Gestão de Pessoas em Ambiente Competitivo

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CapÍtULo 2 – a gestão de pessoas eM UM aMBIente dInÂMICo e CoMpetItIvo 49
total dos negócios da organização seja calculado pelo 
valor dos clientes mais o valor da organização e o valor 
de competências, respectivamente, e não apenas pelos 
ativos tangíveis que formam o arcabouço contábil do 
capital financeiro.19 
Organizações bem-sucedidas utilizam indicadores 
como eficiência, renovação, crescimento e estabilidade para 
gerir e monitorar seus ativos intangíveis. Elas perceberam 
que a GP vem antes, durante e depois da administração 
de qualquer recurso organizacional, seja capital, máquinas, 
instalações, etc. 20 Por essa razão, o investimento maior está 
sendo feito – não em máquinas e ferramentas, mas nas 
pessoas. Muitas organizações desenvolvem esquemas de 
educação corporativa e universidades corporativas e virtuais 
para melhorar a gestão do seu capital intelectual.21 Esse 
parece ser o melhor investimento para o futuro.
avalIaçãO CrítICa: a pesquisa do progep 22 
A pesquisa do Programa de Estudos em Gestão de 
Pessoas (Progep) da Fundação instituto de Administração 
(FiA), conveniada à Faculdade de Economia, Administra-
ção e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/
USP) sobre o futuro da GP foi feita com uma amostra 
de formadores de opinião e utilizou a técnica Delphi, 
bastante usada na previsão de cenários futuros. Nessa 
metodologia, os consultados trocam informações que 
são submetidas a diversas rodadas de respostas até que 
se chegue a resultados considerados satisfatórios pelo 
próprio grupo. A ideia é identificar quais são as tendên-
cias que impulsionarão as mudanças na ARH. Essas novas 
tendências deverão incidir sobre princípios, filosofias e 
estratégias da área de RH e que deverão afetar profunda-
mente práticas e instrumentos de gestão. Essas mudan-
ças se refletem na estrutura, na organização e na forma de 
atuação da área. Assim, um aspecto importante na confor-
mação do modelo de GP é a maneira pela qual a função 
de RH se organiza e opera. A velha estrutura formal e 
departamentalizada do RH tradicional não comporta a 
flexibilidade exigida por processos integrados e estra-
tegicamente orientados, tão necessária nos dias atuais. 
Assim, três tendências despontam fortemente na ARH:
1. Descentralização das decisões de GP para os executi-
vos de negócio da empresa.
fIgura 19 Constituição do capital intelectual.
Capital humano
Capital interno Capital externo
Estrutura externa
Relações com clientes 
e fornecedores, marcas, 
imagem e reputação. 
Depende de como a 
organização resolve e 
oferece soluções para os 
problemas dos clientes
estrutura interna
Conceitos, modelos, 
processos, sistemas 
administrativos e 
informacionais. São 
criados pelas pessoas 
e utilizados pela 
organização
força de trabalho
Talentos integrados e conectados por uma 
arquitetura organizacional dinâmica, por uma 
cultura organizacional envolvente e por um 
estilo de gestão democrático e participativo
capital intelectual 
É um dos conceitos mais discutidos recentemente. 
Ao contrário do capital financeiro – que é basicamen-
te quantitativo, numérico e baseado em ativos finan-
ceiros, tangíveis e contábeis –, o capital intelectual é 
totalmente invisível e intangível. Daí a dificuldade em 
geri-lo e quantificá-lo adequadamente. O capital inte-
lectual é composto pela aglutinação de capital interno, 
capital externo e capital humano, como demonstrado 
na Figura 19.
A GP – mais do que nunca – está agora focada no 
capital humano e nas suas consequências sobre o ca-
pital intelectual da organização. Assim, o campo de 
influência da GP se estende não somente às “nossas 
pessoas”, como também à “nossa organização” e aos 
“nossos clientes”. A GP precisa pensar grande.
dICa: nossas pessoas, nossos clientes e nossa 
organização 
Existem ativos intangíveis – ainda não mensuráveis 
pelos tradicionais métodos de contabilidade – e que 
são identificados como “nossas pessoas”, “nossos clien-
tes” e “nossa organização”. Sveiby propõe que o valor 
50 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
2. Fornecimento de novos processos e conhecimento 
em GP para os clientes internos.
3. Mudança para um perfil de atuação do profissional 
de RH como consultor interno.
Muitas organizações já avançaram bastante nessa 
direção. Mas ainda há muito que fazer.
CasO para dIsCussãO: a Hewlett-Packard 23 
A Hewlett-Packard (HP) é uma empresa com profun-
da ênfase e dedicação aos assuntos de RH. Em 1990, 
Pete Peterson, o executivo de RH, tornou-se vice-presi-
dente da companhia. Ele foi o responsável por mudan-
ças que redefiniram os processos de RH e distribuíram 
a responsabilidade da GP para os gerentes de linha. Sua 
primeira providência foi solicitar à equipe de pessoal de 
âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” 
capaz de proporcionar o aumento de valor para a em-
presa, o fornecimento de serviços de melhor qualidade 
para os funcionários e a utilização mais eficiente dos 
recursos humanos. Os membros das equipes de RH ao 
redor do mundo todo deveriam ser parceiros empre-
sariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para 
transformar essa visão em ação, os profissionais de RH 
receberam quatro metas:
1. O RH deve avaliar, facilitar e melhorar a qualidade 
da gestão e do trabalho das pessoas e das equipes.
2. O RH deve contribuir para a estratégia empresarial, 
identificar as implicações dos recursos humanos e 
facilitar a mudança em consonância com os valores 
básicos da empresa.
3. O RH deve acelerar o aprendizado individual e orga-
nizacional em toda a HP.
4. O RH deve gerir processos associados a pessoas, ou 
seja, as funções internas ao departamento de RH.
Com essas quatro metas específicas em mente, as 
equipes de RH passaram a se dedicar a quatro papéis 
diferentes: foco nos processos, foco nas pessoas, foco 
no futuro estratégico e foco no cotidiano operacional, 
conforme a Figura 21.
Em resumo, as quatro metas da área de RH:
1. Parceria estratégica para a administração das estra-
tégias de RH.
2. Especialistas administrativos para a prestação de ser-
viços de RH.
3. Defensores dos funcionários para o envolvimento 
destes.
4. Agentes da mudança para a administração da mu-
dança.
As definições dos quatro papéis de RH deram aos 
profissionais da área um claro sentido do propósito e 
uma definição do valor a acrescentar à empresa. Assim, 
a HP procura legitimar todos os profissionais de RH sem 
distinção e não apenas aqueles que trabalham nas ati-
vidades estratégicas. Além disso, Peterson, definiu as 
principais atividades de cada um dos quatro papéis de 
RH, conforme a Figura 22.
A função de RH da HP foi tão bem-sucedida ao al-
cance dessas quatro metas que acabou conquistando o 
prêmio Optimas do Personnel Journal. Nos sete critérios 
(indicadores) do prêmio, sua avaliação foi a seguinte:
•» Vantagem competitiva: os funcionários da HP em 
âmbito mundial oferecem retroação às metas traça-
fIgura 20 A cadeia de valor a partir das pessoas.
Pessoas Talentos
Compe-
tências
Capital 
humano
Capital 
intelectual Resultados
CapÍtULo 2 – a gestão de pessoas eM UM aMBIente dInÂMICo e CoMpetItIvo 51
fIgura 21 Aplicação dos papéis da função de RH.
Foco nos 
processos
Necessidade do cliente: estratégias empresariais e de RH eficazes
Autoridade: 85% da linha e 15% do RH
Função de RH: alinhamento
Papel do gerente de pessoal: administração das estratégias de RH
Competências do gerente de pessoal: 
»• Conhecimento da empresa
»• Formulação de estratégias de RH
»• Habilidades para influenciar
Necessidade do cliente: eficiência dos processos administrativos
Autoridade: 5% da linha e 95% do RH
Função de RH: execução de serviços
Papel do gerente de pessoal: gerente da função de RH
Competências do gerente de pessoal: 
»• Conhecimento de conteúdo
»• Melhoria de processos
»• Informatização
»• Relações com cliente
»• Avaliação das necessidades do serviço
Necessidade do cliente: dedicação do funcionário
Autoridade: 98% da linha e 2% do RH
Função de RH: apoioadministrativo
Papel do gerente de pessoal: defensor dos funcionários
Competências do gerente de pessoal: 
»• Avaliação do ambiente de trabalho
»• Desenvolvimento da relação entre administração/ funcionário
»• Gestão do desempenho
Necessidade do cliente: eficiência organizacional
Autoridade: 51% da linha e 49% do RH
Função de RH: gestão da mudança
Papel do gerente de pessoal: agente de mudança
Competências do gerente de pessoal: 
»• Habilidades para gestão de mudança
»• Consultoria, facilitação, treinamento
»• Habilidades em análise de sistemas
Foco no futuro
estratégico
Foco nas 
pessoas
Foco no cotidiano
operacional
das pelos gerentes e diretores. A equipe de RH criou 
um curso de desenvolvimento “O Pessoal Como van-
tagem Competitiva” para mostrar os quatro papéis 
mutáveis do DRH da empresa. O papel de RH começa 
com a necessidade do cliente: o cliente pode ser a 
organização inteira, os funcionários ou os gerentes. O 
papel indica quem tem autoridade, responsabilidade 
e atribuições para desempenhar funções correspon-
dentes a cada papel no modelo. 
•» Impacto financeiro: o RH economiza cerca de US$ 
35 milhões por ano por causa da proporção menor 
de funcionários no RH em relação ao número de fun-
cionários da empresa. Peterson reduziu a proporção 
de 1/53 para 1/80, mantendo a mesma qualidade 
elevada de serviços.
•» Perspectiva global: a linha direta da HP conecta os 
profissionais de RH da empresa em escala mundial 
proporcionando intercâmbio de ideias e práticas.
•» Inovação: as equipes de RH ao redor do mundo todo 
contribuíram para a inovação dos produtos e dos ser-
viços da companhia.
•» administração da mudança: a HP tem o compromis-
so de aumentar a diversidade de sua força de trabalho 
para incrementar a mudança e a inovação na empresa.
•» Qualidade de vida: a HP é considerada uma das 
melhores empresas do mundo para se trabalhar em 
razão de seu compromisso e abertura com os fun-
cionários.
•» atendimento: as equipes de RH criaram diversos 
sistemas técnicos que continuam aperfeiçoando seus 
processos de atendimento ao cliente ou consumidor. 
Questões 
1. Qual é a orientação básica da área de RH na HP?
2. Como você avalia as metas específicas de RH na HP? 
52 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
3. Como você avalia os quatro papéis de RH na HP?
4. Qual deles você considera o mais importante?
5. Como você visualiza o RH da HP? 
6. Qual é o papel das pessoas na HP?
exerCíCIOs 
1. Quais são as características organizacionais da Era 
da Industrialização Clássica? E como era a adminis-
tração de pessoas nessa época?
2. Quais são as características organizacionais da Era 
da Industrialização Neoclássica? E como era a admi-
nistração das pessoas nessa época?
3. Quais são as características organizacionais da Era 
da Informação? E como está sendo feita a adminis-
tração das pessoas nesta época?
4. Quais são as megatendências que estão quebrando 
velhos paradigmas?
5. Quais são as preocupações das organizações quan-
to ao futuro?
6. Caracterizar as três etapas da Gestão de Pessoas.
7. Por que se diz que o velho feudo abre suas portas?
fIgura 22 Atividades relacionadas com os papéis de RH na HP.
administração de estratégias de RH
RH participa da estratégia empresarial
»• Concebe estratégias de RH ligadas aos objetivos empresariais
»• Delibera valores, missão e planejamento empresarial
»• É membro da equipe e contribui nas decisões globais
»• Participa do processo Hoshin: conduz esforços no hoshin do 
pessoal da direção
»• Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000)
»• Gerencia o planejamento da força de trabalho, avaliação de 
habilidades, plano de carreira, diversidade, requalificação
»• Promove pensamento sistêmico, foco na qualidade
Prestação de serviços de RH
RH fornece mais serviço, melhor qualidade e maior acessibilidade, 
o que resulta em custo mais baixo e aumento da satisfação do 
cliente
»• Análise salarial
»• Rastreamento de requisição
»• Recrutamento e entrevista de candidatos
»• Programação e liberação de benefícios
»• Reclassificação e promoções
»• Manutenção de cadastro e de acordos
»• Relatório e análise de dados
»• Treinamento e desenvolvimento
»• Estratégia de entrevistas
envolvimento dos funcionários
RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da administração e 
do trabalho em equipe
»• Assume e defende método da HP
»• Facilita pesquisas junto aos funcionários
»• Promove ambiente acolhedor
»• Promove equilíbrio entre trabalho e vida pessoal
»• Treinamento gerencial
»• Comunicação com os funcionários
»• Investigação de questões de acesso
»• Análise de avaliação do desempenho
»• Ações corretivas com funcionários e gerentes
administração da mudança
RH se associa aos gerentes de linha para conduzir e facilitar a 
mudança
»• Facilitação da administração da mudança
»• Assessora para aumentar a eficácia da organização (análise 
e diagnóstico, contratação, planejamento da ação, avaliação, 
acompanhamento)
»• Desenho da organização
»• Redefinição de sistemas e de processos
»• Reorganização e reengenharia
»• Análise de competência
»• Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
Foco estratégico
no futuro
Foco nas 
pessoas
Foco operacional
no cotidiano
Foco nos 
processos
CapÍtULo 2 – a gestão de pessoas eM UM aMBIente dInÂMICo e CoMpetItIvo 53
fIgura 23 Mapa mental do Capítulo 2 – A Gestão de Pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo.
as novas características da gP
antes agora
Concentração na função de RH Apoio no core business da empresa
Especialização das funções Gerenciamento de processos
vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e nos procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
visão para o presente e o passado visão para o futuro e o destino
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas
Fazer tudo sozinho Ajudar gerentes e equipes
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e na participação
capital intelectual
Capital humano
Capital 
interno
Capital 
externo
mudanças e transformações na 
função de gestão de pessoas
Relações industriais
Administração de recursos humanos
Gestão de pessoas
capital humano
os novos papéis da gP 
de Para
Operacional e burocrático Estratégico e flexível
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultivo
Foco no negócio Foco na função
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
 Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo
mudanças e transformações no cenário mundial
Era da Industrialização Clássica
Era da Industrialização Neoclássica
Era da Informação
TalentosArquitetura 
organizacional
Estilo de 
gestão
Cultura 
organizacional
talento humano
Conhecimento
Habilidade
Julgamento
Atitude
Desafios do 
terceiro milênio
Globalização
Tecnologia
Informação
Conhecimento
Serviços
Ênfase no cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Sustentabilidade
8. Quais são os desafios do terceiro milênio? E o que a 
ARH tem a ver com eles?
9. Por que se fala na nova era do capital intelectual?
10. Quais são os novos papéis da função de RH?
11. Quais são as novas características da ARH?
12. Quais são as novas necessidades da ARH?
13. Comentar a respeito das diferenças entre valor pa-
trimonial e valor de mercado das maiores empresas 
norte-americanas.
PasseIo Pela InteRnet
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54 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
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