, materiais e processos de produ- ção no local de trabalho. Estes fatores podem afetar a segurança e saúde física dos trabalhadores, bem como a sua saúde mental e seu bem-estar. Nos casos em que os trabalhadores executam tarefas em um veículo ou ao ar livre, os veículos ou os locais ao ar livre também fazem parte do ambiente físico de trabalho (OMS, 2010, p. 09). O Ambiente de Trabalho e a Organização do Espaço Físico Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 51 Considerando os estudos de Bellusci (2013) e de Zócchio (1973), a organização correta do ambiente físico de trabalho colabora para que o profissional realize as suas tarefas com eficácia, uma vez que a disposição dos móveis e equipamentos, a iluminação, a ventilação e controle do calor, bem como a organização da mesa de trabalho possibilitam maior grau de concentração e atenção para o desenvol- vimento de uma atividade. Perceba que a necessidade de deslocamento várias vezes durante o dia de trabalho atrapalha o rendimento deste, assim como o excesso ou a falta de iluminação, por exemplo, pode induzir à sonolência ou ao cansaço ocular. O calor excessivo interfere na circulação sanguínea e pode pro- vocar oscilação da pressão arterial, fatiga ou mal-estar. Desta forma, a seguir, falaremos com mais propriedade sobre cada um dos itens apresentados. A DISPOSIÇÃO DOS MÓVEIS E EQUIPAMENTOS A mesa de trabalho precisa estar posicionada de forma que você, futuro(a) secretário(a) executivo(a), tenha uma visão panorâmica do ambiente. Hoje, o profissional de secretariado tornou-se um cogestor e faz o primeiro atendi- mento ao público interno e ao público externo, e conforme for a delegação do executivo, já encaminha algumas questões. Nesse sentido, é importante ter uma visão adequada sobre o trânsito de pessoas que estejam se dirigindo à sua sala ou até você. Da mesma forma, o computador, o telefone, a impressora, a agenda de papel e o caderno de anotações precisam estar posicionados de maneira estra- tégica, para que estejam funcionais e, ao mesmo tempo, com possibilidade de consulta de dados e/ou documentos com privacidade e sem necessidade de des- locamento. Um dos atributos mais valorizados no perfil atual dos profissionais de secretariado é o sigilo. Por isso, todo o cuidado com as informações empresariais é essencial. Nesse sentido, deixar a mesa em busca de alguma informação durante o atendimento pode ser uma oportunidade para vazamento de informações. ROTINAS SECRETARIAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 defevereiro de 1998. IIU N I D A D E52 O armário com os suprimentos do escritório, onde estariam guardados tam- bém os arquivos temporários - que são consultados com certa frequência - deve estar no mesmo ambiente onde está a mesa de trabalho, a fim de controle dos materiais e a consulta rápida dos documentos, uma vez que seria inviável dei- xá-los em outro local, podendo haver muita perda de tempo com idas e vindas. A ILUMINAÇÃO Ainda que os prédios sejam projetados por engenheiros, é comum ocorrerem mudanças de layout a partir da detecção de possíveis melhoras laborais, ou mesmo como estratégia para elevação de lucro. Nesse caso, o cuidado com a iluminação, que pode ser comprometida pela posição de algum móvel, por exemplo, deve ser redobrado, inclusive para a preservação da saúde ocular dos trabalhadores. A recomendação das empresas especializadas em segurança do trabalho é levar em consideração detalhes como: a transparência de vidros e/ou janelas, lâmpa- das sujas, fracas ou queimadas e a posição dos móveis, no sentido de avaliação sobre a obstrução de pontos de luz. Esses são detalhes que muitas vezes passam despercebidos, mas que fazem muita diferença a respeito de interferência para o bem ou para o mal, enquanto iluminação considerada adequada para ambien- tes de trabalho. A VENTILAÇÃO E O CONTROLE DO CALOR O calor excessivo, assim como o frio em demasia, pode interferir na rotina e, consequentemente, na produtividade dos profissionais, uma vez que esses ele- mentos podem interferir na salubridade dos indivíduos, como, por exemplo, a presença de desidratação e a instabilidade do sistema circulatório provocados pelo excesso de calor. O Ambiente de Trabalho e a Organização do Espaço Físico Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 53 Para atingir a temperatura ideal para o ambiente de trabalho, os especialistas recomendam, em geral, que sejam levados em consideração a temperatura do clima e o objetivo, que é criar condição de bem-estar sobre aspectos de umi- dade e de temperatura corporal, que deve estar entre 36°C e 37°C. Na realidade, a recomendação é que a temperatura esteja regulada de modo que o ambiente esteja agradável, nem muito frio e nem muito calor. A ORGANIZAÇÃO DA MESA DE TRABALHO Um ambiente harmonioso se faz também pelo aspecto visual. Sob a mesa de tra- balho, além do computador e do telefone, deve-se reservar um local para um calendário, um porta-canetas e, no máximo, um pequeno vaso com flor. Lembre-se de que você é o seu próprio cartão de visitas e também a imagem da empresa a qual você representa. Portanto, tome o cuidado de: ■ Deixar sob a mesa apenas os papéis com os quais você esteja trabalhando. ■ Arquivar imediatamente os documentos dos processos já concluídos. ■ Guardar em gaveta: agenda de papel, agenda com cartões de visita dos clientes, grampeador etc. ■ Criar o hábito de durante o dia, bem como ao final do expediente, orga- nizar a mesa de trabalho, eliminando tudo o que for desnecessário e guardando/arquivando aquilo que for importante. Caro aluno, a essência do trabalho no ramo do secretariado executivo é prestar atendimento ao executivo com eficácia e qualidade, e também o atendimento impecável da clientela (externa e interna). Nesse desafio, o ambiente de trabalho deixa de ser somente o ambiente onde se desenvolvem os procedimentos labo- rais. Para ser mais que isso, o ambiente de trabalho deve dar condições para que as atividades possam ser realizadas com maestria, e ainda, deve ser acolhedor e agradável para quem venha a conhecer a organização. ROTINAS SECRETARIAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IIU N I D A D E54 ORGANIZAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO DE SECRETARIA EXECUTIVA Agora que já conhecemos os deta- lhes que permeiam o ambiente físico de trabalho e o seu contexto, fare- mos uma abordagem da rotina de trabalho secretarial e discutiremos técnicas de distribuição de trabalho diário de assessoria. Certamente, você já faz uso de algumas técni- cas para otimização do seu tempo, porém sempre há a possibilidade de aprimoramento. Segundo Campos (2013), o gerenciamento da rotina de traba- lho do dia a dia está centrado: 1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa. 2. Na padronização dos processos e do trabalho. 3. Na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas. 4. Na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos resultados, quando comparados com as metas. 5. Num bom ambiente de trabalho e na máxima utilização do potencial das pessoas. 6. Na busca contínua da perfeição (CAMPOS, 2013, p. 34). Para trabalhar os pontos elencados por Campos (2013), trazendo-os para o ramo do secretariado, é preciso levar em conta o novo perfil exigido por esse ramo, que é o gerenciamento não só da rotina do executivo, mas também o gerenciamento de suas próprias tarefas. Nesse sentido, é primordial ser versátil, autoavaliativo e proativo para a obtenção do sucesso na profissão, lembrando Organização e Distribuição do Trabalho de Secretaria Executiva Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 55 que cada organização tem sua demanda específica e cada executivo tem suas exi- gências de assessoramento. Entretanto, algumas funções são comuns e características da profissão de secretariado executivo. São elas: ■ O gerenciamento da agenda do executivo. ■ O gerenciamento e a triagem de informações (internas e externas). ■ O gerenciamento do arquivo de documentos. ■ A confecção e o recebimento das correspondências comerciais. ■ Comunicação afinada. ■ O planejamento e a organização de reuniões. ■ Secretariar reuniões redigindo atas e colhendo as assinaturas dos presentes. ■ Colher assinatura dos executivos em documentos e envio destes para os departamentos competentes. ■ O atendimento do público interno e externo. Diante dessa grande demanda, o planejamento diário e a padronização da rotina auxiliam bastante o desenvolvimento do trabalho com eficácia. É importantíssima também a revisão dos processos com olhar aguçado, inserindo mudança para o que não foi assertivo e mantendo as ações que foram bem sucedidas. Assim, os profissionais do ramo de secretaria executiva têm adotado algumas estratégias para auxílio dos procedimentos laborais. Entre elas destacamos o uso do che- cklist e do follow up, ferramentas que têm dado suporte aos profissionais, uma vez que não se pode confiar somente na memória porque as situações e as infor- mações são infinitas. ROTINAS SECRETARIAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IIU N I D A D E56 O USO DO CHECKLIST O termo Checklist é oriundo do inglês e já faz parte do cotidiano dos ambientes empresariais brasileiros. Para a tradução em português, entre outras possibilidades, Checklist significa “lista de verificação”. Essa ferramenta é muito utilizada para fins de organização e checagem de etapas de desenvolvimento de uma atividade. Sendo divido por etapas, o checklist tem sido utilizado pelos profissionais do secretariado executivo para o planejamento e organiza- ção de reuniões diversas, bem como para a organização de viagens executivas. Faz-se uma lista detalhada das etapas a serem desenvolvidas para a execução da demanda e é feita a checagem e o controle daquilo que já foi executado e do que falta ser providenciado.
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