Gerenciando com Excelência

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Gerenciando 
com Excelência
SEST – Serviço Social do Transporte
SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
ead.sestsenat.org.br 
CDU 658
Curso on-line – Gerenciando com Excelência – 
Brasília: SEST/SENAT, 2016.
78 p. :il. – (EaD)
1. Administração de empresas. 2. Desenvolvimento
organizacional. I. Serviço Social do Transporte. II. 
Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte. III. 
Título.
3
Sumário
Apresentação 5
Unidade 1 | Introdução à Excelência Gerencial 6
1 Introdução 7
2 Objetivos 7
3 Introdução à Excelência Gerencial 7
4 Informações a Respeito do Curso 9
5 A Importância do Tema 9
Glossário 12
Atividades 13
Referências 15
Unidade 2 | O Gerenciamento e as Nuances do Negócio 20
1 Introdução 21
2 Objetivos 21
3 Considerações sobre Planejamento Estratégico 21
4 Temas Relacionados à Gestão de Projetos 22
5 Aspectos sobre Empreendedorismo 23
6 Peculiaridades sobre o Plano de Negócios 24
Glossário 26
Atividades 27
Referências 29
Unidade 3 | Os Processos e a Liderança 34
1 Introdução 35
2 Objetivos 35
3 Aspectos da Gestão por Processos 35
4 Inovação e Conhecimento 37
4
5 Aspectos Ligados à Liderança 39
Glossário 40
Atividades 41
Referências 43
Unidade 4 | A Governança e a Sustentabilidade 48
1 Introdução 49
2 Objetivos 49
3 Caracterização da Governança Corporativa 49
4 Termos Referentes à Gestão Sustentável 52
Glossário 54
Atividades 55
Referências 58
Unidade 5 | A Regulação e a Negociação 63
1 Introdução 64
2 Objetivos 64
3 Aspectos da Regulação 64
4 Termos Ligados à Negociação 66
Glossário 69
Atividades 70
Referências 72
Gabarito 77
5
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) ao curso Gerenciando com Excelência! 
Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao final de 
cada unidade, atividades para a fixação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, 
você verá ícones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e 
ajudar na compreensão do conteúdo. 
O curso possui carga horária total de 30 horas e foi organizado em 5 unidades, conforme 
a tabela a seguir.
Fique atento! Para concluir o curso, você precisa:
a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas 
“Aulas Interativas”;
b) responder à “Avaliação final” e obter nota mínima igual ou superior a 60; 
c) responder à “Avaliação de Reação”; e
d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certificado.
Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de 
dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat.
org.br.
Bons estudos!
Unidades Carga Horária
Unidade 1 | Introdução à Excelência Gerencial 6 h
Unidade 2 | O Gerenciamento e as Nuances do Negócio 6 h
Unidade 3 | Os Processos e a Liderança 6 h
Unidade 4 | A Governança e a Sustentabilidade 6 h
Unidade 5 | A Regulação e a Negociação 6 h
6
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À 
EXCELÊNCIA GERENCIAL
7
1 Introdução
A excelência gerencial é um objetivo aos quais várias organizações buscam, e que 
somente pode alcançada por meio de técnicas de planejamento, execução, avaliação e 
ajustes de processos. A tomada de decisões é a parte crucial do processo, e deve estar 
embasada em análises capazes de refletir o atual estado da empresa e de que modo é 
possível identificar oportunidades de melhoria. 
Uma empresa sem um controle gerencial adequado certamente irá incorrer em 
prejuízos financeiros, podendo inclusive falir. Assim, torna-se imprescindível conhecer 
as técnicas específicas de análise empresarial que servem para melhorar o desempenho 
interno das empresas. 
2 Objetivos
Os objetivos desta unidade são:
• Introduzir o conteúdo;
• Apresentar Informações a respeito do curso; e
• Ressaltar a importância do tema.
3 Introdução à Excelência Gerencial
A excelência gerencial é um status que só pode ser alcançado por meio de rígidos 
processos gerenciais. O processo de medir uma organização em relação a um modelo 
com o objetivo de avaliar o processo de melhoria contínua é chamado autoavaliação, 
e sua aplicação gera pontos fortes e oportunidades de melhoria (HILLMAN, 1994). 
Somente uma pequena fração das organizações que utilizam a autoavaliação está 
realmente interessada em ganhar um prêmio.
8
Diante de um mercado altamente competitivo, as organizações precisam conhecer a si 
mesmas para poderem reformular suas estratégias a fim de poderem sobreviver. Por 
isso elas utilizam os mais diferentes tipos de avaliação para medir, corrigir e melhorar 
o seu desempenho, visando alcançar de modo mais eficaz os seus objetivos – o que se 
pode denominar Sistema de Avaliação, como mostra a Figura 1. 
A avaliação interna visa garantir a qualidade do gerenciamento dos processos, que é 
composta por diversas avaliações para verificar a conformidade em relação às normas. 
Os planos de melhorias internas nos processos proporcionam maior agilidade, ganhos 
de eficiência e coerência no gerenciamento de recursos da empresa. O conjunto de 
avaliações internas dá suporte aos mecanismos externos de avaliação. 
As avaliações externas visam certificar as ações internas que influenciam diretamente 
na qualidade do produto, tais como: boas práticas de fabricação, rastreabilidade 
dos insumos, atendimentos aos padrões que qualificam um produto específico, por 
exemplo, alimentos orgânicos, entre outros itens. 
Figura 1: Sistemas de Avaliação
Fonte: Gutian, 2005.
9
4 Informações a Respeito do Curso
 e
Este curso apresentará os principais aspectos que propiciam um 
sistema de gerência com consistência suficiente para ser 
considerada de excelência. 
Com isso, serão descritas algumas nuances do ambiente de negócios que são 
determinantes para implantação de sistemas gerenciais eficientes sendo eles: 
• Gestão de projetos e características do plano de negócios; 
• Gestão por processos e o papel da liderança nas organizações; 
• Governança corporativa e gestão sustentável nas organizações; e 
• Regulação e princípio de negociações empresariais. 
Estes serão devidamente discorridos ao longo das unidades deste curso. 
5 A Importância do Tema
Atualmente as organizações vêm melhorando bastante os seus processos gerenciais, 
a forte competição entre as firmas faz com que os ganhos de forma competitiva sejam 
fatores essenciais para a sustentabilidade empresarial. 
De acordo com Aguilar e Ander-Egg (1994) a avaliação é uma forma de pesquisa social 
aplicada, sistemática, planejada e dirigida, destinada a identificar, obter e proporcionar 
de maneira válida e confiável dados e informação, suficiente e relevante, para apoiar 
um juízo sobre o mérito e o valor dos diferentes componentes de um programa (nas 
fases de diagnóstico, programação ou execução), ou de um conjunto de atividades 
específicas que se realizam, foram realizadas ou se realizarão, com o propósito de 
produzir efeitos e resultados concretos, comprovando a extensão e o grau em que 
10
se deram essas conquistas, de forma tal que sirva de base ou guia para a tomada de 
decisões racionais e inteligentes entre cursos de ação, ou para solucionar problemas e 
seus resultados. 
A adoção de modelos de excelência, na visão de quem advoga sua aplicação, pode, 
assim, trazer várias possibilidades às organizações aplicantes (sejam elas pequenas ou 
grandes, com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, do ramo industrial ou de 
serviços, hospitais, escolas) como a ampliação de seus níveis de eficiência operacional, 
constituição de referenciais para outras organizações, bem como especialização de seu 
corpo funcional. Em essência, tais modelos representam uma ferramenta para mediçãoe avaliação do desempenho das organizações, ajudando-as a focar seus esforços de 
melhoria sobre áreas preestabelecidas sendo, em grande medida, baseado em teorias 
de Gestão pela Qualidade Total (TQM) (KANJI, 2002). 
Beuren, por sua vez, enfatiza: 
O processo de gestão visa garantir que as decisões dos gestores contribuam para 
otimizar o desempenho da organização. Aqui são contempladas as etapas de 
planejamento estratégico e operacional, execução e controle, desenvolvidas de acordo 
com o modelo de gestão da empresa.
 c
Existe uma infinidade de definições de controles internos. 
Destacam-se, nesse trabalho as Visões do Coso, de Audibra e de 
alguns autores consagrados. O grupo norte-americano de 
entidades profissionais Coso define: 
 
Controles internos são um processo operado pelo conselho de 
administração, pela administração e outras pessoas, desenhado 
para fornecer segurança razoável quanto à consecução de 
objetivos nas seguintes categorias: a) confiabilidade de 
informações financeiras; b) obediência às leis e regulamentos 
aplicáveis (compliance); c) eficácia e eficiência de operações. 
A visão de Audibra (1992) é bem oportuna a esse trabalho, pois explica o surgimento 
do controle interno de forma mais focada na perspectiva do proprietário (retorno de 
investimento) e gestão (eficiência) que é, até certo ponto, diferenciado dos “controles 
externos” impostos à empresa (prestação de contas socioambiental). Nesse item, o 
controle interno pode ser visualizado da seguinte forma:
11
De uma forma mais individualizada, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002) explicitam os 
principais objetivos do conjunto de sistema de controle interno: 
• Verificar e assegurar os cumprimentos às políticas e normas da companhia, 
incluindo o código de éticas nas relações comerciais e profissionais; 
• Obter informações adequadas, confiáveis, de qualidade e em tempo hábil, que 
sejam realmente úteis para as tomadas de decisões; 
• Comprovar a veracidade de informes e relatórios contábeis, financeiros e 
operacionais; 
• Proteger os ativos da entidade, o que compreende bens e direitos;
• Prevenir erros e fraudes. Em caso de ocorrência dos mesmos, possibilitar a 
descoberta o mais rápido possível, determinar sua extensão e atribuições de 
corretas responsabilidades; 
• Servir como ferramenta para a localização de erros e desperdícios, promovendo 
ao mesmo tempo a uniformidade e a correção; 
• Registrar adequadamente as diversas operações, de modo a assegurar a eficiente 
utilização dos recursos da empresa;
• Estimular a eficiência do pessoal, mediante a vigilância exercida por meio de 
relatórios; 
Gestores
Controle Interno
Controle Externo
Sociedade
(others stakeholders)
Proprietários
(shareholders)
Figura 2: Papéis dos Controles Internos x Controles 
Externos 
Fonte: Pereira, 2015.
12
• Assegurar a legitimidade dos passivos da empresa, com o adequado registro e 
controle das provisões, perdas reais e previstas;
• Assegurar o processamento correto das transações da empresa, bem como a 
efetiva autorização de todos os gastos incorridos no período; e 
• Permitir a observância e estrito cumprimento da legislação em vigor.
 g Saiba mais sobre ambientes empresariais acessando o Blog do Gaulia, disponível no link a seguir. 
http://gaulia.blogspot.com.br/2010/07/no-ambiente-
empresarial-o-que-e.html 
Resumindo 
 
A ideia de excelência gerencial é diretamente relacionada ao adequado 
controle que tem de processos internos da empresa, portanto, são 
essenciais para um bom desempenho. 
Glossário
Otimizar: criar condições mais favoráveis
13
 a
1) Qual é o objetivo do processo de gestão? 
 
a. ( ) Ver os anúncios dos concorrentes sobre promoções. 
 
b. ( ) Garantir que as decisões dos gestores contribuam para 
otimizar o desempenho da organização. 
 
c. ( ) Contratar mais funcionários. 
 
d. ( ) Apresentar uma boa publicidade sobre a empresa. 
 
e. ( ) Emitir opiniões a favor das empresas. 
 
2) Não é uma ferramenta gerencial eficiente para a 
empresa. 
 
a. ( ) Planejamento estratégico. 
 
b. ( ) Gestão de projetos. 
 
c. ( ) Governança corporativa. 
 
d. ( ) Gestão sustentável. 
 
e. ( ) Lideranças sindicais. 
 
3) Fazem parte de um sistema de controle externo, exceto: 
 
a. ( ) Permitir a observância e estrito cumprimento da legislação 
em vigor. 
 
b. ( ) Comprovar a veracidade de informes e relatórios 
contábeis, financeiros e operacionais. 
 
c. ( ) Vistoriar os funcionários rotineiramente nas dependências 
da empresa. 
 
d. ( ) Proteger os ativos da entidade, o que compreende bens e 
direitos.
Atividades
14
e. ( ) Obter informações adequadas, confiáveis, de qualidade e 
em tempo hábil, que sejam realmente úteis para as tomadas de 
decisões. 
 
4) Podem adotar modelos de excelência em gestão: 
 
a. ( ) Escolas. 
 
b. ( ) Hospitais. 
 
c. ( ) Organizações sem fins lucrativos. 
 
d. ( ) Empresas. 
 
e. ( ) Todas as anteriores. 
 
5) Segundo Aguilar e Ander-Egg (1994) a avaliação é (marque 
a incorreta): 
 
a. ( ) Uma forma de pesquisa social aplicada, sistemática, 
planejada e dirigida. 
 
b. ( ) Uma maneira de obter informações às escuras. 
 
c. ( ) Uma forma de pesquisa social aplicada suficiente e 
relevante. 
 
d. ( ) Uma forma de pesquisa social aplicada para apoiar um 
juízo sobre o mérito. 
 
e. ( ) Uma forma de pesquisa social aplicada com o propósito 
de produzir efeitos e resultados concretos.
15
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20
UNIDADE 2 | O GERENCIAMENTO 
E AS NUANCES DO NEGÓCIO
21
1 Introdução
Esta unidade irá abordar alguns aspectos do ambiente de negócios e suas nuances. 
Com a complexidade existente e competição entre as organizações é importante 
planejar as ações de modo bem coordenado. 
2 Objetivos
• Introduzir considerações sobre planejamento estratégico;
• Apresentar temas relacionados à gestão de projetos;
• Ressaltar aspectos sobre empreendedorismo; e
• Explicitar peculiaridades sobre o plano de negócios.
3 Considerações sobre Planejamento Estratégico
A estratégia é moldada por um conjunto de decisões que ocorrem de forma deliberada 
e anteriormente às ações para determinar objetivos ou metas, produzir as principais 
políticas e planos para determinar objetivos ou metas, definir a série de negócios que 
a empresa vai perseguir, o tipo de organização econômica e humana que ela pretende 
ser e a natureza da contribuição econômica que ela pretende produzir para seus 
acionistas, empregados, clientes e comunidades. 
Cada empresa precisa avaliar as suas potencialidades para moldar as suas ações 
para atingir os objetivos de negócios. Na prática, algumas indústrias naturalmente 
apresentam um potencial de lucro maior do que outras, no entanto, é possível perceber 
que na maioria delas os ganhos são desiguais. Uma empresa necessita ganhar mais e 
naturalmente captura o ganho de outra. 
22
A avaliação das suas potencialidades internas e das potencialidades dos concorrentes 
forma a base das estratégias competitivas que as empresas adotam.
Michael Porter (1986) definiu três estratégias genéricas que uma empresa pode adotar, 
sendo elas:
• Liderança global de custos: produzir com custos inferiores à concorrência. Essa 
estratégia exige da empresa investimento sustentado de capital, experiência em 
engenharia de processos e sistemas de produção de baixo custo. 
• Diferenciação: a empresa compete com produtos exclusivos e diferenciados da 
concorrência em qualidade e funcionalidade. Para isso, deverá ter capacidades 
específicase talento criativo.
• Foco: a empresa compete em um nicho específico de mercado. Exige uma 
especialização e política dirigida para um segmento de mercado. 
É possível observar empresas que adotam mais de uma estratégia genérica combinada, 
isso se dá normalmente em indústrias com elevado nível de concorrência, em que 
qualquer eficiência adicional pode ser determinante para a sobrevivência da empresa. 
4 Temas Relacionados à Gestão de Projetos
Todo projeto surge de uma demanda interna de alguma 
instituição, seja ela pública ou privada, normalmente relacionada 
a uma inovação necessária para melhorar os seus processos 
internos e/ou externos. 
Uma das principais características de um projeto é o seu caráter finito – todos os 
projetos têm início, meio e fim. A efetividade de um projeto depende da qualidade 
do gerenciamento, cada etapa deve ser corretamente acompanhada e ajustada de 
maneira dinâmica até a sua conclusão. A última etapa é o encerramento do projeto, no 
qual, são entregues todos os produtos acordados originalmente. 
23
De acordo com Prado (2000) “a boa prática do gerenciamento de projetos apresenta 
resultados significativos para a sobrevivência e progresso das organizações”. As 
empresas devem objetivar um processo de melhoria constante no gerenciamento 
de projetos, conseguindo vantagens competitivas e garantindo sua estabilidade e 
continuação no mercado, além da minimização dos riscos protegendo seus interesses 
e os das empresas clientes. 
A gestão de projetos abrange uma série de ferramentas, metodologias e técnicas 
utilizadas por pessoas para planejar, executar e monitorar o andamento de um projeto. 
Essas ferramentas auxiliam na avaliação dos desempenhos no decorrer do projeto e 
otimizam os resultados que os gestores almejam. Portanto, trata-se de um assunto 
que pode trazer diversos benefícios para as organizações. 
5 Aspectos sobre Empreendedorismo
O empreendedorismo pode descrito como a arte de gerir novos negócios. Normalmente, 
vários indivíduos têm essa característica de maneira natural, no entanto, é possível 
trabalhá-la por meio de cursos especializados ou com o auxílio de profissionais. 
Empreender é o primeiro passo de qualquer negócio, mas a sustentação de uma empresa 
requer planejamento. O planejamento do negócio próprio pode ser identificado em 
alguns estudos como determinante do sucesso do empreendimento. Dutra e Previdelli 
(2003) sustentam que a falta de um plano de negócios pode estar associada à falência 
de empresas. 
O instrumento mais utilizado para subsidiar a abertura de novos empreendimentos é o 
plano de negócios. Este é elaborado com o intuito de antever a viabilidade de abertura 
de um novo empreendimento, e com ele é possível tomar decisões mais precisas. Se 
o retorno previsto para o investimento for maior do que o valor investido, vale a pena 
abrir a empresa; caso contrário, não. 
Após aberta, a empresa necessita passar por um rotineiro acompanhamento de 
resultados com o intuito de verificar se houve o alcance das premissas adotadas 
originalmente no plano de negócios. 
24
Para cumprir essa tarefa, medidas de desempenho organizacional têm sido adotadas 
por empresas de duas formas: medidas objetivas de resultado e medidas subjetivas. 
As medidas objetivas incluem faturamento, número de funcionários, resultado 
operacional, entre outras. Já as medidas subjetivas são coletadas pela opinião do 
sujeito pesquisado. 
6 Peculiaridades sobre o Plano de Negócios
De acordo com o Sebrae (2009), um plano de negócios é um documento que descreve 
por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses 
objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócios 
permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. 
A primeira etapa para a elaboração do plano de negócios é fazer o sumário executivo, 
sendo este um resumo do plano de negócios que deve constar as seguintes informações: 
• Resumo dos principais pontos do plano de negócio;
• Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições;
• Dados do empreendimento;
• Missão da empresa;
• Setores de atividades;
• Forma jurídica;
• Enquadramento tributário;
• Capital social; e
• Fonte de recursos.
 e
Embora o sumário executivo compreenda a primeira parte do 
plano, ele só deve ser elaborado após a conclusão desse plano. 
25
A segunda etapa é análise dos clientes. Esta é uma das etapas mais importantes 
da elaboração do seu plano. Afinal, sem clientes não há negócios. Os clientes não 
compram apenas produtos, mas também soluções para algo que precisam ou desejam. 
Você pode identificar essas soluções se conhecê-los melhor. Para isso, responda às 
perguntas e siga os passos a seguir:
1º Identificar as características gerais dos clientes;
2º Identificar os interesses e comportamentos dos clientes;
3º Identificar o que leva essas pessoas a comprar; e
4º Identificar onde estão os seus clientes.
A terceira etapa é a análise da concorrência. Você pode aprender lições importantes 
observando a atuação da concorrência. Procure identificar quem são seus principais 
concorrentes. A partir daí, visite-os e examine suas boas práticas e deficiências. 
Lembre-se de que concorrentes são aquelas empresas que atuam no mesmo ramo de 
atividade que você e que buscam satisfazer às necessidades dos seus clientes. Para 
isso é necessário enumerar os pontos fortes e fracos em relação a:
• Qualidade dos materiais empregados – cores, tamanhos, embalagem, variedade 
etc.;
• Preço cobrado;
• Localização;
• Condições de pagamento – prazos concedidos, descontos praticados etc.;
• Atendimento prestado;
• Serviços disponibilizados – horário de funcionamento, entrega em domicílio, 
teleatendimento etc.; e
• Garantias oferecidas.
A quarta etapa é o estudo dos fornecedores. O mercado fornecedor compreende todas 
as pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados 
para a fabricação ou venda de bens e serviços. Inicie o estudo dos fornecedores 
levantando quem serão seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, móveis, 
utensílios, matérias-primas, embalagens, mercadorias e serviços.
26
Mantenha um cadastro atualizado desses fornecedores. Pesquise, pessoalmente ou 
por telefone, questões como: preço, qualidade, condições de pagamento e o prazo 
médio de entrega. Essas informações serão úteis para determinar o investimento 
inicial e as despesas do negócio.
Mesmo escolhendo um entre vários fornecedores, é importante manter contato 
com todos, ou pelo menos com os principais, pois não é possível prever quando um 
fornecedor enfrentará dificuldades.
Ao adquirir matérias-primas, insumos ou mercadorias faça um estudo de verificação 
da capacidade técnica dos fornecedores. Todo fornecedor deve ser capaz de suprir o 
material ou as mercadorias desejadas, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado 
e com o preço combinado. 
 g Para saber mais, acesse o site do Sebrae Nacional, disponível no link a seguir. 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ 
Resumindo 
 
Esta unidade apresentou os principais aspectos do ambiente de negócios e 
sua lógica de planejamento. O planejamento estratégico é um fator 
primordial para as empresas, e nesse contexto, um dos grandes instrumentos 
que servem para reduzir o risco do empreendimento é o plano de negócios. 
Glossário
Viabilidade: possibilidade, condição do que é realizável.
27
 a
1) Na primeira etapa para a elaboração do plano de negócios 
não deve constar a seguinte informação: 
 
a. ( ) Resumo dos principais pontos do plano de negócio. 
 
b. ( ) Dados dos empreendedores, experiência profissionale 
atribuições. 
 
c. ( ) identificação sobre o que leva essas pessoas a comprar. 
 
d. ( ) Dados do empreendimento. 
 
e. ( ) Missão da empresa. 
 
2) Na primeira etapa para a elaboração do plano de negócios 
não deve constar a seguinte informação: 
 
a. ( ) Identificar as características gerais dos clientes. 
 
b. ( ) Identificar os interesses e comportamentos dos clientes. 
 
c. ( ) Dados dos empreendedores, experiência profissional e 
atribuições 
 
d. ( ) Identificar o que leva essas pessoas a comprar. 
 
e. ( ) Identificar onde estão os seus clientes. 
 
3) Na primeira etapa para a elaboração do plano de negócios 
não deve constar a seguinte informação: 
 
a. ( ) Atendimento prestado. 
 
b. ( ) Preço cobrado. 
 
c. ( ) Missão da empresa. 
 
d. ( ) Localização.
Atividades
28
e. ( ) Garantias oferecidas. 
 
4) O plano de negócios é utilizado: 
 
a. ( ) Apenas na abertura de um novo empreendimento. 
 
b. ( ) Diariamente. 
 
c. ( ) Sazonalmente. 
 
d. ( ) Nenhuma das opções anteriores. 
 
e. ( ) todas as anteriores. 
 
5) Greatti (2004) sustentam que a falta de um plano de 
negócios pode estar associada à: 
 
a. ( ) Falência de empresas. 
 
b. ( ) Abertura de empresas bem-sucedidas. 
 
c. ( ) Abertura de empresas bem de pequeno porte. 
 
d. ( ) Fusões entre empresas. 
 
e. ( ) Todas as anteriores.
29
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34
UNIDADE 3 | OS PROCESSOS E A 
LIDERANÇA
35
1 Introdução
Esta unidade irá abordar aspectos relacionados à gestão por processos dentro da 
empresa. A supervisão de cada processo é importante para controlar os fluxos internos, 
tais informações são primordiais para a tomada de decisões gerenciais. 
Outro aspecto do ambiente empresarial é liderança nas organizações. A liderança é 
um fenômeno que ocorre no cotidiano das organizações. Este, quando oportunamente 
detectado, gera ganhos de eficiência na empresa. 
2 Objetivos
• Ressaltar aspectos da gestão por processos;
• Caracterizar Inovação e conhecimento; e
• Ressaltar aspectos ligados à liderança.
3 Aspectos da Gestão por Processos
O Gerenciamento por Processos é um conceito que une gestão 
de negócios e tecnologia da informação, com foco na otimização 
dos resultados das organizações. São utilizados métodos, 
técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar 
e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, 
documentos e outras fontes de informação (ECR, 2015). 
A gestão por processos tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de 
negócios de uma empresa com a sua estratégia de negócios, os objetivos e a cadeia de 
valor das organizações. Utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: o mapeamento 
36
dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o 
plano de comunicação e o monitoramento através de indicadores de desempenho. O 
objetivo é a melhoria contínua dos processos para se atingir os resultados esperados. 
A política da empresa é o princípio que norteia a elaboração dos objetivos e os 
procedimentos. O correto gerenciamento dos processos permite a identificação de 
deficiências recorrentes no processo produtivo que necessitam de ajustes. 
Para Oliveira (2006), à medida que as estruturas organizacionais se aprimoram e ficam 
mais interativas com as questões estratégicas, passa a ser mais fácil a identificação das 
incompetências de conhecimentos, habilidades, decisórias e operacionais em tempo 
real, tornando a gestão mais transparente, eficiente, eficaz e efetiva.
Esses processos costumam organizar processos de modo que seja possível realizar a 
sua verificação dinâmica. Tais procedimentos necessitam ser modelados objetivando 
melhorar a sua configuração a depender da necessidade de cada empresa. 
Segundo Century 21 Brasil Real State (2010), a modelagem de processos é feita 
seguindo a notação BPMN (Business Process Modeling Notation). Essa notação utiliza 
uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento 
do usuário. A modelagem é uma etapa de extrema importância, pois é neste momento 
Figura 3: Implantação
Fonte: Century 21 Brasil Real State, 2010. 
37
que os processos são descobertos e desenhados, proporcionando a identificação de 
oportunidades de melhoria e eventuais alterações no percurso do processo visando a 
sua otimização.
A modelagem de processos é uma forma de comunicação: quando se modela um 
processo, facilita-se seu entendimento por todas as pessoas envolvidas direta e 
indiretamente com a realização das atividades e tarefas, e também por aquelas pessoas 
com interesse no resultado gerado pelo processo.
Para a modelagem, utiliza-se o padrão BPMN, usado para modelagem (desenho) de 
Processos de Negócio, tendo como base as seguintes técnicas:
• Entrevistas, questionários e reuniões;
• Observação de campo;
• Análise da documentação existente;
• Análise dos sistemas; e
• Coleta de material.
4 Inovação e Conhecimento
Há uma relação direta entre a inovação e o conhecimento. A inovação é a busca 
por melhorias e novos incrementos para a empresa com intuito de gerar melhores 
resultados para uma organização. Há inovações tecnológicas, de processos de trabalho 
e de processos industriais. O contato direto com novas dinâmicas e incrementos 
gera um novo aprendizado dentro da organização que precisa ser devidamente 
gerenciado. A competitividade da empresa em relação aos seus concorrentes está 
diretamente relacionada ao nível de refinamento da lida com as suas inovações e novos 
conhecimentos adquiridos. 
38
 e
Competitividade não é um atributo exclusivamente interno às 
organizações, depende também do ambiente externo a elas. Da 
mesma forma, o desenvolvimento da capacidade de inovar não 
depende apenas de elementos internos das empresas, há 
sempre componentes dados pelo ambiente externo e decisões, 
que precisam ser tomados relativamente a ele. A capacidade de 
inovar depende também de condições objetivas dadas pela 
capacidade social de criar conhecimento do ambiente em que se 
insere a organização, incluindo a existência de competências 
específicas, de financiamento e de baixos custos de transação. 
Em outras palavras, da existência de sistemas de inovação bem 
constituídos (LUNDVALL, 2001). 
Há, portanto, pelo menos dois níveis para se executar gestão da inovação. Um interno 
às organizações, ligado aos processos de identificação e construção de competências 
essenciais, codificação e circulação do conhecimento, identificação de oportunidades 
e execução de uma estratégia adequada de integração desses processos com a P&D 
e a produção. E um nível externo à organização, ligado à capacidade de contratar e 
vender competências, captar recursos financeiros e interagir com organizações que 
possam contribuir para a produção interna de conhecimento na empresa, tais como 
universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e mesmo empresas concorrentes.
Em relação a isso, Fuld (1994) apresenta o conceito de inteligência como informação 
analisada, que auxilia a tomada de decisão estratégica e tática. A palavra “competitiva” 
relaciona-se à aquisição de informações públicas e acessíveis sobre os concorrentes. 
Garcia Torres (1997) interpreta inteligência competitiva como um sistema de 
monitoramento (environmental scanning), definindo-a como um conjunto de 
procedimentos para coleta e análise de informação sobre o macro ambiente, que 
possibilitariam à organização um processo de aprendizagem contínuo, voltado ao 
planejamento e a decisões estratégicas.
SegundoDavenport & Prusak (1998), o conhecimento como um conteúdo estruturado 
e quantitativo pode ser mais bem armazenado em uma base de dados relacional, com 
acesso feito por computadores pessoais conectados em rede e usando um apropriado 
programa de busca. O conhecimento com um conteúdo não estruturado e qualitativo 
pode ser mais bem representado pelo uso de páginas web. Sistemas especialistas, 
redes neurais e sistemas de inteligência artificial têm por enquanto um papel limitado 
no trabalho com o conhecimento. São pouco flexíveis e ainda muito difíceis de utilizar 
39
para a codificação do conhecimento tácito, podendo ser aplicados em ferramentas 
de busca automatizada ou cruzamento de dados em grandes bases de dados (data 
warehousing e data mining), ou na internet, ou em sistemas para simulação de situações 
de mercado, análise de risco e groupware, mas isso para segmentos de negócios e 
situações bem específicas, e de forma complementar as tecnologias de informação 
convencionais.
5 Aspectos Ligados à Liderança 
A liderança é a arte de mobilizar os outros para que queiram lutar por aspirações 
compartilhadas; o que constitui um conceito no qual se destaca a palavra “querer”, pois 
o que leva as pessoas a fazerem alguma coisa não é uma tarefa relativamente simples. 
Para se sentir a real essência da liderança, pergunta-se: O que é necessário para que as 
pessoas queiram se engajar em uma organização de forma “voluntária”? O que precisa 
ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nível? O que você 
pode fazer para que as pessoas permaneçam leais à organização? Existe uma diferença 
entre obter apoio e ordenar, com os verdadeiros líderes mantendo a credibilidade em 
consequência de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar.
Para Bennis (1996), “a presença do líder é importante para a eficácia das organizações, 
para as frequentes turbulências e mudanças do ambiente e para a integridade das 
instituições”. O exercício da autoridade seria suficiente em épocas de estabilidade, 
mas para um ambiente em constante transformação necessário se faz a presença 
de uma liderança, pois é a força incentivadora e direcionadora que torna possível o 
desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.
Há anos são estudadas as diferenças de comportamento entre o gerente e o líder, no 
que tange às suas visões da realidade e do contexto das organizações na sociedade. O 
gerente tem seu apoio nas regras, normas e procedimentos, enquanto o líder se apoia 
em suas capacitações, habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. 
Para o gerente, a rotina diária é uma batalha constante a ser vencida, enquanto para o 
líder, ela é o reinício de novas oportunidades. Para o gerente, as crises são problemas 
desgastantes e aborrecidos. Para o líder, são situações inevitáveis que têm de ser 
enfrentadas com competência e discernimento. Diante disto, e apesar do valor do 
gerenciamento nas empresas, dentro da visão e situação atual das organizações, há 
maior necessidade de liderança do que gerenciamento.
40
Rowe (2002) defende que o grupo apresenta um comportamento inovador e mais 
enérgico frente a um líder estratégico. Um líder estratégico cria a desordem, comete 
erros e, às vezes, é repreendido por seus chefes e subordinados, precisando até 
desculpar-se com os funcionários por ter criado muita desordem sem que eles 
estivessem preparados para isso. Entretanto, as recompensas valem a pena, visto 
que as pessoas que trabalham com esse líder apresentam um aumento em termos de 
energia e produtividade, realizando mais tarefas em um tempo menor. Eles têm mais 
prazer no trabalho, tornando-se mais criativos, inovadores e mais propensos a correr 
riscos, pois sabem que isso aumentará a viabilidade em longo prazo.
 g Para saber mais, acesse o Blog da Inovação e Estratégia, disponível no link a seguir. 
http://www.inovacaoeestrategia.com.br/
Resumindo 
 
Esta unidade apresentou os principais aspectos relacionados à gestão por 
processos, importante fator para fazer uma interlocução entre os diversos 
agentes de dentro da organização. Em paralelo, abordou-se o fenômeno da 
liderança nas organizações, que nem sempre é um fator negativo, podendo 
trazer ganhos de eficiência no desempenho dos funcionários. 
Glossário
Tácito: silencioso, implícito.
41
 a
1) Marque a correta: 
 
a. ( ) A liderança é a arte de mobilizar os outros para que 
queiram lutar por aspirações compartilhadas 
 
b. ( ) A liderança é a arte de fazer imposições baseadas no 
poder. 
 
c. ( ) A liderança é um fator raro em empresas. 
 
d. ( ) Todas as alternativas anteriores. 
 
e. ( ) Nenhuma das alternativas anteriores. 
 
2. É característica de um gerente: 
 
a. ( ) Se apoiar nas regras, normas e procedimentos. 
 
b. ( ) Mobilizar os outros para que queiram lutar por aspirações 
compartilhadas. 
 
c. ( ) Criar a desordem, comete erros e, às vezes, é repreendido 
por seus chefes e subordinados. 
 
d. ( ) É eventualmente repreendido por seus chefes e 
subordinados, precisando até desculpar-se com os 
funcionários. 
 
e. ( ) Cria grupos informais. 
 
3) O grupo frente a um líder tende a: 
 
a. ( ) Apresentar um aumento em termos de energia e 
produtividade. 
 
b. ( ) Decidem abandonar o trabalho. 
 
c. ( ) Se sentem mais retraídos.
Atividades
42
d. ( ) Todas as alternativas anteriores. 
 
e. ( ) Nenhuma das alternativas anteriores. 
 
4) Segundo Century 21 Brasil Real State (2010) a modelagem 
de processos é feita seguindo a notação: 
 
a. ( ) BPMN (Business Process Modeling Notation). 
 
b. ( ) AHP (Analytic Hierarchy Process). 
 
c. ( ) PMI (Project Management Institute). 
 
d. ( ) UHF (Ultra High Frequency). 
 
e. ( ) Todas as alternativas anteriores. 
 
f. ( ) Nenhuma das alternativas anteriores. 
 
5) Paim (2009) aponta que a gestão por processos tem como 
objetivo: 
 
a. ( ) Prover o alinhamento dos processos de negócios de uma 
empresa com a estratégia (os processos são a execução da 
estratégia. 
 
b. ( ) Conseguir alinhar os objetivos de todos os indivíduos. 
 
c. ( ) Gerenciar os conflitos interpessoais na empresa. 
 
d. ( ) Todas as alternativas anteriores. 
 
e. ( ) Nenhuma das alternativas anteriores.
43
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48
UNIDADE 4 | A GOVERNANÇA E 
A SUSTENTABILIDADE
49
1 Introdução
As práticas de governança corporativa são importantes para o bom desempenho dos 
negócios de uma empresa. 
2 Objetivos
• Caracterização de governança corporativa; e
• Contextualizar termos referentes à gestão sustentável.
3 Caracterização da Governança Corporativa
Malacrida e Yamamoto (2006) afirmam que a evolução constante das sociedades 
capitalistas traz uma nova relação entre as empresas e a sociedade como um todo e, 
em muitos casos, essa evolução culmina na segregação entre os proprietários das 
companhias e seus administradores. Essa segregação entre controle e gestão pode 
provocar conflitos de interesses entre acionistas, investidores e demais interessados 
na empresa. Nesse contexto de mudanças, surge a Governança Corporativa como um 
processo para reduzir a distância existente entre proprietários e administração da 
empresa e a sociedade de maneira geral.
Shleifer e Vishny (1997) definem governança corporativa como 
um conjunto de mecanismos pelos quais os fornecedores de 
recursos garantem a obtenção para si do retorno sobre seu 
investimento. 
Para a OECD (apud THOMSON, 2003), a empresa com uma boa governança, na área de 
mercadode capitais, observa os seguintes princípios:
50
• Reconhece e protege os direitos dos acionistas;
• Trata todos os acionistas equitativamente, incluindo os minoritários e 
estrangeiros;
• Adota processos e procedimentos para corrigir as violações desses direitos;
• Proíbe a negociação de ações com base em informações privilegiadas;
• Reconhece e protege os direitos de outras partes interessadas; e
• Desenvolve mecanismos de informação para que todas as partes interessadas 
participem do processo de governança.
A Austin Rating (2015) afirma que um dos pontos mais importantes para uma boa 
governança corporativa é transparência e disclosure (emissão de informações ao 
público), sendo os itens de maior relevância:
• Estatuto da instituição;
• Demonstrações financeiras;
• Registros de transações;
• Relatórios anuais;
• Relatórios sociais e ambientais; e
• Informações enviadas aos acionistas. 
Todos estes fatores são essenciais para um bom relacionamento entre a empresa e os 
acionistas. A assimetria informacional surge quando a companhia possui informação 
de relevância em termos de valor, que ainda não foi divulgada ao público, porém pode 
ser obtida de forma privada por alguns investidores. Até que esta informação esteja 
disponível ou incorporada no preço das ações, cria-se um problema de seleção adversa, 
impondo risco informacional aos participantes de mercado não informados. 
Dado que o lucro do investidor informado é igual à perda do investidor não informado, 
este tenderá a se proteger contra o risco informacional demandando maiores retornos 
ex ante. Assim, ao permitir essa transferência de riqueza entre os investidores no 
51
mercado secundário, a assimetria informacional faz com que o custo de capital da 
empresa aumente ex ante quando da emissão de ações ou títulos de dívida no mercado 
primário.
Neste contexto, Verrechia (1983) argumenta que é do interesse da companhia 
reduzir a assimetria informacional a fim de buscar a redução do seu custo de capital 
no momento da emissão. Assim, os gestores que esperam fazer uma transação no 
mercado de capitais possuem incentivos de prover informação voluntariamente a fim 
de reduzir o problema de assimetria informacional, com o objetivo de reduzir o custo 
de financiamento externo da empresa. 
Uma forma de se reduzir assimetria seria a companhia se comprometer, no momento 
da emissão, em uma política de alto nível de disclosure (adotar normas contábeis 
mais transparentes, determinar regras de transações comerciais, listar as ações em 
mercados com grande cobertura de analistas, entre outros). 
Podemos identificar dois modelos clássicos de governança corporativa: o anglo-
saxão, que prevalece nos Estados Unidos e no Reino Unido, e o nipo-germânico, que 
predomina no Japão e na Alemanha (e na maioria dos países da Europa continental). 
Essa classificação serve mais como referência analítica, já que a evolução de ambos nos 
últimos anos tem comprometido de alguma maneira a “pureza” de tais caracterizações. 
Apesar do modelo anglo-saxão ter sofrido críticas nos seus países de origem ao longo 
dos últimos 10 anos, é possível detectar uma tendência por parte das mais importantes 
empresas da Alemanha e do Japão no sentido de se aproximarem preferencialmente 
desse modelo no que diz respeito aos objetivos primordiais da atividade empresarial 
(especialmente a criação de valor para os acionistas) e às práticas de governança que 
permitem melhor alcançá-los.
Lethbrigde (2015) argumenta que no modelo anglo-saxão, as participações acionárias 
são relativamente pulverizadas (nos Estados Unidos, os cinco maiores investidores 
detêm, em média, menos de 10% do capital de uma empresa), e bolsas de valores 
desenvolvidas garantem a liquidez dessas participações, diminuindo o risco dos 
acionistas: dadas as condições anteriores, não há necessidade de um monitoramento 
direto. O mercado, por meio da variação no preço das ações, sinaliza a aprovação ou 
não em relação às administrações por parte dos investidores. O sistema exige um 
nível elevado de transparência e uma divulgação periódica de informações, impondo 
controles rígidos sobre o uso de informações privilegiadas.
52
No modelo nipo-germânico, a propriedade é mais concentrada (na Alemanha, os 
cinco maiores acionistas detêm, em média, 40% do capital e, no Japão, 25%), e muitas 
participações acionárias são de longo prazo. No Japão, por exemplo, entre 50% 
e 70% das ações de empresas listadas nas bolsas de valores são detidas por outras 
empresas, no sistema de participações acionárias cruzadas que une os membros dos 
keiretsus. Na Alemanha, os bancos usam participações acionárias para fortalecer as 
relações comerciais com clientes. Nesse sistema, em que a liquidez não é priorizada, os 
acionistas reduzem o seu risco, colhendo as informações necessárias às suas decisões 
junto às administrações.
 e
Esses tipos de propriedade e formas de monitoramento refletem 
visões diferentes dos objetivos finais das empresas, o que 
permite um segundo corte na caracterização dos dois sistemas 
de governança. No anglo-saxão o objetivo primordial das 
empresas tem sido tradicionalmente a criação de valor para os 
acionistas, enquanto nos países que se aproximam do modelo 
nipo-germânico as empresas devem equilibrar os interesses dos 
acionistas com aqueles de outros grupos que são impactados 
pelas suas atividades, como os empregados, fornecedores, 
clientes e a comunidade. É possível distinguir dois tipos extremos 
de controle corporativo: shareholder, no qual a obrigação 
primordial dos administradores é agir em nome dos interesses 
dos acionistas; e stakeholder, em que, além dos acionistas, um 
conjunto mais amplo de interesses deve ser contemplado pela 
ação e pelos resultados da corporação. (BRANDÃO, 2006). 
4 Termos Referentes à Gestão Sustentável
Para Brandão (2006), sustentabilidade, de forma ampla, pode ser definida como um 
resultado favorável no qual a vida na Terra é mantida indefinidamente. Os princípios 
e o processo para alcançar o resultado mencionado podem ser denominados 
“desenvolvimento sustentável”. Em termos econômicos, significa viver da “renda” 
proporcionada pelo planeta e não do seu “capital”, o chamado capital natural, do 
qual toda a atividade econômica depende, direta ou indiretamente. As instituições, 
53
relacionamentos, atitudes e valores que governam as interações entre pessoas e que 
contribuem para o desenvolvimento econômico e social compõem o chamado capital 
social. A governança corporativa exerce um papel-chave no desenvolvimento do capital 
social.
O principal objetivo de qualquer empresa com fins lucrativos é obter o maior retorno 
possível sobre o capital investido. Para isso, utiliza-se de todas as ferramentas 
disponíveis para estar à frente de seus concorrentes, obter maiores margens e fatias 
de mercado. 
A empresa deverá modificar os seus modelos de gestão e tomada de decisão, 
considerando não somente os aspectos econômicos, mas também sociais e ambientais. 
Mas, a tomada de consciência e internalização destes fatores pela empresa depende 
da pressão exercida pela sociedade e stakeholders, como empresas de seguro, bancos, 
consumidores, organizações não governamentais etc., pois a teia de relacionamentos de 
uma organização compõe múltiplos níveis e sistemas, que são individual, organizacional, 
político-econômico, sociocultural e ecológico. Para alcançar a sustentabilidade, a 
organização terá que atuar e interagir em todos esses níveis e sistemas. 
Segundo Sachs (1993), a sustentabilidade possui diferentes dimensões que podem ser 
analisadas individualmente ou coletivamente:
• Social: significa obter a equidade na distribuição de renda para os habitantes doplaneta;
• Ambiental: utilizar os recursos naturais que são renováveis e limitar o uso dos 
recursos não renováveis;
• Econômica: reduzir os custos sociais e ambientais;
• Espacial: atingir uma configuração de equilíbrio entre as populações rural e 
urbana; e
• Cultural: garantir a continuidade das tradições e pluralidade dos povos.
 g Para saber mais, acesse o site do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, disponível no link a seguir. 
http://www.ibgc.org.br/index.php
54
Resumindo 
 
Esta unidade apresentou os principais aspectos relacionados à governança 
corporativa, os princípios norteadores e o objetivo geral. E, por assim dizer, 
conversa diretamente com o desempenho de uma empresa e a sua 
sustentabilidade.
Glossário
Segregação: ato de separar, isolar.
55
 a
1) Para uma boa governança corporativa, estes são itens de 
maior relevância, exceto: 
 
a. ( ) Estatuto da instituição. 
 
b. ( ) Demonstrações financeiras. 
 
c. ( ) Entrevistas direcionadas à imprensa. 
 
d. ( ) Registros de transações. 
 
e. ( ) Relatórios anuais. 
 
2) Marque a correta. 
 
a. ( ) No modelo nipo-germânico, a propriedade é mais 
concentrada. 
 
b. ( ) No modelo nipo-germânico, a propriedade é mais 
descentralizada. 
 
c. ( ) No modelo nipo-germânico, a propriedade é mais 
desconcentrada. 
 
d. ( ) No modelo nipo-germânico, a propriedade deve ser mais 
estatal. 
 
e. ( ) No modelo nipo-germânico, a propriedade não pode ser 
estatal. 
 
3) Marque a correta. 
 
a. ( ) No modelo anglo-saxão, a propriedade não pode ser 
estatal. 
 
b. ( ) No modelo anglo-saxão, as participações acionárias são 
relativamente pulverizadas.
Atividades
56
c. ( ) No modelo anglo-saxão, a propriedade deve ser mais 
estatal. 
 
d. ( ) No modelo anglo-saxão, as participações acionárias são 
relativamente concentradas. 
 
e. ( ) Todas as anteriores. 
 
4) A sustentabilidade possui diferentes dimensões, exceto: 
 
a. ( ) Social: significa obter a equidade na distribuição de renda 
para os habitantes do planeta. 
 
b. ( ) Econômica: reduzir os custos sociais e ambientais. 
 
c. ( ) Psicológicos: garantir o equilíbrio metal das pessoas. 
 
d. ( ) Ambiental: utilizar os recursos naturais que são renováveis 
e limitar o uso dos recursos não renováveis. 
 
e. ( ) Espacial: atingir uma configuração de equilíbrio entre as 
populações rural e urbana. 
 
5) O objetivo primordial do modelo anglo-saxão de 
governança corporativa: 
 
a. ( ) O objetivo primordial das empresas tem sido 
tradicionalmente a criação de valor para a sociedade civil. 
 
b. ( ) O objetivo primordial das empresas tem sido 
tradicionalmente a criação de valor para a gerenciamento 
ambiental das cidades. 
 
c. ( ) O objetivo primordial das empresas tem sido 
tradicionalmente a criação de valor para empresa sem 
preocupação com os acionistas.
57
d. ( ) O objetivo primordial das empresas tem sido 
tradicionalmente a criação de valor para os acionistas. 
 
e. ( ) O objetivo primordial das empresas tem sido 
tradicionalmente a criação de valor para o governo sem 
preocupação com os acionistas.
58
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