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1 1 Aula 06 – Gerência do Tempo Prof: Marcelo Werneck Email: mwerneck@pucminas.br Planejar a Gerência do Tempo (6.1) Processo de estabelecer políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma. Provê direção sobre como o cronograma vai ser gerenciado ao longo do projeto. 2 Planejar a Gerência do Tempo (6.1) 3 Planejar a Gerência do Tempo (6.1) 4 Planejar a Gerência do Tempo (6.1) Plano de Gerência do Tempo pode estabelecer: Modelo de desenvolvimento do cronograma; Nível de precisão; Unidades de medida; Modelo de manutenção do cronograma; Limites de controle Procedimentos organizacionais Descrição de processos Formatos de relatórios Regras para medição do desempenho do cronograma. 5 O que é necessário para elaborar o cronograma? Para desenvolver o cronograma, você precisa: Definir as atividades Seqüenciar as atividades corretamente Estimar recursos Estimar o tempo para completar as atividades 2 Definir atividades (6.2) A definição das atividades é uma decomposição dos pacotes de trabalho da WBS. Documenta as atividades necessárias para produzir os entregáveis da WBS. Algumas entradas: WBS Plano de gerenciamento de projeto (tempo) Declaração de escopo Definir Atividades (6.2) Relação entre pacotes de trabalho (EAP) e atividades (cronograma) 8 Definir Atividades (6.2) 9 Definir Atividades (6.2) 10 Elaboração Progressiva Planejamento em ondas sucessivas (“Rolling wave planning”) ou elaboração progressiva Trabalho que será realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da WBS enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da WBS que estão em um nível relativamente alto da WBS Elaboração Progressiva Significa desenvolver por etapas e continuar por incrementos. O escopo de um projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito a medida que se obtém um maior entendimento. Etapas continuadas e incrementais e trabalhadas com cuidado e detalhe até serem desenvolvidas por completo. 3 Elaboração Progressiva Não pode ser confundida com aumento do escopo. A elaboração progressiva das especificações do projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definição de escopo. Definir Atividades (6.2) - Saídas Lista de atividades Deve conter todas as atividades do cronograma (com identificador) Lista de marcos São pontos importantes do projeto e marcam a conclusão de entregáveis relevantes ou de algum outro elemento chave do projeto. Aprovação da lista de entregáveis Conclusão de um protótipo Aprovação do contrato Teste do sistema Sequenciar Atividades (6.3) Com as atividades identificadas, é necessário colocá-las na seqüência correta e identificar dependências. Exemplo A construção do sistema só irá iniciar quando a especificação de requisitos tiver sido aprovada. Determinação de dependências Dependências são relações entre atividades na qual uma atividade é dependente de outra para completar ou iniciar uma ação antes de proceder. Para elaborar o cronograma, o gerente de projeto deve determinar onde existem dependências. Dependências Mandatórias Definidas pelo tipo de trabalho a ser feito. Natureza do trabalho define a ordem. Opcionais Definidas pela equipe de gerenciamento do projeto. Podem ser baseadas em experiências passadas ou melhores práticas. Externas Dependem de atividades que não são do projeto. Definir e Sequenciar Atividades 4 Precedências O método de diagrama de precedência é usado pela maioria dos softwares de gerenciamento de projeto. Este tipo de diagrama Usa caixas para representar as atividades Atividades conectadas por setas mostrando dependências. Precedências – Relações Lógicas Finish-to-start (FS) Mais frequentemente utilizada. O predecessor (ou origem) deve terminar antes do sucessor (destino) possa começar. Start-to-finish (SF) A atividade predecessora tem que começar antes que a sucessora possa terminar. Raramente utilizada. Precedências – Relações Lógicas Finish-to-finish (FF) A atividade predecessora deve terminar antes da sucessora terminar. Start-to-start (SS) A atividade predecessora deve iniciar antes da sucessora iniciar. Precedências - Resumo Atrasos e antecipações Devem ser considerados ao se determinar dependências. Atrasos atrasam atividades sucessoras Demandam tempo a ser acrescido no início ou no final da atividade. Antecipações Adiantam a atividade sucessora. Demandam tempo a ser retirado do início ou do final da atividade. Sequenciar Atividades (6.3) - Saídas Para o seqüenciamento de atividades Diagramas de precedência Lista de atividades Processo de seqüenciamento de atividades pode levar à descoberta de novas atividades que não haviam sido identificadas anteriormente. 5 Sequenciar Atividades (6.3) - Saídas Diagrama de rede - Exemplo 25 Sequenciar Atividades (6.3) 26 Sequenciar Atividades (6.3) 27 Estimar recursos das atividades (6.4) Recursos incluem pessoas e recursos físicos (equipamentos, materiais, ...) Deve-se determinar que tipos de recursos são necessários e qual a quantidade de cada um. Coordenado com estimativa de custos Recursos são os principais tipos de gastos de um projeto. Estimar recursos das atividades (6.4) - Entradas Lista de atividades Disponibilidade de recursos Ajuda a estimar tipos de recursos Pode ser gerenciado no nível organizacional Pode demandar negociação Plano de gerenciamento do projeto Estimar recursos das atividades (6.4) Estimar o esforço, recursos, duração para completar cada atividade do cronograma. Gera estimativas quantificáveis expressas como o número de períodos necessários (dias ou horas) Deve-se considerar todo o tempo entre o início e o fim da atividade. 6 Estimar recursos das atividades (6.4) 31 Estimar recursos das atividades (6.4) 32 Estimar duração das atividades (6.5) Processo de se estimar o número de períodos de trabalho necessários para completar atividades individuais com os recursos estimados. Provê quantidade de tempo que cada atividade irá gastar para completar. 33 Estimar duração das atividades (6.5) 34 Estimar duração das atividades (6.5) 35 Estimativa de duração das atividades Conceitos importantes para uma estimativa de duração Horas de esforço Horário de trabalho (calendário) Tempo decorrido Produtividade Disponibilidade 7 Estimativa de duração das atividades Fontes de erro em estimativas Informação errada sobre o projeto sendo estimado Informação errada sobre os recursos da organização executora Excesso de caos no projeto (tenta-se estimar em cima de um alvo móvel) Erros decorrentes do próprio processo de estimativa Até que se entenda e se defina as funcionalidades desejadas (escopo), é impossível estimar qualquer coisa Estimativas Estimativa Análoga Feita por analogia com estimativa passada e documentada Confiável quando atividades são realmente semelhantes e quandohá conhecimento especializado Estimativa Paramétrica Usa taxa unitária da produtividade para o dimensionamento da duração da atividade Estimativas Estimativa de três pontos Mais provável (MP), Otimista (OT) e Pessimista (PE) Estimativa = (OT + 4*MP + PE)/6 Desvio padrão = (PE – OT)/6 Variância = ((PE – OT)/6)2 Análise das reservas Adicional de tempo incorporado à estimativa como reserva de risco Estimar Duração das Atividades (6.5) - Saídas Atividades com duração estabelecida Duração pode ser um intervalo 10 dias +/- 2 dias Próximo passo é desenvolver o cronograma. Desenvolver cronograma (6.6) Processo de analisar sequências, durações, requisitos de recursos e restrições para se criar o cronograma. 41 Desenvolver cronograma (6.6) Coração do planejamento: São determinadas as datas de início e fim Finalizadas as sequências de atividades Finalizadas as durações das atividades Processo repetido várias vezes até se chegar a uma versão final do cronograma. Uma vez aprovado, serve como baseline para acompanhar progresso do projeto. 8 Desenvolver cronograma (6.6) 43 Desenvolver cronograma (6.6) 44 Restrições de tempo Datas impostas Restringem datas de início e fim das atividades. “não iniciar antes de” “não terminar depois de” Marcos / Eventos chave Partes interessadas podem demandar que alguns entregáveis estejam completos em datas específicas. Método do Caminho Crítico Método determina a quantidade de folga, de flexibilidade no cronograma Calcula a data de início mais cedo, data de término mais cedo, data de início mais tarde, data de término mais tarde Determina durações sem considerar disponibilidade dos recursos. Caminho Crítico É geralmente o caminho mais longo no projeto. Qualquer atividade com folga zero é considerada estar no caminho crítico. Folga total: quantidade de tempo que se pode atrasar a data de início mais cedo de uma atividade sem atrasar o final do projeto. Folga: quantidade de tempo que se pode atrasar a data de início mais cedo de uma atividade sem atrasar a atividade sucessora. Caminho Crítico 9 Caminho Crítico Compressão de cronograma Reduzir a duração do projeto sem alterar o escopo do mesmo. Atividades são terminadas mais cedo do que estimado. Pode ser utilizada quando se percebe que projeto demorará mais tempo do que prometido. Técnicas: Compressão (Crashing) Paralelismo (Fast Tracking) Compressão (Crashing) Trade-off entre custo e prazo. Pode-se adicionar recursos às atividades do caminho crítico. Pode-se ainda limitar ou reduzir os requisitos Requisitos necessários x opcionais Pode-se alterar a seqüência das atividades. Nem sempre é possível Paralelismo (Fast Tracking) Realizar duas atividades em paralelo que foram inicialmente planejadas sequencialmente. Aumenta o risco do projeto. Pode causar retrabalho. Método da corrente crítica Buffers são colocados para trabalhar com incertezas e recursos limitados em alguns caminhos do projeto. Tamanho de cada buffer corresponde à incerteza na duração de cada corrente. 53 Método da corrente crítica 54 10 Nivelamento de Recursos 55 Calendários Calendário do projeto Referente a todos os recursos do projeto Estabelece período de trabalho para todos Segunda a sexta, de 08:00 as 17:00 Calendário dos recursos Disponibilidade dos recursos Férias de um Analista Controlar o cronograma (6.7) Processo de se monitorar o status das atividades do projeto para atualizar o progresso do projeto e gerenciar mudanças á linha de base do cronograma para alcançar o plano. Reconhece desvios do plano e toma ações corretivas e preventivas, minimizando riscos. 57 Controlar o cronograma (6.7) 58 Controlar o cronograma (6.7) 59 Saídas Cronograma Baseline do cronograma Atualizações Lista de atividades Calendários Requisitos de recursos Plano de gerenciamento do projeto 11 Cronograma Deve ser aprovado pelas partes interessadas e gerentes funcionais. Comprometimento Confirmar disponibilidade dos recursos. Pode ser representado de diversas formas Baseline de cronograma Versão final aprovada do cronograma. Processos são iterativos. Baseline é usada comparar progresso do projeto com o estimado. Cronograma pode ser revisto sempre. Simulado 1. Que relação lógica é mais utilizada em um diagrama de precedência? A) Start-to-finish B) Start-to-start C) Finish-to-finish D) Finish-to-start Simulado 1. Que relação lógica é mais utilizada em um diagrama de precedência? A) Start-to-finish B) Start-to-start C) Finish-to-finish D) Finish-to-start Simulado 2. Seu diretor solicitou uma estimativa de tempo para um projeto muito similar em escopo a um projeto anterior. Ele quer ter as estimativas o quanto antes e não está muito preocupado com precisão. Ele quer apenas ter uma noção do prazo geral. Você decide usar: A) Técnicas de estimativa análoga B) Técnicas de estimativa bottom-up C) Técnicas de estimativa paramétrica D) Técnicas de modelagem computadorizadas Simulado 2. Seu diretor solicitou uma estimativa de tempo para um projeto muito similar em escopo a um projeto anterior. Ele quer ter as estimativas o quanto antes e não está muito preocupado com precisão. Ele quer apenas ter uma noção do prazo geral. Você decide usar: A) Técnicas de estimativa análoga B) Técnicas de estimativa bottom-up C) Técnicas de estimativa paramétrica D) Técnicas de modelagem computadorizadas 12 Simulado 3. Sua maior restrição do projeto é qualidade. Para garantir que a equipe não se sinta tão pressionada para cumprir os prazos e diminuir o risco, você decide usar qual das ferramentas de estimativa? A) Opinião de especialista B) Análise quantitativa C) Análise das reservas D) Estimativa análoga Simulado 3. Sua maior restrição do projeto é qualidade. Para garantir que a equipe não se sinta tão pressionada para cumprir os prazos e diminuir o risco, você decide usar qual das ferramentas de estimativa? A) Opinião de especialista B) Análise quantitativa C) Análise das reservas D) Estimativa análoga Simulado 4. Uma das atividades de seu projeto é instalar e testar vários servidores. Você sabe de experiências anteriores que gastam-se 16 horas por servidor para esta atividade. Como você agora deve instalar 10 servidores, você estimou a duração da atividade em 160 horas. Que técnica você utilizou? A) Estimativa análoga B) Estimativa bottom-up C) Estimativa paramétrica D) Análise de reservas Simulado 4. Uma das atividades de seu projeto é instalar e testar vários servidores. Você sabe de experiências anteriores que gastam-se 16 horas por servidor para esta atividade. Como você agora deve instalar 10 servidores, você estimou a duração da atividade em 160 horas. Que técnica você utilizou? A) Estimativa análoga B) Estimativa bottom-up C) Estimativa paramétrica D) Análise de reservas
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