GERENCIAMENTO DE PROJETOS MODULO 6

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INSTITUTO PEDAGÓGICO DE 
MINAS GERAIS 
 
 
 
Módulo Específico 
Apostila 6 – Os processos essenciais em projetos 
Coordenação Pedagógica – IPEMIG 
Em parceria com a FACEL 
 
 
 
 
Belo Horizonte - 2010 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 03 
 
1 OS GRUPOS DE PROCESSOS ................................................................... 05 
1.1 Iniciação ..................................................................................................... 06 
1.2 Planejamento ............................................................................................. 09 
1.3 Execução .................................................................................................... 12 
1.4 Monitoramento e controle ........................................................................... 17 
1.5 Encerramento ............................................................................................. 19 
 
2 AS FASES OU CICLO DE VIDA .................................................................. 23 
 
3 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS ..................................... 26 
 
4 Integração ..................................................................................................... 26 
5 Escopo .......................................................................................................... 29 
6 Tempo ........................................................................................................... 29 
7 Custos ........................................................................................................... 30 
8 Qualidade ...................................................................................................... 31 
9 Recursos humanos ....................................................................................... 31 
10 Comunicações ............................................................................................. 32 
11 Riscos.......................................................................................................... 33 
11 Aquisições ................................................................................................... 34 
 
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS .......................................... 36 
 
ANEXOS .......................................................................................................... 37 
 
AVALIAÇÃO .................................................................................................... 39 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Sejam bem vindos ao módulo que tratará dos processos essenciais em 
projetos, pertencente ao curso de Especialização em GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS, oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais - IPEMIG. 
Nos esforçamos para oferecer um material condizente com a graduação 
daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências 
atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso. 
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras, 
afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos 
educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou 
aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e 
provado pelos pesquisadores. 
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos 
colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada 
está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e 
melhorar nosso trabalho. 
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês 
são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que: 
aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é 
demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação 
dos nossos/ seus alunos. 
Que os projetos surgem de necessidades já sabemos! Essas necessidades 
têm várias fontes: internas, clientes, governo, competidores dentre outros. Uma vez 
reconhecida a necessidade é preciso articulá-la e estabelecer seus requisitos 
funcionais e técnicos. 
Relembrando: 
“Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, 
serviço ou resultado único” (PMBOK, 2005, p. 5), consistindo de um grupo de 
atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido 
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para alcançar um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de 
tempo, custo e recursos (NBR 10006). 
A Gerência de Projetos é exatamente a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de 
atender os requisitos do projeto. 
Pois bem, veremos nesta apostila os grupos de processos envolvidos no 
gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento. 
Ressaltamos que o material trata-se de uma reunião do pensamento de 
vários autores que entendemos serem os mais importantes para a disciplina. 
Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de 
redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico. 
Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final 
da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar 
dúvidas e aprofundar os conhecimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 OS GRUPOS DE PROCESSOS 
 
O guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – 
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), produzido pelo Project 
Management Institute (PMI), é a soma do conhecimento dentro da profissão de 
gerenciamento de projeto. 
O PMBOK completo inclui práticas comprovadas tradicionalmente que são 
amplamente aplicadas, bem como, práticas inovadoras que estão surgindo na 
profissão, e as que têm um consenso generalizado sobre o seu valor e utilidade. 
Também se destina a fornecer um vocabulário comum entre a profissão e a 
prática para falar e escrever sobre gerenciamento de projeto. Ele também é usado 
pelo PMI como referência básica para o seu programa de desenvolvimento 
profissional, incluindo de certificação “Profissional em Gerenciamento de Projeto” 
(Project Management Professional - PMP). 
O framework PMBOK é composto por cinco grupos de processo, nove áreas 
do conhecimento, e 44 processos de gerenciamento de projetos (PM). As áreas do 
conhecimento agrupam o conteúdo dos processos de gerenciamento de projetos. 
A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos 
apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no 
gerenciamento de projetos, conforme ilustração abaixo. 
 
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Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que 
são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas 
entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas 
resultantes. 
Os grupos de processo (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle,e 
Encerramento) organizam os processos de gerenciamento de projetos mais 
detalhadamente ao longo do tempo. Portanto, os grupos de processo são estados 
em que um projeto pode estar desde o início até a conclusão. 
 
 
1.1 Iniciação 
 
Já sabemos o que é um projeto e quem está envolvido nele, portanto, vamos 
à sua iniciação! 
Esta fase pode ser definida como o processo de planejar os objetivos e a 
definição das ações necessárias para completar o projeto. Este processo envolve a 
identificação das atividades, a sequência que acontece e uma estimativa, grosso 
modo, da duração de cada atividade e dos recursos necessários para sua 
realização, estimando-se com isto o orçamento e o cronograma iniciais do projeto. 
Portanto, a fase de Iniciação envolve o planejamento e o raciocínio 
conceitual acerca da necessidade a ser atendida pelo projeto, além dos produtos 
intermediários entregues pela equipe. 
Produtos finais e intermediários (Deliverables) são os resultados esperados 
do projeto, isto é, os produtos e serviços esperados pelos clientes. Como, 
normalmente, os produtos de um projeto são inéditos, nas fases iniciais os atributos 
ainda não são totalmente conhecidos, porém tornam-se melhor definidos à medida 
que o projeto avança. 
O objetivo da Iniciação é produzir um conjunto de documentos que justifique 
e defina o projeto e forme a base para o gerenciamento durante as outras fases do 
ciclo de vida deste projeto. Este conjunto de documentos é um elemento crítico para 
garantir aceitação e comprometimento por parte dos envolvidos. 
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Estes documentos são o produto mais importante a ser produzido nesta 
fase, pois maximizam as chances de se obter o produto certo, dentro do prazo, de 
acordo com o orçamento e com as características especificadas. 
Começar o projeto de forma certa é melhor do que corrigir expectativas e 
objetivos ou redirecionar os esforços da equipe mais tarde. Um eficiente início de 
projeto resulta em fundamentação sólida para o alcance dos objetivos. 
Além disso, a Iniciação do projeto representa a primeira oportunidade de 
reunir a equipe e obter entendimento comum das expectativas dos stakeholders, 
bem como definir as responsabilidades de cada integrante da equipe para se obter 
consenso e comprometimento a fim de alcançar os objetivos propostos. 
Ao final desta fase, a equipe deve fornecer cálculos estimados dos recursos 
requeridos e obter aprovação para se prosseguir rumo à próxima fase (fase de 
planejamento). 
São diversas as maneiras de se iniciar um projeto, mas todas começam com 
uma ideia. Projetos podem começar de maneira formal ou informal. 
A maneira formal de começar um projeto compreende uma estrutura de 
guias, modelos de documentos, apresentando uma sequência de etapas 
determinadas com pontos definidos de controle para facilitar o trabalho do gerente e 
da equipe durante a fase de concepção do projeto. Na maneira informal, 
normalmente, um grupo de pessoas discute uma boa ideia e busca adeptos para 
desenvolver o projeto. À medida que a ideia evolui, o grupo sente que necessita, 
num determinado momento, de formalização e documentação, passando então a 
registrar o plano a ser seguido. 
Do exposto depreende-se que os projetos podem variar em termos de 
magnitude e complexidade, mas todos devem ter algum nível de documentação 
inicial. Para alguns, este documento pode tomar apenas algumas horas ou dias para 
ser elaborado, para outros pode levar semanas. 
Em essência, os projetos são criados por razões diferentes, contudo os 
projetos dedicam consideração especial para o custo, duração e prioridade para a 
empresa. 
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Uma característica comum a todos os projetos é que eles são criados para 
atender a uma necessidade. São muitas as necessidades que nos levam a decidir 
por implementar um projeto. Pode ser uma solicitação de um cliente, a identificação 
de uma oportunidade de mercado, a verificação de que algum concorrente possui 
um produto que nossa empresa não tem, a necessidade de um novo produto 
detectada por pesquisa, etc. 
A ilustração abaixo mostra comoo fluxo do processo de iniciação: 
 
 
 
Quanto aos documentos iniciais, estes devem apresentar de forma concisa a 
justificativa do projeto, os objetivos, os fatores críticos de sucesso, os produtos 
intermediários custos e benefícios, projetos relacionados e os riscos aos quais o 
projeto está exposto. 
A elaboração destes documentos assegura com que os tópicos principais 
como necessidades e objetivos estejam completamente definidos, entendidos e 
aceitos por todos os envolvidos. 
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O objetivo não é produzir documentos extensos, mas fornecer informações 
necessárias para se avaliar a oportunidade de iniciar (ou não) um projeto. 
 
1.2 Planejamento 
 
O Planejamento de Projeto começa logo depois da fase de iniciação. O 
tempo aplicado na correta identificação das necessidades e na organização do 
projeto elimina horas de retrabalho e confusão que seriam gastas na fase de 
Execução. 
O Plano do projeto produzido nesta fase permite com que todos os 
envolvidos tenham o mesmo entendimento e conheçam quais são os resultados 
esperados do projeto. Isto assegura com que questões críticas possam ser previstas 
e resolvidas com eficiência e eficácia, e forma também uma base para decisões 
futuras, incluindo os critérios para se definir se o projeto ou uma fase do projeto foi 
concluído com sucesso. 
A equipe de gerenciamento de projetos usa o Grupo de processos de 
planejamento e seus processos constituintes e interações para planejar e gerenciar 
um projeto bem-sucedido para a organização. 
O Grupo de processos de planejamento ajuda a coletar informações de 
muitas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. Os processos 
de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses 
processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo 
do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. 
À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as 
dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as 
restrições adicionais serão identificados ou resolvidos. A natureza multidimensional 
do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises 
adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e 
entendidas, podem ser necessárias ações subsequentes. Mudanças significativas 
que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma 
necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento e, 
possivelmente, alguns processos de iniciação. 
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A frequência de iteração dos processos de planejamento também será 
afetada. Por exemplo, o plano de gerenciamento do projeto, desenvolvido como uma 
saída do Grupo de processos de planejamento, dará ênfase à exploração de todos 
os aspectos de escopo, tecnologia, riscos e custos. 
As atualizações decorrentes de mudanças aprovadas durante a execução do 
projeto podem causar um impacto significativo em partes do plano de gerenciamento 
do projeto.As atualizações do plano de gerenciamento do projeto fornecem maior 
precisão em relação a cronograma, custos e recursos necessários, de forma a 
atender ao escopo definido do projeto como um todo. As atualizações podem ficar 
limitadas às atividades e aos problemas associados à execução de uma fase 
específica. Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto é 
frequentemente denominado “planejamento em ondas sucessivas”, indicando que o 
planejamento é um processo iterativo e contínuo. 
Na ilustração abaixo é possível ver todo o fluxo no processo de 
planejamento. 
 
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A fase de Planejamento do Projeto é constituída por diversos estágios. 
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O Escopo define os limites do projeto e refere-se a todo trabalho envolvido 
na criação dos produtos do projeto bem como os processos usados para criá-los. 
O planejamento do Escopo abrange os processos necessários na definição 
e no controle do que está dentro e do que está fora do escopo e sua descrição clara 
é essencial para o sucesso do projeto, não esquecendo que a equipe e os 
stakeholders devem ter o mesmo entendimento acerca do que será produzido pelo 
projeto e que processos serão usados para produzi-lo. 
Estamos focando o escopo porque quando este é bem definido auxilia a 
estimar com maior precisão a duração, o custo e os recursos envolvidos na 
execução do projeto, e pode definir uma base para avaliação e controle do projeto 
bem como uma forma de distribuir o serviço entre os membros da equipe. 
De todo modo, o escopo definido na fase de planejamento poderá mudar à 
medida que o projeto avança. Para assegurar com que as mudanças sejam 
acompanhadas é necessário que a equipe estabeleça um processo formal de 
aceitação e acompanhamento de mudanças do escopo. 
Este processo de definição assegura também com que o plano do projeto 
seja baseado em critérios acordados, mediante comprometimento por parte dos 
stakeholders, e tendo em vista a definição de critérios de desempenho. 
 
1.3 Execução 
 
Pronto: negociamos o projeto, o plano foi elaborado. Agora vamos executá-
lo! 
O Grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados 
para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de 
cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os 
processos necessários para o projeto específico da equipe. Este grupo de processos 
envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da 
realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do 
projeto. Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração 
do escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas. 
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O objetivo da fase de Execução é realizar o produto ou o serviço que o 
projeto se propôs a gerar, usando, para isso, os planos desenvolvidos na fase de 
planejamento. 
 
 
Eventos e situações indesejadas irão inevitavelmente acontecer, e tanto o 
administrador quanto a equipe do projeto terão de tratar deles para minimizar seus 
efeitos nos objetivos do projeto. 
Durante esta fase, você deve ainda se preocupar em monitorar as atividades 
listadas abaixo (as quais você definiu na fase de planejamento). Há uma série de 
indicadores que vão lhe fornecer a visão a respeito do desempenho do projeto. Se 
algo sair diferente do planejado, você terá então de saber como tomar ações para 
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corrigir o rumo indesejado. Vejamos então, alguns pontos que asseguram a 
realização adequada do projeto: 
 Execução das atividades; 
 Monitoração e relatórios; 
 Controle do prazo; 
 Controle do custo; 
 Controle da qualidade; 
 Controle de mudanças; 
 Gerenciamento do risco; 
 Gerenciamento do suprimento; 
 Aceite de entregas parciais; 
 Gerenciamento da comunicação; 
 Gerenciamento da equipe. 
Uma vez que o projeto esteja na fase de execução, a equipe e os recursos 
devem estar disponíveis para realizar as atividades planejadas. 
O foco das atenções do administrador e da equipe do projeto volta-se agora 
para observar e analisar se o plano está sendo cumprido como foi estabelecido. 
Nesta fase, as tarefas críticas a serem realizadas são: 
 Acompanhar e monitorar as atividades para mensurar o desempenho do 
projeto; 
 Revisar e comunicar o status e as ações futuras; 
 Monitorar e controlar os riscos e agir para mitigar quando necessário; 
 Acompanhar e controlar, incorporando mudanças aprovadas no plano do 
projeto; 
 Estabelecer as ações corretivas para alinhar ações realizadas com as 
atividades previstas. 
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Para bem realizar estas funções, o administrador do projeto deverá trabalhar 
diariamente dando apoio à equipe e interagindo com os stakeholders. 
As reuniões de partida são um modo de dar início à fase de execução, 
portanto, reúna todos os membros da equipe e procure explicar-lhes exatamente em 
que consiste o projeto. Explique metas e limitações, informe sobre como o projeto 
poderá beneficiá-los pessoal e profissionalmente, e também defina regras básicas 
para o compartilhamento de informação e tomada de decisões. Deixe-os fazer 
perguntas. Ao final do encontro, todos devem ter bem claro o que precisa ser feito e 
se sentir motivados a consegui-lo. 
Para entender melhor os benefícios desta reunião, que se propõe a levantar 
subsídios para o sucesso do projeto, vamos esclarecer os objetivos deste primeiro 
encontro da equipe. 
a. Tornar clara a estratégia de realização do projeto para toda a equipe. 
b. Demonstrar os objetivos do projeto bem como os papéis e 
responsabilidades esperadas de cada membro da equipe. 
c. Esclarecer as expectativas de todos os envolvidos. 
d. Criar espírito de equipe no grupo. 
Dependendo do escopo, das características e da complexidade do projeto, a 
reunião de partida pode durar de algumas horas até 2 ou 3 dias. 
Os participantes são o núcleo da equipe e os principais envolvidos. A 
condução é realizada pelo administrador do projeto o qual deve entender que esta 
reunião serve como um quebra-gelo para que todos saiam com um mesmo 
entendimento em relação aos objetivos do projeto. 
Embora a duração e o formato da reunião de partida possam variar 
dependendo da natureza do projeto, ela, normalmente, consiste de blocos, cada um 
focando num determinado aspecto do projeto. 
Assegure-se também de que você tenha explicado completamente a 
situação, e que os membros da equipe não têm dúvidas com respeito aos objetivos 
do projeto. Você precisa que todos os integrantes da equipe estejam inteiramente 
comprometidos com o sucesso do projeto, e isto, sem dúvida, poderá se obter por 
meio de uma boa apresentação, logo no início desta fase. Este evento serve ainda 
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para alinhar as expectativas de cada um dos envolvidos no desenvolvimento do 
projeto. 
Os processosde execução incluem os processos essenciais e os 
facilitadores. Acontece assim a interação dos processos: 
 
 
 
 Execução do Plano do Projeto (4.2) – levar a cabo o plano do projeto através 
da realização das atividades nele incluídas. 
 Verificação do Escopo (5.4) – aceitar formalmente os resultados (escopo) do 
projeto. 
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 Garantia da Qualidade (8.2) – avaliar regularmente o desempenho geral do 
projeto, com o objetivo de prover confiança de que o projeto irá satisfazer os 
padrões estabelecidos de qualidade. 
 Desenvolvimento da Equipe (9.3) – desenvolver habilidades das pessoas e da 
equipe, enquanto grupo, para melhorar o desempenho do projeto. 
 Distribuição das Informações (10.2) – disponibilizar as informações 
necessárias, e no momento adequado, às partes envolvidas. 
 Pedido de propostas (12.3) – obter, conforme apropriado a cada caso 
(cotações de preço, cartas-convite, licitações, concorrências), as propostas de 
fornecimento dos produtos e/ou serviços pretendidos. 
 Seleção de Fornecedores (12.4) – escolher entre os possíveis fornecedores. 
 Administração dos Contratos (12.5) – gerenciar os relacionamentos com os 
fornecedores. 
 
 
1.4 Monitoramento e controle 
 
O PMBOK® define controle como o seguinte: “assegurar que os objetivos do 
projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu 
progresso, tomando ações corretivas quando necessárias”. 
Desta forma, o desempenho do projeto deve ser medido regularmente para 
identificar as variações do plano. Estes desvios são analisados, dentro dos 
processos de controle e, na medida em que são identificados desvios significativos 
(aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao plano 
por meio da repetição dos processos de planejamento que sejam adequados àquele 
caso. Por exemplo, ultrapassar a data de término de uma atividade, pode requerer 
ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas-extras, ou no 
balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto. 
O mesmo monitoramento deve ser realizado para analisar o Orçamento, os 
Riscos, a Qualidade e o Escopo. 
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O Grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos 
processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis 
problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser 
tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. 
A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários 
para o projeto específico da equipe. O principal benefício deste grupo de processos 
é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar 
variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. O Grupo de processos 
de monitoramento e controle também inclui o controle de mudanças e a 
recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. O Grupo de 
processos de monitoramento e controle inclui, por exemplo: 
 O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao 
plano de gerenciamento do projeto e à linha de base do desempenho do 
projeto. 
 O controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de 
mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam 
implementadas. 
 
Os grupos de processos de controle também apresentam processos 
essenciais e facilitadores, como acontece nos Processos de Planejamento. 
A Figura 3-7 ilustra como os seguintes processos interagem: 
 Controle Geral de Mudanças (4.3) – coordenar as mudanças através de todo 
o projeto. 
 Controle de Mudanças do Escopo (5.5) – controlar as mudanças no escopo 
do projeto. 
 Controle do Cronograma (6.5) – controlar as mudanças no cronograma do 
projeto. 
 Controle dos Custos (7.4) – controlar as mudanças no orçamento do projeto. 
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 Controle da Qualidade (8.3) – monitorar resultados específicos do projeto 
para determinar se eles atingem padrões adequados de qualidade, e 
identificar ações para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios. 
 Relato de Desempenho (10.3) – coletar e divulgar informações de 
desempenho. Isto inclui relatórios de status, medidas de progresso, e novas 
estimativas do projeto. 
 Controle das Respostas aos Riscos (11.4) – responder a alterações dos 
riscos durante o curso do projeto. 
 
 
 
1.5 Encerramento 
 
O Grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para 
finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, 
entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Este 
grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos definidos estão 
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terminados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma 
fase do projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou a 
fase do projeto está concluída. 
 
 
 
O fechamento do projeto consiste nas atividades necessárias para se 
documentar o resultado final do projeto em termos de características do produto e do 
gerenciamento do projeto. Nesta fase, vamos avaliar os pontos fortes e fracos do 
trabalho envolvido, encerrar os contratos ainda em aberto, e relatar lições 
aprendidas bem como as melhores práticas para futuros projetos. 
Esta fase inicia-se quando os objetivos definidos do projeto são alcançados 
e o cliente aceitou o produto gerado pelo projeto. O processo de Fechamento ou 
(Encerramento) é composto de, pelo menos, os seguintes elementos: 
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 Aceite final do produto do projeto pelo cliente; 
 Encerramento de todos os acordos contratuais com fornecedores e 
terceirizados; 
 Formalização da aceitação do cliente; 
 Fechamento e conciliação das pendências financeiras; 
 Identificação, documentações e comunicação das lições aprendidas; 
 Preparação e distribuição do RAPI (Relatório de Avaliação de Pós-
Implementação); 
 Coleta, compilação e arquivamento dos registros do projeto; 
 Avaliação da satisfação do cliente; 
 Celebração do sucesso; 
 Devolução dos recursos – pessoal, máquinas, equipamentos, sistemas etc. 
O fechamento deve ser realizado ao término de cada fase do ciclo de vida, 
para garantir com que as atividades de cada fase tenham sido completadas 
satisfatoriamente e com que informações úteis e valiosas não sejam perdidas. 
Esta providência evita que o administrador e a equipe tenham de lidar com 
itens ainda abertos ou com informação antiga ou desatualizada. 
O Fechamento também inclui as informações relativas ao desempenho da 
equipe para as áreas de origem e para a área de Recursos Humanos, de modo que 
os integrantes da equipe possam ser avaliados pela sua participação no projeto. 
Além disso, o processo envolve outras atividades administrativas para 
assegurar com que os ativos utilizados pelo projeto sejam devolvidos às respectivas 
origens. 
A documentação de fechamento não deve ser confundida com uma simples 
obtenção deassinatura de aceitação ou aprovação do cliente, mas envolve uma 
série de estágios para assegurar com que o produto atenda às expectativas, 
estando de acordo com as especificações necessárias, enfim, caracteriza o término 
da fase de Fechamento. 
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Neste documento são identificadas atividades especialmente importantes 
para grandes projetos que utilizam muitos recursos e bastante documentação. 
A fase de encerramento pode ser dividida em dois grandes blocos, ou seja: 
1. Relatório de Avaliação de Pós-implementação. 
2. Fechamento Administrativo. 
 
A Figura abaixo ilustra como interagem os processos que se seguem: 
 Encerramento Administrativo (10.4) – gerar, reunir e disseminar informações 
para formalizar o término da fase ou projeto. 
 Encerramento dos Contratos (12.6) – completar e liquidar o contrato, incluindo 
a resolução de qualquer item pendente. PMI-MG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 FASES OU CICLO DE VIDA - RESUMO 
 
Como se viu, todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de 
desenvolvimento. O entendimento dessas fases permite ao time do projeto um 
melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. 
Esse conjunto de fases é conhecido como ciclo de vida. 
O ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma série de similaridades que 
podem ser encontradas em todos os projetos, independentemente de seu contexto, 
aplicabilidade ou área de atuação. 
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente 
fixas para todos os tipos de projeto, contendo uma série de passos principais do 
processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma 
determinada necessidade do projeto. 
Essas fases, por sua vez são subdivididas em estágios ou etapas 
específicas, de cada natureza de projeto (construção, desenvolvimento de produtos, 
etc.). Esses estágios são, então, subdivididos em atividades, ou tarefas específicas 
de cada projeto. 
Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma série de benefícios para 
quaisquer tipos de projetos. Dentre eles, podem ser destacados os seguintes: 
 A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo 
projeto; 
 O ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento’; 
 O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto 
se encontra no momento. 
 
Resumindo, o Guia PMBOK (2004), orienta os gerentes de projetos a 
seguirem um Grupo de 44 Processos, contendo as 5 (cinco) fases identificadas a 
seguir: 
1. Fase de INICIAÇÃO - É a fase onde “damos partida” oficialmente ao 
projeto através do Termo de Abertura, processo que, como todos os demais 43 
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passos do Guia, pressupõem Entradas, Ferramentas e Saída. Aqui, todos os 
envolvidos nesta fase reconhecem que um projeto ou fase deve começar e se 
comprometem para executá-lo. 
2. Fase de PLANEJAMENTO - É a fase responsável por detalhar tudo 
aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências 
entre atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, 
no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem 
dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, 
qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos. 
3 - Fase de EXECUÇÃO - É a fase que materializa tudo aquilo que foi 
planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente 
durante esse processo. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é 
consumida nessa fase. 
4 - Fase de CONTROLE - É a fase que acontece paralelamente as de 
Planejamento e Execução. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que 
está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas, 
no menor espaço de tempo possível, após a detecção de anormalidade. O objetivo 
do controle é comparar a “Linha de Base”, levantada no início do projeto (Estado 
Inicial), o seu status real no momento (Estado Atual), com o status previsto pelo 
planejamento (Estado Desejado), tomando ações corretivas em caso de desvio. 
5 - Fase de ENCERRAMENTO - É a fase quando a execução dos trabalhos 
é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e 
documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto 
são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos 
e, melhores estratégias são identificadas e selecionadas como “lições aprendidas”. 
Aqui, se formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-se de uma forma 
organizada, o projeto solicitado. 
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o 
resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de 
processos centrais, as ligações são iterativas - o planejamento alimenta a execução, 
no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações 
ao plano, na medida em que o projeto progride. Estas conexões forma mostradas no 
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início da unidade 1. Além disso, os grupos de processos da gerência de projetos não 
são separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez durante todo o 
projeto; eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em 
intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto. A figura abaixo ilustra como 
os grupos de processos se sobrepõem e variam dentro de uma fase. 
Finalmente, as interações dos grupos também atravessam as fases, de tal 
forma que o encerramento de uma fase fornece uma entrada para o início da 
próxima. Por exemplo, a finalização de uma fase de design requer uma aceitação, 
pelo cliente, do documento projetado. Ao mesmo tempo, o documento de design 
define a descrição do produto para a fase de implementação subsequente. 
A repetição dos processos de iniciação, no início de cada fase, auxilia a 
manter o projeto focado nas necessidades de negócio que justificaram a sua 
criação. Isto também ajuda a garantir que o projeto seja interrompido, caso tais 
objetivos de negócio não mais existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de 
satisfazê-los (VARGAS, 2000). 
Abaixo temos um gráfico com a sobreposição dos grupos de processos em 
cada fase. 
 
 
 
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2 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS 
 
 Por uma questão de padronização, o PMBOK utiliza a numeração a partir de 
4 para a área de integração, 5 para escopo e assim, sucessivamente. 
 
4 Integração 
 
A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui 
os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar 
e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro 
dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. 
No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características 
de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciaispara o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e 
de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. 
A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em 
fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforço e em qualquer 
dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem 
críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. O esforço de 
integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas 
conflitantes. 
A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica evidente nas 
situações em que os processos individuais interagem. Por exemplo, uma estimativa 
de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos 
processos de planejamento descritos em mais detalhes nos processos de 
gerenciamento de custos do projeto, de gerenciamento de tempo do projeto e de 
gerenciamento de riscos do projeto. Quando são identificados riscos adicionais 
associados a diversas alternativas de pessoal, é necessário reexaminar um ou mais 
desses processos. As entregas do projeto também precisam ser integradas às 
operações em andamento da organização executora ou da organização do cliente 
ou ao planejamento estratégico de longo prazo, que leva em conta futuros 
problemas e oportunidades. 
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Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que 
não existe uma maneira única de gerenciar um projeto. Eles aplicam o 
conhecimento, as habilidades e os processos de gerenciamento de projetos em 
diferentes ordens e graus de rigor para obter o desempenho desejado do projeto. No 
entanto, a percepção de que um processo específico não é necessário não significa 
que ele não deva ser abordado. 
O gerente de projetos e a equipe do projeto precisam abordar todos os 
processos e o nível de implementação de cada processo deve ser determinado para 
cada projeto específico. 
Se pensarmos nas outras atividades realizadas durante o término de um 
projeto, conseguiremos entender melhor a natureza integradora dos projetos e do 
gerenciamento de projetos. Por exemplo, algumas atividades realizadas pela equipe 
de gerenciamento de projetos poderiam ser: 
 Analisar e compreender o escopo. Isso inclui critérios, premissas, restrições e 
requisitos do produto e do projeto, além de outras influências relacionadas a 
um projeto, e como cada um deles será gerenciado ou abordado dentro do 
projeto. 
 Documentar critérios específicos dos requisitos do produto. 
 Compreender como transformar as informações identificadas em um plano de 
gerenciamento do projeto usando o Grupo de processos de planejamento 
descrito no Guia PMBOK®. 
 Preparar a estrutura analítica do projeto. 
 Tomar ações adequadas para que o projeto seja realizado de acordo com o 
plano de gerenciamento do projeto, com o conjunto planejado de processos 
integrados e com o escopo planejado. 
 Medir e monitorar o andamento, os processos e os produtos do projeto. 
 Analisar os riscos do projeto. 
Entre os processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos, 
as ligações são frequentemente iteradas. O Grupo de processos de planejamento 
fornece um plano de gerenciamento do projeto documentado ao Grupo de processos 
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de execução no início do projeto e facilita as atualizações desse plano se ocorrerem 
mudanças conforme o projeto se desenvolve. 
A integração trata principalmente da integração efetiva dos processos entre 
os grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para realizar os 
objetivos do projeto dentro dos procedimentos definidos da organização. Os 
processos de gerenciamento de projetos integradores incluem: 
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 
Desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente 
um projeto ou uma fase do projeto. 
4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto 
Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece 
uma descrição de alto nível do escopo. 
4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 
Documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e 
coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. 
4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto 
Execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para 
atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto. 
4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, 
executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos 
no plano de gerenciamento do projeto. 
4.6 Controle integrado de mudanças 
Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e 
controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. 
4.7 Encerrar o projeto 
Finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de 
gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas 
fases. 
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5 Escopo 
 
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para 
garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para 
terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata 
principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no 
projeto. Processos de área de conhecimento relacionados. 
5.1 Planejamento do escopo - criação de um plano de gerenciamento do 
escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado 
e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida. 
5.2 Definição do escopo - desenvolvimento de uma declaração do escopo 
detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. 
5.3 Criar EAP - subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho 
do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 
5.4 Verificação do escopo - formalização da aceitação das entregas do 
projeto terminadas. 
5.5 Controle do escopo - controle das mudanças no escopo do projeto. 
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras 
áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais 
pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada 
processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou 
mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos 
estejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem 
definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas 
aqui**. 
 
6 Tempo 
 
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para 
realizar o término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do 
projeto incluem os seguintes: 
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6.1 Definição da atividade - identificação das atividades específicas do 
cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. 
6.2 Sequenciamento da atividade - identificaçãoe documentação das 
dependências entre as atividades do cronograma. 
6.3 Estimativa de recurso da atividade - estimativa do tipo e das quantidades 
de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. 
6.4 Estimativa de duração da atividade - estimativa do número de períodos 
de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do 
cronograma. 
6.5 Desenvolvimento do cronograma - análise dos recursos necessários, 
restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o 
cronograma do projeto. 
6.6 Controle do cronograma - controle das mudanças no cronograma do 
projeto. 
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras 
áreas de conhecimento**. 
 
7 Custos 
 
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em 
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja 
possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Processos de área de 
conhecimento relacionados: 
7.1 Estimativa de custos - desenvolvimento de uma estimativa dos custos 
dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. 
7.2 Orçamentação - agregação dos custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. 
7.3 Controle de custos - controle dos fatores que criam as variações de 
custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. 
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Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras 
áreas de conhecimento**. 
 
8 Qualidade 
 
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as 
atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os 
objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades 
que motivaram sua realização. Eles implementam o sistema de gerenciamento da 
qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento 
da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de 
melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado. 
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem os 
seguintes: 
8.1 Planejamento da qualidade - identificação dos padrões de qualidade 
relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. 
8.2 Realizar a garantia da qualidade - aplicação das atividades de qualidade 
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos 
necessários para atender aos requisitos. 
8.3 Realizar o controle da qualidade - monitoramento de resultados 
específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões 
relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um 
desempenho insatisfatório. 
Esses processos interagem entre si e também com os processos nas outras 
áreas de conhecimento**. 
 
9 Recursos humanos 
 
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que 
organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos de gerenciamento de 
recursos humanos do projeto incluem: 
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9.1 Planejamento de recursos humanos - Identificação e documentação de 
funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do 
plano de gerenciamento de pessoal. 
9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Obtenção dos recursos 
humanos necessários para terminar o projeto. 
9.3 Desenvolver a equipe do projeto - Melhoria de competências e interação 
de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
9.4 Gerenciar a equipe do projeto - Acompanhamento do desempenho de 
membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e 
coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. 
A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do 
projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como 
planejamento, controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado 
de equipe principal, executiva ou líder. Em projetos menores, as responsabilidades 
de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou 
administradas unicamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto 
trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando 
com questões como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o 
escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. 
 
10 Comunicações 
 
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento 
que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, 
armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de 
forma oportuna e adequada. 
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as 
ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para 
comunicações bem-sucedidas. 
Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação 
com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os 
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envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto 
como um todo. 
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto incluem os 
seguintes: 
10.1 Planejamento das comunicações - determinação das necessidades de 
informações e comunicações das partes interessadas no projeto. 
10.2 Distribuição das informações - colocação das informações necessárias 
à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado. 
10.3 Relatório de desempenho - coleta e distribuição das informações sobre 
o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e 
previsão. 
10.4 Gerenciar as partes interessadas - gerenciamento das comunicações 
para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas 
com elas. 
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras 
áreas de conhecimento**. 
 
11 Riscos 
 
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da 
realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e 
planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses 
processos é atualizada durante todo o projeto. 
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a 
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o 
impacto dos eventos adversos ao projeto. 
Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes: 
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos - decisão de como abordar, 
planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. 
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11.2 Identificação de riscos - determinação dos riscos que podem afetar o 
projeto e documentação de suas características. 
11.3 Análise qualitativa de riscos - priorização dos riscos para análise ou 
ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua 
probabilidade de ocorrência e impacto. 
11.4 Análise quantitativa de riscos - análise numérica do efeito dos riscos 
identificados nosobjetivos gerais do projeto. 
11.5 Planejamento de respostas à riscos - desenvolvimento de opções e 
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do 
projeto. 
11.6 Monitoramento e controle de riscos - acompanhamento dos riscos 
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, 
execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o 
ciclo de vida do projeto. 
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras 
áreas de conhecimento**. 
 
12 Aquisições 
 
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar 
ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do 
projeto para realizar o trabalho. Este capítulo apresenta duas perspectivas de 
aquisição. A organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço 
ou resultados sob um contrato. 
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de 
gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para 
administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do 
projeto autorizados. 
O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de 
qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está 
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adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de 
obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. 
Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto incluem: 
12.1 Planejar compras e aquisições - determinação do que comprar ou 
adquirir e de quando e como fazer isso. 
12.2 Planejar contratações - documentação dos requisitos de produtos, 
serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores. 
12.3 Solicitar respostas de fornecedores - obtenção de informações, 
cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado. 
12.4 Selecionar fornecedores - análise de ofertas, escolha entre possíveis 
fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor. 
12.5 Administração de contrato - gerenciamento do contrato e da relação 
entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou 
passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e 
fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de 
mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação 
contratual com o comprador externo do projeto. 
12.6 Encerramento do contrato - terminar e liquidar cada contrato, inclusive a 
resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao 
projeto ou a uma fase do projeto. 
Esses processos interagem entre si e também com os processos em outras 
áreas de conhecimento**. 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS 
 
 
CLELAND David I., IRELAND Lewis R. Gerência de projetos. Rio de 
Janeiro:Editora Reichmann e Affonso Editores, 2002. 
HELDMAN, Kim – Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. Rio de 
Janeiro, Editora Campus, 2005. 
INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMI). Um Guia do Conjunto de 
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK, 3 ed. 2004, PMI. 
INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMI). PMI RS. Disponível em: 
<http://www.pmirs.org.br/pmi.htm>. Acessado em: 14 jun. 2011. 
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem Global. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2002. 
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling 
and Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & sons, 2000. 
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project management book of 
knowledge. Tradução livre PMI-MG, 2000. 
PMI (Project Management Institute) Um guia de conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos (guia PMBOK), 2004. 
VALERIANO, Dalton L. Gerência em Projetos – Pesquisa, Desenvolvimento, e 
Engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenças 
competitivas. 3.ed. Rio de Janeiro, Brasport Hall, 2002. 
VARGAS, Renato Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 
Vários Autores. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 
(PMBOK). USA: Project Management Institute, 2004. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AVALIAÇÃO 
 
1)Como vimos, o framework PMBOK é composto por cinco grupos de processo, 
nove áreas do conhecimento, e 44 processos de gerenciamento de projetos (PM). 
Analisando a figura da página 5 da apostila, assinale a relação incorreta: 
a)O processo de planejamento recebe entradas do processo de iniciação e controle 
e lança para processo de execução. 
b)O processo de controle tem saída para o planejamento e encerramento e uma via 
de mão dupla para o processo de execução. 
c)O processo de encerramento só recebe entrada do processo de controle. 
d)todas as relações acima são verdadeiras 
 
2) Produzir um conjunto de documentos que justifique e defina o projeto e forme a 
base para o gerenciamento durante as outras fases do ciclo de vida deste projeto. 
Este conjunto de documentos é um elemento crítico para garantir aceitação e 
comprometimento por parte dos envolvidos é objetivo de qual dos processos 
essenciais abaixo? 
a)iniciação 
b)execução 
c)controle 
d)n.r.a. 
 
3)Qual das etapas abaixo quando bem definido auxilia a estimar com maior precisão 
a duração, o custo e os recursos envolvidos na execução do projeto, e pode definir 
uma base para avaliação e controle do projeto bem como uma forma de distribuir o 
serviço entre os membros da equipe? 
a)finalização 
b)escopo 
c)execução 
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d)n.r.a. 
 
4)São tarefas críticas a serem realizadas na fase da execução: 
a)Acompanhar e monitorar as atividades para mensurar o desempenho do projeto; 
b)Revisar e comunicar o status e as ações futuras; 
c)Monitorar e controlar os riscos e agir para mitigar quando necessário; 
d)todas as opções acima. 
 
5) Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da 
monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando 
necessárias é a definição do PMBOK para qual processo abaixo: 
a)Iniciação 
b)Planejamento 
c)Controle 
d)Avaliação 
 
6)Relacione as colunas abaixo e assinale a alternativa correta: 
(1)Iniciação 
(2)Planejamento 
(3)Execução 
(4)Controle 
(5)Encerramento 
( )Termo de abertura 
( )Detalhamento do que será realizado incluindo cronograma 
( )materialização do planejado 
( )Acompanhar o que está sendo realizado 
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a)4,3,5,2b)1,2,3,4 
c)4,3,5,1 
d)3,2,5,4 
 
7)Estimativas de custos, definição da atividade e monitorar os resultados específicos 
do projeto pertencem respectivamente e sequencialmente a qual das áreas de 
conhecimento abaixo? 
a)custos – tempo – qualidade 
b)escopo – tempo – qualidade 
c)custos – qualidade – tempo 
d)n.r.a. 
 
8)O gerenciamento das comunicações do projeto é definido como: 
a) os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, 
monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um 
projeto. 
b) os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. 
c) a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a 
geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das 
informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. 
d)n.r.a. 
 
9)Marque V ou F e assinale a alternativa correta: 
( ) A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e 
é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, 
controle e encerramento. 
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( ) O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de 
projetos, normalmente auxiliando com questões como recursos financeiros do 
projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras 
pessoas para beneficiar o projeto 
( ) Desenvolver a equipe do projeto significa melhoria de competências e interação 
de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 
a)F-V-F 
b)V-F-V 
c)F-F-F 
d)V-V-V 
 
10) Solicitar respostas de fornecedores , ou seja, obtenção de informações, 
cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado e selecionar 
fornecedores - análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e 
negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor pertencem a qual das 
áreas de conhecimento abaixo? 
a)Aquisições 
b)Custos 
c)Qualidade 
d)Escopo 
 
 
GABARITO 
 
Nome do aluno:_______________________________________ 
Matrícula:___________ 
Curso:_______________________________________________ 
Data do envio:____/____/_______. 
Ass. do aluno: ______________________________________________ 
 
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 OS PROCESSOS ESSENCIAIS EM 
PROJETOS 
 
1)___ 2)___ 3)___ 4)___ 5)___ 
 
6)___ 7)___ 8)___ 9)___ 10)___