TÉCNICAS SECRETARIAIS II

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TÉCNICAS 
SECRETARIAIS II
Professor Me. Fábio Oliveira Vaz
Professora Esp. Taís Luciana Rovina Miné
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; VAZ, Fábio Oliveira; MINÉ, Taís Luciana Rovina. 
Técnicas Secretariais II. Fábio Oliveira Vaz; Taís Luciana Rovina 
Miné. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 163 p.
“Graduação - EaD”.
1. Técnicas. 2. Secretariais. 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Gerência de Produção de Conteúdo
Juliano de Souza
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de Conteúdo
Fabiane Carniel 
Design Educacional
Deborha Caroline Batista Rodrigues Arrias
Iconografia
Amanda Peçanha dos Santos
Ana Carolina Martins Prado
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Editoração
Ellen Jeane da Silva 
Revisão Textual 
Danielle Marta Loddi Santos
Ilustração
Ellen Jeane da Silva
ISBN 978-85-459-0428-1
(Reimpressão)
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
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Prof. Me. Fábio Oliveira Vaz
Mestre em Administração com a linha de pesquisa em Gestão de Pessoas 
e Organizações pela Universidade Metodista (SP). Pós-Graduado MBA em 
Marketing pela Faculdade Maringá (PR). Possui graduação em Administração 
pela Faculdade Estadual de Educação Ciências e Letras de Paranavaí (2007) e 
Graduação em Sistemas para Internet. Atualmente é Professor na Unicesumar 
no núcleo de EAD (Educação a Distância) e da Fatecie - Faculdade de Tecnolgia 
do Norte do Paraná (PR). Professor de Pós-Graduação do Instituto Paranaense 
de Ensino – Maringá (PR) e da MaxPós (Faculdade Ingá) de Dourados (MS). 
Tem experiência na área de Administração, Finanças, Logística e Marketing. 
Proprietário da F2 Consultoria de Marketing e Comunicação. Coordenador do 
Curso Superior de Tecnologia em Sistemas para Internet da Faculdade Fatecie 
de Paranavaí (PR).
Prof.ª Esp. Taís Luciana Rovina Miné
Possui graduação em Secretariado Executivo Trilíngue pela Universidade 
Estadual de Maringá; Especialização em Gestão Educacional pela Unicesumar 
e Licenciada em Letras Português/Inglês pela mesma instituição. Atuou como 
secretária executiva da Reitoria Unicesumar e atualmente é professora na 
mesma instituição.
SEJA BEM-VINDO(A)!
É com grande prazer, caro(a) aluno(a), que apresentamos a você este livro com foco nas 
Técnicas Secretariais. O conteúdo que você encontrará aqui foi preparado pelos profes-
sores Fábio Vaz e Taís Luciana, e esperamos que este material aumente seus conheci-
mentos e o instigue à pesquisa em sua carreira profissional.
Neste livro, mostramos que o objetivo das técnicas secretariais é maximizar os resulta-
dos em atendimento ao consumidor, gestão interna e inter-relacionamentos, buscando 
a gestão do clima organizacional e a qualidade esperada pelo mercado competitivo.
A gestão interna de uma organização com qualidade é extremamente importante e pre-
cisa ser compreendida em suas várias facetas. Isso porque agrega valor à organização e 
gera melhora no relacionamento interno e externo.
Uma administração eficiente pode ser a diferença que a empresa busca em relação aos 
concorrentes, desenvolvendo assim uma vantagem competitiva em um mercado alta-
mente disputado.
O mercado atual vive em extremas e constantes mudanças,principalmente com a tec-
nologia que gera maior acesso à informação, transformando os consumidores em pes-
soas mais exigentes. O grande segredo de uma boa gestão está em conseguir equilibrar 
os investimentos com a capacitação dos colaboradores, desta forma entregando valor 
diferenciado ao mercado consumidor e melhoramentos no desempenho interno.
A dinâmica do assessoramento de executivos de forma a atuar como facilitador de pro-
cessos é a essência do trabalho na profissão escolhida por você, seja como colaborador 
ou como prestador de serviços. Nesse sentido, nesse material trataremos de tópicos que 
permeiam a rotina secretarial, assim como um panorâma a respeito das possibilidades 
para o trabalho como autônomo, vertente que tem sido realidade em tempos atuais.
A sua dedicação e estudo do conteúdo apresentado nesse material embasarão a sua 
formação para que trilhe uma carreira brilhante!
Nossos estudos se iniciam focados na compreensão do clima organizacional e na impor-
tância da liderança nesse contexto. Esperamos que este material possa ajudar em uma 
reflexão sobre as principais formas de melhorar a gestão da organização.
Ótima aprendizagem e um grande abraço!
 
APRESENTAÇÃO
TÉCNICAS SECRETARIAIS II
SUMÁRIO
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UNIDADE I
GESTÃO SECRETARIAL
15 Introdução 
16 Diagnóstico do Clima Organizacional 
19 Liderança de Equipes 
24 Administração de Conflitos Corporativos 
27 Características de Líder 
31 Estratégias para Resolução de Conflitos 
34 Considerações Finais 
43 Referências 
UNIDADE II
ROTINAS SECRETARIAIS 
49 Introdução 
50 O Ambiente de Trabalho e a Organização do Espaço Físico 
54 Organização e Distribuição do Trabalho de Secretaria Executiva 
62 Questões Técnicas para Elaboração de Apresentações Orais 
73 Considerações Finais 
78 Referências 
79 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO COORPORATIVA
83 Introdução 
84 A Valorização da Informação como Diferencial Competitivo 
88 Documentos e Fluxo de Comunicação Interna 
92 Natureza Documental: Confidencial, Sigiloso, Reservado 
95 Considerações Finais 
100 Referências 
101 Gabarito 
UNIDADE IV
GESTÃO DE CARREIRA
105 Introdução
106 Postura Profissional 
107 Construindo a Marca Pessoal (Branding Pessoal) 
111 A Necessidade de Atualização Contínua 
113 Assessoria Executiva 
116 Empreendedorismo Versus Secretariado Executivo 
121 O Mercado de Trabalho 
127 Considerações Finais 
133 Referências 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
GESTÃO DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE
137 Introdução 
138 Atendimento e Prestação de Serviços 
141 Marketing de Serviços 
145 Gestão da Qualidade 
151 Qualidade Total e Seis Sigma 
155 Considerações Finais 
162 Referências 
163 Gabarito 
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Professor Me. Fábio Oliveira Vaz
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Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer e diagnosticar o clima organizacional.
 ■ Compreender os conceitos de lideranças e grupos.
 ■ Demonstrar a realidade contemporânea dos conflitos corporativos.
 ■ Conhecer a influência das estratégias para resolução de conflitos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Diagnóstico do clima organizacional
 ■ Liderança de equipes
 ■ Administração de Conflitos Coorporativos 
 ■ Características de Líder
 ■ Estratégias para Resolução de Conflitos
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), é preciso compreender que a empresa precisa de uma gestão 
de qualidade, para tanto necessitará de profissionais capacitados e treinados para 
desempenhar suas funções com eficiência.
Com isso, será possível gerar melhorias no clima organizacional, com foco 
em boas atuações de líderes e gestores, e, quando isso ocorre, a empresa conse-
gue gerar melhores resultados, inclusive financeiros.
Devido à grande concorrência atual, é cada vez mais difícil manter-se no 
mercado competitivo, e melhorias na gestão interna podem acarretar grandes 
benefícios para toda a organização. Diante disso, percebe-se que as empresas 
precisam ter grande poder de flexibilidade e adaptação, mas para tanto é neces-
sário treinamento e preparação de cada indivíduo que atua dentro da empresa.
Clima organizacional, liderança, negociação e conflitos são assuntos que abor-
daremos nesta unidade, e que são as principais formas de melhorias na gestão 
interna de uma empresa ou organização. Logo, torna-se necessário compreen-
der esses aspectos para que seja possível aplicá-los com qualidade e eficiência 
na organização.
Não existe como gerir uma organização sem pensar em aspectos de lide-
rança, administração, atendimento e aspectos de relacionamento interno que 
irão interferir no bom andamento da organização, sendo com isso possível atin-
gir os objetivos traçados.
É um erro acharmos que o sucesso organizacional vem apenas de um bom 
planejamento estratégico. Se não valorizarmos pessoas nesse contexto, não será 
possível ser eficiente nem entregar valor diferenciado ao mercado consumidor.
É fato a importância desses assuntos, porém outros serão abordados na 
sequência, os quais também têm alta relevância para melhorar nossa compres-
são sobre o andamento e gestão da organização.
Leia, grife, anote e aproveite cada detalhe do que será apresentado a você. 
Use este material para instigá-lo(a) a buscar mais, pesquisar mais e se tornar 
um(a) profissional ainda melhor.
Introdução
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DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
O tema “clima organizacional” é discutido há vários anos nos estudos sobre ges-
tão, administração e psicologia organizacional. Diversos autores apresentam 
estudos sobre o assunto, sendo possível encontrar muita bibliografia sobre este 
aspecto da gestão. Grande parte dos pesquisadores sobre o tema se prendem a 
apresentar o construto “Clima Organizacional” e como ele é importante para as 
organizações de maneira geral.
James e Jones (1974) afirmam que os estudos sobre clima organizacional é 
o mais conhecido dentro das pesquisas em Psicologia Organizacional, porém 
sabe-se que estes estudos levam a grandes resultados dentro das organizações, 
principalmente no que tange à gestão estratégica de uma organização com foco 
em melhomentos na atuação dos relacionamentos internos dos colaboradores 
e gestores.
 Os autores afirmam que muitos confundem clima organizacional com clima 
psicológico, que é outro assunto e tem outros focos, não o foco que temos em 
nosso estudo neste livro.
Diagnóstico do Clima Organizacional
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Porém, Koys e DeCotiis (1991) usam os dois termos, clima psicológico e 
organizacional, como sinônimos, afirmando que a diferença entre os dois está 
no fato de que o clima psicológico é o estudo do indivíduo e seus comporta-
mentos, já o clima organizacional busca compreender a organização e como os 
indivíduos influenciam em seu andamento.
Com isso, percebe-se que, ao falarmos de clima organizacional, estamos afir-
mando que são elementos cognitivos e percepções do indivíduo referentes ao 
seu ambiente de trabalho e com seus colegas.
Bergamini e Coda (1997) apresentam a definição e surgimento dos estudos 
sobre clima organizacional. Os autores afirmam que o termo “clima” éproveniente 
do grego “klima”, que significa “inclinação”. Nesse sentido, é possível afirmar que 
Clima Organizacional está relacionado com a inclinação a suprir as necessida-
des que os indivíduos têm dentro de uma organização.
Pensando em empresas ou organizações, sabe-se que todas são formadas 
por pessoas, com comportamentos específicos e interações sociais com as pes-
soas e com o ambiente com base em seu aprendizado de vida.
Esta é a grande importância do clima organizacional para o gestor, pois 
com um clima adequado é possível levar os colaborares a condições motivado-
ras dentro do ambiente de trabalho. Tendo um clima organizacional capaz de 
satisfazer as necessidades dos colaboradores é possível desenvolver uma orga-
nização de sucesso.
Não podemos falar de clima organizacional sem citar os estudos de Litwin 
e Stringer (1968), que criaram seis variáveis que compõem o clima e as testa-
ram por meio da criação de três organizações que produziam trabalhos similares 
durante duas semanas. Cada gestor das companhias recebeu regras específicas 
de como deveriam dirigir cada organização.
Uma das organizações foi dirigida de uma forma extremamente autoritá-
ria, com foco em estimular o poder. Toda comunicação era feita por escrito e as 
funções eram bem definidas, além do fato de que toda decisão só podia ser feita 
pelo presidente e era dada quase que nenhuma oportunidade aos colaboradores.
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A segunda organização era gerida em um formato democrático e amigável, 
onde os relacionamentos de trabalho eram harmoniosos e ajudavam na exe-
cução das tarefas da organização. Todos eram encorajados a participar, dando 
opiniões e utilizando o bom humor como parte do seu dia a dia. O presidente 
estava sempre disponível e sempre solicitava que os colaboradores trouxessem 
seus problemas para debater com ele.
Já a terceira organização buscava um clima de realização. Foi elaborada uma 
lista de objetivos para os grupos específicos de colaboradores, tendo os seguintes 
procedimentos: desenvolveu um sistema de premiação por produtividade; fazendo 
grande aprovação pelo alto desempenho do colaborador. Demonstrava confiança 
nas decisões tomadas pelos funcionários com relação ao trabalho. Colocava, em 
edital, relatórios de progresso e fazia questão que todos vissem esses relatórios.
Litwin e Stringer (1968) afirmaram com o estudo que a satisfação dos cola-
boradores com relação ao ambiente de trabalho será maior quando o clima for de 
realização, democrático e amigável e muito baixo quando existe autoritarismos 
na gestão. Quando se desenvolvem estratégias de realização e metas, percebeu-
-se que tal grupo obtém melhores resultados em relação aos outros.
É possível afirmar que o clima organizacional é visto como um conjunto 
de ações no ambiente de trabalho que são percebidas pelos colaboradores de 
forma a incentivar a motivação e melhorar o comportamento desses indivíduos.
Já Moran e Volkwein (1992) definem clima organizacional com ênfase na 
cultura, afirmando que o mesmo é um conjunto de características de uma orga-
nização que a difere de outras, inluindo percepções dos indivíduos sobre a 
organização, valores e atitudes da cultura organizacional e suas influências no 
comportamento individual.
O que se percebe com os diversos estudos sobre o tema é a diversidade 
de fatores e dimensões que existem sobre clima organizacional. Por isso é um 
tema tão polêmico e complexo, não havendo consenso sobre seus aspectos e 
influenciadores.
Para haver uma compreensão mais clara sobre o assunto, Neves (2008) 
pesquisou de forma qualitativa várias pessoas que atuam no setor de Recursos 
Humanos e pessoas que não atuam nessa área. Elencou 12 trabalhadores de diver-
sas empresas, sendo 6 da área de Recursos Humanos.
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Liderança de Equipes
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Esta pesquisa foi feita com entrevistas individuais, utilizando-se de 5 per-
guntas relacionadas a clima organizacional e seus componentes. O roteiro da 
entrevista foi o seguinte:
1. O que você entende por clima organizacional?
2. O que você pensa que não seria clima organizacional?
3. Quais componentes você acha que estão contidos no clima organizacional?
4. Quais componentes você acha que não estão contidos no clima organi-
zacional?
5. Que tipo de perguntas você acha que deveria constar em um instrumento 
de clima organizacional?
Com este roteiro, o autor con seguiu realizar as entrevistas necessárias, utilizando 
gravador, papel e caneta para possíveis anotações. Com isso percebeu que falar 
de clima organizacional é muito mais profundo e difere de pessoa para pessoa. 
Nesse sentido, para conseguir um bom clima organizacional, é preciso entender 
as pessoas de forma individual, seus desejos, anseios e necessidades. Com isso 
será possível chegar a resultados melhores dentro do ambiente organizacional.
LIDERANÇA DE EQUIPES
Desde o início das formações sociais, a 
humanidade mostrou a necessidade de um 
líder para o grupo. Isso ocorre também em 
alguns animais que, organizados em bandos, 
necessitam da figura de um líder.
Neste sentido, percebe-se que o líder 
tem um papel de extrema importância para 
a existência desses grupos, visto como o 
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“mentor” que desenvolve as ações e estratégias de sobrevivência para levar o 
grupo ao sucesso objetivado. Se observarmos a história, vemos vários líderes 
religiosos, militares, monárquicos, entre outros. Cada líder se destacou por pos-
suir características únicas e diferentes da maioria das pessoas.
Esses indivíduos diferenciados conseguiam motivar e levar os liderados ao 
objetivo proposto pelo líder. O que se percebe é que essas características seguem 
certos padrões de personalidade que são desenvolvidos por meio do tempo de 
vida e são aperfeiçoados com experiências psicológicas, emocionais, culturais, 
sociais, entre outras.
Um bom líder precisa, mais do que tudo, ter a facilidade de motivar as pes-
soas a sua volta, ou melhor, facilitar o processo motivacional dos indivíduos que 
atuarão com ele em busca de um objetivo. Neste contexto, percebe-se que lide-
rança e motivação precisam caminhar juntas para que a organização atinja o 
sucesso pretendido. Com a modernidade, mudanças globais, tecnologia, novas 
formas de comunicação, os líderes precisam ter cada dia mais ações planejadas 
e complexas.
A liderança não pode ser confundida com autoridade, pois liderar é mais 
complexo e consiste em levar os indivíduos a dispertarem seu processo motiva-
cional. Cada grupo que será liderado possui características distintas, pois não 
existem pessoas iguais às outras, e o líder precisa estar atento a isso.
Em um mercado altamente competivivo, motivação e boa liderança podem 
ser capazes de levar as organizações ao sucesso. É necessário compreender as 
pessoas e seus comportamentos, pois, desta forma, será possível liderar com base 
em reais desejos e necessidades das pessoas.
Motivação e Clima Organizacional
A utilização de ferramentas de monitoramento do clima organizacional tor-
nam-se importantes por ajudarem a elevar o nível de satisfação dos cola-
boradores, assim, estes se sentem ouvidos, respeitados e, principalmente, 
participantes da melhoria da empresa. Um exemplo de ferramenta que au-
xilia na gestão do clima organizacional é a Pesquisa de Clima, que identifica 
fatores relevantes na interação do indivíduo com a organização a partir do 
mapeamento dos motivos e expectativasindividuais, fazendo com que a 
organização avalie o grau das expectativas que podem ser atendidas pela 
empresa. Porém, apenas utilizar ferramentas de clima organizacional não 
garante motivação de funcionários, é necessário gerir o clima de forma a 
sanar os problemas identificados e mostrar à organização que suas insatis-
fações são atendidas. Com isso, a ferramenta é um meio para que a alta ge-
rência melhore o ambiente de trabalho e, consequentemente, aumente a 
produtividade da organização.
Fonte: ABRH-BA (on-line)1.
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O CONCEITO DE LIDERANÇA
Pensando nos conceitos de liderança, é visto que na sua mais simples definição 
nada mais é do que levar um grupo a atingir objetivos traçados.
A origem desta influência pode ser formal, como a conferida a um alto 
cargo na organização, ou não. A liderança não sancionada é aquela ca-
pacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal 
da organização é geralmente tão importante quanto a influência for-
mal, ou até mais. (ROBBINS, 2002, p. 168).
Souza (2000) reafirma estas ideias, dizendo que liderar é um teste complexo, pois 
liderar pessoas conhecidas é fácil, porém a dificuldade está em liderar também 
pessoas desconhecidas.
É necessário aprender a liderar em situações nas quais não temos a au-
toridade formal do comando. O teste de fogo do líder está em coman-
dar pessoas fora da sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. 
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Ou o seu chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para 
cima. (SOUZA, 2000, p. 35).
Souza (2000) ressalta que os líderes modernos necessitam quebrar barreiras e 
mudar a mente dos indivíduos, realçando seus talentos e capacidades.Com isso 
as organizações atingirão o sucesso, tanto com os clientes quanto com os forne-
cedores, ou seja, todos os envolvidos com a organização.
[...] apesar da escala e extensão da ação do líder poder variar de um 
contexto ao outro, de acordo com a tradição cultural, religião, costu-
mes, problemas sociais e econômicos específicos de sua região, forte 
ênfase deve ser colocada nas tecnologias de comunicação e habilidades 
motivacionais e organizacionais dos futuros líderes, para capacitá-los a 
agir como “formadores de equipes”, animadores e mediadores de con-
flitos (RATTNER, 1998, p. 49).
[...] enquanto o mando, em última instância, opera com meios físicos 
para obter apoios e obediências, e acena sempre com o espantalho da 
imposição, a influência opera com meios cognitivos para obter ade-
sões e conformidade, e corresponde à persuasão e ao convencimen-
to. Assim, a influência depende sempre do consentimento dos outros 
(SROUR, 1998, p. 28).
Kepner e Tregoe (1991) também afirmam que existem dificuldades em liderar, 
pois cada pessoa terá problemas pessoais que podem dificultar todo o processo. 
Infelizmente, as pessoas não fazem o que se espera delas, por isso a necessida-
des de levá-las a um processo motivacional tal que elas consigam desempenhar 
os papéis esperados pelo líder dentro da organização.
Segundo Blanchard et al. (1995, p. 56),
[...] colocam que a flexibilidade é um dos fatores de eficácia da lideran-
ça. Deve-se atuar de acordo com a situação. A Liderança Situacional 
reconhece a existência de dois comportamentos envolvidos na lide-
rança: o comportamento autocrático ou diretivo e o comportamento 
democrático ou de apoio.
Com isso, entende-se que os estilos de liderança são essenciais para levar os indi-
víduos a desempenharem seus papéis com qualidade. Dentre esses estilos temos: 
Direcionamento, Treino, Apoio e Delegação, dependendo de como as pessoas 
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agem ou reagem dentro das organizações.
Um conceito surgiu com os estudos de Blanchard et al. (1995), o chamado 
Empowerment, onde os gestores vão delegando poder às equipes de trabalho 
conforme vão demonstrando compromisso e responsabilidade com o que foi 
repassado, ou seja, é dado poder gradativamente às pessoas.
Para que isso ocorra, é necessário desenvolver ambientes favoráveis ao 
aprendizado e crescimento das pessoas. Só assim será possível elas agirem com 
responsabilidade e desempenhar suas funções com eficiência.
Vemos que a liderança é envolta em vários conceitos e análises, com foco 
em compreender as pessoas e seus comportamentos. Dentro dos conceitos de 
liderança, a palavra “poder” não é bem vista, pois conota algo de autoritarismo, 
o que não se prega em suas bases conceituais. O que se busca é a participação 
de todos rumo a um objetivo. 
Liderar é levar as pessoas a fazerem o que precisa ser feito, simplemesnte 
porque elas querem fazer. Isso é filosófico, mas é a realidade. Liderar não pode 
estar fincado em mandar ou ditar regras, e sim em construir regras junto com 
as pessoas envolvidas. Isso quer dizer agir de forma democrática e conjunta.
Vários estudiosos dizem que os lideres têm traços que os diferenciam das 
demais pessoas, sendo estes traços físicos, com relação a habilidades ou traços de 
personalidade, que são desenvolvidos com a história de vida desses indivíduos.
Porém, esses traços só têm importância se conseguirem gerar relaciona-
mentos melhorados e levarem as pessoas a seguirem os modelos propostos pelo 
líder ou pela organização.
A boa liderança precisa trabalhar os aspectos de relacionamento e comuni-
cação, mas também ter um papel ativo em planejamento e direcionamento de 
pessoas ou grupos. Qualquer que seja o estilo ou modelo de liderança, é preciso 
adaptar a cada realidade, a cada ambiente de trabalho e a cada pessoa.
Lembre-se que nenhuma pessoa é igual a outra, e isso leva o líder a pesqui-
sar e compreender cada indivíduo e suas relações com a organização e com o 
grupo ao qual ele faz parte. O bom líder surge de muito treinamento, pesquisa 
e relacionamento. 
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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS CORPORATIVOS
Quando falamos de conflito, entendemos como uma discussão ou divergência 
criada por diferenças de opiniões ou relações de poder ou diferenças nos rela-
cionamentos sociais.
Entretanto, há que se ressaltar que um conflito é considerado como tal, 
a partir do momento em que a parte A desenvolve uma ação efetiva so-
bre a parte B, tornando-se necessária a sua reação, ou seja, o conflito só 
existe a partir de um movimento de ação e reação (SILVA, 2006. p. 16).
É percebido que o conflito é um processo que se inicia quando é percebido que 
uma das partes está com objetivos e ideiais diferentes dos que você planejou.
Junto à questão dos conflitos, existe a negociação para a solução dos mes-
mos, porém, não se pode achar que negociação só serve para solucionar conflitos. 
Pode haver negociação apenas para acertos de detalhes ou proposta de novos 
objetivos, sem onerar problemas ou conflitos com isso. O que se vê na maioria 
das definições é que só haverá negociação se houver conflito.
Administração de Conflitos Corporativos
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Todo conflito possui causas ou fontes que precisam ser analisadas e desco-
bertaspara que seja tratado o mais rápido possível, evitando assim problemas 
nos relacionamentos internos da organização. Nesse sentido, Silva (2006) afirma 
que pode ser fonte de conflitos:
 ■ Competição por recursos limitados.
 ■ Choque de valores e culturas diferentes.
 ■ Definir responsabilidades indesejáveis a quem irá executá-las.
 ■ Mudanças que geram medo e desconfiança.
Para resolver um conflito, é necessário planejar as ações de negociação com base 
no que gerou o conflito na organização ou no indivíduo. Na visão de Silva (2006), 
temos as seguintes partes de um conflito:
 ■ Primeira parte: é aquela que inicia um conflito e o institui em termos 
legais.
 ■ Segunda parte: é a oponente da primeira. Consiste na parte afetada. É a 
segunda parte que estabelece a existência de um conflito, ao assumir suas 
implicações, considerando as ações da primeira parte.
 ■ Terceira parte: são aqueles que estão fora do processo de formação do 
conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma forma 
estarão envolvidos em algum momento no processo de resolução de 
conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou árbitros e mediadores.
 ■ Parte intermediária direta: faz parte do conflito e muitas vezes cons-
tituem a equipe técnica, ou seja, é composta por aqueles que buscam e 
geram as informações para constituir a resolução dos conflitos.
 ■ Parte intermediária indireta: não faz parte do conflito, mas é afetada 
indiretamente através dos resultados da negociação (SILVA, 2006, p. 21).
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Observe o exemplo: Sua empresa produziu um sofisticado software 
destinado ao gerenciamento de grandes eventos e congressos. Após 
efetuada a venda a seu cliente, o mesmo reclamou de mau funciona-
mento do produto. Entretanto, sua empresa antes de colocar o produto 
à venda, constatou que o mesmo não possuía as falhas que o cliente 
estava alegando ter. O gerente de desenvolvimento do produto irá tes-
tá-lo novamente e entrar em contato com o cliente para resolverem o 
assunto.
Objeto do conflito: Falha no software para eventos.
Primeira Parte: Empresa que desenvolveu o software.
Segunda Parte: Cliente que adquiriu o produto.
Parte Intermediária Direta: O gerente do produto que irá buscar a 
causa e a solução do conflito.
Parte Intermediária Indireta: Os funcionários da empresa que desen-
volveram o software e os participantes do evento no qual o produto 
deveria estar funcionando (COSTA, 2015, p. 7).
É possível um conflito ser visto como positivo? Uma pergunta complexa, porém 
com uma resposta direta: SIM. O conflito pode ser algo positivo quando servir 
para atingir objetivos específicos ou metas. Isso ocorre porque o conflito pode 
servir de termômetro para avaliar o que está certo ou errado na organização, 
levando os colaboradores a encontrarem soluções para os problemas que surgiram.
Porém o conflito, quando não resolvido, pode causar problemas graves dentro 
da organização, pois acaba em desmotivar os indivíduos e grupos a desempenha-
rem seus papéis. Isso leva a atrasos, problemas, baixa competitividade, menor 
produtividade, entre outros problemas.
Ou seja, a solução dos conflitos só ocorrerá quando as partes envolvidas esti-
verem dispostas a buscar uma solução para os problemas apresentados, havendo 
colaboratividade entre as partes e a busca por objetivos comuns.
Reforçando que um conflito não pode ser resolvido com ênfase nas nega-
tividades, deve-se encontrar formas de solução, entendendo como aquilo pode 
ajudar a melhorar as pessoas e a própria organização. O grande segredo está na 
detecção das origens do conflito, principalmente quando ele estiver no começo. 
Não podemos protelar o processo de negociação, pois isso pode acarretar em 
mais problemas ou até mesmo em aumento do problema inicial.
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A negociação só funcionará quando houver planejamento e desenvolvimento 
de estratégias específicas para solucionar o conflito. Não existe possibilidade de 
solucionar problemas e conflitos sem pesquisa, análise, planejamento e ações 
corretivas.
CARACTERÍSTICAS DE LÍDER
O líder precisa ter um conjunto de 
características para poder atuar com 
eficiência no seu papel de mentor de 
um grupo. Na visão de Chiavenato 
(2005), o líder atual deve ser alguém 
que renove o ambiente e a atitude 
dos indivíduos a sua volta. Ele 
defende que o líder precisa ter as 
seguintes características:
 ■ Focalização nos objetivos.
 ■ Orientação para a ação.
 ■ Autoconfiança.
 ■ Habilidades no relacionamento humano.
 ■ Criatividade e Inovação.
 ■ Flexibilidade.
 ■ Tomada de Decisão.
 ■ Padrões de Desempenho.
 ■ Visão de Futuro.
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Chiavenato (2005) reforça mais algumas posturas que o líder eficiente precisa 
ter, principalmente no momento de relacionamento com as pessoas que estão a 
sua volta, sendo elas:
 ■ Mente estratégica.
 ■ Integridade, autenticidade.
 ■ Atitudes positivas.
 ■ Ousadia, capacidade de assumir riscos.
 ■ Abertura para as possibilidades das novas tecnologias.
 ■ Coerência.
Mostrar as qualidades ou características que um líder precisa ter é algo fácil, a 
dificuldade está em colocá-las em prática de forma a conseguir levar as pessoas 
a iniciarem seu processo motivacional, levando a organização a atingir os obje-
tivos traçados.
Santos (1997) afirma que um líder precisa demonstrar posturas que sejam 
diferenciadas e que levem as pessoas a confiarem em suas ações e decisões. 
Quadro 1 - Características Diferenciadoras entre Gerentes e Líderes
GERENTES LÍDERES
Administra Inova
É uma cópia É um original
Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas
Apoia-se no controle Inspira confiança
Visão de curto prazo Visão de longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte
Limita Dá origem
Aceita o status quo Desafia
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas Faz a coisa certa
Fonte: Santos (1997, p. 158).
Características de Líder
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Percebe-se as diferenças existentes no gerenciar e no liderar. As características 
apresentadas no quadro anterior por Santos (1997) demonstram que o líder é 
uma pessoa diferenciada e que sempre estará à frente do seu tempo, com uma 
visão holística do processo. O líder precisa ser multidisciplinar, conhecendo um 
pouco de tudo, para que desta forma consiga desenvolver estratégias específicas de 
ação para cada grupo que lidera, ou para cada individuo que necessita ser atraído.
Mas é preciso enfatizar que não existe “receita mágica” para solucionar 
problemas ou para liderar com eficiência, é necessário pesquisar e entender a 
organização e os grupos com os quais haverá interação, desta forma desenvol-
vendo de maneira personalizadas as ações estratégicas necessárias.
Os estudos sobre liderança enfatizam, em quase sua unanimidade, que a lide-
rança eficiente leva as organizações à sobrevida dentro do mercado competitivo, 
pois aumenta a eficiência de ação dos colaboradores por estarem motivados e 
integrados com o processo, independente de serem organizações públicas, pri-
vadas ou sem fins lucrativos.
A liderança, comopodemos ver, está ligada a relacionamento entre lidera-
dos e líderes, com foco a estimular o processo motivacional, com isso, criando 
relações mais fortes e duradouras entre os indíviduos da organização, resultando 
em um clima organizacional equilibrado e motivador.
As interações entre as pessoas são extremamente dinâmicas, onde os desejos 
de cada indivíduo refletem em suas ações. Pensando nisso, os estilos de liderança 
dependerão da forma com que as pessoas recebem novas ideias e objetivos, ou 
como se relacionam com outras pessoas.
Chiavenato (2005) afirma que existem três tipos de liderança, sendo a 
Autocrática, a Democrática e a Liberal. A seguir, o autor apresenta as caracte-
rísticas de cada tipo de liderança:
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Quadro 2 - Características da Liderança 
CRONOGRAMA 
DE TRABALHO
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
LIDERANÇA
LIBERAL
Tomada de Decisões Apenas o líder 
decide e fixa as 
diretrizes sem qual-
quer participação 
do grupo.
As diretrizes são de-
batidas e decididas 
pelo grupo que é es-
timulado e assistido 
pelo líder.
Total liberdade 
para a tomada de 
decisões grupais 
ou individuais, 
com participação 
mínima do líder.
Programação dos 
Trabalhos
O líder determina 
providências pra a 
execução das tare-
fas, uma por vez, na 
medida em que são 
necessárias e de 
modo imprevisível 
pra o grupo.
O próprio grupo 
esboça providên-
cias e técnicas para 
atingir o alvo com 
o aconselhamento 
técnico do líder. As 
tWarefas ganham 
novos contornos 
com os debates.
A participação do 
líder no debate é 
limitada apre-
sentando apenas 
alternativas ao 
grupo, esclarecen-
do que poderia 
fornecer informa-
ções desde que 
solicitada.
Divisão do Trabalho O líder determina 
qual a tarefa que 
cada um deverá 
executar e qual seu 
companheiro de 
trabalho.
A divisão das tarefas 
fica a critério do gru-
po e cada membro 
tem liberdade de es-
colher seus próprios 
colegas.
Tanto a divisão 
das tarefas quanto 
a escolha dos 
colegas ficam por 
conta do grupo. 
Com absoluta falta 
de participação do 
líder.
Participação do Líder O líder pessoal e 
dominador nos 
elogios e nas críti-
cas ao trabalho de 
cada um.
O líder procura ser 
um membro normal 
do grupo. É objetivo 
e estimula com fatos, 
elogios ou críticas.
O líder não faz ne-
nhuma tentativa 
de avaliar o curso 
das coisas. Faz 
apenas comen-
tários quando 
perguntado.
Fonte: baseado em Chiavenato (2005).
Chiavenato (2005) reforça que essas classificações podem ter variações depen-
dendo do tipo de organização, mas de modo geral se encaixam nas características 
apresentadas no Quadro 2.
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Estratégias para Resolução de Conflitos
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Liderança é um tema amplo e não pode se resumir às definições aqui apresen-
tadas, levando o desafio a você, de pesquisar e buscar constantemente informações 
e estudos que servirão para melhorar as pessoas e organizações.
ESTRATÉGIAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Para que seja possível resolver um con-
flito é necessário analisar todos os fatos 
e detalhes sobre o problema que sur-
giu. Todas as partes envolvidas precisam 
ser ouvidas para que se possa buscar a 
solução para o problema, balanceando 
as diferenças e encontrando pontos de 
equilíbrio entre os debates.
Para identificar um conflito, 
Martinelli (1998, p. 12) demonstra fases 
para auxiliar no mapeamento do con-
flito, a saber:
Fase Inicial: é preciso analisar se 
as partes envolvidas sabem qual é o pro-
blema que gerou o conflito e se cada uma delas está disposta a encontrar a solução 
para o problema. Percebe-se que, às vezes, as pessoas não têm ideia dos proble-
mas. Quando isso ocorrer, siga as seguintes tarefas:
 ■ Faça o levantamento dos indícios, dados e fatos pertinentes e discuta com 
as partes envolvidas.
As únicas coisas que evoluem sozinhas em uma organização são a desor-
dem, os confli tos e o baixo desempenho (Peter Ducker).
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 ■ Mostre às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do 
problema.
 ■ Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências.
Fase Decisiva: é a fase onde o negociador precisa demonstrar quais são os pro-
blemas que geraram o conflito, evitando fazer avaliações precipitadas, tendo em 
mãos todos os dados e fatos sobre o ocorrido, da seguinte forma:
 ■ Verifique quais as prioridades, divergências, riscos e pretensões das par-
tes, diante do problema.
 ■ Diagnostique o problema, observando suas causas, fontes e alternativas 
de ação.
Ao levantar os problemas é preciso tomar cuidado para que não haja informa-
ções incoerentes ou com enfoques individualistas, pois a solução deve ser para 
equilibrar as diferenças e não para agradar apenas um lado.
Nesta fase, é preciso buscar o conhecimento completo sobre o problema e, 
na sequência, planejar as ações necessárias para solucioná-lo, envolvendo ques-
tões emocionais, técnicas e relacionais em todo o processo do conflito.
Fase de Manutenção: Após a negociação, faça o controle do acordo, veri-
ficando diretamente os resultados alcançados. Além disso, é extremamente 
importante observar os erros ou mesmo incorreções e agir no sentido de pro-
mover sua redefinição. Com isso, envolva diretamente as partes na manutenção 
do acordo do conflito.
Percebe-se que para identificar um conflito é necessário iniciar um processo 
de negociação, ou seja, ao verificar o problema, o negociador precisa rapidamente 
buscar uma solução tangível.
É necessário compreender os fatores que permeiam o conflito para que seja pos-
sível resolvê-lo com equilíbrio. As intervenções podem ocorrer de várias formas, 
vamos conhecer as mais utilizadas, de acordo com Martinelli (1998):
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Negociação: este processo tem o objetivo de encontrar uma solução rápida para 
o conflito, porém, não obrigatoriamente se chegar a um resultado em que todos 
fiquem satisfeitos na decisão final. Nesse processo de negociação sempre haverá 
participação de terceiros que possam ajudar nas ponderações.
O conflito, para ser resolvido, precisa ter sua origem cortada pela raiz, desta 
forma resolvendo por completo o problema, porém gerando insatisfação de um 
dos lados envolvidos no processo de negociação.
Mediação: este processo tem o foco de buscar a solução do conflito, porém 
almejando saWtisfazer todos os envolvidos no processo. Os fatos são analisa-
dos com muito cuidado e conta-se com a presença de uma equipe externa para 
auxiliar na solução do conflito.
Ao contar com uma equipe preparada e especializada em soluções de con-
flitos dentro de uma organização, para ajudar o gestor em problemas e conflitos 
complexos e de difícil solução, é possível alcançar o objetivo de solucionamento 
do conflito equilibrando as diferenças das partes envolvidas. Contudo, o gestor 
é o responsável pela decisão final de todo o processo.
É fato que nem toda organização consegue ter uma equipe para intervir 
nesses conflitos. Nesse caso, o gestor é responsável em ouvir todas as partes 
envolvidas, juntar as informações e fatos, fazendo a mediação com objetivo de 
satisfazer as partes envolvidas.Arbitragem: neste caso haverá um processo hierárquico, onde o conflito ou 
problema é levado a um especialista em soluções de conflitos, decidindo onde 
o conflito pode chegar com as informações que adquiriu. Na arbitragem, não se 
busca satisfazer ambas as partes envolvidas.
Esse tipo de procedimento é pouco usado peas organizações, pois o especialista 
não é parte da empresa. Logo, ao terminar o serviço irá embora, não convivendo 
com as pessoas durante a aplicação da solução proposta. As organizações que 
valorizam seus colaboradores têm maior chance de resolver seus conflitos com 
satisfação equilibrada das partes envolvidas.
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IU N I D A D E34
Como mencionado anteriormente, cada pessoa é única, com emoções, medos, 
anseios, desejos, necessidades únicas que devem ser entendidas e avaliadas em 
cada momento relacional, desta forma personalizando a gestão e a negociação 
quando houver um conflito.
Não existe a possibilidade de ajudar alguém sem conhecer todos os aspectos 
que envolvem esse indivíduo, para que todo o processo de resolução de conflito 
seja justo e equilibrado. 
O conflito é resolvido com a participação de todos e com boa vontade das 
partes envolvidas. O sucesso depende de cada um.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade compreendemos alguns conceitos essenciais sobre clima orga-
nizacional, negociação, conflitos e liderança. Conceitos esses que nos levam a 
refletir sobre a importância de trabalhar com pessoas e entendê-las dentro da 
organização, ou seja, entender seus desejos e necessidades.
As organizações de sucesso precisam compreender que colaboradores moti-
vados produzem mais e melhor, levando a empresa ao sucesso tão almejado em 
um mercado altamente competitivo. Para que isso ocorra é preciso desenvol-
ver um clima organizacional de qualidade, proporcionando o desenvolvimento 
do processo motivacional e facilitando as relações humanas. Isso transformará 
a organização, levando-a ao desenvolvimento e criando vantagem competitiva 
com relação aos concorrentes.
Considerações Finais
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Não existe possibilidade de sucesso sem valorizar as pessoas, sem elas não 
existiria empresa, muito menos clientes, logo não teria razão de existência no 
mercado. Estudar, dialogar, pesquisar, compreender as pessoas é algo essencial 
para o gestor que busca o sucesso de seu negócio. Porém, na gestão de pessoas e 
relacionamentos sempre haverá divergências e conflitos que precisam ser admi-
nistrados e negociados com foco a resolvê-los. Lembre-se que precisamos de 
“bombeiros”, e não “incendiários” nas organizações.
Os conflitos precisam ser geridos pelos líderes para se conseguir gerar um 
clima organizacional proativo e capaz de atingir resultados positivos. Fato que 
em qualquer organização haverá conflito, pois são compostas (as organizações) 
por pessoas diferentes. Cabe ao gestor desenvolver ambientes democráticos que 
consigam resolver seus problemas com facilidade e equilibrar as necessidades e 
desejos das partes que estão em conflito.
Assim, toda organização busca atingir o sucesso em relacionamentos de qua-
lidade com pessoas, tanto interna como externamente. Isto é essencial para seu 
sucesso como um todo.
36 
1. Avalie a seguinte definição: “...é visto como um conjunto de ações no ambiente 
de trabalho, que sejam percebidas pelos colaboradores de forma a incentivar a 
motivação e melhorar o comportamento desses indivíduos”. Esta definição se 
aplica a:
I. Missão da empresa.
II. Clima organizacional.
III. Cultura Organizacional.
IV. Qualidade.
É correto somente o que se afirma em:
a. I e II, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas.
d. II, III e IV, apenas.
e. I, II, III e IV.
2. Kepner e Tregoe (1991) também afirmam que existem dificuldades em liderar, 
pois cada pessoa terá problemas pessoais, o que pode dificultar todo o processo. 
Infelizmente, as pessoas não fazem o que se espera delas, por isso a necessidade 
de levá-las a um processo motivacional tal que elas consigam desempenhar os 
papéis esperados pelo líder dentro da organização. Com isso entende-se que os 
estilos de liderança são essenciais para levar os indivíduos a desempenharem 
seus papéis com qualidade. Dentre esses estilos temos: 
I. Direcionamento.
II. Treino.
III. Apoio e Delegação.
IV. Centralização de funções.
37 
 É correto somente o que se afirma em:
a. I e II, apenas.
b. II, apenas.
c. IV, apenas.
d. I, II e III, apenas.
e. I, II, III e IV.
3. O líder precisa ter um conjunto de características para poder atuar com eficiên-
cia no seu papel de mentor de um grupo. Na visão de Chiavenato (2005), o líder 
atual deve ser alguém que renove o ambiente e a atitude dos indivíduos a sua 
volta. Ele defende que o líder precisa ter as seguintes características:
I. Focalização nos objetivos.
II. Orientação para a ação.
III. Autoconfiança.
IV. Habilidades no relacionamento humano.
É correto somente o que se afirma em:
a. I e II, apenas.
b. II, apenas.
c. IV, apenas.
d. I, II e III, apenas.
e. I, II, III e IV.
38 
10 PONTOS INDISPENSÁVEIS PARA O SUCESSO DE UMA NEGOCIAÇÃO
Negociar é, e será cada vez mais, uma habilidade indispensável para os profissionais do 
século 21. A seguir apresentamos alguns fundamentos que fazem a diferença entre o 
sucesso e o fracasso em qualquer negociação, seja ela simples ou complexa.
1 - Conheça o assunto
Conheça muito bem o assunto da sua negociação na totalidade dos pontos de vista 
que podem ser, entre outros, de natureza administrativa, jurídica, técnica, econômica, 
financeira, fiscal e cultural. Quem não conhece muito bem o assunto da sua negociação 
é como uma pessoa que anda de táxi numa cidade desconhecida. Pode ser ludibriada 
com a maior facilidade.
2 - Defina bem seus objetivos e lute pelo desejável
A negociação começa pela boa formulação de objetivos. Existem três categorias de 
objetivos: acomodados, alucinados e ousados, mas possíveis. Devemos ter presen-
te que quem espera pouco alcança pouco, mas quem tem objetivos alucinados vai ter 
frustração. Os objetivos além de desafiantes devem ser específicos, mensuráveis, alcan-
çáveis, relevantes e definidos no tempo. Assim, defina sua margem de negociação para 
tudo o que for ser negociado, como características técnicas, preços e prazos. Lute pelo 
desejável, mas com flexibilidade. E não tenha receio do impasse, pois quem receia o 
impasse acaba fazendo concessões em demasia. Em situação de impasse analise as con-
sequências, ou seja, a Melhor Alternativa Disponível Diante de um Impasse.
3 - Processo
É o caminho percorrido desde o início até o final da negociação, pois toda negociação é 
um processo. As 7 etapas do processo são: Preparação, Abertura, Exploração, Apresenta-
ção, Clarificação, Ação Final e Controle/Avaliação. Um ponto importante no processo é 
que o que importa não é o que se faz, mas a resposta que se obtém pelo que se faz, ou 
seja, o feedback que se está recebendo. Se aquilo que se faz não der a resposta que se 
quer, devemos mudar. Assim, o foco deve estar no outro negociador. 
Outro aspecto que deve ser realçado neste processo é que a negociação só acaba quan-
do o acordo foi cumprido, não quando o acordo foi firmado. Quem acha que a negocia-
ção acaba quando o acordo foi firmado pode ser vítima do falso acordo, ou seja, quando 
uma das partes faz sem ter intenção nem comprometimento de cumpri-lo. Assim, aquilo 
que se considera uma ótima negociação pode vir a ser um grande pesadelo.
39 
4 - Prepare-se
A maioria das negociaçõesé ganha ou perdida, bem feita ou mal feita, de acordo com a 
qualidade da preparação. É sempre bom saber que “quem não leva a sério a preparação 
de algo, está se preparando para o fracasso”. Lembre-se que a preparação deve ser feita 
para todas as etapas.
5 - As duas formas de se negociar:
Existem 2 formas de se efetuar uma negociação que são:
a) Barganha de Propostas  - pode ser agressiva ou suave. O objetivo de qualquer bar-
ganha é obter o máximo de concessões da outra parte. A diferença é que na barganha 
agressiva não existe preocupação com o relacionamento com a outra parte. Já na bar-
ganha suave, o relacionamento também é importante e, mais ainda, levar vantagem 
fazendo o outro acreditar que foi ele quem se deu melhor na negociação.
b) Solução de problemas - Todo negociador quer ganhar, mas existem duas maneiras 
de ganhar. Uma, às custas do outro. Outra, de forma que os interesses das partes sejam 
atendidos. O que deve ficar claro é que as negociações internas, numa empresa, devem 
ser conduzidas na base da solução de problemas. Caso contrário o resultado será o per-
de/perde e assim, quem perde é a própria empresa. 
6 - Conheça as táticas éticas e as não éticas
As táticas podem ser éticas e não éticas. Existem duas categorias de táticas não éticas: as 
falcatruas e as táticas de fragilização do estado mental. Entre as falcatruas estão a falsa 
negociação, a criação de dependências e a surpresa final. Já entre as táticas de fragiliza-
ção do estado mental estão o menosprezo, coitadinho, mocinho/bandido, ameaças e a 
raposa e o corvo.
7 - Identifique os cenários
Toda negociação ocorre em três cenários. O primeiro diz respeito aos negociadores, es-
tejam eles negociando individualmente ou em equipe. Procure verificar a autoridade 
da pessoa com quem você está negociando. O segundo cenário refere-se às pessoas 
que estão por trás dos negociadores. É o chamado eleitorado. Um dos maiores temores 
de qualquer negociador é ser desconsiderado pelo seu eleitorado. Tenha sempre uma 
saída honrosa para o outro lado. Outro aspecto do segundo cenário é apoio logístico, 
como banco de dados, setor de inteligência estratégica e suporte para quem estiver 
negociando. Somente competência individual pode não ser suficiente. Podem também 
ser necessárias as competências de equipe e organizacional. O terceiro cenário é tudo o 
que está fora dos dois cenários anteriores e pode variar da ONU ao bar da esquina. Exis-
tem pessoas que soltam informações extremamente sigilosas em suas conversas nos 
restaurantes.
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8 - Relacionamento interpessoal
Toda negociação é uma conversa e é muito importante estar atento ao clima emocional. 
Um clima carregado quebra o processo de comunicação e consequentemente a nego-
ciação. A outra parte pode ter posições ou ideias contrárias à sua. Mas isto não significa 
que deva ser tratado como inimigo. Igualmente, não confunda firmeza com grosseria. É 
possível ser firme e cortês.
9 - Realidade pessoal
Tem a ver com o chamado jogo interno da negociação, ou seja, com o que se passa na 
mente do negociador e que depende de estados mentais, crenças e valores. Tenha pre-
sente que quem perde o jogo interno, perde o jogo externo. Portanto, o sucesso numa 
negociação começa pelo sucesso no jogo interno. 
10 – Aprenda
Faça de cada negociação uma oportunidade de aprendizado. Avalie acertos e desvios. 
Quem não procura aprender com a prática acaba cometendo sempre os mesmos erros. 
Tenha como princípio que é sempre possível fazer diferente e melhor.
Fonte: adaptado de Wanderley (ADMINISTRADORES, 2012, on-line)2.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Clima Organizacional
Elen Gongora Moreira 
Editora: IESDE, 2011
Sinopse: Para uma organização atingir os melhores resultados, um bom clima organizacional é 
fundamental, pois motiva e melhora o desempenho dos colaboradores. Clima Organizacional é 
indispensável para quem deseja desenvolver metodologias que visam à melhoria do ambiente 
organizacional, por meio da abordagem de temas como a assertividade no ambiente de trabalho, 
o diagnostico organizacional, a comunicação no ambiente de trabalho, entre outros assuntos 
relevantes.
Liderança: A Inteligência Emocional na Formação do Líder de Sucesso
Daniel Goleman
Editora: Objetiva, 2015 
Sinopse: Há mais de duas décadas o psicólogo e jornalista Daniel Goleman, autor de “Inteligência 
emocional e Foco”, explora a vanguarda das ciências humanas em busca de ideias inovadoras 
na área de desenvolvimento pessoal e profissional. “O que é mais importante para a liderança 
que obtém resultados: QI [Quociente de Inteligência] ou QE [Quociente Emocional]? O paradoxo 
é que ambos importam, mas de formas bem diferentes”, afirma Goleman em “Liderança”, uma 
compilação de textos que escreveu para a Harvard Business Review e outras publicações 
de negócios. No livro, o autor observa que não há dúvida de que o QI é a melhor forma de 
encaminhar as pessoas para as carreiras que lhes são mais adequadas: é preciso um QI com 
um desvio padrão (um QI de 115) para lidar com a complexidade cognitiva de profissões como 
medicina, direito ou contabilidade, ou para ser um executivo de alto nível. No entanto, uma 
vez que as pessoas estejam nesses papéis, a capacidade do QI como previsor do sucesso decai 
gradualmente. “Todos nesses papéis foram selecionados por conta do QI alto, de modo que 
todos são bem inteligentes. Mas na hora de prever quem dentre essas pessoas extremamente 
inteligentes irá emergir como a mais produtiva, o melhor membro de equipe ou um líder 
destacado, a inteligência emocional passa a ter mais importância. Isso ocorre porque as 
habilidades da inteligência emocional — quão bem gerimos nossa vida e nossos relacionamentos 
— são as habilidades que distinguem aqueles com desempenho excepcional. E quanto mais se 
sobe em uma organização, maior a importância da IE para distinguir os líderes mais eficazes”, 
escreve Daniel Goleman. “Liderança - A inteligência emocional na formação do líder de sucesso” 
reflete a evolução do pensamento do autor, especialmente no que diz respeito às últimas 
pesquisas da neurociência sobre a dinâmica dos relacionamentos e o real impacto da inteligência 
emocional no resultado financeiro de uma empresa. Uma leitura essencial para líderes, coaches 
e educadores empenhados em promover práticas gerenciais, desempenho e inovação de 
excelência no universo empresarial.
MATERIAL COMPLEMENTAR
 Neste vídeo, o palestrante Mário Persona fala sobre a importância do humor para o 
bom clima organizacional.
LINK: O Humor e sua importancia no clima organizacional
<https://www.youtube.com/watch?v=jJDT7pgbCuY>.
REFERÊNCIAS
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BERGAMINI, C. W. e CODA, R. Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação e 
Liderança. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
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2015.
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REFERÊNCIAS
Referências On-Line
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2 Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/10-pontos-indispen-
saveis-para-o-sucesso-de-uma-negociacao/64831/>. Acesso em: 20 de jul. de 2016.
GABARITO
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Professora Esp. Taís Luciana Rovina Miné 
ROTINAS SECRETARIAIS 
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Discutir o ambiente físico de trabalho e sua implicação no cotidiano 
dos profissionais.
 ■ Refletir sobre a organização das atividades da rotina secretarial.
 ■ Subsidiar o preparo de apresentações orais para o executivo. 
 ■ Compreender a CIPA.
 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O ambiente de trabalho e a organização do espaço físico
 ■ Organização e distribuição do trabalho de secretaria executiva 
 ■ Questões técnicas para elaboração de apresentações orais
 ■ Noções de CIPA (Comissão Interna de prevenção de acidentes)
INTRODUÇÃO
 Caro(a) aluno(a), o que pretendemos neste estudo é apresentar a você um pano-
rama sobre alguns dos itens que permeiam a rotina secretarial. É com prazer que 
dividimos com você conhecimentos adquiridos com a teoria e a prática desta 
profissão que, diga-se de passagem, é muito nobre.
No primeiro momento abordaremos o ambiente físico de trabalho, que, 
segundo a Organização Mundial de Saúde, é constituído dentro das organizações, 
mas também pode ser o interior de um veículo, ou ainda ao ar livre, desde que 
seja este o local onde as tarefas laborais são executadas. Além disso, você perce-
berá que detalhes como a disposição dos móveis e equipamentos, a iluminação, 
o controle do calor excessivo e a organização da mesa de trabalho influenciam 
no rendimento e na qualidade do serviço prestado.
Em um segundo momento, considerando a dinâmica dos afazeres presentes 
no assessoramento de executivos, discutiremos com você noções de organiza-
ção da rotina de trabalho. Para tanto, elencaremos as funções comuns ao cargo, 
porém esteja consciente de que, além das funções aqui apresentadas, cada orga-
nização tem sua demanda específica, e, em seguida, discutiremos o uso das 
ferramentas Checklist e Follow up como instrumentos para o planejamento diá-
rio e a padronização da rotina.
Ainda contemplando o assessoramento do executivo, traremos técnicas que 
auxiliam o preparo de apresentações orais, permeando os itens: o assunto da pales-
tra, a organização dos dados e o uso dos recursos disponíveis. Considerando a 
importância deste item, ao final desta unidade faremos indicação de dois livros 
para leitura complementar.
Por fim, considerando o novo perfil do profissional de secretariado exe-
cutivo, que na atualidade atua como cogestor, traremos noções sobre a CIPA 
(Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) que, respaldada pela Normativa 
nº 5 do Ministério do Trabalho - NR5, tem trazido benefícios para a saúde dos 
trabalhadores e para o sucesso das organizações.
Sigamos nessa jornada. Bons estudos!
Introdução
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IIU N I D A D E50
O AMBIENTE DE TRABALHO E A ORGANIZAÇÃO DO 
ESPAÇO FÍSICO
Querido(a) aluno(a), você já teve a impressão de que o seu dia não foi nada pro-
dutivo? Ou ainda que certo documento ou anotação estivesse à vista há poucos 
minutos e agora já não os encontra mais? Pois bem, a organização do espaço 
físico de trabalho influencia também na rotina e na produtividade dos profissio-
nais. Assim, conversaremos sobre esse ambiente e como organizá-lo de forma 
que o seu trabalho, considerando o ramo de secretariado que é bastante dinâ-
mico, esteja ao seu favor para que você possa desempenhar o seu trabalho com 
competência e qualidade. 
 Segundo a Organização Mundial da Saúde:
O ambiente físico de trabalho refere-se à estrutura, ar maquinário, mó-
veis, produtos, substâncias químicas, materiais e processos de produ-
ção no local de trabalho. Estes fatores podem afetar a segurança e saúde 
física dos trabalhadores, bem como a sua saúde mental e seu bem-estar. 
Nos casos em que os trabalhadores executam tarefas em um veículo ou 
ao ar livre, os veículos ou os locais ao ar livre também fazem parte do 
ambiente físico de trabalho (OMS, 2010, p. 09). 
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 Considerando os estudos de Bellusci (2013) e de Zócchio (1973), a organização 
correta do ambiente físico de trabalho colabora para que o profissional realize as 
suas tarefas com eficácia, uma vez que a disposição dos móveis e equipamentos, 
a iluminação, a ventilação e controle do calor, bem como a organização da mesa 
de trabalho possibilitam maior grau de concentração e atenção para o desenvol-
vimento de uma atividade. Perceba que a necessidade de deslocamento várias 
vezes durante o dia de trabalho atrapalha o rendimento deste, assim como o 
excesso ou a falta de iluminação, por exemplo, pode induzir à sonolência ou ao 
cansaço ocular. O calor excessivo interfere na circulação sanguínea e pode pro-
vocar oscilação da pressão arterial, fatiga ou mal-estar. Desta forma, a seguir, 
falaremos com mais propriedade sobre cada um dos itens apresentados.
A DISPOSIÇÃO DOS MÓVEIS E EQUIPAMENTOS
A mesa de trabalho precisa estar posicionada de forma que você, futuro(a) 
secretário(a) executivo(a), tenha uma visão panorâmica do ambiente. Hoje, 
o profissional de secretariado tornou-se um cogestor e faz o primeiro atendi-
mento ao público interno e ao público externo, e conforme for a delegação do 
executivo, já encaminha algumas questões. Nesse sentido, é importante ter uma 
visão adequada sobre o trânsito de pessoas que estejam se dirigindo à sua sala 
ou até você. 
 Da mesma forma, o computador, o telefone, a impressora, a agenda de 
papel e o caderno de anotações precisam estar posicionados de maneira estra-
tégica, para que estejam funcionais e, ao mesmo tempo, com possibilidade de 
consulta de dados e/ou documentos com privacidade e sem necessidade de des-
locamento. Um dos atributos mais valorizados no perfil atual dos profissionais de 
secretariado é o sigilo. Por isso, todo o cuidado com as informações empresariais 
é essencial. Nesse sentido, deixar a mesa em busca de alguma informação durante 
o atendimento pode ser uma oportunidade para vazamento de informações.
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IIU N I D A D E52
O armário com os suprimentos do escritório, onde estariam guardados tam-
bém os arquivos temporários - que são consultados com certa frequência - deve 
estar no mesmo ambiente onde está a mesa de trabalho, a fim de controle dos 
materiais e a consulta rápida dos documentos, uma vez que seria inviável dei-
xá-los em outro local, podendo haver muita perda de tempo com idas e vindas. 
A ILUMINAÇÃO 
Ainda que os prédios sejam projetados por engenheiros, é comum ocorrerem 
mudanças de layout a partir da detecção de possíveis melhoras laborais, ou mesmo 
como estratégia para elevação de lucro. Nesse caso, o cuidado com a iluminação, 
que pode ser comprometida pela posição de algum móvel, por exemplo, deve 
ser redobrado, inclusive para a preservação da saúde ocular dos trabalhadores. 
 A recomendação das empresas especializadas em segurança do trabalho é levar 
em consideração detalhes como: a transparência de vidros e/ou janelas, lâmpa-
das sujas, fracas ou queimadas e a posição dos móveis, no sentido de avaliação 
sobre a obstrução de pontos de luz. Esses são detalhes que muitas vezes passam 
despercebidos, mas que fazem muita diferença a respeito de interferência para 
o bem ou para o mal, enquanto iluminação considerada adequada para ambien-
tes de trabalho.
A VENTILAÇÃO E O CONTROLE DO CALOR
O calor excessivo, assim como o frio em demasia, pode interferir na rotina e, 
consequentemente, na produtividade dos profissionais, uma vez que esses ele-
mentos podem interferir na salubridade dos indivíduos, como, por exemplo, a 
presença de desidratação e a instabilidade do sistema circulatório provocados 
pelo excesso de calor.
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Para atingir a temperatura ideal para o ambiente de trabalho, os especialistas 
recomendam, em geral, que sejam levados em consideração a temperatura do 
clima e o objetivo, que é criar condição de bem-estar sobre aspectos de umi-
dade e de temperatura corporal, que deve estar entre 36°C e 37°C. Na realidade, 
a recomendação é que a temperatura esteja regulada de modo que o ambiente 
esteja agradável, nem muito frio e nem muito calor.
A ORGANIZAÇÃO DA MESA DE TRABALHO
Um ambiente harmonioso se faz também pelo aspecto visual. Sob a mesa de tra-
balho, além do computador e do telefone, deve-se reservar um local para um 
calendário, um porta-canetas e, no máximo, um pequeno vaso com flor.
Lembre-se de que você é o seu próprio cartão de visitas e também a imagem da 
empresa a qual você representa. Portanto, tome o cuidado de:
 ■ Deixar sob a mesa apenas os papéis com os quais você esteja trabalhando.
 ■ Arquivar imediatamente os documentos dos processos já concluídos.
 ■ Guardar em gaveta: agenda de papel, agenda com cartões de visita dos 
clientes, grampeador etc.
 ■ Criar o hábito de durante o dia, bem como ao final do expediente, orga-
nizar a mesa de trabalho, eliminando tudo o que for desnecessário e 
guardando/arquivando aquilo que for importante.
Caro aluno, a essência do trabalho no ramo do secretariado executivo é prestar 
atendimento ao executivo com eficácia e qualidade, e também o atendimento 
impecável da clientela (externa e interna). Nesse desafio, o ambiente de trabalho 
deixa de ser somente o ambiente onde se desenvolvem os procedimentos labo-
rais. Para ser mais que isso, o ambiente de trabalho deve dar condições para que 
as atividades possam ser realizadas com maestria, e ainda, deve ser acolhedor e 
agradável para quem venha a conhecer a organização.
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E54
ORGANIZAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO DE 
SECRETARIA EXECUTIVA
Agora que já conhecemos os deta-
lhes que permeiam o ambiente físico 
de trabalho e o seu contexto, fare-
mos uma abordagem da rotina de 
trabalho secretarial e discutiremos 
técnicas de distribuição de trabalho 
diário de assessoria. Certamente, 
você já faz uso de algumas técni-
cas para otimização do seu tempo, 
porém sempre há a possibilidade de 
aprimoramento.
Segundo Campos (2013), o 
gerenciamento da rotina de traba-
lho do dia a dia está centrado:
1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada 
pessoa.
2. Na padronização dos processos e do trabalho.
3. Na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação 
com as metas.
4. Na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos 
resultados, quando comparados com as metas.
5. Num bom ambiente de trabalho e na máxima utilização do potencial 
das pessoas.
6. Na busca contínua da perfeição (CAMPOS, 2013, p. 34).
Para trabalhar os pontos elencados por Campos (2013), trazendo-os para o 
ramo do secretariado, é preciso levar em conta o novo perfil exigido por esse 
ramo, que é o gerenciamento não só da rotina do executivo, mas também o 
gerenciamento de suas próprias tarefas. Nesse sentido, é primordial ser versátil, 
autoavaliativo e proativo para a obtenção do sucesso na profissão, lembrando 
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que cada organização tem sua demanda específica e cada executivo tem suas exi-
gências de assessoramento.
Entretanto, algumas funções são comuns e características da profissão de 
secretariado executivo. São elas:
 ■ O gerenciamento da agenda do executivo.
 ■ O gerenciamento e a triagem de informações (internas e externas).
 ■ O gerenciamento do arquivo de documentos.
 ■ A confecção e o recebimento das correspondências comerciais.
 ■ Comunicação afinada.
 ■ O planejamento e a organização de reuniões.
 ■ Secretariar reuniões redigindo atas e colhendo as assinaturas dos presentes.
 ■ Colher assinatura dos executivos em documentos e envio destes para os 
departamentos competentes.
 ■ O atendimento do público interno e externo.
Diante dessa grande demanda, o planejamento diário e a padronização da rotina 
auxiliam bastante o desenvolvimento do trabalho com eficácia. É importantíssima 
também a revisão dos processos com olhar aguçado, inserindo mudança para o 
que não foi assertivo e mantendo as ações que foram bem sucedidas. Assim, os 
profissionais do ramo de secretaria executiva têm adotado algumas estratégias 
para auxílio dos procedimentos laborais. Entre elas destacamos o uso do che-
cklist e do follow up, ferramentas que têm dado suporte aos profissionais, uma 
vez que não se pode confiar somente na memória porque as situações e as infor-
mações são infinitas.
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O USO DO CHECKLIST
 O termo Checklist é oriundo 
do inglês e já faz parte do 
cotidiano dos ambientes 
empresariais brasileiros. Para 
a tradução em português, 
entre outras possibilidades, 
Checklist significa “lista de 
verificação”. Essa ferramenta 
é muito utilizada para fins de 
organização e checagem de 
etapas de desenvolvimento 
de uma atividade.
Sendo divido por etapas, 
o checklist tem sido utilizado 
pelos profissionais do secretariado executivo para o planejamento e organiza-
ção de reuniões diversas, bem como para a organização de viagens executivas. 
Faz-se uma lista detalhada das etapas a serem desenvolvidas para a execução da 
demanda e é feita a checagem e o controle daquilo que já foi executado e do que 
falta ser providenciado.Você é quem determinará os itens a serem inseridos no checklist, porém 
segue um exemplo de um checklist para o preparo de uma reunião, para que 
você, aluno(a), aprecie e leve como exemplo para a sua prática:
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Quadro 1 - Exemplo de checklist para reunião de diretoria
REUNIÃO ORDINÁRIA DA DIRETORIA Nº1
Data e horário
Elaboração da pauta
Convocação da diretoria
Confirmação das presenças
Materiais e equipamentos
Reserva da sala de reuniões
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Checagem do sistema de ar condicionado
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Checagem do sistema de som
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Checagem do projetor e telão
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Checagem dos microfones e pilhas de reserva 
para possível troca
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Passador de slides
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Técnico de TI de plantão para o início da reu-
nião – nome:
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Pastas com: pauta, bloco ou folhas para anota-
ção e caneta.
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Fonte de entrada para Notebook
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Adaptador de tomada
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Sinal de Wi-fi
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Café e intervalo
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ROTINAS SECRETARIAIS 
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Agendamento com a copa
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Água sob as mesas no início
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Intervalo programado para às ______
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Salgado para ___X___ pessoas
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Doce para ___X___ pessoas
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Suco natural
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Café com e sem açúcar
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Adoçante
( ) Ok 
( ) Tomar providências
Fonte: os autores.
A FERRAMENTA FOLLOW UP
A expressão Follow up é, assim como a Checklist, uma expressão que veio do inglês 
e que acabou sendo incorporada à área de vendas, da imprensa e ao cotidiano 
das empresas, o que particularmente nos interessa. Sua tradução mais empregada 
para a língua portuguesa é “acompanhamento”, e a 
follow up tem sido bastante utilizada como ferra-
menta pelos profissionais de secretariado, uma vez 
que a demanda é bastante grande e, como já disse-
mos, confiar somente na nossa memória pode não 
ser muito seguro.
Você deve estar se perguntando como utilizar a 
ferramenta follow up no cotidiano do secretariado 
executivo, uma vez que se tem visto o seu uso mais 
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comum para avaliação de algo que já foi finalizado, e o que já foi feito está feito, 
certo? Fique tranquilo(a), iremos a seguir comentar como essa ferramenta tem 
sido utilizada pelos secretários executivos e exemplificaremos a sua confecção.
 Pois bem, a sugestão é utilizar essa ferramenta fazendo uma lista diária de 
assuntos pendentes, colocando os prazos a serem cumpridos e, em sua rotina 
de trabalho, criar o hábito de consultá-la logo no início do expediente a fim de 
programar as providências que deverão e serão tomadas naquele dia. E ainda, 
revisá-la no final do expediente, atualizando-a para uso no dia seguinte. As fichas 
Follow up podem ser arquivadas, por exemplo, em fichários numéricos de 1 a 
31, que corresponderão aos dias do mês, com espaço para acompanhamento e 
arquivamento diário.
A essência do uso da ferramenta Follow up no ramo do secretariado é justa-
mente o acompanhamento de ações já realizadas, porém com projeção das ações 
que deverão ser executadas dia a dia. Em seguida estão alguns exemplos de itens 
que fazem parte da composição de um follow up:
 ■ Documentos (e-mail, ofícios, etc.) que devem ser respondidos e até quando 
devem ser respondidos.
 ■ Contas a pagar e seus respectivos vencimentos.
 ■ Contratos e outros documentos que precisam ser assinados pelo execu-
tivo e o prazo para as assinaturas.
 ■ Lista de empresas que estão aguardando retorno via telefone e o assun-
to-chave para o retorno.
 ■ Lembretes gerais, tais como: agendamentos, convocações para reuniões, 
aniversários a serem lembrados, etc.
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Quadro 2 - Exemplo de Follow up
FOLLOW UP – 01/01/2016
Responder ao pedido de agendamento da empresa “Ano Novo” – e-mail.
Colher assinatura no ofício-resposta ao pedido de doação nº25.
Responder à TV “Brasileira” sobre a solicitação de entrevista a respeito da 
exportação no ramo de grãos e agendar para o dia X às X horas.
Despachar o orçamento de novos caminhões até o dia X / X / 2016.
Enviar os orçamentos despachados ao departamento de compras.
Solicitar orçamento de salgados, doces e suco de laranja para 20 pessoas 
(reunião da diretoria no dia 20/01/2015).
Confirmar o recebimento das convocações para a reunião da diretoria.
Fonte: os autores.
As duas ferramentas apresentadas neste item têm seu uso de maneira parecida, 
pois se trata de acompanhamento das atividades desenvolvidas pelos profis-
sionais de secretariado com finalidade de perfeição no sentido de não deixar 
escapar nenhum detalhe sobre a tarefa atribuída e a sua devida providência. 
Entretanto, atenção para a diferença entre as duas, que está justamente na fina-
lidade: enquanto a Checklist é indicada para organização de eventos, reuniões e 
viagens pela riqueza de detalhes sobre o evento propriamente dito e o que deve 
ser providenciado para que não se tenha imprevistos indesejados, a follow up 
atende à necessidade de acompanhamento das atividades profissionais do dia a 
dia, auxiliando quase que como uma agenda com os itens a serem trabalhados 
e os prazos a serem respeitados.
 
A ferramenta follow up pode ser desenvolvida também com lembretes pro-
gramados previamente no outlook, com envio para você trabalhar no as-
sessoramento do executivo com riqueza de detalhes e horários. Confira no 
link indicado a seguir um vídeo (Follow-up) que mostra como preparar no 
outlook os lembretes e quais cuidados tomar para o contato com os clientes.
Link: <https://www.youtube.com/watch?v=q6iwvKI1goA&list=PLY1OVNti-
ZVeL5qLA97oeWvT_o40YTeQEV>
Fonte: os autores.
Evite transferir uma tarefa para o dia seguinte simplesmente porque não 
conseguiu realizar. Se não conseguiu cumprir seu prazo é porque alguma 
coisa está errada, será preciso tomar cuidado no planejamento e no prazo 
que está dando para as tarefas (Michele Tesser Pedroso).
Organização e Distribuição do Trabalho de Secretaria Executiva
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IIU N I D A D E62
QUESTÕES TÉCNICAS PARA ELABORAÇÃO DE 
APRESENTAÇÕES ORAIS 
Vivemos e convivemos em sociedade, e a comunicação está presente no nosso 
cotidiano em nossas casas, na padaria, nas Igrejas,nas escolas, e não é diferente 
nos ambientes de trabalho. Corroborando a ideia, Pennacchi (2009) afirma:
A comunicação se dá por meio das palavras faladas ou escritas, dos 
gestos, posturas, olhares, e resume-se por completa e eficaz quando as 
informações, ideias, pensamentos e sentimentos se tornam comuns, 
sendo, portanto, de vital importância para o relacionamento social, ou 
seja, entre os seres humanos. Uma boa comunicação evita muitos en-
ganos e distorções tanto no que se fala, como no que se compreende 
(PENNACCHI, 2009, p. 16).
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Assim, a comunicação está predominantemente presente em nossas vidas e, espe-
cialmente falando dos ambientes de trabalho, aqueles que se destacam pela boa 
comunicação têm tido melhores colocações no mercado. Desta forma, o cui-
dado com as palavras no sentido de evitar mal entendidos deve ser redobrado 
durante a preparação de um discurso, e mais ainda quando estamos preparando 
uma sequência comunicativa para um terceiro, no caso o chefe, na figura do exe-
cutivo o qual se está assessorando.
Isso mesmo! Não raro, dentre as atividades desenvolvidas pelo profissional 
de secretariado está o preparo de apresentações orais para o executivo e, caso 
sejam solicitadas, participações orais em reuniões de negócios. Nesse sentido, 
para o sucesso na profissão escolhida por você, sugerimos e motivamos durante 
o curso a continuação de seus estudos também na área da oratória, pois você terá 
muito trabalho onde a escrita polida e, por vezes, a fala estará presente.
Não é nossa intenção esgotar o assunto, visto o grande leque que se abre 
para discussões. Entretanto, elencamos alguns pontos que certamente auxilia-
rão você, futuro(a) profissional do secretariado executivo, para a elaboração de 
apresentações orais:
EM RELAÇÃO AO ASSUNTO
Por se tratar de reuniões de negócio, certamente os convocados já possuem conhe-
cimento prévio sobre aquilo que será tratado em pauta. Desta forma, é sugestivo 
que a elaboração da palestra seja planejada a fim de mostrar as informações 
“por um ângulo diferente, eliminando o risco de repetição, que, provavelmente 
afastaria o interesse dos ouvintes.” (POLITO, 2005, p. 27). Porém, sempre se pre-
ocupando com a clareza das ideias, tomando o cuidado de utilização de termos 
e imagens de maneira objetiva (dados, gráficos, comparações, estatísticas, etc.) e 
com uma sequência progressiva de ideias, que facilite a compreensão dos ouvin-
tes e também que sirva de orientação para o orador.
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A ORGANIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
A organização das informações/dados a serem apresentados em uma situação 
discursiva oral precisa ser cuidadosamente pensada, devendo ser considerados, 
como dissemos acima, tanto o orador, no caso o executivo, quanto os ouvintes 
que participarão da assembleia, geralmente sócios da organização ou visitantes 
(possíveis clientes ou parceiros). 
No que tange ao orador, as ideias devem estar progressivamente organizadas, 
evitando incoerência e também a “quebra” da linha de raciocínio. Nesse sentido, 
comungamos da ideia de PENNACCHI (2009) para organização de palestras e 
apresentaremos a seguir para que você, querido(a) aluno(a), as conheça e as uti-
lize em sua vida profissional:
01 – Manter o objetivo da palestra: a dissertação deve ter seu objetivo 
e devemos avançar por ela de forma progressiva até atingir seu ápice, 
que é seu próprio objetivo.
02 – Tópicos: os tópicos devem ser cuidadosamente escolhidos, eles 
têm a função de orientar o orador na sua linha de raciocínio.
03 – Contato com os ouvintes: muitas vezes, resulta positivo e até au-
xilia o orador quando é estabelecido o contato com a plateia. Porém, 
pode acontecer de os ouvintes levarem a palestra por um caminho que 
não seja o previamente proposto. Então, o orador deve proceder com 
cuidado, a fim de não ofender o ouvinte.
04 – Exemplos: os exemplos ajudam o auditório a compreender a men-
sagem a ser transmitida, principalmente se os exemplos forem conheci-
dos por parte dos ouvintes.
05 – Comparações: as comparações servem para enriquecer a palestra 
de forma a levar maior compreensão aos ouvintes.
06 – Contraste: o contraste tem a função de contrapor dois pontos ad-
versos a fim de proporcionar maior compreensão dos ouvintes através 
desta afronta de extremos.
07 – Estatísticas: as estatísticas, em determinadas apresentações, são 
muito valiosas. Principalmente se o orador sabe trabalhar com os da-
dos, pois, deste modo, oferece uma visão clara e precisa dos pontos 
apresentados (PENNACCHI, 2009, p. 33 e 34).
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Portanto, ao se deparar com a missão de elaborar uma apresentação oral para o 
seu superior imediato, mantenha o foco e utilize as sugestões aqui apresentadas.
O CUIDADO COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS
Tudo que o executivo não pre-
cisa é que, uma vez iniciada uma 
assembleia, algum dos recursos 
mobilizados falhe. Imprevistos 
acontecem, mas uma falha pre-
visível pode ser evitada. Os 
contratempos podem compro-
meter o sucesso de uma reunião 
de negócios e, por isso, recomen-
da-se a conferência antecipada 
de todos os itens, e também uma 
segunda checagem por volta de 
uma hora antes do início da pauta programada.
A sugestão é que você trabalhe com proatividade, antecipando imprevistos 
que possam vir a acontecer e já programando possíveis saídas para eles. Nesse 
viés, seu checklist deve conter no mínimo os seguintes itens a serem checados 
antes do início de uma assembleia:
 ■ O posicionamento correto das bandeiras (nacional, estadual, munici-
pal, etc).
 ■ O equipamento de som.
 ■ Os microfones.Pares de pilhas reserva para o caso da necessidade de troca 
nos microfones.
 ■ O passador de slides.
 ■ O projetor multimídia.
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 ■ O computador e a rede de internet.
 ■ O ar condicionado.
 ■ Qual colaborador do departamento responsável pela manutenção dos equi-
pamentos está escalado para ficar de plantão até que se inicie a reunião.
Caro(a) aluno(a), no final desta unidade você tem indicação de dois livros para 
que possa se aventurar e aprofundar seu conhecimento na área da oratória, pois 
este poderá constituir seu diferencial enquanto profissional.
NOÇÕES DE CIPA (COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO 
DE ACIDENTES)
A era da modernidade é marcada pelo avanço 
tecnológico, pela globalização e atualmente tam-
bém por empresas que se preocupam com o 
meio ambiente e com a saúde da sua equipe 
de colaboradores. Considerando a definição 
apresentada pela Organização Mundial de 
Saúde (OMS), “a saúde é um completo bem-
-estar físico, mental e social, e não meramente 
a ausência de doença.” (OMS, 2010 p. 06).
 Em se tratando de cuidados com os 
colaboradores, pesquisas nesta área demons-
tram que as empresas que investem na saúde 
e na segurança das equipes de trabalho desta-
cam-se pelo sucesso no ramo em que atuam e apresentam menor rotatividade 
ou menor rodízio de contratações por demissões efetuadas e, consequentemente, 
têm diminuição dos honorários destinados para esse fim. Outra vantagemobser-
vada é a diminuição de afastamentos por motivos de saúde e/ou acidentes de 
trabalho.
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 Nessa perspectiva, é cada vez maior o número de empresas que criam 
departamentos para cuidar da segurança dos trabalhadores para fins de preven-
ção de acidentes de trabalho e, consequentemente, afastamento temporário de 
trabalhadores. O departamento ou sessão que cuida da prevenção de acidentes 
de trabalho e do bem-estar no ambiente de trabalho, ou seja, de todos os aspec-
tos que permeiam a segurança e a saúde dos trabalhadores, é a CIPA (Comissão 
Interna de Prevenção de Acidentes).
Na condição de cogestor(a), incorporada à profissão de secretaria executiva 
nos tempos modernos, você, futuro(a) profissional, precisa conhecer a essência 
da CIPA e acompanhar seu trabalho dentro das organizações para ter subsídios 
e manter o executivo informado a respeito de tudo que acontece na organização. 
Mas não se preocupe! Traremos, neste item, informações que subsidiarão o seu 
trabalho a fim de que o mesmo seja desenvolvido da melhor maneira possível.
A CIPA tem respaldo legal na Norma Regulamentadora 5 – NR5, do Ministério 
do Trabalho e Emprego. Sua composição está assim prevista:
DA ORGANIZAÇÃO:
5.6 A CIPA será composta de representantes do empregador e dos em-
pregados, de acordo com o dimensionamento previsto no Quadro I 
desta NR, ressalvadas as alterações disciplinadas em atos normativos 
para setores econômicos específicos.
5.6.1 Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes serão 
por eles designados.
5.6.2 Os representantes dos empregados, titulares e suplentes, serão 
eleitos em escrutínio secreto, do qual participem, independentemente 
de filiação sindical, exclusivamente os empregados interessados.5.6.3 
O número de membros titulares e suplentes da CIPA, considerando a 
ordem decrescente de votos recebidos, observará o dimensionamento 
previsto no Quadro I desta NR, ressalvadas as alterações disciplinadas 
em atos normativos de setores econômicos específicos.
5.6.4 Quando o estabelecimento não se enquadrar no Quadro I, a em-
presa designará um responsável pelo cumprimento dos objetivos desta 
NR, podendo ser adotados mecanismos de participação dos emprega-
dos, através de negociação coletiva.
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5.7 O mandato dos membros eleitos da CIPA terá a duração de um ano, 
permitida uma reeleição.
5.8 É vedada a dispensa arbitrária ou sem justa causa do empregado 
eleito para cargo de direção de Comissões Internas de Prevenção de 
Acidentes desde o registro de sua candidatura até um ano após o final 
de seu mandato.
5.9 Serão garantidas aos membros da CIPA condições que não desca-
racterizem suas atividades normais na empresa, sendo vedada a trans-
ferência para outro estabelecimento sem a sua anuência, ressalvado o 
disposto nos parágrafos primeiro e segundo do artigo 469, da CLT.
5.10 O empregador deverá garantir que seus indicados tenham a repre-
sentação necessária para a discussão e encaminhamento das soluções 
de questões de segurança e saúde no trabalho analisadas na CIPA.
5.11 O empregador designará entre seus representantes o Presidente da 
CIPA, e os representantes dos empregados escolherão entre os titulares 
o vice-presidente.
5.12 Os membros da CIPA, eleitos e designados serão empossados no 
primeiro dia útil após o término do mandato anterior.
5.13 Será indicado, de comum acordo com os membros da CIPA, um 
secretário e seu substituto, entre os componentes ou não da comissão, 
sendo neste caso necessária a concordância do empregador.
5.14 A documentação referente ao processo eleitoral da CIPA, incluin-
do as atas de eleição e de posse e o calendário anual das reuniões or-
dinárias, deve ficar no estabelecimento à disposição da fiscalização do 
Ministério do Trabalho e Emprego.
5.15 Empossados os membros da CIPA, a empresa deverá protocolizar, 
em até dez dias, na unidade descentralizada do Ministério do Trabalho, 
cópias das atas de eleição e de posse e o calendário anual das reuniões 
ordinárias.
5.15.1 A documentação indicada no item 5.14 deve ser encaminhada 
ao Sindicato dos Trabalhadores da categoria, quando solicitada.
5.15.2 O empregador deve fornecer cópias das atas de eleição e posse 
aos membros titulares e suplentes da CIPA, mediante recibo.
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5.15 A CIPA não poderá ter seu número de representantes reduzido, 
bem como não poderá ser desativada pelo empregador, antes do térmi-
no do mandato de seus membros, ainda que haja redução do número 
de empregados da empresa, exceto no caso de encerramento das ativi-
dades do estabelecimento.
5.15 Protocolizada na unidade descentralizada do Ministério do Tra-
balho e Emprego, a CIPA não poderá ter seu número de representantes 
reduzido, bem como não poderá ser desativada pelo empregador, antes 
do término do mandato de seus membros, ainda que haja redução do 
número de empregados da empresa, exceto no caso de encerramento 
das atividades do estabelecimento (BRASIL, NR5, 1978, alteração dada 
pela Portaria SIT 247/2011). 
 
Em relação às atribuições da CIPA, estão determinadas na Normativa nº 5, do 
Ministério do Trabalho e Emprego, da seguinte forma:
DAS ATRIBUIÇÕES: 
5.16 A CIPA terá por atribuição:
a) identificar os riscos do processo de trabalho, e elaborar o mapa de 
riscos, com a participação do maior número de trabalhadores, com as-
sessoria do SESMT, onde houver.
b) elaborar plano de trabalho que possibilite a ação preventiva na solu-
ção de problemas de segurança e saúde no trabalho.
c) participar da implementação e do controle da qualidade das medidas 
de prevenção necessárias, bem como da avaliação das prioridades de 
ação nos locais de trabalho.
d) realizar, periodicamente, verificações nos ambientes e condições de 
trabalho visando à identificação de situações que venham a trazer ris-
cos para a segurança e saúde dos trabalhadores.
e) realizar, a cada reunião, avaliação do cumprimento das metas fixadas 
em seu plano de trabalho e discutir as situações de risco que foram 
identificadas.
f) divulgar aos trabalhadores informações relativas à segurança e saúde 
no trabalho.
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IIU N I D A D E70
g) participar, com o SESMT, onde houver, das discussões promovidas 
pelo empregador, para avaliar os impactos de alterações no ambiente 
e processo de trabalho relacionados à segurança e saúde dos trabalha-
dores.
h) requerer ao SESMT, quando houver, ou ao empregador, a paralisa-
ção de máquina ou setor onde considere haver risco grave e iminente à 
segurança e saúde dos trabalhadores.
i) colaborar no desenvolvimento e implementação do PCMSO e PPRA 
e de outros programas relacionados à segurança e saúde no trabalho.
j) divulgar e promover o cumprimento das Normas Regulamentadoras, 
bem como cláusulas de acordos e convenções coletivas de trabalho, re-
lativas à segurança e saúde no trabalho.
l) participar, em conjunto com o SESMT, onde houver, ou com o em-
pregador da análise das causas das doenças e acidentes de trabalho e 
propor medidas de solução dos problemas identificados.
m) requisitar ao empregador e analisar as informações sobrequestões 
que tenham interferido na segurança e saúde dos trabalhadores.
n) requisitar à empresa as cópias das CAT emitidas.
o) promover, anualmente, em conjunto com o SESMT, onde houver, a 
Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho – SIPAT.
p) participar, anualmente, em conjunto com a empresa, de Campanhas 
de Prevenção da AIDS.
5.17 Cabe ao empregador proporcionar aos membros da CIPA os meios 
necessários ao desempenho de suas atribuições, garantindo tempo su-
ficiente para a realização das tarefas constantes do plano de trabalho.
5.18 Cabe aos empregados:
- participar da eleição de seus representantes.
- colaborar com a gestão da CIPA.
- indicar à CIPA, ao SESMT e ao empregador situações de riscos e apre-
sentar sugestões para melhoria das condições de trabalho.
- observar e aplicar no ambiente de trabalho as recomendações quanto 
à prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho.
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5.19 Cabe ao Presidente da CIPA:
- convocar os membros para as reuniões da CIPA.
- coordenar as reuniões da CIPA, encaminhando ao empregador e ao 
SESMT, quando houver, as decisões da comissão.
- manter o empregador informado sobre os trabalhos da CIPA;
- coordenar e supervisionar as atividades de secretaria.
- delegar atribuições ao Vice-Presidente.
5.20 Cabe ao Vice-Presidente:
- executar atribuições que lhe forem delegadas.
- substituir o Presidente nos seus impedimentos eventuais ou nos seus 
afastamentos temporários.
5.21 O Presidente e o Vice-Presidente da CIPA, em conjunto, terão as 
seguintes atribuições:
- cuidar para que a CIPA disponha de condições necessárias para o 
desenvolvimento de seus trabalhos.
- coordenar e supervisionar as atividades da CIPA, zelando para que os 
objetivos propostos sejam alcançados.
- delegar atribuições aos membros da CIPA.
- promover o relacionamento da CIPA com o SESMT, quando houver;
- divulgar as decisões da CIPA a todos os trabalhadores do estabeleci-
mento.
- encaminhar os pedidos de reconsideração das decisões da CIPA;
- constituir a comissão eleitoral.
5.22 O Secretário da CIPA terá por atribuição: 
- acompanhar as reuniões da CIPA, e redigir as atas apresentando-as 
para aprovação e assinatura dos membros presentes.
- preparar as correspondências; e outras que lhe forem conferidas 
(BRASIL, NR5, 1978, alteração dada pela Portaria SIT 247/2011). 
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O tema segurança no trabalho tem trazido benefícios para os trabalhadores e 
também para as organizações. Seguindo esse viés, podemos inferir que a CIPA 
contribui para que seja desenvolvida dentro dos ambientes empresariais a ques-
tão humana, quando a preocupação está voltada para o cuidado da saúde física 
e psicológica dos trabalhadores, e também desenvolvidas questões estratégicas 
de negócio, uma vez que as organizações são, consequentemente, beneficiadas 
pelas ações da CIPA, quanto ao maior rendimento dos trabalhadores, menor 
índice de afastamento por acidentes de trabalho e a imagem positiva da organi-
zação automaticamente criada.
Pensar em sustentabilidade vai além de pensar na fauna e na flora, é pensar 
no ser humano e agir para o bem da geração atual e, também, da geração 
futura. Dessa forma, toda ação desenvolvida em prol da seguranda do traba-
lho visa à saúde do trabalhador, assim, contribui para o seu desenvolvimen-
to em sociedade e como agente econômico (Leonildo Ribeiro Filho)
A Norma Regulamentadora 5 – NR5, do Ministério do Trabalho e Emprego, 
normatiza as ações de CIPA no Brasil. Para conhecê-la na íntegra, acesse o 
link: <http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr5.htm>. 
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), nesta unidade estudamos elementos que compõem a rotina 
de trabalho da assessoria executiva, caminhando pelo viés do ambiente físico 
de trabalho e da rotina de trabalho propriamente dita. Também discutimos o 
preparo de apresentações orais e noções sobre a CIPA (Comissão Interna de 
Prevenção de Acidentes).
 O trabalho no ramo do secretariado executivo é bastante intenso. Esse pro-
fissional deve prestar atendimento ao executivo com eficácia e qualidade e, em 
tempo, atender a clientela (externa e interna). Assim, o ambiente de trabalho 
precisa ser funcional, contribuindo para que o sigilo das informações seja man-
tido e para que não seja desperdiçado tempo com deslocamentos, além disso, ao 
mesmo tempo, o ambiente de trabalho deve ser acolhedor e agradável.
Diante da grande demanda de trabalho, o planejamento diário e a padroniza-
ção da rotina têm sido incorporados à rotina para garantir a eficácia do trabalho. 
Nessa vertente, o uso das ferramentas checklist e follow up têm dado suporte aos 
profissionais para darem conta de atender às diversas situações e para o geren-
ciamento da grande quantidade de informações, que são infinitas e impossíveis 
de se ter em memória de prontidão.
Consoante à modernidade, há uma tendência cada vez maior de as empre-
sas criarem e manterem dentro das instituições departamentos ou sessões para 
cuidar da segurança dos trabalhadores, para fins de prevenção de acidentes de 
trabalho e, consequentemente, afastamento temporário de trabalhadores – a 
CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). Conhecer a CIPA e acom-
panhar os problemas detectados e a resolução destes é também uma função do 
novo perfil do profissional de secretariado, uma vez que esse profissional participa 
ativamente das tomadas de decisão, não mais como espectador, mas opinando 
sobre os assuntos quando solicitado.
Prossiga em seus estudos e sucesso!
74 
1. Discutimos nesta unidade que a rotina de trabalho dos profissionais de secreta-
riado executivo é bastante intensa e que o uso de ferramentas como o checklist 
e o follow up têm auxiliado a desenvolver as atividades diárias com qualidade. 
Pautando-se no conteúdo apresentado, diferencie as ferramentas checklist e 
follow up.
2. A boa comunicação é aquela em que o emissor consegue transmitir a sua men-
sagem para os ouvintes de maneira que não se tenha mal entendidos, incom-
preensão da mensagem transmitida. No item “Questões técnicas para elabora-
ção de apresentações orais”, trouxemos as técnicas elencadas por PENNACCHI 
(2009, p. 33 e 34) para organização de palestras. Assim, volte ao texto e faça uma 
releitura de cada item apresentado, em seguida, transcreva-os com suas pró-
prias palavras. 
3. A CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) tem respaldo legal na Nor-
ma Regulamentadora 5 – NR5, do Ministério do Trabalho e Emprego. Sobre a sua 
composição, é correto afirmar:
I. A CIPA será composta de representantes do empregador e dos empregados. 
Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes serão por eles de-
signados. Já os representantes dos empregados, titulares e suplentes serão 
eleitos em escrutínio secreto.
II. O mandato dos membros eleitos da CIPA terá a duração de um ano, permitida 
uma reeleição.
III. É vedada a dispensa arbitrária ou sem justa causa do empregado eleito para 
cargo de direção de Comissões Internas de Prevenção de Acidentes desde o 
registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato.
IV. É função exclusiva da CIPA identificar os riscos do processo de trabalho e ela-
boraro mapa de riscos, bem como elaborar plano de trabalho que possibilite 
a ação preventiva na solução de problemas de segurança e saúde no trabalho.
a. Estão corretas apenas as afirmações I e II.
b. Estão corretas apenas as afirmações II e III.
c. Estão corretas apenas as afirmações III e IV.
d. Estão corretas apenas as afirmações I, II e III.
e. Todas as afirmações estão corretas.
75 
O SECRETÁRIO COMO COGESTOR
O mercado está exigindo muito mais de qualquer profissional, o que gera atuali-
zações constantes nas funções exercidas dentro das organizações. Inicialmente, 
precisamos definir o conceito de gestão. Conforme Razzolini e Zarpelon, gestão “é 
o gerenciamento do conjunto de ações e estratégias nas organizações, de manei-
ra holística, visando o atingimento dos objetivos”. Esse conceito é importante para 
a compreensão da trajetória da profissão de secretariado. Foi-se o tempo em que 
uma secretária era apenas aquela pessoa que auxiliava nas tarefas mais simples do 
dia, como organizar agendas, receber telefonemas, enviar correspondências, entre 
outras funções. Atualmente, esse profissional tornou-se muito importante para as 
empresas e seus gestores.
Mais que realizar essas atividades cotidianas, o secretário passou a ser cogestor, ou 
seja, continua auxiliando nas tarefas diárias, mas com mais envolvimento intelectu-
al, em uma gestão exercida em parceria com outras pessoas. A profissão se desen-
volveu o suficiente para que o secretário atue em coparticipação com o executivo, 
demonstrando que está em sintonia maior com a visão, a missão e os valores da em-
presa. Esse profissional está se especializando cada vez mais no papel de cogestor.
De acordo com Natalense, o secretário está assumindo uma postura profissional de 
empreendedor, pois é criativo, tem iniciativa e mostra-se capaz de tomar decisões, 
com ideias práticas e inovadoras para o dia a dia. O fato de assumir um papel ge-
rencial dentro da empresa não significa uma promoção da categoria para um nível 
tático ou estratégico, ou seja, o secretário continua sendo um assessor, pois do con-
trário assumiria o papel do gestor, deixando de ser um secretário.
Essa demonstração de interesse pela profissão e pela empresa em que trabalha, 
cada vez mais leva as organizações a valorizarem o trabalho de um bom secretário. 
Isso pode ser explicado pela concorrência mais agressiva a cada dia em áreas ad-
ministrativas. Neiva e D’Elia afirmam que, para o secretário exercitar suas funções 
de cogestor, precisa entender as etapas básicas de gerenciamento: planejamento, 
organização, direção e controle.
A primeira etapa do gerenciamento é o planejamento, pois ele ajuda a visualizar os 
objetivos e orienta sobre como agir para consegui-los. Faz parte do planejamento 
prever os possíveis cenários positivos ou negativos e, a partir disso, ter planos para 
as prováveis inconveniências. Na visão de alguns profissionais, elaborar um planeja-
mento pode parecer perda de tempo, mas, ao contrário, quem planeja não necessi-
ta refazer trabalhos e, assim, tem tempo para realizar tarefas mais urgentes.
76 
Ainda de acordo com Neiva e D’Elia, o planejamento deve obedecer a uma sequên-
cia de tarefas, pois é composto de algumas fases. São elas:análise do presente (onde 
estou).
 ■ estabelecimento de objetivos (o que eu quero).
 ■ desenvolvimento de alternativas.
 ■ tomada de decisão.
 ■ estabelecimento de procedimentos de controle.
A segunda etapa do gerenciamento diz respeito à organização, que consiste no 
cumprimento, de maneira organizada, dos planos feitos na primeira etapa. Faz parte 
das atividades de uma organização escolher as pessoas com quem deve trabalhar, 
de preferência uma equipe competente para alcançar os objetivos da empresa, ou 
seja, um grupo de pessoas que tenham a capacidade adequada às exigências dos 
cargos que ocupam e que sejam eficientes no que fazem.
A terceira etapa do gerenciamento é voltada à direção de pessoas, as quais devem 
estar em sintonia com as metas estabelecidas no planejamento. É nessa etapa que 
se mede a eficiência da equipe, cujo objetivo é atingir todas as metas planejadas.
A última etapa é relacionada ao controle, por meio do qual se pode medir e avaliar 
os resultados de acordo com a primeira etapa – ou seja, com o que foi planejado 
–, completando-se, assim, um ciclo. Para que essas fases sejam cumpridas com su-
cesso, o secretário deve ter consciência de que pode adquirir certo nível de poder 
na empresa, já que o executivo pode delegar muitas tarefas e, consequentemen-
te, muitas responsabilidades. O executivo e o secretário precisam entrar em acor-
do com relação a esse aspecto, negociando as atividades que devem ser realizadas 
pelo secretário conforme o seu grau de competência.
O secretário deve assumir somente as tarefas que se sente capaz de desempenhar e 
o gestor deve delegá-las de forma gradativa, para não intimidar perante as respon-
sabilidades. O secretário deve estar predisposto a realizar o que lhe é solicitado, pois 
assim se sentirá mais seguro na participação da gestão com o executivo. Isso será 
fundamental para ambos iniciarem uma parceria.
Fonte: Oliveira (BLOGSPOT, 2010, on-line)1. 
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
A Arte da Oratória - Como se comunicar bem e ser feliz
Jairo Pennacchi
Editora: Gráfica Regente
Sinopse: Para ser feliz é preciso se comunicar bem. A palavra é o principal instrumento do Orador. 
Estudar, conhecer e compreender sobre este veículo de comunicação é necessário para aqueles 
que querem ser felizes e bem sucedidos, pois a palavra é criadora.
“No princípio era o Verbo (A Palavra), o Verbo estava com Deus e o Verbo era Deus. Ele estava no 
princípio com Deus. Todas as coisas foram feitas por Ele, e sem Ele nada do que foi feito se fez” 
(João 1,1-3). O Verbo, a Palavra, se materializa. Deus cria pelo verbo.
Todas as palavras que nós pronunciamos vão para o cosmo e voltam a nosso favor ou contra nós. 
Somos nós quem as escolhemos e também somos nós quem sofremos ou nos beneficiamos de 
suas consequências. 
O Orador deve calcular com nobreza o resultado de suas palavras, pois uma palavra suave 
apazigua a ira, por outro lado, a palavra grosseira, inarmônica, produz tristeza, ódio, melancolia. E 
tudo que vai, um dia volta, portanto falar é sempre um ato de responsabilidade.
O bom Orador ao usar as palavras é como o Sândalo que perfuma o machado que o fere.
“A flecha deixa de pertencer ao arqueiro, quando abandona o arco; e a palavra já não pertence a 
quem a profere, uma vez que passe pelo seus lábios.” (Heinricg Heine)
“O homem arruína mais as coisas com as palavras do que com o silêncio.” (Mahatma Gandhi) 
Davi dizia: “Põe guarda, Senhor, à minha boca, vigie a porta de meus lábios.” (Salmos 141.3)
“Passará o Céu e a Terra, mas as minhas palavras não passarão.” (Lucas 21,33).
Assim É que Se Fala - Como Organizar a Fala e Transmitir Ideias
Reinaldo Polito
Editora: Saraiva
Sinopse: Esta nova edição de “Assim é Que se Fala” traz as orientações práticas para ajudar o leitor 
a entabular uma conversa social ou de negócios, fazer palestras, expor produtos, enfim, realizar 
qualquer tipo de comunicação falada e escrita. Acompanha CD com uma aula ministrada por 
Reinaldo Polito, um dos maiores especialistas em Expressão Verbal da atualidade.
REFERÊNCIAS
BELLUSCI, S. M. Doenças profissionais ou do trabalho. 12 ed. São Paulo: Senac, 
2013.
BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. NR 05 - Omissão Interna de Prevenção 
de Acidentes – CIPA. Brasília-DF: Ministério do Trabalho e Emprego, 1978:2011.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina: do trabalho do dia a dia. 9 ed. Nova Lima-
-MG: INDG Tecnologia e Serviços, 2013.
OMS - Organização Mundial da Saúde. Ambientes de trabalho saudáveis: um mo-
delo para ação. Serviço Social da Indústria. Brasília-DF: SESI/DN, 2010.
PENNACCHI, J.T. A arte da Oratória: como se comunicar bem e ser feliz. 8 ed. Ma-
ringá-PR: Regente, 2009.
POLITO, R. Assim é que se fala: como organizar a fala e transmitir ideias. São Paulo: 
Saraiva, 2005.
ZÓCCHIO, Á. Prática de prevenção de acidentes: ABC da segurança do Trabalho. 
Ilustrações de José Marcondes de Toledo. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1973.
Referência On-Line
1 Em: <http://profamarlenesecretariado.blogspot.com.br/2010/04/o-secretario-co-
mo-cogestor.html>. Acesso em: 15 de jan. de 2016.
GABARITO
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1. Questão aberta. O(a) aluno(a) deverá pautar-se no texto apresentado na unidade 
II para diferenciar as ferramentas checklist e follow up. Orientação de resposta:
As duas ferramentas apresentadas têm seu uso de maneira parecida, pois se tra-
tam de acompanhamento das atividades desenvolvidas pelos profissionais de 
secretariado. A diferença entre as duas está justamente na finalidade: enquan-
to a checklist é indicada para organização de eventos, reuniões e viagens pela 
riqueza de detalhes sobre o evento propriamente dito e o que deve ser provi-
denciado para que não se tenha imprevistos indesejados, a follow up atende 
à necessidade de acompanhamento das atividades profissionais do dia a dia, 
auxiliando quase que como uma agenda com os itens a serem trabalhados e 
prazos a serem respeitados.
2. Questão aberta. O(a) aluno(a) deverá pautar-se no texto apresentado na unida-
de II e reencrever a teoria apresentada, parafraseando os itens. Orientação de 
resposta:
Sobre o assunto: 
Organizar as informações sob um novo ângulo, preocupando-se com a clareza 
das ideias a fim de manter a atenção dos ouvintes, procurar manter o objetivo, 
organizar os tópicos de maneira que se tenha um pensamento de forma pro-
gressiva.
Sobre os recursos disponíveis:
Antecipar o máximo possível os imprevistos que possam vir a acontecer, como 
conferência do equipamento de som, dos microfones, do passador de slides, do 
projetor multimídia, da rede de internet, o ar condicionado, colaborador do de-
partamento de tecnologia encarregado a ficar de plantão no local até que se 
inicie a reunião, etc. 
 
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Professor Me. Fábio Oliveira Vaz
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
COORPORATIVA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender os conceitos de informação e competitividade. 
 ■ Estudar sobre a importância da comunicação interna.
 ■ Entender a importância dos tipos de documentos na comunicação.
 ■ Conhecer o uso das informações nas estratégias de gestão.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A valorização da informação como diferencial competitivo
 ■ Documentos e fluxo de comunicação interna
 ■ Natureza documental: confidencial, sigiloso, reservado
Introdução
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INTRODUÇÃO
Olá! Nesta unidade abordaremos assuntos essenciais sobre a importância da 
informação e da comunicação interna na organização. A comunicação é algo 
que está presente em nossa vida. Sem ela não haveria possibilidade de nos rela-
cionarmos e entendermos sobre o que ocorre dentro de uma organização e até 
mesmo no mercado onde iremos atuar.
Lima (2004) afirma que a palavra “comunicação” origina-se do substantivo 
latino communicationem (século XV), que significa “ação de tornar comum”. O 
conceito de sua raiz vem do adjetivo communis (comum), que significa “tornar 
comum ou fazer saber”.
Nesta unidade perceberemos a importância da comunicação dentro da 
organização, pois ela é essencial para as ações e cumprimento das metas orga-
nizacionais. Seu papel dentro da organização é fazer com que a informação ou 
conhecimento pertença a todos ou a muitos, visto que uma organização deve 
posicionar-se como uma sociedade democrática. A boa comunicação deve ser 
uma atitude, um comprometimento de todos. Precisamos que todos comparti-
lhem dos nossos objetivos.
As técnicas comunicacionais, quando bem utilizadas, realizam a função de 
“tornar comum, fazer saber” as informações relevantes a todos que participam 
de um processo ou de uma equipe. A boa comunicação é fator vital para nossas 
empresas na era da informação.
Entender os aspectos que nos acompanham no dia a dia organizacional é 
essencial. Desta forma ficamos integrados ao que está acontecendo, facilitando 
ações corretivas e estratégicas quando necessário.
Por isso é importante conhecer toda a organização, as pessoas envolvidas 
em cada processo, mas para isso é necessário relacionamento que só uma boa 
comunicação poderá ajudar a criar.
Comunicação interna, informação e os documentos necessários para que 
isso ocorra com qualidade serão apresentados nesta unidade, para uma com-
preensão mais ampla dos aspectos organizacionais e das ferramentas para uma 
gestão interna eficiente.
Bom estudo!
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO COORPORATIVA
Reprodução proibida. A
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A VALORIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO COMO 
DIFERENCIAL COMPETITIVO 
A partir da década de 80, 
a informática começou a 
fazer parte do contexto 
diário da humanidade, 
possibilitando maior 
expansão da informação e 
melhorando os processos 
de comunicação entre as 
pessoas. A comunicação 
e a busca da informação 
começam a acontecer de 
forma rápida e em tempo 
real, além de ser global, 
ou seja, reduzindo dis-
tâncias entre nações e 
indivíduos.
As mudanças que começaram a ocorrer alteram o comportamento indivi-
dual e coletivo, gerando novas culturas das sociedades e mudando as gerações 
que sucedem as anteriores.
Toda essa alteração na sociedade influenciou, inclusive, a economia mundial. 
Castells (2005) afirma que, a partir da segunda metade do século XX, as organi-
zações mudaram do modelo de produção industrial para um modelo baseado 
em informação, ocorrendo mudanças sociais, políticas, culturais e eduacionais.
A Valorização da Informação como Diferencial Competitivo 
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A sociedade moderna usa a informação de forma dinâmica e democrática, que 
circula de forma livre e dinâmica. As organizações passam a valorizar a infor-
mação como ativo financeiro ou até mesmo um grande diferencial competitivo 
quando esta informação é útil para tomar decisões estratégicas de forma rápida 
e eficiente, gerando vantagem competitiva com relação à concorrência.
Child (2012) amplia e atualiza o conceito de organização, afirmando que: 
[...] a organização visa oferecer um conjunto de estruturas, a partir das 
quais os processos necessários para o desenvolvimento efetivo de uma 
atividade coletiva podem ser realizados [...] no futuro, teremos que nos 
basear menos na “organização” como uma referência, e mais no “ato de 
organizar” como um processo. E, continua mencionando que: [...] as 
estruturas se concentram em regras e papéis formais articulando co-
nhecimento adquirido no passado, enquanto que hoje precisamos de 
processos inovadores e adaptáveis, baseados em comunicação intensa 
e no compartilhamento do conhecimento entre as pessoas (CHILD, 
2012, p. 9).
Neste novo modelo econômico e informacional, vemos que a informação passa 
a ser algo importante e comum dentro das organizações modernas. Segundo 
Valentim et al. (2010), “[...] as organizações possuem distintos ambientes orga-
nizacionais, constituídos por fluxos de informação que perpassam todas as 
atividades, tarefas, tomada de decisão, ou seja, a ação do indivíduo no contexto 
do trabalho.” (VALENTIM et al. 2010,p. 13). Para os autores, “[...] os fluxos de 
informação ou fluxos informacionais se constituem em elemento fundamental 
dos ambientes informacionais, de tal forma que não há ambiente informacional 
sem haver fluxos de informação e vice-versa.” (VALENTIM et al. 2010, p. 13).
Miranda (1993) afirma que as organizações estão racionalizando suas estru-
turas e simplificando organogramas, tendo em vista que:
[...] hoje, o trabalho é feito por especialistas, que são responsáveis úni-
cos pelos trabalhos que executam e que, trabalhando em equipe, pre-
cisam desenvolver normas e procedimentos comuns para os diversos 
departamentos, em sincronia (MIRANDA, 1993, p. 229). 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO COORPORATIVA
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Esse novo modelo de organização baseada em informação e conhecimento, apre-
sentado por Miranda (1993), demonstra o novo perfil do profissional. Menciona 
que ele deve apenas conhecer as estratégias comuns para execução do trabalho e 
apresentar maior responsabilidade individual e autodisciplina nas relações inter-
pessoais e hierárquicas.
A organização moderna precisa estar estruturada em metas e objetivos cla-
ros e específicos, onde cada colaborador possa compreender o seu papel e possa 
participar de forma democrática nas tomadas de decisão, com ideias e sugestões 
para a melhoria contínua de processos internos. O colaborador precisa enten-
der as necessidades de informação para:
1. Saber o que está fazendo.
2. Capacitar-se para decidir sobre o que deveria estar fazendo. 
3. Avaliar o que vem fazendo até então. 
Com isso, a organização passará a usar a informação para atingir resultados, e 
não apenas para produzir sem foco específico. Miranda (1993) afirma que “[...] 
as organizações só aprendem se as pessoas aprendem. Mas, desenvolvimento 
individual não é garantia do desenvolvimento institucional, a menos que exis-
tam condições para um aprendizado coletivo.” (MIRANDA, 1993, p. 230).
Child (2012) reforça que a nova organização tem como foco a coletividade, 
havendo a aceitação dos colaboradores, visto que a organização “[...] é admi-
nistrada e não imposta pelos níveis superiores” (CHILD, 2012, p. 65) e precisa 
atender às necessidades da organização, com flexibilidade e inovação. Percebe-se 
que a moderna organização precisa atuar de forma virtual e em rede para utili-
zar a informação de forma mais expansiva e completa.
Outro ponto importante é entender o quão competente uma organização é 
no uso da informação.
Competência em informação é o conjunto de comportamentos, habi-
lidades e ações que envolvem o acesso e uso da informação de forma 
inteligente, tendo em vista a necessidade da construção do conheci-
mento e a intervenção na realidade social (BELLUZZO, KOBAYASHI 
e FERES, 2004, p. 87).
A Valorização da Informação como Diferencial Competitivo 
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Belluzzo (2003) ressalta a importância da competência em informação como um 
conjunto de habilidades individuais que podem ser treinadas e desenvolvidas, 
integrando as capacidades com o uso da informação e as tecnoligias. Percebe-se 
a necessidade das organizações buscarem colaboradores capacitados, motiva-
dos e que atuem de forma colaborativa para a busca do sucesso organizacional.
A informação e a tecnologia na sociedade moderna se tornam amplas e com-
plexas, exigindo maiores habilidades de controle e filtragem da informação, pois 
nem todas são úteis e podem ser usadas pela organização. 
As organizações esperam que os colaboradores sejam competentes em infor-
mação, com foco em executar as funções internas com eficiência e os resultados 
sejam alcançados com alto padrão de desempenho. Mas isso só pode aconte-
cer se a organização produzir condições favoráveis para o desenvolvimento de 
uma cultura organizacional de colaboratividade e alto desempenho. Rios (2001) 
afirma que “[...] o trabalho é, na verdade, a essência do homem. E a ideia do tra-
balho não se separa da ideia da sociedade, na medida em que é com os outros 
que o homem trabalha e cria a cultura.” (RIOS, 2001, p. 33). 
A competência em informação é compreender o que está ocorrendo com 
adaptação e flexibilidade para atuar no mercado dinâmico e competitivo atual. 
Isso só ocorre quando os colaboradores são capacitados, motivados e integrados 
no processo de gestão, o que acarretará no compartilhamento de conhecimento, 
gerando novos aprendizados e crescimento organizacional.
[...] comunidades em rede são grupos de pessoas que acessam o mes-
mo ambiente virtual, que fornecem informações de forma voluntária, 
permitindo assim gerar conhecimento coletivo (CAVALCANTI e NE-
POMUCENO, 2007, p. 46).
Cavalcanti e Nepomuceno (2007) ainda reforçam que existem dois tipos de 
comunidade: 
Articuladas: onde existe a participação efetiva, voluntária e constante das 
pessoas.
Desarticuladas: onde a participação é baixa, sem efetividade e involuntária.
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO COORPORATIVA
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É necessário compreender a importância da participação dos colaboradores na 
gestão e nos grupos de discussão. Com isso, se sentirão incluídos na realidade orga-
nizacional e dividirão responsabilidades para se atingir os resultados esperados.
DOCUMENTOS E FLUXO DE COMUNICAÇÃO 
INTERNA 
A comunicação interna, por definição, é aquela que ocorre dentro da empresa e é 
voltada aos colaboradores, começando na presidência, diretoria até aos auxiliares 
e setor produtivo da empresa. Esta comunicação objetiva integrar os colabora-
dores para compreenderem as políticas, valores e objetivos da organização.
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Lupetti (2009) afirma que a comunicação interna, quando bem usada, gera troca 
de informações e estimula o diálogo entre os participantes da organização.
A integração entre os colaboradores e a organização passa pelo cará-
ter de sensibilização dos programas que a empresa define como prio-
ritários. Uma pesquisa com os colaboradores auxiliará na tomada da 
decisão sobre quais ações serão desenvolvidas. Para a obtenção de re-
sultados, a comunicação interna deve ser interativa, seja em programas 
que envolvam mudanças nos padrões culturais, seja em programas de 
caráter social (LUPETTI, 2009, p. 21).
O fluxo de comunicação pode ocorrer de forma ascendente ou descendente, com 
base na formação hierárquica da organização, podendo ocorrer em um mesmo 
nível hierárquico, quando as pessoas ocupam a mesma posição na organização.
A comunicação ascendente ocorre quando a informação parte do subordi-
nado para o superior. É aquela que se processa das bases em direção aos níveis 
mais elevados da hierarquia organizacional. Podem ser opiniões, críticas, elogios 
ou reclamações dos funcionários, expressas por meio de reuniões e conversa-
ções formais e informais das lideranças com suas equipes, por meio de caixas de 
sugestões ou pesquisa de clima organizacional. 
A comunicação descendente é o fluxo de comunicação que segue de superior 
para subordinado. São as mensagens ou informações que saem do topo decisó-
rio e descem até as bases. É o tipo de comunicação vertical, isto é, de cima para 
baixo em uma linha de direção descendente. É a comunicação oficial (falada, 
impressa ou eletrônica) que transmite normas, procedimentos, atribuições, polí-ticas, instruções, estratégias e planos, objetivos e metas, práticas organizacionais, 
notícias institucionais, enfim, é a comunicação que emana dos cargos diretivos 
e gerenciais, voltada para o corpo funcional da empresa.
Porém, pode existir ainda a comunicação horizontal, que ocorre entre indi-
víduos do mesmo nível de hierarquia. Este é um tipo de comunicação perigosa 
quando esse nível hierárquico mantém a informação retida, não repassando para 
níveis abaixo. Isso ocorre muito em organizações que são geridas de forma mais 
burocrática, que preferem manter as informações no nível hierárquico em que 
estão, sem compartilhar com os demais setores da organização.
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO COORPORATIVA
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IIIU N I D A D E90
A comunicação é uma atividade administrativa que tem como propó-
sitos proporcionar informação e compreensão necessárias para que as 
pessoas possam se conduzir nas suas tarefas, gerando assim coopera-
ção, motivação e satisfação no cargo. São esses propósitos que vão con-
duzir a um espírito de equipe e melhor desempenho nas tarefas. Os 
subordinados devem receber dos superiores esclarecimentos sobre as 
orientações tomadas e, por outro lado, os superiores devem ser infor-
mados do que está acontecendo (CHIAVENATO, 1987, p. 202).
Para evitar informações contraditórias e desencontradas e aumentar a quantidade 
de informações relevantes para a organização, é preciso desenvolver estruturas for-
mais de informação utilizando a pesquisa sobre as informações e seus resultados.
A boa comunicação interna ocorre por meio de planejamento e pesquisa, 
para descobrir qual sistema ou processo funcionará corretamente na organiza-
ção. Lembre-se: cada organização é única, mesmo empresas do mesmo ramo 
terão comportamentos e climas internos completamente diferentes, e isso faz 
com que as ações para cada empresa sejam personalizadas.
Pode ser utilizado um plano de comunicação, onde os colaboradores par-
ticipem do mesmo, formando núcelos ou comitês de comunicação, tendo 
colaborares que representem cada setor ou seguimento da organização.
O planejamento da comunicação só correrá com a aplicação e uso de ins-
trumentos diferentes para cada público a que se destina a comunicação. Esses 
instrumentos servirão para motivar, integrar, informar e ensinar o público interno 
da organização.
Dentre esses instrumentos temos os meios impressos de comunicação 
interna, utilizados para divulgar notícias, fatos ou realizações da empresa ou 
dos funcionários. Dentre os meios impressos de comunicação interna temos: 
jornais, revistas, murais, informativos, circulares, entre outros. Como exemplo 
temos os famosos jornais internos, que contêm fotos, aniversariantes do mês, 
confraternização das equipes, etc.
Não podemos deixar de falar sobre os meios virtuais, que estão cada vez 
mais integrados ao nosso dia a dia, seja na empresa ou seja na vida pessoal. O 
meio virtual pode utilizar-se de e-mails, boletins eletrônicos, blogs e sites que são 
mais baratos, porém extremamente eficientes em seus resultados de comunicação.
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Algumas organizações utilizam programas de rádio interno e projetos com uso 
de vídeo, utilizando linguagem e recursos que agradem ao público que deverá 
ser atingido com a comunicação. Esse meio pode ser usado nos refeitórios, em 
treinamentos, como pré-evento ou enviado por meio virtual.
Existe um instrumento muito antigo, porém que não sai de moda: a reu-
nião. Esse instrumento é capaz de levar todos a participarem das decisões da 
empresa, além de ser um ótimo meio de melhorar relacionamentos, estreitar 
laços e melhorar problemas hierárquicos ou burocráticos que possam existir. 
Sempre que possível, é importante haver eventos que integrem presencialmente 
as pessoas. Isso levará a organização a atingir melhor níveis relacionais e, com 
isso, desenvolver aos poucos um clima organizacional de motivação.
Os instrumentos e meios de comunicação que a organização utilizará irão 
depender do levantamento do diagnóstico da organização, entendendo qual a 
cultura, perfil dos colaboradores, tipos de linguagens utilizadas e compreendi-
das. Percebe-se que só haverá resultados após uma pesquisa completa e detalhada 
da organização.
O correto é utilizar um conjunto de ações e instrumentos de comunicação 
para atingir, por todos os lados possíveis, as pessoas envolvidas internamente 
com a empresa ou organização.
Competência em informação é o conjunto de comportamentos, habilidades 
e ações que envolvem o acesso e uso da informação de forma inteligente, 
tendo em vista a necessidade da construção do conhecimento e a interven-
ção na realidade social (Belluzzo, Kobayashi e Feres).
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NATUREZA DOCUMENTAL: CONFIDENCIAL, 
SIGILOSO, RESERVADO 
Os documentos uti-
lizados em uma 
organização podem ser 
classificados em diver-
sas categorias, como 
tipo, assunto, gênero, 
objetivo, etc. Usaremos 
a seguir as principais 
classificações, com base 
em Lopes (1993):
Armazenagem e manuseio
O armazenamento inadequado tem efeito direto sobre a vida útil dos mate-
riais. A guarda sem cuidado ou a superlotação de espaços resultam rapida-
mente em danos às coleções. As embalagens de má qualidade igualmente 
aceleram a deterioração dos materiais, quando o objetivo seria protegê-los. 
O manuseio inadequado também tem seu custo: se o manuseio normal pro-
duz, inevitavelmente, alguns danos, o manuseio descuidado rapidamente 
conduz a problemas sérios e irreparáveis.
Fonte: Portalan (2001, p. 7, on-line) 1. 
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Natureza Documental: Confidencial, Sigiloso, Reservado 
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Gênero: este tipo de documento é visto de acordo com o seu suporte, ou 
seja, podem ser textuais (texto apenas), cartográficos (mapas, plantas, etc), ico-
nográficos (imagem, foto, desenho), filmográficos (vídeos), sonoros (cds, dvds, 
pendrives), micrográficos (microfilmes ou microfichas), digitais (utilização de 
arquivos para computadores como .doc ou .pdf).
 ■ Espécie: espécie é a definição a partir da disposição e da natureza das 
informações. São exemplos: Ata, Contrato, Decreto, Ofício, Certidão, etc.
 ■ Tipologia: tipologia documental é a configuração que assume a espécie 
de acordo com a atividade que a gerou. Por exemplo: ata de reunião, con-
trato de prestação de serviço, certidão de nascimento.
 ■ Natureza do assunto: esta classificação informa se a natureza do assunto 
tratado no documento prejudica a administração ou não, quando divul-
gado. Se sua divulgação não acarreta prejuízo, diz-se que o documento 
é “ostensivo”, e quando prejudica alguém ele é “sigiloso” e tem restrições 
de acesso.
 ■ Forma: refere-se ao estágio de preparação do documento, se ele é pré-ori-
ginal, original, ou pós-original. Simplificando: se o documento é rascunho 
(quando estamos elaborando-o e podemos alterá-lo) ou minuta (quando, 
para torná-lo ‘oficial’, faltam apenas os sinais de validação, como a assina-
tura) dizemos que ele é um pré-original, e, quando se configura em uma 
cópia idêntica ao original, chamamos de porta-original.
 ■ Formato: é determinado de acordo com as características físicas e téc-
nicas de registros com que se apresenta o documento. São exemplos de 
formatos:livros, fichas, caderno e pergaminho.
Alguns documentos de maior importância são classificados como sigilosos 
devido ao seu grau de importância, como informações, dados, mapas, arquivos 
que possam levar riscos à empresa se outros não envolvidos descobrirem essas 
informações. Esses documentos são vistos como privados por pertencerem ape-
nas ao ambiente organizacional.
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No setor público, os documentos sigilosos podem ter as seguintes classificações: 
Ultra-secretos, Secretos, Confidenciais e Reservados.
Os documentos ultra-secretos são aqueles que necessitam de um grande 
grau de segurança e seu teor só pode ser conhecido por pessoas intimamente 
ligadas ao seu conteúdo. Como exemplo tempos os segredos de Estado, ou docu-
mentos internos governamentais.
Os documentos secretos são aqueles que precisam de alto grau de segurança, 
porém seu conteúdo pode ser conhecido por pessoas intimamente ligadas aos 
assuntos ou autorizadas a manusear o documento. Neste caso temos documen-
tos de operações militares, planos econômicos, etc.
Os confidenciais são aqueles documentos que, mesmo não exigindo alto 
grau de segurança, não são vistos por pessoas não autorizadas por poderem 
prejudicar planejamentos da alta gestão. Esses assuntos podem ser questões de 
pagamentos de funcionários, finanças, compras, etc.
Os reservados são assuntos que não são do conhecimento do público em 
geral. São assim classificados os programas e projetos e a ordem de sua execução.
Para o arquivamento desses documentos existe uma teoria conhecida como 
Teoria das Três idades dos Documentos. Esta teoria utilizada pelas organiza-
ções nada mais é do que a idade ou tempo de uso do arquivo, classificada da 
seguinte forma, na visão de Lopes (1993): 
Arquivo Corrente (1ª idade): formado por documentos usados ou 
consultados frequentemente, porém de uso restrito aos diretamente 
ligados ao seu uso.
Arquivo Intermediário (2ª idade): formado de documentos que não 
são mais consultados com frequência, porém ainda podem ser solici-
tados para uso.
Arquivo Permamente (3ª idade): formado de documentos que não se-
rão mais consultados, porém precisam ser preservados devido ao seu 
valor e importância para pesquisa, cultura, etc.
Essas fases foram levantadas em organizações públicas e privadas, onde existe 
similaridade na maneira de tratar os documentos e seu arquivamento.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebemos nessa unidade a importância da comunicação interna para melhorar 
o andamento produtivo de uma organização, além de propiciar desenvolvimento 
de melhores relacionamentos, acarretando em melhoria do clima organizacional.
As organizações que querem atingir seus objetivos com eficiência precisam 
entender a importância de utilizar instrumentos de comunicação que auxiliem 
na propagação de informações internas e que gerem conhecimento entre os 
colaboradores.
Sem o bom uso da comunicação, não é possível desenvolver os processos de 
treinamento e desenvolvimento internos para agregar valor ao mercado. 
Informações que ficam guardadas ou escondidas por alguns não agregam 
valor e nem geram conhecimento. Nesse sentido, é muito importante que as 
organizações tenham acesso rápido e fácil às informações, por meio de banco 
de dados ou arquivos de documentos organizados de forma a serem fáceis de 
encontrar quando necessário.
Todo processo informacional deve ser devidamente documentado, arqui-
vado e preservado para garantir tomadas de decisão posteriores e geração de 
pesquisa quando necessário.
Além disso, vimos que as informações de relevância serão documentadas em 
projetos ou ações, e isso precisa ser armazenado com segurança, tendo alguns 
arquivos que são apenas acessados por quem é interessado ao assunto ou auto-
rizado a utilizar o documento.
O segredo do sucesso organizacional está no bom planejamento de suas 
ações e o envolvimento de todos no processo de tomada de decisão. Perceba que 
em todo processo é necessário saber como lidar com as pessoas, pois elas são a 
chave do sucesso organizacional.
A busca pelo sucesso é algo que todas as organizações buscam, mas para 
isso é preciso gerir com detalhes a organização, além de planejar cada ação que 
se irá realizar, com foco em envolver todos dentro do processo.
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1. A organização moderna precisa estar estruturada em metas e objetivos claros e 
específicos, onde cada colaborador possa compreender o seu papel e possa par-
ticipar de forma democrática nas tomadas de decisão, com ideias e sugestões 
para a melhoria contínua de processos internos. O colaborador precisa entender 
as necessidades de informação para:
I. Saber o que está fazendo. 
II. Capacitar-se para decidir sobre o que deveria estar fazendo. 
III. Avaliar o que ele vem fazendo até então.
É correto somente o que se afirma em:
a. I e II, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas.
d. II, III, apenas.
e. I, II e III.
2. Avalie a seguinte definição: “...é uma atividade administrativa que tem 
como propósitos proporcionar informação e compreensão necessárias 
para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas, gerando assim 
cooperação, motivação e satisfação no cargo. São esses propósitos que 
vão conduzir a um espírito de equipe e melhor desempenho nas tarefas.” 
Esta definição se aplica a:
I. Qualidade.
II. Comunicação.
III. Serviços.
IV. Atendimento.
É correto somente o que se afirma em:
a. I e II, apenas.
b. II, apenas.
c. IV, apenas.
d. I, II e III, apenas.
e. I, II, III e IV.
97 
3. Os documentos utilizados em uma organização podem ser classificados em di-
versas categorias, como tipo, assunto, gênero, objetivo, etc. Com base em Lopes 
(1993), quais as principais classificações de documentos?
I. Gênero.
II. Espécie.
III. Tipologia.
IV. Natureza do Assunto.
É correto somente o que se afirma em:
a. I e II, apenas.
b. II, apenas.
c. IV, apenas.
d. I, II e III, apenas.
e. I, II, III e IV.
98 
COMUNICAÇÃO INTERNA
O sistema de comunicação entre a organização e seu público interno é o conceito mais 
simples, mas não simplista, para a Comunicação Interna. Em se tratando de comunica-
ção, pressupõe obrigatoriamente um sistema de mão dupla, estruturado, dinâmico e 
proativo, capaz de disseminar o fluxo de informações que a organização tem interesse 
em compartilhar e que o colaborador precisa saber.
Esse relacionamento intenso, vivo e permanente com os colaboradores (sejam eles efe-
tivos, terceirizados ou estagiários) e seus familiares, permite que a Comunicação Interna 
realize a primeira de suas funções estratégicas: a difusão da Visão, Missão e Valores Cor-
porativos. Além disso, amplia e harmoniza o diálogo entre capital e trabalho, equaliza 
interesses, integra equipes e valoriza o conhecimento e a produção, fruto da razão de 
ser da organização.
Outra função muito valiosa é estabelecer o processo oficial pelo qual a empresa e seu 
público interno se comunicam. Já se sabe que, quando as empresas não formalizam 
esse processo de comunicação interna, ficam reféns dos impactos negativos que uma 
rede de comunicação informal pode provocar na cultura organizacional, fruto do pró-
prio relacionamento entre as pessoas, desagregando equipes e até mesmo comprome-
tendo a obtenção dos resultados esperados.
Ao estruturarem um processo formal de comunicação interna - tenha 20, 200 ou 200 mil 
funcionários -, as empresas conseguem assegurar a criação de uma rede valiosa para a 
obtenção de resultados,tornando claro para todos os colaboradores o quanto respeita 
e valoriza cada membro de sua equipe, disseminando o pensamento, os objetivos e as 
metas definidas pela gestão.
O importante é que, ao estruturar um processo formal de comunicação, as empresas in-
siram a Comunicação Interna como parte de uma estratégia de comunicação abrangen-
te e integrada, dirigida também aos públicos externos (acionistas, imprensa, clientes, 
comunidade, fornecedores, governo, etc), de maneira que os relacionamentos tenham 
objetivos comuns, fortalecendo uma imagem única e refletindo a postura ética estabe-
lecida entre os diferentes agentes da organização.
A sinergia com todas as áreas faz da Comunicação Interna um processo verdadeiramen-
te servidor, capaz de explicar o negócio da empresa ao empregado e, de forma sistê-
mica, ajudá-lo a atingir os resultados projetados, levando-os a entender de que forma 
cada um poderá fazer a sua parte e como a parte de cada um se integra ao todo para o 
alcance das metas definidas.
Fonte: Abracom (2008, p. 9-10, on-line)2.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Registro de Títulos e Documentos
João Pedro Lamana Paiva e Pércio Brasil Alvares 
Editora: Saraiva
Sinopse: Elaborada por especialistas renomados, a Coleção Cartórios examina de maneira 
didática e profunda o direito notarial em suas espécies, que dão origem aos cartórios 
extrajudiciais brasileiros. A coleção contempla a teoria geral do direito notarial e registral, o 
registro de imóveis, o registro civil da pessoa natural e jurídica, o registro de títulos e documentos 
e os tebelionatos de notas e de protesto.
Comunicação Empresarial: A Construção da Identidade, Imagem e Reputação
Paul Argenti 
Editora: Elsevier
Sinopse: LComunicação Empresarial apresenta aos estudantes e profissionais de comunicação 
as principais teorias e técnicas para se criar um sistema coordenado de comunicação corporativa 
e descreve como as organizações podem se beneficiar das estratégias e ferramentas disponíveis 
atualmente. Como um de seus principais pontos fortes, esta obra apresenta uma série de casos 
e situações da vida real de forma inter-relacionada com o tema de cada capítulo. Novidades 
desta edição: novos cases e perguntas sobre os cases; Cobertura expandida da história da 
teoria da comunicação; Discussão ampliada do impacto e da importância das mídias sociais 
e da comunicação digital; Maior ênfase nas seções relacionadas ao tema da responsabilidade 
corporativa; Novas e atualizadas recomendações sobre comunicação de crises; Análise atualizada 
dos desafios que as empresas estão enfrentando atualmente, em tempos de crise de consumo e 
um sentimento generalizado de anticorporativíssimo.
REFERÊNCIAS
BELLUZZO, R. C. B. Relatório final apresentado ao Programa de Pós-Doutorado 
em Gestão Escolar. Araraquara-SP: Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras, 2003.
______; KOBAYASHI, M. do C.; FERES, G. G. Information literacy: um indicador de 
competência para a formação permanente de professores na sociedade do conhe-
cimento. Educação Temática Digital, Campinas-SP, v. 6, n. 1, p.81-99, dez. 2004.
CASTELLS, M. A Sociedade em Rede. Tradução de Roneide Venâncio Majer. São 
Paulo: Paz e Terra, 2005.
CAVALCANTI, M; NEPOMUCENO, C. O conhecimento em rede: como implantar pro-
jetos de inteligência coletiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO I. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. São 
Paulo: Mc Graw Hill, Ltda., 1987.
CHILD, J. Organização: Princípios e Práticas Contemporâneos. São Paulo: Saraiva, 
2012.
LIMA, V. A. Mídia, Teoria e Política. 2 ed. São Paulo: Fundação Perseu Abramo, 2004.
LOPES, L. C. Arquivópolis: uma utopia pós-moderna. Ciência da Informação, Brasí-
lia-DF, v. 22, n. 1, p. 41-43, jan./abr. 1993.
LUPETTI, M. Gestão estratégica da comunicação mercadológica. São Paulo: Cen-
gage Learning, 2009.
MIRANDA, A. Os conceitos de organização baseada na informação e no conheci-
mento e o desenvolvimento de serviços bibliotecários. Revista Ciência da Infor-
mação, Brasília-DF, v. 22, n. 32, p. 227-232, set./dez. 1993.
RIOS, T. A. Ética e competência. 11 ed. Petrópolis-RJ: Cortez, 2001.
VALENTIM, M. L. P. et al. Gestão da informação utilizando o método infomapping. 
Perspectiva em Ciência da Informação, Belo Horizonte, v. 13, n. 1, p. 184-198, jan./
abr. 2010. 
Referência On-Line
1 Em: <http://www.portalan.arquivonacional.gov.br/media/CPBA%201%20a%20
9%20Armazenamento.pdf>. Acesso em: 20 de jul. de 2016.
2 Em: <http://www.abracom.org.br/arquivos/comunicacaointerna.pdf>. Acesso 
em: 20 de jul. de 2016.
GABARITO
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Professora Esp. Taís Luciana Rovina Miné
GESTÃO DE CARREIRA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Refletir sobre a postura dos profissionais de Secretaria Executiva no 
século XXI.
 ■ Contextualizar o trabalho de assessoria executiva.
 ■ Conhecer o empreendedorismo voltado ao secretariado.
 ■ Pontuar as oportunidades do trabalho como colaborador e como 
autônomo
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Postura Profissional
 ■ Construindo a Marca Pessoal
 ■ A necessidade de atualização contínua
 ■ Assessoria Executiva
 ■ Empreendedorismo versus Secretariado
 ■ Oportunidades do mercado de trabalho
Introdução
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INTRODUÇÃO
 Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade trataremos da gestão de carreira. Veja você, 
a profissão de secretariado executivo passou por grandes mudanças de perfil ao 
longo do desenvolvimento de nosso país, acompanhando as evoluções de tec-
nologia e de mercado, inclusive mundiais. Assim, os profissionais dessa área 
ganharam espaço e estão, cada vez mais, buscando conhecimento para atender 
ao perfil exigido no século XXI.
Nesse sentido, inicialmente, abordaremos a postura profissional, contextu-
alizando brevemente o perfil profissional assumido desde a década de 1950 até 
os dias atuais e, em seguida, conversaremos sobre a construção da marca pes-
soal, percorrendo os itens elencados por Rampersad (2008).
Em seguida, pontuaremos a necessidade da formação contínua para atender 
às necessidades da profissão de secretariado executivo e manter-se competitivo 
neste mercado.
Continuando a nossa jornada, pontuaremos a dinâmica do assessoramento 
de executivos e a essência do trabalho na profissão: o trabalho como facilita-
dor de processos. Você compreenderá que, participando ativamente da rotina 
da organização e das tomadas de decisão do executivo, passando a ter visão 
panorâmica da instituição e dos assuntos que ali circulam, poderá utilizar essa 
experiência a seu favor, para a construção de uma postura estratégica como 
membro da equipe de gestão. 
Considerando o perfil empreendedor assumido pelo profissional de secreta-
riado executivo, abordaremos também esse tema, desmistificando a ideia presente 
no senso comum de que empreender é sinônimo de “abrir um negócio próprio”. 
Com essa discussão, você compreenderá que o perfil autogestor dos profissio-
nais de secretaria executiva é também uma vertente empreendedora.
Finalizando esta unidade, conversaremos sobre o mercado de trabalho para 
os profissionais graduados sob a ótica do atendimento nas áreas pública e privada, 
e também o trabalho autônomo como possibilidade real diante das necessida-
des modernas.
Desejamos a você sucesso!
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POSTURA PROFISSIONAL
 A profissão de secretariado, ao longo de sua existência,vem acompanhando as 
evoluções ocorridas no campo empresarial e, consequentemente, mudando seu 
perfil para atender àquilo que a atualidade necessita. Assim, observando bre-
vemente o histórico da profissão no Brasil e a sua evolução até os dias atuais, 
com a denominação de Secretaria Executiva para os profissionais graduados na 
área, percebemos que, nos diferentes períodos históricos, os profissionais ado-
taram diferentes posturas profissionais. Vejamos brevemente como se deu essa 
evolução, apreciando os estudos de Nogueira e Oliveira (2013) e de Sála (2008).
No início, na década de 1950, a profissão era exercida basicamente por mulhe-
res e era repetida nas empresas a postura que vivenciavam em seus lares: estavam 
prontas para atender/obedecer aos comandos, sem qualquer questionamento 
ou iniciativa. Nos anos iniciais da década de 1960, houve uma generalização do 
termo “secretária”, nomeando assim toda e qualquer pessoa que, por exemplo, 
atendesse a uma ligação telefônica para transmiti-la em seguida ao seu gerente, 
sem mesmo qualquer preparo instrucional para exercer a profissão, o que evoluiu 
para grande desvalorização do trabalho de secretaria como um todo, estenden-
do-se até a década de 1970, momento em que um novo rumo foi tomado, com 
início da formação superior e o processo de resgate da valorização da profissão 
de secretariado, que ganhou características de assessoramento. 
Nas décadas de 1980 e 1990, a profissão de secretariado ganhou ainda nova 
dimensão: passou a ser regulamentada pela Lei 7.377/1985 e foi complementada 
pela Lei 9.261/96. A partir de então, a profissão deixou para trás definitivamente 
Construindo a Marca Pessoal (Branding Pessoal)
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o perfil passivo e os profissionais assumiram uma postura empreendedora, bus-
cando conhecimento na área para atuação ativa, como assessores e cogestores. 
E, no século XXI, contemplamos profissionais de secretaria executiva poliva-
lentes, que cuidam da assessoria de maneira completa e altamente participativa, 
que opinam sobre os assuntos empresariais e que representam os executivos em 
momentos por eles determinados.
CONSTRUINDO A MARCA PESSOAL (BRANDING 
PESSOAL)
Os profissionais de secretariado executivo do século XXI assumiram também a 
postura de autogestores das suas carreiras. São conscientes de que o sucesso na 
profissão depende do seu profissionalismo, do conhecimento não somente das téc-
nicas que permeiam a atividade de secretaria, mas também de conhecimento das 
novas tecnologias que são suporte para o desenvolvimento do seu trabalho. São 
conscientes, ainda, de que há um processo de 
(re)construção da identidade profissional, e, 
nesse processo, o trabalho desenvolvido por 
cada um dos profissionais que atuam na área 
reflete e (re)constrói a imagem da profissão.
Assim, a construção da marca pessoal se 
faz presente no desenvolvimento da carreira 
do profissional de secretaria executiva que 
busca o sucesso, o destaque e, consequen-
temente, as melhores oportunidades dentro 
do mercado de trabalho.
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GESTÃO DE CARREIRA
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Entretanto, não é tarefa fácil construir a marca pessoal, tão pouco mantê-la e 
cultivá-la de maneira significativa para que seja forte. Então, querido(a) aluno(a):
[...] sua marca pessoal deverá, portanto, emergir como resultado de sua 
busca por identidade e do sentido da vida; ela deve refletir com clareza 
absoluta aquilo que você deseja na vida, fixando-o em sua mente, cana-
lizando, para isso, toda a sua energia positiva enquanto você faz o que 
ama e se desenvolve continuamente. Sua marca pessoal deverá refletir 
sempre seu verdadeiro caráter e deve ser construída a partir de seus va-
lores, forças, singularidades e genialidade (RAMPERSAD, 2008, p. 13).
Perceba que a construção do branding pessoal envolve autoconhecimento ele-
vado e metas bem definidas, uma vez que o branding ou marca pessoal pode ser 
definido, entre outras possibilidades, como:
 ■ Uma percepção ou emoção mantida por alguém em relação a você.
 ■ Um reflexo de quem você é e em que você acredita expresso pelo que 
você faz e como.
 ■ Percepções estimulantes e significativas sobre os valores e qualida-
des que você representa.
 ■ Influenciar o modo como as pessoas o percebem.
 ■ Os valores que os outros percebem como seus.
 ■ A soma de expectativas e associações que se criam na mente do 
público-alvo.
 ■ Uma imagem de si próprio que você deseja projetar em tudo o que faz.
 ■ A eliminação da concorrência, tornando-o único e melhor do que 
todos os seus rivais no mercado (PETERS, 1997; HANSEN, 2007; 
MONTOYA, 2005; McNALLY e SPEAK, 2003; ARRUDA, 2007 apud 
RAMPERSAD, 2008, p. 4).
A partir dessas definições apresentadas, podemos inferir que a construção da 
marca pessoal centra-se no eu e no outro, no que sou, como quais são os meus 
objetivos e como quero ser visto e lembrado, como o outro me percebe, como 
Construindo a Marca Pessoal (Branding Pessoal)
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posso contribuir para que o outro enxergue em mim o melhor que posso ofertar. 
Nesse sentido, Rampersad (2008) apresenta alguns critérios para a construção 
de uma marca pessoal eficaz:
Quadro 1 – Branding Pessoal
CRITÉRIOS PARA UM AUTÊNTICO BRANDING PESSOAL EFICAZ
1. Autenticidade. Seja sua própria marca. Você é o CEO de sua vida. Sua marca 
deve ser construída em cima de sua verdadeira personalidade. Deve refletir seu 
caráter, comportamento, valores e visão, portanto, deve estar alinhada com sua 
Ambição Pessoal.
2. Integridade. Você deve aderir ao código moral e comportamental estabeleci-
do por sua Ambição Pessoal.
3. Consistência. É preciso que você tenha um comportamento consistente. Isso 
demanda coragem. Será que os outros poderão sempre contar com você ou 
depender de você? Você está fazendo coisas relevantes repetidamente? Por 
exemplo, os hambúrgueres e cheeseburgueres do McDonald’s são sempre os 
mesmos?
4. Especialização. Tenha foco em uma única área de especialização. Seja pre-
ciso, concentrado em um único alento central ou habilidade especial. Ser um 
generalista sem qualquer talento, habilidade ou capacitação especialização não 
o tornará singular, especial, diferente.
5. Autoridade. Seja visto e reconhecido como um expert, um grande talento ou 
um profissional experiente em determinada área; e seja percebido como um 
líder eficaz.
6. Diferenciação. Define-se com base em sua marca. Ela precisa ser expressa de 
forma singular, diferentemente da concorrência, e precisa agregar valor aos 
outros. Precisa ser claramente definida, de forma que seu público seja capaz de 
apreender seu significado.
7. Relevância. Aquilo que você representa deverá estar ligado ao que o seu 
público considera importante.
8. Visibilidade. Divulgue sua marca repetida, contínua e consistentemente até 
que esteja impregnada na mente do seu público. Ela deve ser repetida o máxi-
mo possível e no longo prazo.
9. Persistência. Sua marca precisa de tempo para crescer. Ela deve ser desenvol-
vida de forma orgânica. É preciso que você insista nela; não desista. Acredite 
em si próprio e seja paciente. Grandes marcas, como Tiger Woods e Oprah Win-
fey, levaram anos para se transformarem em ícones. Foi preciso muito tempo de 
trabalho dedicado, sacrifícios, coragem, planejamento e paciência de persistir.
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10. Boa vontade. As pessoas fazem negócios com quem gostam. Sua Marca Pes-
soal produzirá melhores resultados e durará mais tempo se você for percebido 
de forma positiva. Você deve estar associado a algum valor que seja reconheci-
do como positivo e que valha a pena. A boa vontade da marca de Bill Gates está 
ajudando o mundo a se tornar um lugar melhor por meio da Fundação Bill & 
Melinda Gates, atualmente a fundação de caridade operada com maior trans-
parência no mundo.
11. Desempenho. Desempenho é o elemento mais importante depois de sua 
marca se tornar conhecida. Se você não tiver um bom desempenho e melhorar 
de forma contínua, sua Marca Pessoal será um fracasso. Portanto, sua Marca 
Pessoal deverá ser traduzida em seu Balanced Scorecard Pessoal.
Fonte: Rampersad (2008, p. 14 e 15).
O autor faz ainda um paralelo sobre a visão e a missão empresarial, sugerindo 
que os profissionais construam uma visão e uma missão pessoal a fim de esta-
rem sempre as consultando. Dessa forma, sugiro a você, futuro(a) profissional, 
que desde já vá pensando na gestão da sua carreira, elaborando a missão pessoal, 
pensando sobre os seguintes aspectos: quem é você? Quais são as suas crenças? 
Qual é a sua missão enquanto profissional? E, da mesma forma, construir tam-
bém a sua visão, que deve refletir como você deseja realizar o seu sonho/objetivo 
em longo prazo, “como” no sentido de “de que maneira” e quais os princípios 
que orientarão/nortearão a sua jornada.
Quais são as suas forças e fraquezas?
Faça uma autoanálise SWOT e reflita sobre as suas forças, fraquezas, oportu-
nidades e ameaças.
A Necessidade de Atualização Contínua
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A NECESSIDADE DE ATUALIZAÇÃO CONTÍNUA
Depois de conversarmos 
sobre o perfil do profissio-
nal de secretaria executiva 
no século XXI e sobre a 
construção de uma marca 
pessoal, pontuaremos a 
importância dos conheci-
mentos extracurriculares.
Mais uma vez voltando 
o nosso olhar para o mer-
cado de trabalho, nacional 
e mundial, veremos que a 
concorrência é acirrada e o ambiente é extremamente competitivo. Além disso, 
a todo o momento novidades e avanços tecnológicos nos são apresentados e 
precisamos estar atentos às tendências de cunho social, ambientais, políticas, 
econômicas, etc.
Em outras palavras, o mercado de trabalho anseia por profissionais que sejam 
qualificados, comprometidos e também capazes de desenvolver diferentes tarefas 
com visão de futuro. Não diferente, a profissão de secretaria executiva acompa-
nha essa tendência, e, durante a graduação, os estudantes recebem conhecimentos 
acerca de administração, economia, língua portuguesa, cerimonial, sistema de 
arquivamento, legislação, recursos humanos, entre outros conhecimentos neces-
sários para atender à demanda dessa profissão por um profissional polivalente e 
cogestor, como temos sempre pontuado para você durante o curso.
Tomando como base o artigo 4º da Lei nº 7.377 de 30 de setembro de 1985, 
atualizada pela Lei nº 9.261, de 10 de janeiro de 1996, são competências do secre-
tariado executivo:
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GESTÃO DE CARREIRA
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Art. 4º - São atribuições do Secretário Executivo:
I - planejamento, organização e direção de serviços de secretaria.
II - assistência e assessoramento direto a executivos.
III - coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de 
empresas.
IV - redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma 
estrangeiro.
V - interpretação e sintetização de textos e documentos.
VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de expla-
nações, inclusive em idioma estrangeiro.
VII - versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessi-
dades de comunicação da empresa.
VIII - registro e distribuição de expedientes e outras tarefas correlatas;
IX - orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de 
encaminhamento à chefia.
X - conhecimentos protocolares (BRASIL, Lei nº 7.377, 1985).
Para atender a toda a demanda expressa na Lei e ainda demandas particula-
res que configuram nas diferentes empresas com os diferentes executivos, outra 
fonte muito valorizada é o conhecimento extracurricular, aquele adquirido fora 
das instituições de ensino, adquirido nas diversas situações práticas durante a 
jornada de trabalho e, também, com o contato com o mundo, por meio de jor-
nais, revistas, intercâmbio cultural, cursos de atualização e reciclagem. Enfim, 
com toda e qualquer fonte que possibilite a ampliação de conhecimento e visão 
panorâmica sobre os diversos assuntos do meio social e empresarial.
Assim, aluno(a), o conhecimento extracurricular configura-se em um conhe-
cimento individual, que pode ser utilizado de maneia a contribuir para a tomada 
de decisão do executivo, resultando também na sua valorização enquanto pro-
fissional. Para isso, cabe a você buscar aperfeiçoamento contínuo em sua área 
de atuação, o mundo dos negócios, assim como o aprendizado fluente de uma 
segunda língua e atualização sobre os assuntos que cerceiam o planeta como 
um todo.
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ASSESSORIA EXECUTIVA
Os autores Dale e Urwick (1971, p. 57) explicam que o termo “assessoria” advém 
da terminologia utilizada pelos militares, que mais tarde foi inserida e utilizada 
“no mundo dos negócios”. Os autores explicam ainda que, embora as organiza-
ções tenham aderido ao termo assessoria, a sua essência se configura de maneira 
diferente entre os dois seguimentos:
A organização de assessoria estabelecida pelo tipo militar tende a ter 
pessoas demais. Na ânsia de possuir a cobertura adequada, o militar 
pode exagerar na sua quantidade, enquanto que o típico executivo em-
presarial geralmente tem o menor número possível de assessores-assis-
tentes e, frequentemente, faz muitas coisas sozinho (DALE e URWICK, 
1971, p. 109).
A justificativa encontrada pelas organizações, na figura do executivo, para a neces-
sidade do assessoramento advém do desenvolvimento econômico e do crescimento 
das empresas nesse ambiente, acarretando em uma “sobrecarga de trabalho e de 
responsabilidade enfrentada pela alta liderança das empresas” (DALE e URWICK, 
1971, p. 11), e, nesse cenário, é inegável que o assessoramento trouxe resultado 
bastante positivo para os executivos, uma vez que, segundo os mesmos autores, 
“a finalidade é aconselhar o executivo em problemas de natureza técnica e comer-
ciais que são, em si próprios, tão extensos” (DALE e URWICK, 1971, p. 171).
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Assessorar significa “1. Servir de assessor a; assistir. 2. Auxiliar, tecnicamente, 
graças a conhecimentos especializados em dado assunto.” (FERREIRA, 2010, p. 
224). Nesse sentido, a descrição do trabalho desenvolvido dentro das empresas 
configura-se da seguinte forma:
Quadro 2 – Assessoria de Presidência
COMO ASSESSORIA DO PRESIDENTE DA EMPRESA
Atua como assessor executivo e confidencial em todos os assuntos em que o 
presidente se envolve.
Recebe toda a correspondência do presidente e cuida pessoalmente de uma por-
centagem dela, e encaminha o restante para o presidente para que seja tomadaa decisão apropriada.
Coloca as decisões tomadas pelo presidente em prática, com os devidos encami-
nhamentos das questões.
Reúne dados e estatísticas sobre a empresa por meio de relatórios.
Mantém-se em comunicação com os departamentos da instituição, bem como 
com o público externo.
Coordena o trabalho do presidente em seu escritório.
Fonte: adaptado de Dale e Urwick (1971, p. 208).
Assim, nos dias atuais, a profissão de secretariado executivo vem conquistando 
valor e espaço de destaque em médias e grandes empresas. Vivemos na era da 
informação e da globalização, o mercado de trabalho é dinâmico e os executi-
vos têm sua rotina bastante atribulada e muitas decisões a serem tomadas em 
todos os dias de trabalho, necessitando de assessoramento de profissionais qua-
lificados para que sua rotina seja facilitada bem gerida:
[...] o secretário executivo é essencialmente um assessor pessoal, que 
tem entre as suas atribuições a tarefa de organizar as rotinas de líde-
res atuantes nas empresas ou outras formas de organização, valendo-se 
fundamentalmente da ciência administrativa, que constitui o entorno 
conceitual básico para o desenvolvimento das tarefas que lhe são perti-
nentes. (SABINO e MARCHELLI, 2009, apud PAES e MÜLLER, 2015, 
p. 09).
O Secretário Executivo adotou um perfil mediador nas organizações. Como é um 
profissional que está em contato direto com o executivo, participa, muitas vezes, 
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das decisões e gerencia as informações e, por isso, tem conhecimento panorâ-
mico sobre o que acontece internamente na empresa. Tomando como base esse 
conhecimento, esse profissional torna-se um poderoso agente dinamizador para 
o desenvolvimento do trabalho dos executivos.
A essência do trabalho de assessoramento está no trabalho como facilitador, 
obedecendo aos anseios que cada organização, de acordo com o sua abrangência 
e características particulares, esperam, na figura do executivo. Nessa perspec-
tiva, o trabalho de assessoria é voltado para a redução do trabalho do executivo 
(dos trabalhos de rotina e, quando solicitado, dos trabalhos específicos de ges-
tão). Os profissionais que atuam nesta área no século XXI organizam os diversos 
assuntos que permeiam a organização em pauta resumida e, muitas vezes, já 
apresentando a solução para alguns itens. Porém, não há uma receita pronta a 
ser seguida, entretanto, há qualificações e atividades esperadas no desempenho 
da atividade de assessoria, conforme o Quadro 3:
Quadro 3 – Qualificações e Atividades
QUANTO ÀS QUALIFICAÇÕES QUANTO ÀS ATIVIDADES POSSÍVEIS
Competência técnica (formação supe-
rior e conhecimento das ferramentas 
tecnológicas)
Trabalho de coordenação, reunindo as 
várias partes envolvidas, desfazendo 
mal-entendidos.
Discrição Coleta e distribuição de informações.
Altos poderes analíticos (cogestor)
Pesquisa econômica e de mercado, 
estudo de condições competitivas e 
regulamentos governamentais.
Habilidades para a fala e a escrita Seleção de visitas e dos pedidos do executivo-chefe.
Posição administrativa de caráter direti-
vo (liderança secretarial)
Esboço dos relatórios de controle 
administrativo; elaboração de apresen-
tações orais.
Convivência adequada com o gestor Instalação de procedimentos interde-partamentais.
Ter bom senso em relação à distribui-
ção do tempo
Representação do executivo em ativi-
dades designadas.
Fonte: adaptado de Dale e Urwick (1971, p. 53-54).
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Ressaltamos que as qualificações e as atividades elencadas no quadro acima cer-
tamente não se esgotam por si próprias, haja vista que a rotina de trabalho de 
secretaria executiva, ou de assessoramento executivo, varia de organização para 
organização e de acordo com o perfil dos executivos.
Perceba, aluno(a), que o secretário executivo tem tido uma participação 
estratégica dentro das empresas, uma vez que durante o desenvolvimento do 
seu trabalho “preocupa-se com aquilo que preocupa o seu chefe [...] e é descrito 
como uma extensão da personalidade do seu chefe.” (DALE e URWICK, 1971, 
p. 52). Assim, seu perfil atendente às exigências trazidas no mundo da infor-
mação, e o seu trabalho é um grande diferencial nas assessorias, principalmente 
quando encontra ambientes abertos a transformações para, então, poder con-
tribuir de maneira eficaz.
EMPREENDEDORISMO VERSUS SECRETARIADO 
EXECUTIVO
Durante esta unidade temos 
refletido sobre o profissional de 
secretaria executiva ter conquistado 
novos espaços nas organizações e 
ter assumido, ao longo dos anos, 
novo perfil e responsabilidade 
perante o assessoramento da alta 
direção e dos executivos com visão 
panorâmica sobre a empresa onde 
trabalha, com postura participativa, 
opinando sobre os assuntos, inclu-
sive sugerindo soluções visando à 
lucratividade. Essa postura se deu 
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Empreendedorismo Versus Secretariado Executivo
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como resultado da formação 
ampla desse profissional em 
nível superior. 
Além disso, junto a esse 
novo perfil, refletiremos 
agora o empreendedorismo 
presente, de maneira sig-
nificativa, na carreira de 
secretaria executiva, uma vez 
que atuar como dono do seu próprio negócio é também uma realidade desse 
profissional e, principalmente, a postura de autogestão da carreira adotada pelos 
profissionais da área refletem espírito empreendedor.
Uma vez que no desenvolvimento do trabalho de secretaria estão presentes 
os conceitos do processo administrativo – planejamento, organização, execução 
e controle –, o potencial empreendedor dos profissionais dessa área acaba sendo 
desenvolvido e utilizado em todo o tempo para gerir a demanda de atendimento 
ao executivo e, ao mesmo tempo, tomar conta do atendimento ao público interno 
e externo, valorizando-se enquanto profissional competente. 
Mas o que é exatamente o empreendedorismo? 
O empreendedor é definido como
[...] um insatisfeito que transforma seu inconformismo em descobertas 
e propostas positivas para si mesmo e para os outros. É alguém que 
prefere seguir caminhos não percorridos, que define a partir do inde-
finido, acredita que seus atos podem gerar consequências. Em suma, 
alguém que acredita que pode alterar o mundo. É protagonista e autor 
de si mesmo e, principalmente, da comunidade em que vive (DOLA-
BELA, 2006 apud SANTOS, 2013, p. 1, on-line)1.
Segundo Chiavenato (2012, p. 3), “o termo empreendedor – do francês entrepe-
neur – significa aquele que assume riscos e começa algo inteiramente novo.” O 
autor explica que ser empreendedor não é somente fundar empresas de sucesso, 
mas focar em assumir riscos e inovar continuamente. Explica ainda que as pessoas 
com espírito empreendedor possuem, em especial, três características comuns: 
Quadro 4 – Características comuns aos empreendedores
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NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO
Os empreendedores apresentam elevada 
necessidade de realização em relação à popu-
lação geral.
DISPOSIÇÃO PARA ASSSUMIR 
RISCOS
Os empreendedores assumem variados riscos 
(financeiros, familiares, psicológicos), o que 
reflete a sua autoconfiança, mas com “o pé no 
chão”.
AUTOCONFIANÇA Enfrenta os desafios e tem domínio sobre osproblemas que enfrenta.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2012, p. 13).
Ainda contemplando a visão de Chiavenato (2012), existe o intraempreendedo-
rismo, comportamento que as grandes organizações esperam desenvolver em 
seus colaboradores. O que difere um do outro é que os intraempreendedores 
não são os proprietários do negócio. Se pensarmos no termo intraempreende-
dorismo, temos o prefixo intra (prefixo de origem latina utilizado pela língua 
portuguesa que indica movimento para dentro) + empreendedorismo (compor-
tamento corajoso e inovador). Assim, pode-se inferir que um comportamento 
intraempreendedor tem a mesma essência do comportamento empreendedor: 
visa ao sucesso pela inovação, pelo singular, porém partindo de um colabora-
dor voltado para dentro das empresas.
Muito bem, aluno(a). Entendido que empreender vai muito além de abrir 
o próprio negócio, você possivelmente pode estar se questionando: como posso 
ser empreendedor enquanto colaborador de uma empresa? Como colaborador, 
eu desenvolvo um comportamento puramente intraempreendedor? Vamos lá: 
O empreendedor não é sinônimo de ser empresário. É ter um plano 
e ser capaz de realizá-lo – e isso cabe perfeitamente em sua carreira, 
mesmo como empregado. O espírito empreendedor define metas, pla-
neja passos necessários para alcançá-las e tem confiança em sua capa-
cidade de realização. Sabe como obter a informação necessária para o 
cumprimento de seus objetivos e analisá-la. É capaz de fazer sacrifícios 
pessoais e esforços extraordinários para cumprir suas tarefas. Compro-
mete-se com os resultados e enfrenta os obstáculos com persistência, 
seja mantendo sua estratégia seja mudando aquilo que não funciona. 
Tem disposição para assumir riscos calculados e assumir responsabi-
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lidade por eles. É competente e trabalha para fazer sempre mais e me-
lhor, buscando satisfazer ou superar expectativas de prazos e padrões 
de qualidade (NAVARRO, 2006, p. 44-45).
Nesse sentido, com espírito empreendedor, seja atuando como profissional ou 
atuando como dono do seu negócio, o indivíduo se mantém motivado a buscar 
o sucesso e fazer melhor a cada dia para alcançá-lo. 
Enquanto empreendedor, você busca o próprio sucesso (pessoal e profissio-
nal). Em contrapartida, enquanto intraempreendedor, você contribui ativamente 
para o sucesso da organização em que trabalha.
Assim, o perfil característico enquanto profissional de secretaria executiva 
em se tratando de empreendedorismo é definido por estudiosos como:
[...] motivação para realizar – capacidade de análise – definição de me-
tas – confiança em si mesmo – otimismo, sem fugir da realidade – fle-
xibilidade, sempre no que for preciso – automotivação – aceitação dos 
erros e análise deles para aprendizagem – capacidade de recomeçar se 
necessário – capacidade de postergar a satisfação de suas necessidades 
– criatividade na solução de problemas – prazer em realizar o trabalho 
– qualidade pessoal e profissional – autoestima, mesmo nos fracassos – 
realização e manutenção de networking – administração qualitativa do 
tempo – capacidade de realização (NEIVA e D’ELIA, 2009, p. 166 apud 
BARBOSA; DURANTE, 2013, p. 61).
Perceba que as autoras elencam atitudes como confiança, criatividade, prazer, 
qualidade pessoal, entre outras, que estão voltadas para o “eu”. Por esse motivo, 
são consideradas como características empreendedoras do perfil (nesse caso, do 
perfil dos profissionais do secretariado executivo).
Aproveite ao máximo esse momento de formação acadêmica, que tem 
característica ampla e, dessa forma, possibilita a você, aluno(a), a aquisição de 
conhecimento em diversas áreas, potencializando o desenvolvimento de um perfil 
empreendedor. As empresas modernas procuram profissionais capazes de traba-
lhar compartilhando o seu conhecimento com todos e a serviço do crescimento 
da empresa. Isso significa não ter medo de “perder o posto” ao compartilhar 
conhecimento, mas destacar-se como liderança proativa e segura!
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Você tem explorado o seu diferencial?
Um diferencial competitivo tem vida curta, porque logo os outros já estarão 
copiando para competir com você (Leila Navarro).
De acordo com Chiavenato (2012), baseado nos estudos de Smith (1967), 
existem dois principais estilos empreendedores de fazer negócio: 
1. Empreendedor executor: é uma pessoa que inicia um negócio basica-
mente a partir de suas habilidades técnicas e um pequeno conhecimento 
da gestão de negócios. 
Caráter eminentemente técnico e focado no produto/serviço.
Orientação de tempo de curto prazo, com pouco planejamento para o futu-
ro crescimento ou mudança.
Paternalismo, ou seja, dirige o negócio da forma como dirigiria sua própria 
família.
Centralizador e relutante em delegar autoridade e responsabilidade.
2. Empreendedor administrador: profissional que tem educação técnica su-
plementada pelo estudo de assuntos mais amplos, como administração e 
comportamento organizacional. 
É eminentemente um líder de negócios.
Evita o paternalismo na condução da equipe.
Delega autoridade e responsabilidade às pessoas e avalia os resultados de 
seu desempenho.
Fonte: Chiavenato (2012, p. 15-16).
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O MERCADO DE TRABALHO 
Conforme contextualizamos no 
início desta unidade, no passado 
(não tão distante) não era exigida 
formação para o trabalho como 
secretária(o). As pessoas eram 
contratadas e desempenhavam ati-
vidades de secretaria que aprendiam 
com a prática, tinham perfil passivo 
e não contribuíam para o cresci-
mento da organização. Todavia, esse 
cenário mudou de maneira muito 
significante a partir do momento em que os profissionais buscaram conheci-
mento e adotaram uma postura dinâmica e de cogestão (e continua mudando 
por meio do trabalho dos profissionais da área em busca da nova identidade 
profissional), bem como com o surgimento da regulamentação da profissão e a 
criação de entidades como os sindicatos. Assim, as organizações compreende-
ram que o profissional de secretariado representa a empresa e desenvolve seu 
trabalho de maneira proativa e cogestora. Em consonância, hoje, a formação 
superior e o conhecimento formal são exigidos para exercer o cargo de secretá-
rio(a) executivo(a). 
O mercado de trabalho em geral tem se mostrado uma realidade bastante 
instável, entretanto os profissionais que se mostram qualificados têm maior 
possibilidade de colocação. Na área em que atua o profissional de secretariado 
executivo, especialmente aqueles que possuem fluência em uma segunda e/ou 
terceira língua, o campo de trabalho se mostra com várias possibilidades de 
atuação, como: o trabalho na área privada (com abrangência de empresas de 
médio e grande porte), o trabalho em órgãos públicos (o assessoramento de 
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autoridades), o trabalho em empresas que mantêm comércio com o exterior 
(empresas multinacionais), o trabalho de assessoria em cooperativas e também 
o trabalho autônomo, que tem crescido como oportunidade de mercado, abran-
gendo a prestação de serviço como assessoria, consultoria, organizadores de 
eventos formais, como organizador de arquivos e o trabalhocomo tradutor.
O potencial para a atuação nos diversos seguimentos acima citados vem 
da formação sólida e ampla desse profissional, que de acordo com a Resolução 
nº 3/2005, do Ministério da Educação, a qual institui as Diretrizes Curriculares 
Nacionais para o curso de graduação em Secretariado Executivo, e em seu artigo 
terceiro, institui que:
Art. 3º:
O curso de graduação em Secretariado Executivo deve ensejar, como 
perfil desejado do formando, capacitação e aptidão para compreender 
as questões que envolvam sólidos domínios científicos, acadêmicos, 
tecnológicos e estratégicos, específicos de seu campo de atuação, as-
segurando eficaz desempenho de múltiplas funções de acordo com as 
especificidades de cada organização, gerenciando com sensibilidade, 
competência e discrição o fluxo de informações e comunicações inter-
nas e externas. 
Parágrafo único: 
O bacharel em Secretariado Executivo deve apresentar sólida formação 
geral e humanística, com capacidade de análise, interpretação e arti-
culação de conceitos e realidades inerentes à administração pública e 
privada, ser apto para o domínio em outros ramos do saber, desenvol-
vendo postura reflexiva e crítica que fomente a capacidade de gerir e 
administrar processos e pessoas, com observância dos níveis graduais 
de tomada de decisão, bem como capaz para atuar nos níveis de com-
portamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorgani-
zacional (BRASIL, Ministério da Educação, 2005).
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O TRABALHO NA ÁREA PRIVADA, EM ÓRGÃOS PÚBLICOS, EM 
EMPRESAS QUE MANTÊM COMÉRCIO COM O EXTERIOR E A 
ASSESSORIA EM COOPERATIVAS
Enquanto colaborador, o trabalho a ser desenvolvido dentro de empresas – sejam 
elas na área privada, em órgãos públicos, em empresas que mantêm comércio com 
o exterior ou cooperativas – apoia-se no assessoramento da diretoria, com todas 
as peculiaridades que trabalhamos nesta unidade, no item “Assessoria Executiva”. 
 Como sempre temos ressaltado, a essência do trabalho de assessoria ao exe-
cutivo desenvolvido pela(o) secretária(o) executiva(o) se baseia na dinâmica e 
facilitação do seu trabalho, gerenciando informações, mediando conflitos, coor-
denando e direcionando as atividades e os processos administrativos, etc. 
É esperado dos profissionais qualificação e conhecimento das ferramentas 
tecnológicas que facilitam o trabalho, discrição e sigilo absoluto das informa-
ções, desenvoltura para a fala e para a escrita polida, administração do tempo e 
das atividades, conhecimento e bom senso em se tratando de gestão e visão apu-
rada do ambiente de negócios.
O TRABALHO AUTÔNOMO
Também refletimos nesta unidade sobre o perfil empreendedor dos profissio-
nais de Secretariado Executivo enquanto gestores de sua carreira, bem como a 
presença do trabalho autônomo como alternativa para esse profissional que, em 
geral, tem se enquadrado nos parâmetros de microempreendedor. 
O microempreendedor individual (MEI) é definido, conforme publicação no 
portal do microempreendedor individual, como “pessoa que trabalha por conta 
própria e que se legaliza como pequeno empresário”. De acordo com o padrão 
estipulado para essa categoria: 
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Para ser um microempreendedor individual, é necessário faturar no 
máximo até R$60.000,00 por ano e não ter participação em outra em-
presa como sócio ou titular. O MEI também pode ter um empregado 
contratado que receba o salário mínimo ou o piso da categoria. A Lei 
Complementar nº 128, de 19/12/2008, criou condições especiais para 
que o trabalhador conhecido como informal possa se tornar um MEI 
legalizado. Entre as vantagens oferecidas por essa lei está o registro no 
Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), o que facilita a aber-
tura de conta bancária, o pedido de empréstimos e a emissão de notas 
fiscais. Além disso, o MEI será enquadrado no Simples Nacional e fi-
cará isento dos tributos federais (Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e 
CSLL). Assim, pagará apenas o valor fixo mensal de R$45,00 (comércio 
ou indústria), R$49,00 (prestação de serviços) ou R$50,00 (comércio e 
serviços), que será destinado à Previdência Social e ao ICMS ou ao ISS. 
Essas quantias serão atualizadas anualmente, de acordo com o salário 
mínimo. (PORTAL DO EMPREENDEDOR, on-line)2.
Após conhecer os critérios e o contexto do registro como microempreendedor, 
trataremos das possibilidades de trabalho como prestador de serviço que você, 
futuro(a) graduado(a), poderá empreender. Em especial, destacaremos os itens: 
assessoria, consultoria, organizador de eventos, organizador de arquivos e tradutor. 
Assessoria 
Com as inúmeras possibilidades que a tecnologia nos oferece, é real, ainda que 
tímida, a prestação de serviços de secretaria executiva a partir de escritórios 
residenciais (home office e/ou escritórios virtuais). Para atuar nesse segmento, 
é necessário ter em casa a infraestrutura mínima para que o trabalho aconteça, 
como telefone fixo, computador e internet. Assim, a assessoria por home office 
ou escritórios virtuais consiste em trabalhos de secretaria como: agendamentos 
gerais, de redação de correspondências e tradução de documentos, e são cobra-
dos, geralmente, por hora de trabalho ou grau de dificuldade da atividade.
O Mercado de Trabalho 
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Consultoria 
A formação acadêmica é bastante ampla. Comporta, como já mencionamos, 
conhecimentos a respeito de administração, economia, recursos humanos, ceri-
monial, entre outros aspectos acerca do ambiente organizacional. Além disso, 
o profissional de secretaria executiva é conhecedor das tecnologias que utiliza 
na profissão, como por exemplo equipamentos e acompanhamento de video-
conferência, softwares de gerenciamento de informações e tem visão ampla dos 
processos executivos. Soma-se ainda ao perfil habilidades interpessoais, que são 
desenvolvidas durante o exercício da profissão. Nesse sentido, a nova postura 
adotada pelos profissionais, autogestão e participação ativa nos processos e nas 
tomadas de decisão, incorporou conhecimentos peculiares ao seu currículo, os 
quais são utilizados por muitos dos profissionais para a prestação de consulto-
ria a organizações, abrangendo nesse trabalho:
 ■ Aconselhamentos a respeito de gestão de documentos.
 ■ Indicação de softwares facilitadores da rotina.
 ■ Elaboração de sistemas de arquivamento.
 ■ Tato com os clientes (internos e externos).
 ■ Instrução e treinamento de equipes de trabalho.
Entre outros procedimentos que envolvem normas e etiqueta comerciais.
Organizadores de eventos formais 
O trabalho autônomo abrange também a organização de eventos organizacionais, 
tais como: reuniões de negócios, almoço/jantar com objetivos comerciais, via-
gens coorporativas, entre outros eventos que demandam conhecimentos acerca 
de cerimonial, protocolo e etiqueta. A formação acadêmica e os conhecimen-
tos extracurriculares possibilitam para os profissionais da área empreenderem 
no ramo de organizadores de eventos, com possibilidade de sucesso e satisfação 
pessoal para os perfis que vão ao encontro dessa atividade, uma vez que, entre 
as características comuns aos empreendedores, está a necessidade de realização.
GESTÃO DE CARREIRA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E126
Organizadorde arquivos 
Muitas empresas e/ou profissionais autônomos como advogados, médicos, 
engenheiros, entre outros, não são conhecedores dos sistemas e normas para 
arquivamentos. Assim, os conhecimentos acerca dos sistemas de arquivos, bem 
como da legislação e do período correto de guarda dos documentos, adquiridos 
durante a formação, possibilita aos profissionais de secretaria executiva a presta-
ção de serviços terceirizados como organizadores de arquivos e de informações. 
Esse trabalho tem sido uma vertente explorada para o trabalho na condição de 
autônomo e tem crescido em demanda e em lucratividade.
Tradutor
O serviço de tradução requer grande conhecimento da língua-alvo, assim como 
das questões de conhecimentos gerais acerca dos hábitos e costumes dos falantes. 
Por esse motivo, há carência de profissionais na área e é uma opção que tem sido 
explorada por aqueles que são fluentes em um determinado idioma (na grande 
maioria das vezes, o inglês). Sendo assim, o vasto conhecimento das questões 
empresariais, somadas à fluência em um segundo idioma são, também, vantagens 
para empreender e oferecer serviços de tradução de texto, manuais e participação 
em videoconferências com tradução em tempo real. Nesse contexto, o trabalho 
como tradutor é um segmento que também tem sido campo de atuação explo-
rado por profissionais de secretaria executiva. 
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro (a) aluno (a), nesta unidade estudamos o contexto da gestão da carreia de 
secretaria executiva. Percorremos a construção da marca pessoal como elemento 
diferencial na busca das melhores oportunidades de trabalho, bem como a necessi-
dade de atualização contínua e a importância dos conhecimentos extracurriculares 
como catalizadores para o alcance do sucesso pessoal e profissional.
Nesse sentido, exploramos os itens elencados por Rampersad (2008): autenticidade, 
integridade, consistência, especialização, autoridade, diferenciação, relevância, visi-
bilidade, persistência, boa vontade e desempenho, a fim de instigar você a refletir 
sobre a contrução da sua marca enquanto profissional.
Além disso, refletimos sobre a formação dos profissionais de secretaria exe-
cutiva, que é bastante ampla, abarcando conhecimento nas diversas áreas como 
administração, economia, arquivística, comunicação e expressão, legislação empre-
sarial, entre outros conhecimentos que possibilitam atuação dentro das organizações 
públicas e privadas, bem como o desenvolvimento do trabalho autônomo.
Percorrendo os itens abordados, você teve, ainda, a oportunidade de conhe-
cer a essência do trabalho de assessoria executiva e o leque de oportunidades que 
se abre nos campos de assessoria e consultoria, de organização de eventos, orga-
nização de arquivos e de tradução. Dessa forma, acreditamos tê-lo(a) instigado 
em relação à buca pelo sucesso, que é reflexo de dinamismo.
Cada empresa tem sua realidade e necessidade distintas, pautadas no ramo de 
atividade, bem como na missão e na visão elencadas para o seu existir dentro do 
ambiente econômico. Dessa forma, esperamos que você esteja atento(a) às possi-
bilidades que a modernidade oferece para os profissionais capacitados e inquietos 
a construir uma carreira sólida e com êxito. 
128 
1. A construção do Branding Pessoal envolve autoconhecimento elevado e metas 
a médio e longo prazo bem definidas. Considerando esse contexto, recorra aos 
critérios para elaboração de uma marca pessoal eficaz sugeridos por Rampersad 
(2008) e elenque quatro deles como critérios para a construção da sua marca 
pessoal/profissional. Justifique sua resposta.
2. Segundo Chiavenato (2012), ser empreendedor é assumir riscos e inovar conti-
nuamente. De posse dos conhecimentos adquiridos nesta unidade, leia as asser-
tivas abaixo e assinale a alternativa correta:
I. Os empreendedores têm disposição para lidar com ameaças de cunho finan-
ceiro, familiar e psicológico.
II. O intraempreendedorismo é configurado pela postura que os gestores ado-
tam em relação à sua equipe.
III. O empreendedor busca satisfazer ou superar expectativas, sejam elas pessoais 
ou profissionais.
IV. O perfil empreendedor dos profissionais do ramo de secretaria executiva, se-
gundo estudiosos, demonstra: motivação, capacidade de recomeço e admi-
nistração do tempo.
É correto o que se afirma em:
Estão corretas apenas as afirmações I e II.
Estão corretas apenas as afirmações III e IV.
Estão corretas apenas as afirmações I, III e IV.
Está correta apenas a afirmação IV.
Todas as afirmações estão corretas.
129 
3) O trabalho de assessoria executiva tem como essência a assessoria pessoal 
do executivo, com todas as peculiaridades que o cotidiano empresarial impõe. 
Seguindo essa afirmação, leia as assertivas abaixo e assinale a alternativa que 
melhor corresponda:
I. A(o) secretária(o) executiva(o) atua em todos os assuntos que o executivo é 
envolvido.
II. Entre as atribuições desse profissional, está os encaminhamentos para que as 
decisões do executivo sejam efetivadas na prática.
III. No trabalho de assessoria executiva, representa o gestor em eventos e/ou situ-
ações que lhe são solicitados.
IV. Adotou participação estratégica e participativa dentro das organizações, sen-
do visto, muitas vezes, como extensão da personalidade do seu gestor.
Estão corretas apenas as afirmações I e II.
Estão corretas apenas as afirmações III e IV.
Estão corretas apenas as afirmações I, II e III.
Está correta apenas a afirmação IV.
Todas as afirmações estão corretas.
130 
Carreira profissional
O conceito de “carreira” passou a figurar na trajetória profissional dos indivíduos durante 
o século XIX (CHALANT, 1995). A palavra ‘carreira’ tem origem no latim via carraria e sig-
nificava “estrada para carros”. Nas edições modernas dos dicionários, esse termo indica 
uma profissão que apresenta etapas, uma progressão (BOTTINI, 2005). O termo ‘carreira’ 
pode ser utilizado tanto para referir-se à ascensão do indivíduo em sua vida profissio-
nal como para enfatizar a estabilidade ocupacional (OLIVEIRA, 1985). London e Stumph 
descrevem a carreira como:
Carreiras são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a 
vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transi-
ções que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e im-
posições da organização e da sociedade (LONDON e STUMPH, 1982 apud Dutra, 1996, 
p. 17).
Na opinião de Souza (2002), a carreira ocupacional nos remete às noções de trajetória, 
percurso, transição e, portanto, de processos de escolhas dirigidos pelos próprios su-
jeitos, em maior ou menor intensidade e, através dos quais, vão se construindo cami-
nhos nas atividades laborativas. A carreira nas organizações tem sido tradicionalmente 
associada à ocupação e à profissão, como um caminho a ser trilhado, e que possibilita 
progresso em posições ao longo do tempo. 
Para Martins, “gerenciar carreira é tomar decisões adequadas e solucionar problemas 
relativos à vida profissional, processo esse que envolve um constante embate entre de-
sejos e possibilidades, custos e benefícios.” (2001, p. 36). Sobre isso, Dutra (2002, p. 101) 
acredita que exista uma natural resistência dos indivíduos em assumir a direção de suas 
carreiras. Conforme o autor, esse fato pode acontecer, pois ainda se conserva a ideia de 
que a gestão de carreiras cabe às organizações e não ao próprio indivíduo.
A gestão de carreira não é responsabilidade das empresas, mas, sim, do sujeito, o qual 
deve monitorar as metas e objetivos de sua trajetória profissional. Sua carreiraé concre-
tizada ao longo do tempo pelo desafio de lidar com as mudanças no trabalho, com o 
processo contínuo de aprendizado e planos de ações.
A empregabilidade é um termo bastante discutido atualmente, tendo uma relação es-
treita com a gestão de carreira. O profissional empregável não apenas investe em ca-
pacitação, mas também no desenvolvimento de atributos pessoais, que diferenciam os 
candidatos. Exemplos disso são os conhecimentos extracurriculares, que auxiliam o pro-
fissional em um mercado de transição contínua. Mcgee e Prusak defendem que:
Para lidar com riqueza e complexidade do ambiente competitivo é necessário que o 
conhecimento e as perspectivas organizacionais sejam igualmente ricos e complexos. 
Uma ferramenta para o desenvolvimento dessa riqueza necessária é buscar e adquirir 
uma multiplicidade de subsídios através de uma leitura ampla. (MCGEE e PRUSAK, 1994, 
p. 208).
131 
Para Tolfo (2002), a carreira profissional é característica de indivíduos que são motiva-
dos para o domínio do conhecimento e da qualificação. Esses indivíduos buscam maior 
variedade em sua aprendizagem por meio da ampliação de suas leituras, ir além do as-
sunto do seu ramo de atividade. Mcgee e Prusak (1994) afirmam ainda que “ampliar sua 
aprendizagem pode acontecer de forma simples como a leitura ocasional de revistas 
comerciais publicadas por áreas mais ou menos da sua ou tão complexo como estudar 
um tópico totalmente diverso como história ou biologia.” (1994, p. 209). Isso remete à 
ideia de que o profissional deve ampliar sua visão de aprendizado, buscando áreas do 
conhecimento diversificadas. Hoje, além de estar atualizado em sua área, o profissional 
deve estar atento à integração de informações, perceber que o conhecimento caminha 
para uma associação de aprendizados. 
Para o profissional de Secretariado, estar atento à integração de conhecimentos varia-
dos o torna apto e diferenciado. Além dos requisitos essenciais à profissão de secretário 
como graduação e domínio de idiomas estrangeiros, é preciso atentar-se aos conhe-
cimentos obtidos “além da universidade” e que enriquecem o seu capital intelectual. 
Sobre isso, Evans (1996, p. 16) menciona que “é importante abordar outras formas de 
pensar sobre carreira e seu desenvolvimento”. Segundo o autor, no passado, as pessoas 
viam a carreira como uma escada, subindo degrau por degrau, em níveis de responsa-
bilidades, status e salário. Mas, para o autor, a definição de carreira em espiral atende 
mais às necessidades das organizações atuais, pois ela possibilita o desenvolvimento 
de pessoas que têm profundidade e amplitude de habilidades. É um tipo de carreira em 
que as mudanças constantes possibilitam a realização de atividades novas e diferentes 
e a progressão por maiores níveis de abstração não se dá de forma linear e sequencial 
como no desenho tradicional. Os indivíduos que possuem carreira em espiral procuram 
criatividade, conhecimento e qualidade de vida. Tal conceito, carreira espiral, seria mais 
aplicável, porque enfatiza o desenvolvimento pessoal e profissional. 
O mundo dos negócios exige profissionais com alto nível de informações. Tais informa-
ções precisam ser tão variadas quanto o próprio mercado. A leitura ampla favorece o 
aprendizado complexo. O indivíduo adquire informações que, muitas vezes, transfor-
mam-se em conhecimento alternativo e individual, contribuindo de forma positiva para 
a organização. As empresas precisam de sujeitos com visão interdisciplinar, que se en-
volvam com outras áreas, pensando globalmente. O secretário, trabalhando na esfera 
do poder decisório, necessita dessa visão interdisciplinar.
Para isso, cabe a esse profissional, uma qualificação contínua e variada tanto em sua 
área de atuação quanto em outras áreas. O novo perfil do secretário é uma realidade 
que possibilita vários desafios, motivando esse profissional a acompanhar as exigências 
atuais das organizações, buscando, portanto, conhecimentos extracurriculares.
Fonte: Feitosa e Sabino (2013, p. 13-15).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Brevíssimo Tratado Conceitual da Assessoria: para entender o 
Secretariado 
Saulo Alberto Oliveira 
Editora: Gráfica Ideal
Sinopse: O livro está dividido em duas partes, a primeira trata de assuntos pertinentes ao berço 
da assessoria e seus caminhos percorridos até a atualidade. A segunda baseia-se no conceito de 
assessoria no cotidiano do profissional de secretariado.
Empreendedorismo - Dando Asas ao Espírito Empreendedor
Idalberto Chiavenato 
Editora: Manole 
Sinopse: O ambiente empresarial é marcado por muitas mudanças e oportunidades, assim 
como riscos e ameaças, e o grande desafio de um empresário é gerenciar todas estas variáveis. A 
obra ‘Empreendedorismo - Dando Asas ao Espírito Empreendedor’ chega ao mercado com este 
objetivo: apresentar, avaliar e discutir todas as condições favoráveis para um proveitoso negócio. 
Com uma linguagem clara e simples, o livro é disposto em capítulos específicos, que vão desde 
as decisões iniciais e básicas para começar o próprio negócio ou desenvolver intensamente 
as atividades, passando por planejamento, organização, contratação de pessoal, chegando às 
maneiras de sustentar a lucratividade a longo prazo.
Mãos Talentosas: A História de Benjamin Carson
Ano: 2009
Sinopse: O filme conta a história real do menino pobre que se tornou neurocirurgião de fama 
mundial. Ben Carson (Cuba Gooding Jr.) era um menino pobre de Detroit, desmotivado, que tirava 
notas baixas na escola. Entretanto, aos 33 anos ele se tornou o diretor do Centro de Neurologia 
Pediátrica do Hospital Universitário Johns Hopkins, em Baltimore, EUA.
“Você pode ser o que quiser nessa vida, contudo que trabalhe para isso” (Sonya Carson).
REFERÊNCIAS
133
BARBOSA, S. M. C.; DURANTE, D. G. Secretariado executivo e empreendedorismo: 
realidade ou utopia? Revista Gestão e Secretariado, São Paulo, v. 4, n. 1, p. 56-74, 
jan./jun. 2013.
BRASIL. Lei nº 7.377, de 30 de setembro de 1985. Dispõe sobre o Exercício da Pro-
fissão de Secretário, e dá outras Providências. Brasília-DF: Congresso Nacional, 1985.
BRASIL. Resolução nº 3, de 23 de junho de 2005. Institui as Diretrizes Curriculares 
Nacionais para o curso de graduação em Secretariado Executivo e dá outras provi-
dências. Brasília-DF: Ministério da Educação, 2005.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4 ed. 
Barueri-SP: Manole, 2012.
DALE, E. e URWICK, L. F. Organização e assessoria. 2 ed. Tradução de Fernando 
Antônio Pietro e Avelino Corrêa. São Paulo: Atlas, 1971.
FEITOSA, J. M.; SABINO, R. F. A influência dos conhecimentos extracurriculares na 
carreira do secretariado executivo. Revista do secretariado Executivo, Passo Fun-
do, n. 9, p. 7-21, 2013.
NAVARRO, L. Como manter a carreira em ascensão. São Paulo: Saraiva, 2006.
NOGUEIRA, R. M. C. D. P. de A.; OLIVEIRA, J. de S. F. de. Profissionalismo e secretariado: 
história da consolidação da profissão. Revista de Gestão e Secretariado – Gesec, 
São Paulo, v. 4, n. 2, p. 01-24, jul./dez. 2013.
PAES, R. V. O.; MÜLLER, R. Gestão de conhecimento e assessoria executiva: uma 
pesquisa com os profissionais de secretariado executivo atuantes na Universidade 
Federal do Pará. Revista Expectativa, Cascavel-PR, v. 14, n. 14, jan./dez. 2015. 
RAMPERSAD, H. K. O DNA da sua marca pessoal: um novo caminho para construir 
e alinhar uma marca vencedora. Tradução Ricardo Bastos Vieira. Rio de Janeiro: El-
sevier, 2008.
SÁLA, J. S. Guia de fontes de informação para secretários executivos. Brasília-DF: 
Universidade de Brasília – UnB, 2008.
Referências On-Line
1 Em: <http://www.portaleducacao.com.br/iniciacao-profissional/artigos/53274/o-
-secretariado-como-negocio#!1>. Acesso em: 10 de fev. de 2016.
2 Em: <http://www.portaldoempreendedor.gov.br/mei-microempreendedor-indivi-
dual>. Acesso em: 20 de fev. de 2016.GABARITO
1) Rampersad sugere como principais itens para a construção de um branding pes-
soal: a autenticidade – que diz respeito à fidelidade à personalidade; a integridade 
– que diz respeito à adesão da moral; a consistência – manter um comportamento 
retilíneo; a especialização – foco na área de atuação; a autoridade – criar uma ima-
gem positiva e expert; a diferenciação – atuar de maneira singular; a relevância – 
considerar os anseios que a carreira demanda; a visibilidade – divulgação da marca; 
a persistência – acreditar em si, a boa vontade – construir uma imagem positiva e 
o desempenho – melhora contínua do desempenho. Assim, partindo da reflexão 
sobre a construção de sua carreira, o(a) aluno(a) tem, dentro dessas perspectivas, a 
escolha de quatro para começar a pensar na construção de sua marca pessoal.
2) C.
3) E.
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Professor Me. Fábio Oliveira Vaz
GESTÃO DE SERVIÇOS E DA 
QUALIDADE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Analisar a importância do atendimento e prestação de serviços.
 ■ Conhecer sobre marketing de serviços.
 ■ Estudar as formas de gestão da qualidade.
 ■ Refletir sobre Qualidade total e Seis Sigma.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Atendimento e prestação de serviços
 ■ Marketing de serviços
 ■ Gestão da Qualidade
 ■ Qualidade total e Seis Sigma
Introdução
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade veremos a importância do atendimento para 
gerar valor agregado em nossos produtos ou serviços, pois garantirá a satisfação 
do cliente, o que acarretará em fidelização à marca ou empresa. Principalmente 
no que tange à prestação de serviços, pois diferente de produto físico que é tangí-
vel, o serviço é intangível, o que dificulta sua divulgação. Isso reflete a qualidade 
de uma organização, e essa qualidade precisa ser percebida por parte do mer-
cado consumidor.
Por isso o atendimento é tão importante, pois é o cartão de visita da empresa, 
e o consumidor avalia a qualidade de um serviço ou produto exatamente pela 
qualidade do atendimento. Veja que o atendimento é uma ferramenta estraté-
gica para a organização, porém precisamos entender que, para esta ferramenta 
funcionar, é necessário pessoas capacitadas, treinadas e motivadas a desempe-
nhar esse papel com qualidade e eficiência.
Também veremos o funcionamento do marketing de serviços, que não difere 
do marketing tradicional, apenas é focado na gestão estratégica dos serviços e nas 
ferramentas de divulgação e posicionamento da empresa no mercado. Quando 
a empresa trabalha o marketing, melhora seu atendimento. Isso também pre-
cisa estar alinhado com os padrões de qualidade do serviço ou produto que será 
entregue ao consumidor.
A gestão da qualidade garante que o consumidor não receberá menos do que 
é esperado, gerando valor agregado ao produto/serviço, acarretando na satisfa-
ção do consumidor. Perceba que não existe forma de ter sucesso organizacional 
sem utilizar os conhecimentos de gestão, marketing, atendimento, qualidade, 
finanças, relacionamento, comportamento, etc.
Vamos, a partir de agora, conhecer sobre atendimento, marketing de servi-
ços e gestão da qualidade. Aproveite para agregar conhecimento e preocupação 
com a gestão de qualidade das organizações. Leia, anote e pesquise ainda mais. 
Bons estudos!
GESTÃO DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E138
ATENDIMENTO E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Ao falar de prestação de serviços, percebemos que seu sucesso está nos deta-
lhes. O momento de vivência ou uso do serviço por parte do consumidor é que 
diferencia a qualidade percebida de uma empresa para outra. Isso nada mais é 
do que a qualidade de atendimento que uma ou outra empresa consegue apre-
sentar ao cliente.
Mesmo o serviço sendo algo intangível, quando o atendimento acontece com 
qualidade gera certa “tangibilidade” ao serviço, pois o cliente começa a enxer-
gar os benefícios que estão sendo entregues a ele. Todo serviço é fabricado no 
momento de seu uso, não sendo possível estocar serviços.
O funcionário que atende um cliente é o responsável pelo contato entre 
empresa e o cliente. Isso agrega grande responsabilidade, pois se uma pessoa 
atende mal. quem fica com má reputação é a empresa como um todo. Este 
momento que o cliente viverá é que vai definir a permanência ou não com a 
empresa em situações futuras. Por isso o atendimento é tão importante nesse 
contexto.
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Atendimento e Prestação de Serviços
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Porém, não é somente quando o cliente vai até a empresa que terá vivência 
do atendimento. Isso pode ocorrer em compras on-line, quando o consumi-
dor procura o produto e o site não satisfaz as necessidades do consumidor. A 
comunicação utilizada pela empresa em mídias pode prometer algo que não será 
cumprido, gerando um atendimento ruim mesmo sem o contato direto com o 
vendedor ou com a empresa.
Neste sentido, é muito importante termos equipes preparadas e treinadas 
para gerarem esse atendimento com algo de valor agregado ao consumidor, exa-
tamente porque o gestor não pode estar presente atendendo cada cliente que 
entra na empresa.
Se a equipe de atendimento for apática, distante, sem cooperatividade, isso 
gerará a insatisfação do cliente no momento do atendimento. O consumidor pro-
cura diferenciais de atendimento, e a empresa que conseguir atender com maior 
qualidade terá sucesso em suas ações.
Toda prestação de serviço passa por um ciclo, onde o cliente vivenciou algum 
contato com a empresa e teve a impressão de qualidade ou não do serviço. Dentro 
de uma empresa, vários podem ser os momentos de experiência do cliente com 
os serviços, e isso precisa ser levado em consideração. A Figura 1 demonstra um 
exemplo de um ciclo de serviços dentro de uma empresa.
GESTÃO DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E140
Figura 1: O ciclo de serviço numa clínica médica
Fonte: adaptado de Gianesi e Corrêa (1995). 
Os prestadores de serviços muitas vezes não enxergam que o cliente passará 
por um ciclo de vivência de experiências ao ter contato com a empresa, sendo o 
consumidor o único a enxergar isso. Cuidado! Esse pode ser o ponto chave do 
sucesso ou insucesso de uma organização.
Marketing de Serviços
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MARKETING DE SERVIÇOS
A área de gestão em serviços proporciona uma 
experiência fascinante. Os serviços exigem do 
marketing uma grande sofisticação. Se o profis-
sional usar apenas as técnicas tradicionais dos 
famosos “4 Ps” (produto, preço, praça, promo-
ção), terá grandes problemas em aplicar esse 
conhecimento em serviços, por não terem uma 
embalagem e serem intangíveis. Então, como 
fazer?
Se compararmos com um processo produ-
tivo, onde os produtos com problemas ou com 
defeito são descartados para não serem entre-
gues ao consumidor, o serviço e seu consumo 
ocorre ao mesmo tempo, e os defeitos podem ocorrer neste momento, por isso 
a preocupação em atender sempre com alta grau de qualidade e eficiência.
Quando falamos da questão da intangibilidadedo serviço, estamos afir-
mando que ele difere dos produtos por não ter algo físico que possa ser testado 
ou experimentado. Existem outras características importantes sobre serviços 
que precisamos conhecer, conforme afirma Lovelock (2012):
 ■ Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis: Um produto é um 
objeto, algo palpável; o serviço é resultado de uma ação, de um esforço. 
Ao ser vendido, o serviço ainda nem foi fabricado, não tem ainda uma 
existência física sensorial. Portanto, quando os serviços são compra-
dos não geram propriedade ou forma de estocar, pois são intangíveis.
 ■ Os serviços são simultaneamente produzidos, entregues e consumi-
dos: Os serviços costumam ser vendidos, produzidos e consumidos ao 
mesmo tempo. No teatro, os atores produzem um serviço artístico que 
o público vai consumindo.
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GESTÃO DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E142
 ■ Os serviços não podem ser estocados: Uma vez que produção e con-
sumo são necessariamente simultâneos, não há possibilidade de se estocar 
serviços para venda e consumo futuros. Assim, diferentemente do que 
ocorre na indústria de bens, a capacidade ociosa em serviços representa 
necessariamente uma perda. Um bom exemplo são os lugares não ocu-
pados em viagens aéreas de linhas comerciais.
 ■ Os serviços são mais difíceis de padronizar: Os serviços se baseiam em 
pessoas e equipamentos. Mas é o componente humano que prevalece 
e, por essa razão, é muito difícil uniformizá-los e padronizá-los. Todo 
conjunto interno e externo de circunstâncias que o afetam diretamente 
resulta em diferentes desempenhos cada vez que é repetido. Contudo, 
certas variáveis , como normas, treinamento e adequada seleção de pes-
soal, possibilitam a padronização eficiente de um serviço.
 ■ É impossível proteger serviços: Os serviços são facilmente copiados 
e não podem ser protegidos por patentes. Por isso é importante que 
tenham uma boa imagem de marca, para se diferenciarem estrategica-
mente dos similares.
 ■ É mais difícil estabelecer seu preço: O preço dos serviços varia mais 
amplamente que o das mercadorias e sofre maior influência de fatores 
estipulados subjetivamente pelo produtor e o consumidor (LOVELOCK, 
2012, p. 65).
O prestador de serviço será escolhido com base em indicações ou até mesmo por 
meio de experiências anteriores, onde o cliente obteve atendimento e resultados 
satisfatórios. Mesmo que a empresa não tenha um produto físico para vender, 
é necessário grande preocupação com o ambiente, decoração, iluminação, cli-
matização do local onde haverá o atendimento, pois isso pode ser diferencial na 
avaliação do consumidor.
Para continuar nossa compreensão sobre comportamento de consumo, 
precisamos relembrar alguns conceitos sobre marketing e gestão de marketing. 
Marketing pode ser definido como uma área do conhecimento que:
[...] engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, 
orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumido-
res visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivídu-
os e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas 
relações causam no bem estar da sociedade (LAS CASAS, 2006, p. 10).
Marketing de Serviços
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Kotler (2000, p. 30) ainda define marketing como “um processo social 
por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que 
necessitam e que desejam com a criação, oferta e livre negociação de 
produtos e serviços de valor com outros.” 
Para completar as definições, não podemos deixar de fora Theodore Levitt (1980), 
considerado o pai do marketing, que afirma que este é o processo de atrair e 
manter o cliente. Ademais, é fundamental considerar a definição da American 
Marketing Association (2014, on-line)1, a qual expõe que o marketing é uma “ati-
vidade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, distribuir e 
efetuar a troca de ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parcei-
ros e a sociedade como um todo.”
Além do mix de marketing, as questões culturais também são grandes influen-
ciadoras do comportamento de consumo. Esses fatores são valores, percepções, 
preferências e comportamento aprendido, que o indivíduo assimila por meio da 
família, amigos e ambiente de trabalho, os quais determinam os comportamen-
tos de consumo de uma pessoa.
Para prever e influenciar um comportamento de mercado, deve-se desenvol-
ver uma visão apurada de como as pessoas se comportam, como elas percebem, 
avaliam e respondem às ofertas que lhes são apresentadas. A análise do com-
portamento do consumidor tenta explicar os motivadores que impulsionam as 
pessoas a comprarem determinado produto ou serviço e outros não. Busca com-
preender por que escolhem determinados preços, preferem certos locais (praça) 
e assimilam certa comunicação (promoção). Enfim, nesse mercado altamente 
complexo e competitivo, os profissionais buscam compreender os consumido-
res e procuram criar valor para eles. O foco central das empresas é satisfazer os 
clientes, em busca da fidelização e, por consequência, do aumento dos lucros.
O mercado fica cada dia mais competitivo. Os consumidores estão mais exi-
gentes e a informação chega livre e rapidamente até eles, devido às tecnologias 
de comunicação. Com relação à velocidade com que a informação chega até o 
consumidor, é preciso ter cautela nas estratégias de comunicação, pois cada indi-
víduo tem particularidades ao decidir sua compra.
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E144
Estamos presenciando o crescimento de triunfo do indivíduo, em que 
cada um valoriza cada vez mais a si próprio, busca um diferencial para 
sua identidade, exigindo atendimento e propaganda dirigidos. É como 
se o ideal da liberdade finalmente chegasse ao cotidiano (GIGLIO, 
2002, p. 39).
É possível perceber que o consumidor está mais exigente e busca por produtos/
serviços que expressem seus ideais e satisfaçam seus desejos/necessidades. Esse 
consumidor compra tanto na loja física quanto na virtual. Assim, procurar a 
melhor estratégia para atingi-lo pode ser a grande diferença entre sucesso ou fra-
casso da empresa. Dessa forma, organizações precisam focar nos estudos sobre 
o comportamento do consumidor, pois somente por meio da compreensão de 
seus desejos, necessidades e expectativas, será possível desenvolver estratégias 
para a fidelização do consumidor a uma marca, produto ou serviço.
Perceba que o sucesso está atrelado à melhor estratégia, por isso a persona-
lização de atendimento é essencial para atingir resultados satisfatórios.
Em toda empresa, a prestação de serviços de alto nível depende muito daqueles 
que são responsáveis pelo relacionamento com os clientes. São seus “vendedo-
res”, ou melhor, seus “gerentes de relacionamento” que tratam de levar a empresa 
para dentro da casa dos clientes, orquestrando a prestação de serviço em todas 
as suas fases e, principalmente, estabelecendo um relacionamento duradouro.
O marketing de serviços deve basear suas estratégias na criatividade e no 
talento profissional dos executivos e de todos os funcionários da empresa que 
se propõe a prestar serviços ao mercado. Os resultados dependem fortemente 
do desempenho do elemento humano.
Lovelock (2001) classifica serviços como sendo um ato ou desempenho ofe-
recido por uma parte ou outra. O fato é que o serviço pode estar atrelado à 
oferta de um produto e seu desempenho é essencialmente intangível. De 
acordo com Pride e Ferrel (2001),a intangibilidade significa que um serviço 
não é físico e não pode ser fisicamente possuído.
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GESTÃO DA QUALIDADE
Segundo Martinelli (2009) o conceito de Gestão da Qualidade refere-se ao con-
junto de atividades correlacionadas e imprescindíveis para assegurar que um 
produto ou serviço tenha a qualidade desejada.
O fato da qualidade ser conceitualmente baseada nos gostos, preferên-
cias e expectativas de cada consumidor, e por isso, ser subjetiva concei-
tualmente, promovem a necessidade de um processo evolutivo cons-
tante do conceito. É importante ressaltar que esse processo evolutivo 
é também reflexo da necessidade cada vez maior de uma “visão estra-
tégica” da qualidade, determinante para que a organização se coloque 
sempre à frente do mercado, criando produtos inovadores e não apenas 
fidelizando aqueles que já são clientes, mas também conquistando no-
vos clientes e novos mercados. (MARTINELLI, 2009, p. 28).
Surgem a partir de então as evoluções dos conceitos de Qualidade, compreen-
dendo que é necessário a Gestão da Qualidade e, além disso, deve haver algo 
mais completo e amplo como a Qualidade Total, pois as organizações precisam 
buscar a melhoria contínua dos processos para manter a competitividade no 
mercado atual.
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GESTÃO DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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VU N I D A D E146
A partir de 1994, quando foi desenvolvida a norma NBR 150 
8402:19941, a gestão da qualidade passou a consistir no conjunto de 
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, com 
relação à qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia 
e a melhoria da qualidade (CARVALHO e PALADINI, 2005). 
Figura 2 - Relação evolutiva da gestão da qualidade, com base na ISO 9000: 2000 
Fonte: Martinelli (2009, p. 29).
Os conceitos apresentados na Figura 2 transcendem os anos de forma evolutiva 
e consistente, e levam a Gestão da Qualidade à Qualidade Total.
Qualidade Total é o modo de gestão de uma organização, centrado na 
qualidade, baseado na participação de todos seus membros, visando 
sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos bene-
fícios para todos os membros da organização e sociedade (NBR ISO 
8402, 1994).
A abordagem da Qualidade Total enfatiza não apenas o pleno atendimento das 
necessidades e expectativas dos clientes, mas também outros aspectos, tais como 
preço, características de operação, padrões de eficiência, processos de fabrica-
ção, logística de distribuição, expectativa de marca, serviços agregados, enfim, 
todos os procedimentos e processos envolvidos com um determinado produto.
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A qualidade está envolvida diretamente em todos os setores e proces-
sos de uma organização e, conforme já comentamos, pode decidir os 
rumos da organização e a sobrevivência em um mercado cada vez mais 
competitivo. Para se chegar a algum lugar é preciso primeiramente de-
finir onde se quer chegar, quem não sabe para onde vai, pode ir a qual-
quer lugar. Em meio à globalização e facilidade de acesso a informa-
ções, cada vez mais as empresas e as organizações planejam de forma 
estratégica os passos a um objetivo desejado (MARTINELLI, 2009, p. 
19).
O planejamento estratégico, hoje utilizado pela maioria das empresas, é baseado 
na análise das ações de ambientes internos e externos, e as estratégias são ferra-
mentas que permitem à organização atingir os objetivos.
Ao se considerar a qualidade como uma relação entre as organizações com 
o mercado, torna-se possível a compreensão da qualidade como um fator estra-
tégico para se atingir um determinado objetivo. O grande desafio da qualidade 
é estabelecer um diferencial competitivo, para garantir que uma organização 
sobreviva em meio a ambientes cada vez mais competitivos.
A qualidade é ainda uma das maiores contribuições operacionais para uma 
organização, uma vez que é a grande responsável pela redução de defeitos, redu-
ção de custos, aumento de produtividade, controle operacional, redução de 
retrabalho, ou seja, está presente e influencia diretamente todas as atividades 
da organização.
A competitividade está presente em todos os tipos de organizações, e é fun-
damental compreender a importância da qualidade como a mais importante 
arma competitiva de qualquer organização.
A reputação de uma organização é construída com base em alguns fatores, tais 
como: qualidade, confiabilidade, entrega e preço, dentre os quais a qualidade é o 
aspecto estrategicamente mais relevante. A definição do termo qualidade, entre-
tanto, é mais subjetiva do que objetiva. Afirma Oakland (1994) que a qualidade 
“é muitas vezes empregada com o significado de ‹excelência› de um produto ou 
serviço, suas necessidades e expectativas.” (OAKLAND, 1994, p. 14).
GESTÃO DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE
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VU N I D A D E148
A origem do termo é oriunda do latim qualitate, que significa propriedade, 
atributo ou condição das coisas ou das pessoas, capaz de distingui-las das outras. 
Martilenelli (2009) afirma que, de acordo com a American Society for Quality, 
a qualidade pode ser definida como o grau até qual um conjunto de caracterís-
ticas inerentes satisfaz as necessidades.
De forma objetiva, a qualidade é atender às expectativas e necessida-
des de um cliente de forma satisfatória, ou seja, é obter um resultado 
esperado, que atenda todas as exigências e requisitos para qual este foi 
criado. Assim, a definição do termo qualidade, além de subjetiva, pode 
variar de caso para caso. Atender os requisitos, entretanto, implica uma 
série de exigências de disponibilidade, efetividade, confiabilidade, con-
dições, adequação de custos, dentre muitos outros aspectos (MARTI-
NELLI, 2009, p. 18).
Outra forma de se encarar a qualidade é como uma relação de consumo entre 
a organização e o mercado, onde existem cadeias de qualidade entre clientes e 
fornecedores, passíveis de serem quebradas a qualquer momento ou em qual-
quer ponto, por algum interveniente que não esteja atendendo aos requisitos do 
cliente interno ou externo (OAKLAND, 1994).
Um consenso sobre a definição do termo qualidade é difícil em virtu-
de de sua complexidade e subjetividade. Se perguntássemos a diversos 
profissionais de áreas distintas suas opiniões sobre o tema, certamente 
observaríamos diferentes comportamentos (MARTINELLI, 2009, p. 
17).
De acordo com Garvin (2002), é possível classificar cinco abordagens distintas 
para a qualidade:
Transcendental: a qualidade é sinônimo de excelência inata, e é ab-
soluta e universalmente reconhecível. Dificuldade: pouca orientação 
prática.
Baseada no produto: a qualidade é uma variável precisa e mensurá-
vel, oriunda dos atributos do produto. Corolários: melhor qualidade só 
com maior custo. Dificuldade: nem sempre existe uma correspondên-
cia nítida entre os atributos do produto e a qualidade.
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Baseada no usuário: a qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de 
melhor qualidade atendem melhor os desejos dos consumidores. Difi-
culdade: agregar preferências e distinguir atributosque maximizem a 
satisfação.
Baseada na produção: a qualidade é uma variável precisa e mensurá-
vel, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. 
Essa abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (controle do pro-
cesso). Ponto fraco: foco na eficiência e não na eficácia.
Baseada no valor: abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois 
conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-off qualida-
de X preço. Essa abordagem dá ênfase à Engenharia/Análise de Valor 
– EAV. (GARVIN, 2002, p. 48).
Ainda de acordo com Garvin (2002), o conceito de qualidade pode ser desdo-
brado em alguns elementos básicos que fazem parte da rotina do dia a dia das 
organizações, tais como:
Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do pro-
duto.
Características: são as funções secundárias do produto, que 
suplementam seu funcionamento básico.
Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um 
produto. (GARVIN, 2002, p. 59-60).
GESTÃO DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E150
Elementos da qualidade de um serviço
Esses elementos, em conjunto, expressam o que os clientes esperam na 
prestação de um serviço.
Confiabilidade: prestar um serviço confiável. Por exemplo, o prazo de en-
trega deve ser respeitado para que este tipo de serviço seja considerado 
confiável.
Cortesia: ser gentil e paciente com o cliente, procurando entender suas ne-
cessidades.
Comunicação: usar uma linguagem clara e acessível, simplificando a presta-
ção do serviço.
Capacidade para entender as necessidades dos clientes: colocar-se no lugar 
do cliente e procurar entender o que ele precisa para satisfação de suas ne-
cessidades.
Credibilidade: fazer com que o cliente acredite naquilo que é oferecido.
Competência: mostrar-se conhecedor do serviço prestado.
Segurança: transmitir segurança ao cliente na prestação do serviço.
Rapidez na resposta: sanar todas as dúvidas do cliente no momento em que 
for solicitado.
Aspectos visíveis: envolve vários aspectos percebidos pelo cliente na pres-
tação do serviço.
Fonte: Martins e Bastiani (2012, on-line) ².
Não podemos falar em serviço sem relacioná-lo a cliente, e toda organização 
possui clientes internos e externos. Você acredita que a qualidade oferecida 
ao cliente interno acaba refletindo na hora da prestação do serviço ao clien-
te externo? (Rosemary Martins e Jeison Arenhart De Bastiani).
Qualidade Total e Seis Sigma
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QUALIDADE TOTAL E SEIS SIGMA
Martinelli (2009) afirma que: 
O aumento da competitividade em mercados cada vez mais globais exi-
gem das organizações um significativo aumento da preocupação com 
a Qualidade Total. As empresas não concorrem mais em mercados re-
gionais apenas, são os clientes que ditam as regras do jogo e estes são 
globais, logo, para sobreviver nesse território, é necessário buscar ser 
uma organização de classe mundial. As organizações de classe mun-
dial podem ser definidas como empresas líderes de seus segmentos e 
referências para outras organizações do mesmo setor, ou até mesmo 
de outros setores da Economia. Essas empresas buscam não somente 
serem melhores em seus mercados, mas também buscam condições de 
igualdade para competir em mercados globais, onde a qualidade total 
e excelência em desempenho são apenas requisitos, e não mais diferen-
ciais, como muitos ainda acreditam (MARTINELLI, 2009, p. 48).
Atingir a excelência, entretanto, não é uma tarefa tão simples quanto parece, pois 
todos os envolvidos com a organização têm que desejar a mesma coisa: garantir 
um lugar no mercado. A GQT requer uma abordagem abrangente, que envolva 
não só especialistas em qualidade, mas todos que trabalham na organização.
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GESTÃO DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE
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VU N I D A D E152
A qualidade é importante demais para ser deixada somente aos pro-
fissionais da qualidade, não pode ser alcançada na empresa toda, se é 
deixada para os especialistas (OAKLAND, 1994, p. 31).
O modelo da GQT é uma abordagem que permite melhorar diversos aspectos 
fundamentais na organização, tais como produtividade, competitividade e efi-
cácia, além de aumentar a flexibilidade da empresa junto a clientes, parceiros e 
fornecedores e, principalmente, atuar como fator motivacional aos colaborado-
res. Esse último aspecto acontece justamente porque o modelo visa desenvolver 
uma habilidade indagativa dos colaboradores, o que faz com que estes poupem 
esforços com trabalhos inúteis e permitam ao colaborador a percepção de estar 
contribuindo para o crescimento da organização.
Todo e qualquer trabalho realizado em prol da qualidade contribui para 
maior eficiência e aumento de lucros da empresa, e por isso é importante que 
a organização esteja segura de que utiliza práticas e procedimentos adequados 
para gerenciamento da qualidade. Muitas empresas acreditam que suas linhas 
de produção são insignificantes e que não há necessidade nem justificativas para 
implementação de um modelo GQT, ou ainda que para o seu negócio a metodo-
logia de GQT não funciona. De acordo com Oakland (1994), antes de se chegar 
a tal conclusão, faz-se necessário verificar algumas questões:
 ■ Está sendo feita alguma tentativa de avaliação dos custos originados de 
erros, defeitos, desperdícios, reclamações de clientes, vendas perdidas etc? 
Se assim for, eles são mínimos ou insignificantes?
 ■ O padrão de gerenciamento da qualidade é adequado? São feitos esfor-
ços para assegurar que a correta consideração seja dada à qualidade, na 
fase de projeto?
 ■ Estão em boa ordem os sistemas de qualidade da organização - a docu-
mentação, os procedimentos, as operações, etc?
 ■ O pessoal tem sido treinado na prevenção de erros e de problemas da 
qualidade? Eles descobrem antecipadamente e corrigem causas poten-
ciais de problemas ou inspecionam e rejeitam?
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 ■ As instruções de trabalho contêm as necessárias informações sobre quali-
dade? Elas são mantidas atualizadas? Os empregados trabalham de acordo 
com as instruções?
 ■ O que está sendo feito para motivar e treinar os funcionários para que 
façam o trabalho correto na primeira vez? 
 ■ No ano passado, quantos erros e defeitos foram cometidos? E a quanti-
dade de desperdício? Esses números são maiores ou menores do que os 
do ano anterior?
Segundo Vieira (2007), a GQT é composta por cinco itens básicos, em torno dos 
quais são montadas as estratégias das organizações.
Qualidade intrínseca - significa planejar e executar o trabalho, de for-
ma a garantir que a qualidade do bem ou do produto que se produz 
esteja de acordo com o proposto.
Preço baixo - significa ter planejamentos detalhados dos bens e insu-
mos, custos de mão de obra, investimentos e utilizar bons fornecedo-
res-parceiros, além de ter uma execução dos processos, minimizando 
as perdas e o tempo.
Pontualidade - significa manter baixos estoques e garantir, através da 
boa relação fornecedor-cliente, que haverá sempre um estoque mínimo 
controlado pelo fornecedor para reposição automaticamente.
Segurança na utilização - significa ter garantia naquilo que se está 
produzindo, através de instrumentos adequados para aferir no proces-
so a qualidade dos produtos ou serviços.
Moral da equipe- significa ter grande preocupação e dedicação aos as-
pectos de capacitação e motivação dos funcionários, por ser esta a base 
do GQT. O modelo faz com que ocorra uma grande mudança cultural 
na organização e é necessário que todos estejam envolvidos, a ponto de 
transformar a rotina em desafios (VIEIRA, 2007, p. 35).
GESTÃO DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE
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Afirma Joia (2008) que organizações são grupos de pessoas em torno de um 
objetivo comum. Toda organização, entretanto, surge de uma ideia ou sonho 
de um líder, o gênio idealizador, aquele que percebe uma oportunidade em um 
determinado cenário e consegue vislumbrar como explorá-la. Essa ideia deve ser 
trabalhada e transformada em uma filosofia de orientação, que impulsionará a 
organização. Porém, passará a refletir a visão da organização, e não mais a visão 
de um único líder. A filosofia da empresa deve evoluir com o tempo, mas nunca 
pode deixar de preservar os valores, crenças e elementos centrais que a constru-
íram, ou seja, a razão de existir da organização.
Assim, quando uma empresa deseja implantar um modelo de Gestão da 
Qualidade Total, um dos primeiros passos é o comprometimento com uma 
mudança cultural. É importante ressaltar que a mudança cultural não significa 
abandonar a filosofia de orientação, os valores e as crenças da organização. Pelo 
contrário, significa fortalecer esses elementos e transformá-los em diferenciais 
competitivos.
A GQT não diz respeito a um programa de melhorias ou de redução de cus-
tos, embora estes possam ser alguns dos resultados obtidos quando o modelo é 
bem implementado. Ela implica uma mudança de postura e atitude, de tal modo 
que a cultura da organização passe a ser uma cultura de prevenção de falhas, e 
não apenas de correção.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos nessa unidade a importância dos serviços e sua intangilidade, além da 
importância da qualidade para agregar valor ao serviço ou produto.
Vimos que o prestador de serviço será escolhido com base em indicações 
ou até mesmo por meio de experiências anteriores, onde o cliente obteve aten-
dimento e resultados satisfatórios. Mesmo que a empresa não tenha um produto 
físico para vender, é necessário grande preocupação com o ambiente, decoração, 
iluminação, climatização do local onde haverá o atendimento, pois isso pode ser 
diferencial na avaliação do consumidor.
Dentro desta unidade vimos a importância do marketing nesse contexto, onde 
Kotler (2000, p. 30) ainda o define como “um processo social por meio do qual 
pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e que desejam com 
a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.” 
O mercado fica cada dia mais competitivo, os consumidores estão mais exi-
gentes e a informação chega livre e rapidamente até eles, devido às tecnologias 
de comunicação. Com relação à velocidade com que a informação chega até o 
consumidor, é preciso ter cautela nas estratégias de comunicação, pois cada indi-
víduo tem particularidades ao decidir sua compra.
A abordagem da Qualidade Total enfatiza não apenas o pleno atendimento 
das necessidades e expectativas dos clientes, mas também outros aspectos, tais 
como preço, características de operação, padrões de eficiência, processos de fabri-
cação, logística de distribuição, expectativa de marca, serviços agregados, enfim, 
todos os procedimentos e processos envolvidos com um determinado produto.
Precisamos entender a importância desses conceitos para o desenvolvimento 
organizacional, pois atendimento, serviços e qualidade são essenciais para a 
sobrevivência de qualquer organização.
156 
1. Quando falamos da questão da intangibilidade do serviço, estamos afirmando 
que ele difere dos produtos por não ter algo físico que possa ser testado ou ex-
perimentado. Marque outras características importantes sobre serviços que pre-
cisamos conhecer, conforme afirma Lovelock (2012, p. 65):
I. Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis.
II. Os serviços são simultaneamente produzidos, entregues e consumidos.
III. Os serviços não podem ser estocados.
IV. Os serviços são mais fáceis de padronizar.
É correto somente o que se afirma em:
a. I e II, apenas.
b. II, apenas.
c. IV, apenas.
d. I, II e III, apenas.
e. I, II, III e IV.
2. De acordo com Garvin (2002, p. 48), é possível classificar algumas abordagens 
distintas para a qualidade, a saber:
I. Transcendental.
II. Baseada no produto.
III. Baseada no usuário.
IV. Baseada na produção.
É correto somente o que se afirma em:
a. I e II, apenas.
b. II, apenas.
c. IV, apenas.
d. I, II e III, apenas.
e. I, II, III e IV.
157 
3. Ainda de acordo com Garvin (2002, p. 59-60), o conceito de qualidade pode ser 
desdobrado em alguns elementos básicos que fazem parte da rotina do dia a dia 
das organizações, tais como:
I. Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do produto.
II. Características: são as funções secundárias do produto, que suplementam 
seu funcionamento básico.
III. Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um pro-
duto.
IV. Comunicação: vem somar para a boa divulgação interna.
É correto somente o que se afirma em:
a. I e II, apenas.
b. II, apenas.
c. IV, apenas.
d. I, II e III, apenas.
e. I, II, III e IV.
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MARKETING DE SERVIÇOS: UMA VISÃO BASEADA NOS 8 PS
É consenso afirmar que os serviços diferem dos bens (ou produtos). Saber e avaliar es-
ses pontos de diferenciação possibilita entender de forma mais ampla a indústria dos 
serviços.
A intangibilidade: Os serviços não podem ser vistos, sentidos nem experimentados 
como é com um bem tangível. Quem move um processo legal não poderá saber o resul-
tado antes do julgamento, por exemplo.
A heterogeneidade: Os serviços são ações executadas, na maioria das vezes, por seres 
humanos. Assim, não podemos garantir que dois serviços sejam exatamente idênticos. 
O melhor engenheiro pode esquecer um detalhe essencial e o melhor médico pode 
estar enfrentando um dia ruim.
Geração e consumo simultâneos: Os serviços normalmente são vendidos antes de se-
rem gerados e consumidos. Muitas vezes o cliente testemunha ou participa ativamente 
do serviço. Um bom exemplo são os cursos de graduação, em que alunos e professores 
desenvolvem as aulas de forma conjunta e colaborativa.
A perecibilidade: Os serviços não podem ser armazenados ou mesmo devolvidos. Al-
guns médicos cobram consultas de que pacientes se ausentam, pois o valor do serviço 
existia apenas naquele momento e desapareceu quando o paciente não compareceu 
no horário marcado.
Avaliando cada atributo é possível entender a indústria de serviços. Estamos na “Era da 
Informação” ou na “Era do Conhecimento”? O que se percebe é que estamos em um 
momento ímpar em que a internet invade nosso cotidiano e muda nossas vidas. Um 
mundo em que informação e conhecimento transformados em inteligência geram dife-
renciação competitiva por meio de serviços.
Serviço e tecnologia
Mas afinal o que são serviços? São ações e resultados produzidos por uma entidade ou 
pessoa para outra entidade ou pessoa, na intenção da gerar valor para quem o recebe, 
evidenciando sua condição de ser produzido e consumido concomitantemente, tornan-
do o prestador de serviço e o consumidor coprodutores dos resultados obtidos, sejam 
bons ou ruins.
Ótimos exemplos são serviços de manicure, cursos, investimentos financeiros, 
transportes, turismo ou mesmo assistência médica. Nesses casos,se o cliente não for 
participativo, dando informações importantes, tirando dúvidas e executando as reco-
mendações sugeridas, o serviço não terá certamente os resultados desejados.
Mas os serviços não se limitam às empresas de serviços. Eles podem ser o grande dife-
rencial de qualquer segmento. E é a partir desse quadro que a tecnologia da informação 
abraça completamente os serviços, sendo sua grande incentivadora.
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A tecnologia da informação molda o setor de serviços e exerce forte influência no mun-
do dos negócios. Ela cria oportunidades para novos produtos, tornando viáveis, além 
de acessíveis, rápidas e lucrativas formas distintas para a oferta de serviços existentes.
A tecnologia da informação transforma ações básicas, como pagamentos, solicitações, 
agendamentos, vendas e comunicação, mudando completamente a experiência do 
cliente. A compra de uma geladeira pode ser realizada dentro de casa com apenas dois 
cliques, por exemplo.
O marketing em 8 partes
O desafio para o setor de serviços é ainda maior quando é preciso determinar as es-
tratégias para alcançar vantagens competitivas sobre os concorrentes. A forma ideal é 
elaborar uma composição de “mix de marketing para serviços”.
O mix de serviços é composto por recursos, instrumentos e técnicas controláveis que 
podem ser utilizados para estabelecer estratégias. No marketing de serviços, o mix se 
compõe de 8 Ps.
Produto: relacionado à identificação e à elaboração das características dos serviços com 
ênfase nos benefícios e vantagens relevantes ao atendimento das necessidades do mer-
cado, agregando valor aos clientes.
Ao serviço base deve associar-se o maior número de serviços suplementares, para trans-
formá-lo em um produto alargado, de acordo com as necessidades dos consumidores.
Preço: engloba a mensuração dos esforços da equipe, assim como o tempo necessário 
para a execução do serviço, a complexidade de cada projeto e o perfil de cada cliente. 
Também é importante avaliar todos os custos e despesas gerados na prestação do ser-
viço.
Praça (momento e lugar): os processos de distribuição (canais). No entanto, para o seg-
mento de serviços, este tópico se traduz como momento e lugar. Envolve a forma de 
entrega dos serviços, desde prazos até meios de execução.
Promoção (comunicação integrada): relacionada às estratégias de comunicação e di-
vulgação dos serviços, como forma de mostrar ao público-alvo os diferenciais e benefí-
cios dos serviços. Mostrar a credibilidade da empresa e a competência técnica é uma das 
melhores maneiras de promover serviços.
Processo: representa todos os fluxos, procedimentos e metodologias de trabalho uti-
lizados na prestação de um serviço. É um meio importante de assegurar a precisão e a 
assertividade do resultado final.
“Palpabilidade” ou evidência física: percepção do ambiente onde o serviço é presta-
do. Relaciona-se a diversos fatores, desde a apresentação pessoal dos funcionários até a 
organização das instalações e equipamentos. É a forma como a empresa interage com o 
cliente e o ambiente onde isso ocorre.
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Pessoas: todos os envolvidos direta ou indiretamente na prestação do serviço. A força 
de trabalho é a matéria-prima. Portanto, a preocupação com as pessoas é fundamental. 
O treinamento, a capacitação, a motivação e a orientação ao cliente devem ser constan-
tes, pois geram impacto direto na qualidade do serviço prestado.
Produtividade e qualidade: são premissas básicas para organizações de quaisquer 
ramos de atividade. Entretanto, para o segmento de serviços, são fatores primordiais 
para o sucesso ou fracasso de uma empresa.
A produtividade se refere ao alcance das melhores práticas na execução dos serviços 
para maximizar recursos, reduzir despesas e otimizar o tempo das equipes.
A qualidade é a garantia de entrega nas condições acordadas e, de preferência, exce-
dendo às expectativas, para alcançar a satisfação dos clientes.
Fonte: Adaptado de Sebrae Nacional (2015, on-line)3.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Marketing de Serviços
Lovelock, Wirtz e Hemzo 
Editora: Pearson Education
Sinopse: No intuito de atender às necessidades de alunos e professores dos cursos de ciência 
da computação, engenharia de computação e sistema de informação, esta nona edição de 
Engenharia de software teve seu conteúdo reestruturado e totalmente atualizado. A obra 
conta agora com novos capítulos que focalizam o desenvolvimento ágil de software e os 
sistemas embarcados, além de trazer novas abordagens sobre engenharia dirigida a modelos, 
desenvolvimento open source, modelo Swiss Cheese de Reason, arquiteturas de sistemas 
confiáveis, reuso de COTS e planejamento ágil.
Gestão da Qualidade - Conceitos e Técnicas
Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti 
Editora: Atlas
Sinopse: Este livro é organizado em 11 capítulos e três partes e apresenta técnicas de gestão 
da qualidade agrupadas em dois níveis de gestão: estratégico e operacional. A Parte I se ocupa 
da evolução da gestão da qualidade e sistema da qualidade, compreendendo os Capítulos 1 a 
3. A Parte II apresenta várias técnicas, desenvolvidas para a gestão da qualidade nas operações 
de produção. Os Capítulos 5 a 7 apresentam e discutem os métodos QFD, FMEA e Seis Sigma, 
enquanto o 8 trata em mais detalhes as técnicas usadas no Seis Sigma. Os métodos de gestão 
estratégica são apresentados na Parte III, onde o Capítulo 9 trata de gestão estratégica da 
qualidade, enquanto os Capítulos 10 e 11 abordam medição de desempenho e benchmarking. 
Os conceitos e técnicas aqui discutidos são apresentados e explicados com exemplos de fácil 
compreensão. No final de cada capítulo, o leitor encontra referências bibliográficas para leitura 
complementar e questões para discussão. Recomendado para profissionais da área de Qualidade, 
bem como para cursos de treinamento e leitura complementar para disciplinas que tratam de 
Gestão da Qualidade em cursos de Administração de Empresas e Engenharia de Produção.
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 8402: Gestão da quali-
dade e garantia da qualidade - Terminologia. Rio de Janeiro: ABNT, 1994. 
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Ja-
neiro: Elsevier, 2005.
GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade. Tradução de João Ferreira Bezerra de Sou-
za. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações 
para satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1995. 
GIGLIO, E. O Comportamento do Consumidor. 2 ed. São Paulo: Pioneira Tomson 
Learning, 2002.
JOIA, L. A. Arquitetura Organizacional. Santo André-SP: Strong, 2008.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
LAS CASAS, A. L. Administração de Marketing: conceitos, planejamento e aplica-
ções à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.
LEVITT, T. A imaginação de marketing. Atlas, São Paulo, 1980.
LOVELOCK, C. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2012.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 
Barueri-SP: Manole, 2009.
OAKLAND, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Nobel, 1994.
VIEIRA, M. F. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. 2 ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2007.
Referências On-Line 
1 Em: <https://archive.ama.org/Archive/AboutAMA/Pages/Statement%20of%20
Ethics.aspx>. Acesso em: 20 de jul. de 2016.
2 Em: < http://www.blogdaqualidade.com.br/qualidade-em-servicos/>. Acesso em: 
20 de jul. de 2016.
3 Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/marketing-de-servi-
cos-uma-visao-baseada-nos-8-ps,a799a442d2e5a410VgnVCM1000003b74010aR-
CRD>. Acesso em: 20 de jul. de 2016.
GABARITO
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01. D.
02. E.
03. D.
CONCLUSÃO
Uma empresa precisa ser gerida de maneira que as atuaçõesdos líderes e gestores 
prezem pela qualidade. Nesse contexto, trabalhar o clima organizacional, a nego-
ciação de conflitos e itens que acarretem melhorias na gestão interna pode trazer 
grandes benefícios para toda a organização, inclusive de cunho financeiro.
O mundo dos negócios exige dos profissionais habilidades comunicativas e de 
informações. Nesse processo, percebemos a importância da comunicação no am-
biente organizacional, pois, utilizando com maestria as técnicas comunicacionais, 
os gestores possibilitam a todos que participam do cotidiano empresarial, seja no 
desenvolver de um processo ou como membro integrante de uma equipe, atuar de 
maneira estratégica.
 O atendimento é um serviço intangível que requer habilidades comunicacionais e, 
ao mesmo tempo, é uma ferramenta que tem ligação direta ao sucesso na profissão 
de assessoria. Assim, esse serviço demanda pessoas capacitadas e motivadas a de-
sempenharem esse papel com qualidade e eficiência.
É preciso desenvolver um olhar panorâmico diante das possibilidades de atuação, 
pois cada empresa tem suas peculiaridades e razão de existência dentro do cenário 
econômico. Assim, a formação contínua e a gestão da carreira são itens necessários 
à profissão de assessoria executiva, bem como o trabalho sobre a construção da 
marca pessoal como diferencial competitivo. 
Em consonância com essa realidade, a formação dos profissionais de secretaria exe-
cutiva abrange um leque de conteúdos que possibilita aos graduados atuarem no 
mercado de trabalho com competitividade. 
Portanto, aluno(a), perceba que não existe uma fórmula pronta que leve direta-
mente ao sucesso, mas caminhos a serem percorridos, os quais permitirão agregar 
conhecimentos e saberes práticos para a atuação dentro da profissão escolhida, 
utilizando-os como experiência a seu favor, com fins à construção de uma postura 
estratégica, pois, como membro de uma equipe de gestão, você precisará adotar 
essa postura.