Arranjos Idiossincráticos Comportamento Organizacional

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Comportamento Organizacional - Arranjos Idiossincráticos 
 
Under-the-table Deals 
 
O texto “Under-the-table Deals – Preferential, Unauthorized, or Idiosyncratic?”, 
de Denise M. Rousseau, trata, de maneira geral, de como os chefes e seus 
subordinados interagem no ambiente de trabalho quando se trata de acordos e outros 
arranjos que, de certa forma, seja benéfico para as duas partes. 
Observa-se que, no ambiente de trabalho moderno, as condições que levam 
um trabalhador a se esforçar ou mesmo permanecer no atual emprego mudou, quando 
em relação às condições passadas. Com a maior flexibilidade e liquidez do emprego 
atual, viu-se a necessidade de distribuir regalias de forma a incentivar o individuo a ser 
mais produtivo. No passado, as principais moedas de troca eram a possibilidade de 
um emprego seguro e outros benefícios, como aposentadoria. Entende-se, porém, que 
nos dias atuais, a empregabilidade tornou-se mais volátil, o que incentivou os 
empregadores a mudar as maneiras de realizar essa troca de interesses. 
Arranjos idiossincráticos tornaram-se a principal forma de impulsionar a 
inovação e produtividade humana, além de expandir as formas de relacionamento 
entre chefe e subordinadas, o que antes consistia em pura “obediência”. Este tipo de 
acordo baseia-se numa forma de negociação a fim de reconhecer as necessidades 
individuais do trabalhador e, ao mesmo tempo, favorecer o interesse da empresa. Não 
há, portanto, uma regra de como este tipo de acordo deve acontecer, pois é 
extremamente relativo, uma vez em que envolve desejos pessoais. O arranjo pode 
tomar a forma de pagamento diferenciado, ou mesmo ser sutil como ter maior 
autonomia e/ou suporte da organização. 
A autora, porém, foca as atenções nas formas em que tais relações podem 
tornar-se disfuncionais, ou seja, podem criar um sentimento de injustiça nos colegas 
de trabalho, causando um dano á empresa e ao bom convívio entre os funcionários. 
A primeira disfuncionalidade citada é a do tratamento preferencial. No caso, 
trata-se basicamente de tratar com favoritismo algum trabalhador que, quase sempre, 
tem algum tipo de relação pessoal com o chefe. Muitas vezes o indivíduo que recebe 
tais privilégios não se mostra necessariamente alguém que se destaca em sua posição 
de trabalho ou que demonstre grande capacidade ao realizar suas atividades. Por tal 
razão, é possível e até esperado que outros funcionários vejam a relação como injusta 
e, principalmente, sintam-se desencorajados, uma vez em que não acreditem na 
credibilidade de outros arranjos idiossincráticos. Existe, então, um cuidado para lidar 
com esses arranjos, considerando que a percepção alheia varia de acordo com o 
contexto, e o que pode ser entendido como uma escolha consciente e lógica por uns, 
pode ser entendido como favoritismo para outros. 
A segunda disfuncionalidade é a de tomada de recursos de forma não 
autorizada. No caso, entende-se que existem alguns acordos silenciosos entre chefe e 
subordinado, no qual o funcionário toma posse de objetos da empresa ou mesmo 
utiliza o tempo destinado ao trabalho para realização de atividades pessoais. Tal 
arranjo e aceitação por parte dos chefes pode ser induzido pelo fato de que há más 
condições de emprego e pagamento do funcionário, o que cria certa sensação de 
injustiça, sanada pelos acordos não autorizados. Essa disfunção acaba por 
institucionalizar os atos ilícitos, tirando a credibilidade da empresa em atender as 
necessidades dos funcionários e, assim, semeando um espaço de acomodação e 
improdutividade. 
Observando estas duas formas dinsfuncionais de arranjos, percebe-se que há 
um limite muito inconstante e difícil de enxergar entre o que seria uma negociação 
saudável e o que seria um tratamento injusto. Entende-se que, num ambiente em que 
há igualdade salarial, um incentivo para uma pessoa que seja mais produtiva do que 
outra, seria tratamentos com equidade, ou seja, que busquem sanar as necessidades 
individuais de maneira a compensar cada pessoa individualmente, mas é importante 
que se tenha cuidado para não ferir o sentimento de justiça daqueles que não recebam 
os mesmos privilégios que outros. Quando se trata disso, a autora do texto cita as 
diferentes formas de justiça quando em relação a negociações idiossincráticas. 
A primeira explanação trata da justiça processual, ou seja, a justiça dos 
procedimentos. Tal justiça refere-se a crença de que deve haver equidade nos 
procedimentos de governança, ou seja, os processos de decisão deve ser regulado a 
fim de melhor definir e alocar os resultados e recompensas ao final dos processos. No 
geral, essa regulação visa uma coerência para que se evitem ao máximo, conflitos 
entre funcionários. A maneira mais conveniente de tomar as decisões é abrindo para 
que haja participação de empregados, dando assim voz aos indivíduos e, então, 
amenizando os efeitos de uma decisão mal feita, uma vez em que os funcionários 
sentem-se responsáveis. A justiça processual, porém, introduz certa padronização, 
mas não completamente, considerando que há grande diversidade de interesses nas 
decisões. 
Já a justiça distributiva refere-se a como um empregado se compara aos seus 
colegas e avalia as negociações a qual eles têm privilégios e até que ponto ele 
acredita que são acordos justos. Por causa dessa relativização de o que é justo ou 
não, as relações idiossincráticas costumam ser mais ofuscas e embaçadas, o que 
limita a capacidade de comparação. Algumas promoções podem ser escondidas ou 
mesmo por “debaixo dos panos”, evitando a comparação, mas também falhando em 
sua missão de ser justa e funcional. 
A justiça interativa relaciona-se à qualidade em que são realizados os 
tratamentos interpessoais entre chefe e subordinados, em meio a decisões da 
organização. Basicamente, entende-se que este tipo de justiça recai sobre a pessoa 
que realiza tal processo e é relativa ao sentimento do funcionário sobre o nível de 
respeito que este recebe. É esperado, portanto, que manter as relações de respeito 
em segredo traz um impacto negativo para a justiça interativa, e, portanto, chefes 
devem buscar uma forma legitima e transparente de respeito á algum funcionário pela 
sua atividade dentro da empresa, o que abre espaço para o respeito também dos 
outros empregados. 
Há algumas implicações quando se pensa em tais formas de justiça, por 
exemplo, a justiça processual é mais rígida, uma vez que foca na consistência dos 
tratamentos entre as partes e, portanto, não trabalha de maneira tão eficiente com a 
equidade. Já a justiça distributiva, segundo pesquisas, costuma apoiar-se em recursos 
monetários, explorando menos as opções de apoio interpessoal, entre outros. Por 
último, a justiça interativa foca nas relações individuais do respeito mas acaba 
falhando na disseminação do sentimento de respeito, ou seja, a percepção do 
tratamento não é de apoio geral, e falha em fazer sentido para todos os companheiros 
de trabalho.De maneira geral, todas as nuances negativas dos tratamentos idiossincráticos 
não devem anular este tipo de proposta, considerando que podem ser de extrema 
importância para o crescimento de uma empresa e também para o crescimento 
individual de cada empregado. Estes novos acordos são considerados maneiras mais 
apropriadas de incentivar um individuo em seu ambiente de trabalho, além de ajudar a 
empresa a manter seus melhores funcionários, considerando a grande competição 
entre companhias por trabalhadores valiosos. 
Para que uma empresa continue a realizar tais acordos de maneira bem 
sucedida, é importante que se mantenha em mente alguns princípios básicos. O 
primeiro deles é a transparência: acordos idiossincráticos tomam rumos negativos 
quando são mantidos em segredo, pois levam os funcionários a pensar que é de 
alguma forma, injusto. Portanto, é importante que seja de conhecimento geral. Outro 
ponto importante é a equidade: os trabalhadores precisa saber que poderiam receber 
tais tratamentos se quisessem, ou seja, se conseguirem alcançar certos níveis de 
contribuição e, também, que o tratamento será similar, porém não necessariamente 
igual (os desejos pessoais de cada individuo pode variar em relação a outros 
indivíduos). Por fim, a diferenciação é muito valiosa, pois é importante que se haja 
respeito pelas diferenças individuais, ou seja, o que importa realmente é que o serviço 
seja feito e não como foi feito, considerando que diferenças individuais levam a meios 
diferentes de realização de trabalho. 
O que se entende deste texto, é que a relação entre chefe e subordinado não é 
limitada a eles, e envolve sim terceiros. O que muda a essência de cada acordo 
idiossincrático é, se não, a percepção que outros companheiros têm da relação. 
Entender o processo de comparação e avaliação de terceiros em relação aos seus 
colegas de organização é um passo básico e fundamental para a concretização de um 
ambiente produtivo e ao mesmo tempo justo. 
Ao reconhecer o lado “obscuro” de cada tratamento entre empregado e 
empregador, as empresas podem buscar as melhores maneiras de realizar 
negociações sem ferir a boa convivência, e, também, há uma maior facilidade de 
pensar e criar os melhores arranjos para todas as partes, sem que este seja 
disfuncional e destrutivo.