Aula de Descricao de Cargos e Entrevista por Competencia e Exercicio

Prévia do material em texto

DESCRIÇÃO DE CARGO E PERFIL PROFISSIONAL
São duas atividades distintas pertencentes à área de Administração de Cargos e Salários ou Administração Salarial. Enquanto a Descrição de Cargo procura decompor o cargo em partes, a Análise tem como objetivo a configuração do perfil mais adequado para o ocupante do cargo. Essas atividades dão suporte à todos os demais sub-sistemas de R. H. Ajuda o Recrutamento a ter claro o perfil a ser procurado; a Seleção para a escolha do candidato adequado; a própria área de Adm. Salarial para definir o salário de mercado; a Av. de Desempenho para determinar o nível de desempenho desejado, o Treinamento para confecção de Programas e Levantamento das Necessidades etc. (Marinelli 2002).
Tem como estrutura os instrumentos de Descrição, Especificação e Análise do cargo. 
O conceito de cargo se baseia em algumas noções fundamentais, a saber:
Tarefa: são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas.
Atribuição: são as atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalistas.
Função: é um conjunto de tarefas ou atribuições do cargo.
Cargo: é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. (Chiavenato 1994)
REGRAS BÁSICAS
Descreva de maneira clara e objetiva as atividades do cargo;
Descreva apenas as tarefas do presente;
Evite ao máximo utilização de termos indefinidos (as vezes, muito, pouco etc.);
Mantenha a ordem decrescente de importância das atividades;
Procure respeitar e obedecer aos tempos do verbo;
Ao final de toda e qualquer descrição de cargo, utilize frases chavão: “e outras tarefas afins”.
MÉTODOS DE DESCRIÇÃO
O método escolhido para a descrição de um cargo, implica em saber inicialmente se será possível colher o conteúdo desejado através do método em questão, ou seja, irá depender do cargo em si, ou de seu ocupante ou da situação envolvida.
Os métodos mais amplamente utilizados para Descrição e Análise de Cargo costumam ser os seguintes: 
Observação Direta: Sua aplicação é muito eficaz quando se consideram estudos de micro movimentos e de tempos e métodos. É o mais aplicável aos trabalhos que envolvam operações manuais ou àqueles que tenham caráter simples e repetitivo. Como nem sempre produz todas as respostas e dissipar todas as dúvidas, a observação é geralmente acompanhada de entrevista e discussão com o ocupante ou com seu supervisor.
Questionário: A análise é efetuada, solicitando ao pessoal (geralmente os executantes do cargo a analisar ou seus chefes) que preencha um Questionário de Análise de Cargo respondendo, por escrito, todas as indicações possíveis sobre o cargo, sobre seu conteúdo e sobre suas características. 
Entrevista Direta: Quando bem estruturada, a entrevista pode obter informações sobre todos os aspectos do cargo, sobre a natureza e a seqüência das várias tarefas componentes, e sobre os porquês e quando. Pode ser feita com relação às habilidades requeridas pelo cargo. Baseia-se totalmente no contato direto e nos mecanismos da colaboração e da participação.
Métodos Mistos: Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito possível das vantagens a opção é utilizar métodos mistos. São combinações ecléticas de dois ou mais métodos de análise. (Chiavenato 1994).
Apresentar a Descrição de maneira detalhada e sumária. Lembramos que em seu cursivo, as frases devem ser construídas de modo a não confundir e não deixar dúvidas a quem irá lê-las. Para isso utiliza-se o procedimento de fazer conter nas frases as qualificações de: periodicidade das atividades, metodologia utilizada e objetivos de sua realização. Assim temos as quatro perguntas básicas: “o que faz”, “como faz”, “quando faz” e “para que faz”.
ESPECIFICAÇÃO DO CARGO
Requisitos Mentais (Instrução, Experiência, Iniciativa, Aptidões)
Requisitos Físicos (Esforço Físico, Concentração, Constituição Física)
Responsabilidade (Por Supervisão, Por Equipamentos, Por Materiais, Por Dinheiro, Por Valores, Por Informações Confidenciais, Pela Segurança de Terceiros, Contatos (Internos e Externos)).
Condições de Trabalho (Ambiente de Trabalho, Riscos Envolvidos) (Chiavenato 1994).
ANÁLISE DO CARGO: Traçar o perfil ideal para ocupar o cargo, de posse da Descrição e Especificação. Trata-se de um relato baseado no estudo do conteúdo do cargo e retrato para o ocupante dele. 
COMPETÊNCIA
É o resultado da combinação de conhecimentos com comportamentos, gerando um resultado positivo. Por conhecimentos entendemos: formação, treinamento, experiência e autodesenvolvimento. Por comportamento entendemos: habilidades, interesses e vontade. (Chiavenato 2004).
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
Organizacionais
Funcionais
Gerenciais
Comportamentais
PRODUTOS DE UM PROGRAMA DE COMPETÊNCIAS BEM ESTRUTURADO
Avaliação e Feedback 360º 
Plano de Sucessão estratégica e emergencial
Planejamento de Treinamento e Desenvolvimento
Remuneração estratégica
Seleção por Competências
Atração e retenção de talentos
�
�
PREMISSAS
Envolvimento e comprometimento total da presidência e altas gerências;
Estrutura dedicada ao processo de implantação do novo modelo de gestão;
Deverá ser considerado no novo modelo, apenas as competências que tragam resultados para a organização;
Propor ações a fim de neutralizar os fatores negativos.
�
Perfil do profissional da área de Recrutamento: Criativo, Visão organizacional, Visão de mercado, Visão do cliente interno e/ou externo, Atualizado frente à custos, negociações, Ágil, Sensível para convocar ou não, Conhecer o cargo para o qual está recrutando, Ter em mente a Tríade: Tempo, Custo e Qualidade. (Marinelli 2002).
ENTREVISTA POR COMPETÊNCIA
OBJETIVOS
Aumentar a agilidade;
Incrementar a qualidade, focando o processo no perfil de competências;
Reduzir custos com contratações errôneas.
PROCESSO
	
O desenho do perfil das competências tem finalidade de orientar todo o processo seletivo (dinâmicas, entrevistas), a fim de identificarmos nos candidatos, o colaborador ideal.
�
Perguntas voltadas para a ação
Perguntas curtas sobre o passado
Diálogos, conversas diretas
Explorar causas e sentimentos envolvidos
Perguntas sobre hipóteses e teorias
Plural de modéstia (nós, a gente)
Afirmações genéricas do entrevistado (adequado: especificar, pedir exemplos
VANTAGENS
Decisão baseada em medidas objetivas de comportamentos
Estrutura da entrevista reduz a possibilidade de interferência subjetiva do entrevistador
Padroniza o critério de avaliação de candidatos
Determina as necessidades de treinamento e desenvolvimento no momento da admissão
Pode ser utilizado como ferramenta para monitorar a performance dos novos funcionários
Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a ser adquirido.
Experiência nos conhecimentos técnicos, ter colocado em prática o saber.
Conhecimentos técnicos, cursos, especializações, etc.
QUERER FAZER
SABER FAZER
SABER
A
H
C
ATITUDES
HABILIDADES
CONHECIMENTOS
Maria Odete Rabaglio -
 (2001)
OBJETIVOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Requisitos dos 
Cargos e das
Pessoas
Avaliação de 
Desempenho
Remuneração
Adm. de
Talentos
Seleção
Treinamento e
Desenvolvimento
Plano de
Sucessão
RESULTADOS ESPERADOS
Quantitativos
Qualitativos
Organização
Colaboradores
� EMBED Unknown ���
�PAGE �
_1182067552/õ���Gestures