Unidade 3 Fundamentos da Administração

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UNIDADE 4 - Abordagem estratégica, teoria da decisão e abordagens contemporâneas
Abordagem estratégica...........................................................................................................................07
Teoria da Decisão ..................................................................................................................................20
Abordagens contemporâneas..................................................................................................................27
Síntese...................................................................................................................................................33
Referêcnias Bibliográficas........................................................................................................................34
Trataremos nesta unidade de abordagens desenvolvidas mais próximas dos dias atuais, e
você poderá mais facilmente correlacionar estas abordagens com as Escolas estudadas
nas unidades anteriores.
As Abordagens Estratégicas, da Teoria da Decisão e as contemporâneas, dão um
contorno definitivo ao formato que visualizamos nas organizações atuais. Você consegue
identificar nas organizações atuais essa configuração mista de todos os pensamentos das
abordagens estudadas nesta disciplina?
Alice: Por favor, você poderia me dizer que caminho devo seguir?
Gato: Isso depende do lugar para onde você quer ir...
Alice: Eu não me importo com isso.
Gato: Então não faz diferença o caminho a pegar.
A obra do inglês Lewis Carrol, Alice no País das Maravilhas, publicada em 1865, faz alusão à
necessidade de planejamento: se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho que
tomar não o levará a lugar nenhum. É preciso saber onde se quer chegar para selecionar o
melhor caminho até lá.
Planejamento pode ser definido como uma técnica para lidar com o futuro ou a seleção
de meios para atingir objetivos. Trata-se de uma atividade inerente ao ser humano e às
organizações que operam em ambientes cada vez mais complexos, tornando mais complexa
a tomada de decisões. Constitui um processo lógico que auxilia o comportamento humano
racional, a consecução de atividades futuras intencionais e a tomada de decisão.
O planejamento, naturalmente, requer uma atitude proativa. Entretanto, durante um
processo de consecução de objetivos, atitudes reativas são requeridas para lidar com
eventos inesperados. Assim, atitudes proativas e reativas estão presentes em um processo de
planejamento, cuja principal característica é a dinamicidade.
Em determinados momentos é importante estimular a atitude proativa, o crescimento, a
inovação e a mudança. Em outros, é importante ter postura reativa, como rejeitar determinadas
informações do ambiente, buscar uma certa estabilidade de comportamento ao longo do
tempo, evitando mudanças abruptas e desnecessárias.
Uma outra característica importante é que o planejamento não pode ser concebido uma única
vez, tornando-se congelado e imutável ao longo do tempo. Ao contrário, exige constante
análise do ambiente e das variáveis e incorporação dinâmica das mudanças percebidas e
valorizadas. As organizações têm necessidade de se transformar, seja para crescer ou apenas
sobreviver no mercado. Tudo depende de sua capacidade de lidar com a mudança.
Considere o exemplo da Microsoft, criada em 1975, expandindo-se rapidamente na primeira
metade da década de 1980 e consolidando sua posição no mercado na década seguinte. Se
não há adaptação ao ambiente, incorporação de novas variáveis, o declínio organizacional é
iminente.
Observe o exemplo das Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo, que chegou a ser considerado
um dos cinco principais conglomerados familiares do mundo e que na década de 1950
contava com 30 mil empregados em quase cem empresas nos setores metalúrgico, químico,
têxtil, de alimentos, limpeza, embalagens, materiais de construção, entre outros. Atualmente,
sua atuação é restrita a poucas fábricas, algumas plantas arrendadas e propriedades.
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O Grupo Silvio Santos é um contraexemplo, mudando constantemente a grade de horário do
canal SBT. Com frequência, nem os próprios artistas e jornalistas contratados pela emissora
sabem a que horas seus programas serão exibidos.
Afinal, quais tipos de necessidades conduzem ao planejamento?
A predeterminação de eventos conduz ao planejamento. A mudança da capital federal do
Rio de Janeiro para Brasília, na década de 1960, por exemplo, ensejou a concepção de um
planejamento prévio de construção.
Também conduzem ao planejamento a consequência de algumas decisões ou a evolução de
uma situação presente. Por exemplo, a decisão pela produção elevada de determinado produto
em razão da proximidade de vencimento dos insumos perecíveis utilizados na produção, levará
ao aumento de estoques e à necessidade de acondicionamento em local adequado, bem
como uma estratégia de vendas compatível à desejada renovação dos estoques, sem prejuízo
à marca. Um outro exemplo é um aumento de demanda recente e crescente que pode exigir a
contratação de mais recursos humanos e de produção para manter a curva ascendente.
A regularidade dos fatos também conduz ao planejamento. A sazonalidade, por exemplo, exige
um planejamento prévio. Todos os verões a venda de moda praia aumenta, assim como a
demanda por cerveja, picolés e sorvetes. É preciso se planejar para esse aumento, bem como
para manter a empresa em funcionamento o resto do ano, quando os níveis de venda são mais
estáveis.
A coordenação de esforços coletivos orientados a objetivos organizacionais, por exemplo,
também exige planejamento a fim de preservar o encadeamento lógico entre os diferentes
processos e departamentos envolvidos.
O processo de planejamento consiste na obtenção de informações sobre o ambiente, elenco
de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas organizacionais; na análise e interpretação
desses dados, proposição de alternativas; e na elaboração de um plano, contendo objetivos,
definição de meios de execução e de meios de controle.
Planejar é definir objetivos a partir da combinação de forças dinâmicas internas e externas. São
forças internas: a disponibilidade ou escassez de recursos, necessidade de atender encomendas
de clientes, motivação dos administradores, inovações de produtos e serviços, insatisfação
com as condições de trabalho, entre outros. Constituem forças externas: a entrada e saída
de concorrentes, pressões exercidas pelo governo, legislação, desejos e necessidades dos
consumidores, entre outros.
A atividade de planejar reúne técnicas para estudar o futuro. Há várias técnicas que podem ser
combinadas.
1. Aná l ise de sér ies tempora is: o passado recente aponta para tendências futuras. A curva
descendente no gráfico de vendas de automóveis, após a crise econômica mundial no final
de 2008 e também em 2014, levou o governo a optar por uma estratégia de redução do IPI,
refletida nos preços, de modo a estimular as vendas e reaquecer o mercado automobilístico.
2. Projeções der ivadas: associação entre duas variáveis relacionadas. O aumento de
construção de casas populares com o programa do governo federal Minha Casa, Minha Vida
irá refletir no aumento da venda de materiais de construção e mobiliário, incluindo linha
branca, como geladeiras, fogões, máquina de lavar, micro-ondas e outros.
3. Rela ções causa is: reúne dados históricos e/ ou índices de sucesso. No ramo de venda
domiciliar, a cada cinco visitas, uma delas é bem-sucedida.
4. Pesquisa de op in ião e a t i tud es: busca avaliar os atributos de qualidade ou aceitação
de um novo produto. O primeiro grande shopping de Florianópolis foi precedido pela
realização de uma pesquisa de opinião e atitudes dos consumidores a respeito do tipo de
serviço que gostariam de ter à disposição, considerado um raio de atuação no entorno do
empreendimento.As técnicas apresentadas até agora são baseadas em condições de certeza. Porém, há
situações de incerteza que exigem técnicas específicas, conforme destacado a seguir.
5. Método Delp h i : consiste em uma pesquisa de opinião focada em tema específico, sendo
as perguntas dirigidas a especialistas que sempre são informados sobre os resultados da
rodada anterior antes de iniciar uma nova rodada, mas que não têm acesso às opiniões de
outros colegas durante cada etapa. É muito usado em previsões tecnológicas e de tendências.
Sua denominação tem origem em um antigo oráculo grego utilizado para pedir conselhos e
orientações sobre o futuro.
A adoção de etanol de cana, milho, trigo ou beterraba, pode ser objeto de consulta a diversos
especialistas mundiais a respeito de sua expectativa de adoção em larga escala, em termos de
potencial de sustentabilidade ambiental, de apoio de governos independentes e de acordos de
órgãos de estímulo ao comércio internacional.
6. Const rução de cenár ios: lida com o máximo de incerteza e imprevisibilidade, e as respostas
são consequência de especulações intuitivas. Para terem alguma utilidade precisam de um
mínimo de informação.
Um think tank brasileiro na área do agronegócio desenvolveu uma ferramenta para modelar a
produção agrícola brasileira de diversos produtos, permitindo o exercício de diferentes cenários
relativos à safra agrícola, o impacto de alterações climáticas, o consumo individual médio
de cada produto, a regulamentação ambiental, o excedente para exportação e, com isso, a
capacidade de negociação internacional em fóruns como a Organização Mundial do Comércio.
Os objetivos podem ser classificados de várias maneiras, dependendo do seu grau de
precisão, de seu alcance no tempo e outros critérios. Um mesmo objetivo pode ser classificado
de diversas maneiras, dependendo da perspectiva de análise. Objetivos podem ser gerais,
específicos, explícitos, implícitos entre outras classificações. Exemplos:
• objetivo geral: fornecer ao aluno de Administração conceitos que possibilitem a
compreensão do processo administrativo;
• objetivos específicos: produzir 140 itens até o dia “x” , sem defeitos, utilizando uma
força de trabalho de 200 operários;
• objetivo explícito: participar de uma feira anual da indústria;
• objetivo implícito: promover a imagem e projetar a marca da empresa na mesma
feira;
• missão: papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo
de negócio no qual pretende concentrar-se.
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4.1.1 Planejamento estr a tég ico
Há três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. Indiferentemente do nível,
todos os objetivos devem ser revistos frequentemente, inclusive os estratégicos.
Executivos
Nível
estratégico
Nível
tático
Nível
operacional
Gerentes
Supervisores
Figura 1 – Níveis de planejamento X Estrutura da organização.
Fonte: O liveira (2002).
No nível operacional são definidas atividades, recursos e formas de controle necessários para
atingir os cursos de ação escolhidos. Os objetivos no nível operacional são considerados de
curto prazo.
No nível tático são definidos objetivos e cursos de ação das áreas funcionais para viabilizar a
concretização dos planos estratégicos. Os objetivos no nível tático são caracterizados como de
médio prazo.
No nível estratégico é definida a missão, o futuro e as estratégias de atuar no ambiente,
claramente objetivos de longo prazo. É concebido e definido pelos níveis mais altos da
organização e se desdobra em planejamento tático, voltado a uma área da organização, e
planejamento operacional, que trata do detalhamento de recursos.
O planejamento estratégico busca convergir esforços e seu exercício permite um entendimento
comum da missão, visão, dos objetivos gerais e específicos, entre outros aspectos importantes.
Em termos simples, o planejamento estratégico consiste na definição de:
• objetivos de longo prazo, ações e recursos para alcançá-los;
• avaliação ambiental interna e externa e identificação dos pontos forte e fracos da
organização - conhecido como “análise SWOT;
• rumo e otimização da empresa em relação ao ambiente;
• avaliação de caminhos alternativos;
• decisão de rumo específico.
Não há, no entanto, uma metodologia universal. Existem diferentes técnicas e práticas
exploradas por diferentes autores que emergem no cenário organizacional, sobretudo nas
décadas de 1960 e 1970.
Pierre du Pont e Alfred Sloan foram pioneiros ao aplicar conceitos de estratégia na década de
1920. Peter Drucker, ao abordar a Administração por Objetivos, definiu o papel da estratégia
em 1954. Alfred Chandler estudou as experiências da DuPont e da GM e as detalhou em obra
publicada em 1962. E Igor Ansoff, em 1965, publicou Corporate Strategy: an analytic approach
to business policy for growth and Expansion, obra na qual detalhou uma ferramenta de análise
estratégica conhecida como Matriz de Ansoff.
Produtos
Existen tes N ovos
Mer cados
Existen tes Penetração de Mercado. Desenvolvimento deprodutos.
N ovos Desenvolvimento demercado. Diversificação.
Quadro 1 – Matriz de Ansoff.
Fonte: Ansoff (1965).
Na estratégia de penetração de mercado, a empresa busca fidelizar clientes já existentes
e estimular a intensificação do consumo em mercados já explorados. Na estratégia de
desenvolvimento de mercado, a empresa tenta conquistar mercados novos, introduzindo
produtos existentes, por exemplo, a oferta de cartões de crédito para torcedores de um time de
futebol. Em desenvolvimento de produtos, a empresa busca introduzir produtos novos aos seus
clientes regulares, por exemplo, uma empresa de turismo que passa a oferecer novos pacotes
de viagem. Na estratégia de diversificação, a empresa busca ingressar em novos mercados
com novos produtos, por exemplo, a TAM transportes aéreos que passou a oferecer pacotes de
viagem.
A partir dos estudos de Ansoff (1965), outras proposições de ferramentas de análise estratégica
se seguiram, como a Matriz BCG, elaborada por uma consultoria estadunidense chamada
Boston Consulting Group, em 1970, aplicada, sobretudo, à análise de portfólio de produtos ou
de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.
Participação relativa do mercado
Crescimento
do mercado
Alta
Estrela Interrogação
Vaca leiteira Abacaxi
Alto
Baixa
Baixo
Figura 2 – Matriz BCG.
Fonte: Wright (2000).
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Normalmente os produtos têm um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes da matriz,
ilustrados na figura 2. O produto estrela tem alta participação no mercado e o crescimento do
mercado também é elevado, exigindo investimentos para manter a lucratividade.
O produto vaca leiteira (cash cows) tem alta participação no mercado, mas sendo o
crescimento do mercado estável, não exige grandes investimentos, gerando alto índice de
lucratividade. O produto do tipo abacaxi (ou vira-lata) tem baixa participação no mercado e
tem pequeno potencial de crescimento. Exige investimentos que nem sempre são remunerados,
por isso é importante ponderar sua manutenção ou retirada do portfólio. Produtos do tipo
interrogação apresentam pequena participação no mercado, e a taxa de crescimento do
mercado é elevada, exigindo altos investimentos para aumentar a participação na tentativa de
torná-lo um produto estrela ou, caso o intento não traga resultados, pode tornar-se um produto
abacaxi.
Assim como a Boston Consulting Group criou a Matriz BCG, mais tarde outra consultoria,
denominada McKinsey, durante trabalhos conjuntos com a empresa General Electric, criou o
que passou a ser intitulado de Matriz GE, orientada, igualmente, para análise de portfólio de
produtos ou de unidades de negócio.
A Matriz GE é considerada mais completa que a Matriz BCG porque incorpora o conceito
de atratividade de mercado que, por sua vez, incorporaoutros fatores, além do crescimento
de mercado, como tamanho e lucratividade do mercado, segmentação, tendência de
preço, variação da demanda e outros. Também a força competitiva incorpora outros
fatores que suplantam a participação no mercado, como força dos ativos e competências,
marca, fidelidade dos clientes, estrutura de custos da empresa, margem de lucro, acesso a
investimentos, qualidade, entre outros.
Na representação da Matriz GE, em cada quadrante aparecerão círculos indicando o
posicionamento do produto, e quanto mais ao extremo do quadrante superior esquerdo
de cada quadrante, maior a chance de receber investimento, e o contrário, quanto mais ao
extremo do quadrante inferior direito, maior a chance de abandonar o portfólio.
Força com peti t i va
Méd ia Ba ixa Al ta
Mer cados
Al to Investimento ecrescimento
Crescimento
seletivo Selecionar
Méd ia Crescimentoseletivo selecionar
Desinvestir /
retirar
Ba ixo Selecionar Deinvestir /Retirar
Desinvestir /
retirar
Quadro 2 – Matriz GE.
Fonte: O liveira (2001).
Raymond Miles e Charles Snow publicaram, em 1978, a obra Organizational Strategy, Structure
and Process, na qual detalharam quatro posturas estratégicas de adaptação das organizações
ao ambiente:
• defensiva: característica de empresas muito especializadas e que não buscam
oportunidades fora de seus domínios;
• prospectiva: constantemente buscam oportunidades de mercado;
• analítica: organizações que atuam em duas frentes, uma mais estável onde operam
rotineiramente e outra mais turbulenta, em constante processo de mudança;
• reativa: percebem mudanças no seu ambiente, mas não conseguem reagir
adequadamente. Segundo os autores, organizações com esse tipo de comportamento
apresentam baixo potencial de sobrevivência a longo prazo e tendem a desaparecer.
A contribuição de outros autores tem sido expressiva, colaborando fortemente para o aumento
da consistência teórica e prática do planejamento estratégico, como Henry Mintzberg, que
publicou dezenas de artigos e livros explorando as características do planejamento estratégico
como uma ferramenta de estímulo a pensar no futuro, sua integração ao processo decisório,
seus aspectos formais e várias outras perspectivas.
Michael Porter é um autor emblemático do pensamento estratégico, e seus livros contribuíram
fortemente para o desenvolvimento da abordagem estratégica, sobretudo ao longo das
décadas de 1980 e 1990, quando publicou Estratégia Competitiva, Vantagem Competitiva e A
Vantagem Competitiva das Nações.
Porter explorou as três fontes genéricas de vantagem competitiva.
• Diferenciação: visa a criar e projetar identidade forte em um produto. No segmento
de canetas, a BIC enfatiza praticidade, enquanto a Montblanc enfatiza prestígio
de quem usa, por exemplo. Na indústria de alimentos, o McDonald’s ressalta a
qualidade uniforme de seus produtos ao redor do mundo.
• Baixo custo: explicita a liderança em custo, ou seja, oferta com preços mais baixos.
• Mercado específico: escolha de um nicho de mercado. O critério pode ser por
produtos ou serviços, por exemplo lojas de produtos naturais ou de produtos para
pets; ou por clientes, por exemplo, jovens ou terceira idade; ou por mercados
geográficos.
O autor também detalhou cinco forças competitivas que permitem uma análise da competição
entre empresas, também denominada Matriz de Porter, e que possibilita o desenvolvimento de
uma estratégia empresarial eficiente. As cinco forças são:
• a rivalidade dos concorrentes: relacionada ao número e diversidade de concorrentes,
à taxa de crescimento do setor, entre outros;
• o poder de negociação dos clientes: relacionada à existência de produtos substitutos;
• poder de negociação dos fornecedores: se há poucos fornecedores no mercado, o
preço dos insumos pode subir;
• ameaça de novos entrantes: é frequente quando as barreiras a novos entrantes
são pequenas, isto é, os custos de produção não são elevados, a diferenciação do
produto é pequena e não há impedimentos legais, como patentes;
• a ameaça de produtos substitutos: relacionada à possibilidade do produto tornar-se
obsoleto e ser substituído por outro de melhor qualidade e/ ou menor preço.
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Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaça de
produtos
substitutos
Ameaça
de novos
entrantes
Rivalidade
entre
concorrentes
Poder de
barganha
Figura 20
Figura 3 – As cinco forças de Porter.
Fonte: Porter (1989).
Ao mesmo tempo em que essas ferramentas estratégicas foram desenvolvidas e adotadas,
outras ferramentas e matrizes também foram propostas. Entre essas, a Matriz SWOT ganhou
espaço, tendo se difundido significativamente e sendo largamente adotada até os dias atuais.
A Matriz SWOT tem origem nas palavras em inglês: strenghts (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunida- des) e threats (ameaças), cujas iniciais deram origem à sigla SWOT,
muito utilizada em qualquer exercício de estratégia organizacional.
Essas quatro palavras também receberam sua versão em português, dando origem à sigla
FOFA, a partir das iniciais das palavras forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.
Ajuda na conquista
do objetivo
Atrapalha na
conquista do objetivo
Interno (atributos da
organização) Forças Fraquezas
Externo (atributos do
ambiente) Oportunidades Ameaças
Q uadro 3 – Matriz SWOT.
Fonte: Wright (2000).
Vários outros autores têm contribuído mais recentemente para a consolidação do pensamento
estratégico. Gary Hamel e C.K. Prahalad exploraram a visão estratégica como o processo de
construir o futuro com base nas competências essenciais da empresa, ou core competences,
publicada no livro Competing for the Future, lançado em meados da década de 1990. Para
os autores, são core competences aquelas que atribuem vantagens competitivas, geram valor
distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.
Ainda na metade da década de 1990, recebeu-se a contribuição de Robert Kaplan e David
Norton com uma técnica de mensuração e controle do desempenho organizacional intitulada
Balanced Scorecard (BSC), baseada em quatro perspectivas: financeira, clientes, processo
interno e aprendizado e crescimento.
Financeiro
Para ter sucesso nanceiramente,
como nós devemos aparecer
para os nossos investidores?
Aprendizado e Crescimento
Para alcançar nossa visão,
Como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Processos internos do negócio
Para satisfazer os clientes,
em quais processos devemos
nos sobressair?
Cliente
Para alcançar nossa visão,
como devemos servistos
pelos clientes?
Visão e
Estratégia
Figura 4 – Balanced Scorecard.
Fonte: Kaplan; Norton (1997).
Em 2005 foi publicada a obra A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renee
Mauborgne, apresentando uma perspectiva um tanto diferente. Os autores sustentam que
estratégias baseadas em competição sangrenta (red ocean strategies), embora necessárias,
não são suficientes para garantir alta performance organizacional. Segundo os autores, é
necessário suplantar a competição, ou seja, desenvolver estratégias inovadoras para desbravar
espaços inexplorados de mercado (blue ocean strategies).
Veja algumas curiosidades sobre o tema:
• O planejamento estratégico emerge a partir do reconhecimento de que a empresa é
influenciada pelo ambiente.
• Diz-se que o planejamento estratégico é formal quando está sistematizado e
disseminado na organização e não apenas na cabeça dos dirigentes.
• “Estratégia” tem origem no radical grego stratego, que caracteriza comando do
exército.
• O cavalo de Troia foi a estratégia utilizada pelos gregos para invadir Troia e é
relatada em A Odisseia, de Homero.
• O filme Troia, lançado em 2004, descreve de maneira romanceada a Guerra de
Troia.
• Longo prazo costuma caracterizar períodos de cinco anos, em média.
• HenryMintzberg está vivo e leciona na McGill University, em Montreal, no Canadá.
• Michael Porter vem com frequência à HSM ExpoManagement, evento internacional
anual realizado em São Paulo.
• W. Chan Kim e Renee Mauborgne são acadêmicos da universidade Insead em
Fontainebleau, Paris.
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Embora não exista uma metodologia universal, o planejamento estratégico pode ser estruturado
em fases para melhor compreensão.
Fase 1 – Aná l ise da si tuação estra tég ica p resen te
Pode ser subdividida entre as fases de diagnóstico, análise externa e interna.
Diagnóstico:
• missão e negócio: tornar claro qual é o propósito da existência da organização, quem
são os stakeholders ou beneficiários, para quem também deve ser criado valor;
• clientes e mercados: quais e quantos são, tipos e volumes de negócios;
• produtos e serviços: participação nas vendas, análises temporais;
• vantagens competitivas: fatores que contribuem para que um produto ou serviço
tenha sucesso em relação à concorrência;
• participação no mercado: informações sobre crescimento ou declínio dos
concorrentes e as preferências do consumidor;
• uso de recursos: onde estão localizados os recursos investidos, tecnologia e talentos
humanos. Isso revela a ênfase que a organização reconhece em diferentes áreas.
Análise externa:
• análise da concorrência: entrada de concorrentes potenciais, rivalidade, poder dos
compradores, produtos substitutos e poder dos fornecedores;
• análise do mercado em seus quatro enfoques principais: geográfico (região,
densidade demográfica, clima etc.), demográfico (distribuição etária, sexo, tamanho
da família, renda, profissão, escolaridade etc.), psicossocial (classe social, estilo
de vida, personalidade) e comportamental (comportamentos e hábitos, como
preferências, benefícios, taxa de uso, lealdade à marca etc.);
• outras questões do ambiente:
» mudanças tecnológicas, como por exemplo, cinema versus Blue-Ray e filmes
online ou CDs versus MP3 e MP4;
» ação e controle do governo, como por exemplo leis para os call centers, lei da
permanência máxima de 15 minutos na fila do banco e regulamentações nas
embalagens dos produtos;
» mudanças nas condições da economia, como variação na taxa de juros, índice de
inadimplência, alterações no poder aquisitivo e disposição à compra;
» mudança nas normas sociais, como valorização da saúde e da qualidade de vida,
valorização da empresa socialmente responsável, etc.
Análise interna:
• Estudo das áreas funcionais:
» produção e operações – análise do arranjo físico, idade do maquinário;
» pesquisa e desenvolvimento – índice de produtos novos em um dado período de
tempo, nível de integração com as áreas relevantes, como Marketing e Produção;
» marketing e vendas – desempenho no lançamento de novos produtos, aplicação
de técnicas de pesquisa de marketing;
» gestão de pessoas – políticas específicas de remuneração por resultados,
administração participativa;
» financeiro – dados sobre fluxo de caixa, liquidez, índice de solvência, retorno
sobre o investimento;
» corpo diretivo – orientação estratégica, sustentabilidade, responsabilidade social e
outros valores.
• Estudo do desempenho:
» histórico do desempenho da organização;
» projeções de desempenho futuro;
» ferramenta – matriz BCG, matriz GE.
• Benchmarking (best practices): comparar a organização como um todo ou
determinados setores com o desempenho dos concorrentes ou de outras
organizações.
Fa se 2 - Elab or ação do p lano estr a tég ico
Aqui devemos responder à pergunta: Onde se quer chegar? Há várias estratégias possíveis
para chegar à resposta. As principais são:
• matriz de Ansoff;
• estratégias genéricas de Porter;
• estratégias de adaptação de Miles e Snow.
Fa se 3 - Instr umen tos pr escr i t i vos e qua nti ta t ivos
A pergunta a ser respondida é: Como chegar lá? Aqui, os passos são:
• seleção da estratégia;
• definição de metas, planos de ação, projetos e atividades baseados em projeções
econômico-financeiras.
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Fase 4 - Con trole e aval iaçã o
Como a empresa está indo? Para fazer essa avaliação, deve-se:
• adotar de ferramentas de avaliação: Balanced Scorecard;
• fornecer feedback do ciclo de planejamento.
Afinal, por que é importante praticar o planejamento estratégico? Porque a
complexidade do ambiente e a competição são crescentes e é necessário ajuste
permanente. Porque, com o desenvolvimento da economia e das sociedades, há um
aumento do volume de transações e é necessário coordená-las. Porque é desejável
agir e não reagir, evitar eventos negativos futuros. Porque existem dificuldades
organizacionais a serem superadas que estimulam a busca da melhoria constante de
processos, práticas e procedimentos.
O planejamento estratégico apresenta muitas vantagens, como as listadas a seguir:
• propicia o esforço coordenado e maximiza o impacto de recursos limitados;
• torna clara a razão de ser da organização, definindo seus objetivos;
• fornece um padrão para aferir o avanço da organização em direção a seus objetivos;
• aumenta a interação dos funcionários orientados por um fim comum;
• amplia o horizonte de análise dos dirigentes a partir do exercício de prospecção do
ambiente em que a organização irá operar;
• orienta o processo decisório, fornecendo parâmetros e informações;
• força o executivo a priorizar a aplicação de recursos em funções estratégicas em
detrimento do cumprimento de funções operacionais.
Apesar de tantas vantagens, o planejamento não garante êxito organizacional. Toda
organização bem-sucedida, no entanto, pratica algum tipo de planejamento estratégico.
As limitações do planejamento estratégico são de três naturezas distintas.
1. Raciona l idad e l im i tada
• Limites físicos e psicológicos do ser humano que o impedem de levantar todas as
alternativas e selecionar a melhor opção para um curso de ação. Por essa razão, as
decisões são apenas satisfatórias, nunca otimizantes.
• Dimensões políticas incorporadas ao processo decisório, seja para defender interesses
pessoais, seja fruto de pressões externas para defender interesses de outrem.
2. Ambig uid ades e pa radoxos
• Gestores não conseguem precisar seus objetivos e especificar suas metas.
• Objetivos são ambíguos, arbitrários e mutáveis.
• Realidade organizacional é construída subjetivamente.
• Racionalidade retrospectiva: o homem é um animal racionalizante, e os planos mais
justificam do que antecipam.
3. Sub jet iv ida de
• Vida organizacional é orientada “pela crise” , com horizonte de curto prazo.
• Processo decisório fluído, descontínuo, fragmentado e baseado em contingências,
múltiplas racionalidades e intuição.
Essas limitações produzem como consequência um descompasso entre planejamento e ação,
ou seja, muito do que é planejado não é implementado, e com frequência não há consistência
entre discurso, escolhas e ações.
Afinal, se há tantas limitações, por que então insistir no exercício de planejamento
estratégico? De fato, é preciso reconhecer suas limitações, mas as organizações não
podem se eximir da atividade de planejar, pois ainda é a melhor maneira de imprimir à
organização o pensamento estratégico e, quando assimilado efetivamente no dia-a-dia
organizacional, pode ser reduzida a ênfase na formalização do planejamento, ou em
outras palavras, na produção de documentos escritos.
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Imagine uma empresa de telemarketing que cresceu muito, ampliou seu escopo
geográfico, aumentou sua carteira de clientes e sua operação é rentável, mas os lucros
têm sido descrescentes. No mercado interno, houve aumento da regulação do setor
com o Decreto 6.523, de 31 de julho de 2008, que determinou que nenhum cliente
poderá esperar atendimento por mais de 60 segundos; a solicitaçãode cancelamento
de serviços deverá ser efetuada sem exigir transferência da ligação; qualquer
reclamação de produto ou serviço terá de ser resolvida em até cinco dias úteis; todas
as ligações deverão ser gravadas e armazenadas por dois anos; o histórico das
conversas das reclamações terá de ser enviado ao cliente, caso este venha a solicitar o
envio das gravações; e os call centers deverão estar equipados para atender surdos e
mudos.
Existem, ainda, determinações adicionais para instituições financeiras, empresas de
transporte, aviação e saúde. Os custos para essa adequação são altos e, segundo
a lei, não podem ser repassados aos clientes. Além disso, as empresas que não se
adequarem às novas regras estarão sujeitas a sanções, incluindo multas que podem
chegar a 20% do faturamento da empresa. No estado de São Paulo foi regulamentada
a Lei 13.226, publicada no Diário O ficial do Estado no dia 31 de dezembro de 2008,
que oficializa a manutenção pelo Procon de São Paulo de um cadastro atualizado
de pessoas que não desejam receber ligações oferecendo produtos ou serviços. As
empresas do ramo terão que consultar previamente a listagem e, caso a desrespeitem,
sofrerão penalizações. Para ter seu nome inserido no Cadastro Estadual para Bloqueio
do Recebimento de Ligações de Telemarketing, basta preencher um formulário
disponível no site do Procon (< www.procon.sp.gov. br> ) ou pessoalmente nos postos
do Poupatempo.
Toda essa regulamentação, os custos decorrentes e os lucros descrescentes somados
ao aumento de competitividade do setor, têm deixado o presidente da empresa
preocupado com o futuro. Ele vislumbra duas opções: adequar-se à nova legislação
ou vender a empresa para um grupo de investidores estrangeiros. Para tomar a
decisão mais acertada, precisa elaborar um planejamento estratégico consistente. Você
acredita que pode auxiliá-lo nesse processo? O que você faria?
Afinal, se o planejamento estratégico é tão importante e há tantas ferramentas e técnicas
diferentes que auxiliam nesse processo, não deveríamos aprofundar nossos conhecimentos
nesta unidade?
Sim, realmente o planejamento estratégico é tão importante que merece uma disciplina
específica devotada ao tema. A intenção de apresentá-lo no âmbito da disciplina de Modelos
de Administração se deve à sua relevância na história do desenvolvimento do pensamento
administrativo.
É importante estudar o processo de tomada de decisão de modo a compreender o trabalho
gerencial e contribuir no desenvolvimento das habilidades do administrador, em especial, a
aptidão para analisar e resolver problemas, individualmente e em grupo.
Decisão é uma escolha entre alternativas. Decisões são tomadas para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades. Há dois tipos de decisão:
• programadas, como por exemplo um jornal que propõe a renovação da assinatura
próximo ao vencimento;
• não programadas, como por exemplo a liberação do rodízio de veículos em São
Paulo em virtude de greve de ônibus municipais.
O processo decisório consiste em uma sequência de etapas, detalhadas a seguir.
a) Identificação de uma situação: problema ou oportunidade.
b) Diagnóstico.
c) Geração de alternativas.
d) Escolha de uma alternativa: ação ou solução.
e) Implantação.
f) Nova situação.
g) Avaliação da decisão.
Simon (1979) desenvolveu um estudo sobre a perspectiva do processo de tomada de decisões.
Na sua concepção, administrar é sinônimo de tomar decisões, especialmente quando se tratava
das ações gerenciais. A partir desse ponto de vista, o autor isolou o aspecto do trabalho
gerencial, ampliando seu campo de estudo. O processo de tomar decisões tem três fases:
p rospecção (análise de um problema ou situação que requer solução), concepção (criação de
alternativas de solução para o problema ou situação) e decisão (julgamento e escolha de uma
das alternativas propostas).
Planejamento e Avaliação
de alternativas
Escolha
da melhor
alternativa
Análise do
Problema que
exige solução
DECISÃOCONCEPÇÃO
PROSPECÇÃO
PROBLEMA
Figura 5 – Ciclo decisório.
Fonte: Simon (1979).
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O homem econômico, de acordo com Simon, busca a maximização dos ganhos por meio
da racionalidade, entendida pelo autor como limitada e ineficiente. Isso o induziu a propor
um modelo distinto: o do homem administrativo. Nesse modelo, as decisões tendem a ser
satisfatórias ao invés de maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que atendem aos
requisitos mínimos desejados, fazendo com que os administradores sejam guiados pela regra
de que qualquer decisão serve, desde que pareça resolver o problema.
(a) A identificação de uma dada situação pode constituir um problema e gerar sentimentos
negativos, mas também pode ser identificada uma oportunidade e constituir um desafio, um
estímulo para o alcance de um objetivo.
(b) O diagnóstico procura entender o problema ou oportunidade e identificar causas e
consequências. Algumas causas são evidentes, outras nem tanto. Para causas não evidentes é
possível contar com o auxílio de algumas técnicas.
O diagrama de Ishikawa, também classicamente conhecido por diagrama de espinha de peixe
ou ainda diagrama de 6M, por exemplo, permite organizar o raciocínio sobre as causas de um
problema. O diagrama de causa e efeito de Kaoru Ishikawa surgiu na década de 1960 e foi
largamente utilizado em ambientes industriais para a identificação de problemas de qualidade
no produto e no processo produtivo. Pode ser utilizado para a análise e identificação de causas
de problemas organizacionais de diferentes ordens.
Materiais
Equipamentos
Métodos
de trabalho
Resultado
do processo
Causas Efeitos
Medidas de
desempenho
Figura 6 – Diagrama de Ishikawa.
Fonte: Ishikawa (1985).
A Lei de Pareto, cujo nome é uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, também
constitui uma técnica para auxiliar na compreensão de um problema, cujo conceito baseia-
se na ideia de que a maior quantidade de ocorrências depende de um número pequeno de
causas. Também chamado de princípio 80-20, considera que 80% das consequências são
oriundas de 20% das causas. A orientação é definir quais são as causas que geram o maior
número de consequências e trabalhar prioritariamente sobre essas.
20%
ESFORÇO 80%
ESFORÇO
Figura 7 – Princípio de Pareto.
Fonte: < http:/ / www.brunopatricialima.com/ o-principio-de-pareto/ > .
Em 2006, foi lançada a obra The Long Tail (Cauda Longa), de autoria de Chris Anderson,
editor-chefe da revista Wired, baseada no conceito estatístico que identifica distribuições de
dados da curva de Pareto. Considerando o mercado de consumo de bens, a Cauda Longa
explora a ideia que há procura elevada para um número pequeno de produtos e baixa procura
para um número elevado de produtos. Na economia tradicional, o custo de manutenção de
estoques desse grande portfólio de produtos com baixa procura determinava o limite entre o
lucro e o prejuízo. Na nova economia, a convergência digital e a internet têm gerado uma
revolução e um movimento migratório do mercado de massa para o mercado de nichos, a
partir de um novo modelo de distribuição de conteúdo e oferta de produtos. Pense no eBay, no
MercadoLivre ou no iTunes, da Apple, e observe como esse novo modelo de negócio viabiliza o
atendimento de interesses e necessidades bem específicas.
A curva ABC (figura 8) representa graficamente o princípio de Pareto e é um instrumento para
a análise de estoques que permite a identificação de tratamentos adequados a determinados
itens. Consiste na verificação, em um dado espaço de tempo, do consumo em valor
monetário, ou quantidade dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em
ordem decrescente de valor do consumo. Aos itens de maior valor de consumo, confere-se
a denominação de itens da classe A; aos intermediários, itens da classe B; e aos de menor
valor de consumo, itens da classeC. A experiência demonstra que poucos itens, de 10% a
20% do total, são da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, é da
classe C e 30% a 40%, são da classe B. A curva ABC é muito usada para a administração de
estoques, para a definição de políticas de vendas, para estabelecimento de prioridades, para a
programação da produção, entre outros.
100
1005020
A B C
%
Va
lo
r
% Quantidade de itens
95
80
Figura 8 – Curva ABC.
Fonte: Dias (2005).
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(c) A geração de alternativas pode acompanhar o problema, porém nem sempre há alternativas
prévias e é preciso ter ideias.
Há técnicas que estimulam a geração de ideias, como brainstorming e brainwriting. Existem
métodos de delineamento de problemas organizacionais, como o Paradigma de Rubinstein,
desenvolvido pelo professor Albert Rubinstein, da Nortwestern University de Evanston (Illinois).
Foi criado originalmente para facilitar a concepção de projetos de pesquisa, cruzando eventos
correlacionais, mas também é usado como método genérico de estruturação de problemas.
Você já ouviu falar em brainstorming? É uma técnica de geração de ideias na qual é
estimulado que todos falem o que vier à cabeça sobre determinado tema ou assunto.
Nenhuma sugestão ou ideia pode ser criticada ou podada. Tudo pode e deve ser
falado livremente. Existe uma versão denominada brainwriting, na qual todos escrevem
livremente o que vier à mente.
A primeira questão que emerge é “como” . Em seguida, deve ser questionado “qual o resultado
que se deseja com a solução do problema” , identificadas as “ variáveis nas quais é possível
interferir” , assim como os “parâmetros” , ou seja, condições que não se pode alterar.
Veja um exemplo: Como melhorar o atendimento no hotel X?
• Resultados desejados: alta taxa de ocupação, melhor rentabilidade.
• Variáveis: qualidade no atendimento, treinamento das pessoas envolvidas com o
atendimento.
• Parâmetros: localização do hotel, condições climáticas.
(d) Em um dado momento, é preciso escolher uma alternativa, ação ou solução, entre todas
aquelas que foi possível considerar e analisar. Há diversas técnicas intuitivas e/ ou formais que
organizam o raciocínio e orientam essa escolha, como a análise de vantagens e desvantagens
de um problema.
Exemplo: qual o modelo de negócio de educação a distância deve ser adotado em uma
instituição de ensino?
• Desenvolver o ambiente na própria instituição: implica contratar pessoas
especializadas, contar com um tempo de maturação e implementação do projeto.
• Resultados desejados: alta taxa de ocupação, melhor rentabilidade.
• Contratar o serviço de terceiros: implica, eventualmente, pagar mais caro, poder
implantar imediatamente a solução, não se preocupar com questões trabalhistas.
Há também a técnica de árvore de decisões (figura 9), que consiste na representação gráfica
de alternativas; a análise do campo de forças de Kurt Lewin (figura 10), que contrapõe
forças restritivas e forças propulsoras; ponderação de critérios, que atribui um indicador de
importância que permite considerar as alternativas ou ordená-las; e a análise do ponto de
equilíbrio (figura 11), que possibilita identificar o volume de operações em que a receita é igual
aos custos totais.
Não Sim Estimativa / Espera?
Não Alternativa
Reserva? Sex/Sab? Sim Alternativa?
Bar? Sim Não Sim Sim Chovendo?
Não Sim Não Sim
Faminto? Si
Figura 9 – Árvore de decisão.
Fonte: Lima (2014).
Situação Desejada
Situação Atual
Forças restritivas
Forças impulsionadoras
Figura 10 – Análise do campo de forças.
Fonte: Lewin (1951).
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R$
Pe R$
Pe Qtde Quantidade
Receita
Lucro
Custo
total
Custo
Variável
Custos
Fixos
Figura 11 – Análise do ponto de equilíbrio.
Fonte: Assef (1997).
(e) Após implantada a alternativa escolhida (solução ou ação), estabelece-se uma nova
situação (f), e avalia-se a decisão (g), reiniciando-se o ciclo.
O processo decisório permite combinar racionalidade e intuição.
A decisão racional baseia-se em informações e não em sentimentos ou crenças, porém a
racionalidade é limitada, ou seja, não permite considerar todas as alternativas, nem tampouco
antecipar as consequências de determinado curso de ação.
A intuição é mais utilizada quando há pouca informação a respeito. A opção pela intuição
oferece riscos.
Há, basicamente, três tipos de decisão.
• Decisões autocrá t icas: tomadas pelas pessoas que têm responsabilidade sobre
algum recurso.
• Decisões com pa r t i lhadas: tomadas pelos executivos e suas equipes. Podem ser
consultivas, quando são tomadas após consulta ao grupo, ou participativas, quando
são tomadas junto com o grupo.
• Decisões delegada s: tomadas por um grupo ou equipe que recebeu poderes de seu
superior para isso.
Cabe destacar que as decisões tomadas em grupo nem sempre são democráticas e aumentam
a propensão ao risco, pois a presença de pessoas com personalidade forte e habilidades
de liderança pode influenciar o grupo. Além disso, naturalmente, emerge a formação de
subgrupos.
O processo decisório enfrenta várias dificuldades ou desafios:
• incapacidade de reconhecer o problema em sua dimensão completa;
• interpretação diversa da natureza do problema e de suas causas;
• decisão precipitada, simplificada ou simplória;
• excesso de confiança na experiência;
• incapacidade de definir prioridades;
• falta de tempo;
• falta de competência;
• confusão entre informação e opinião.
Em 1960, em plena Guerra Fria, Cuba e União Soviética haviam selado uma
aproximação. Dois anos depois, os Estados Unidos, sob comando do presidente
John F. Kennedy, tentaram invadir a ilha, o que aumentou o abismo entre os dois
países e aproximou ainda mais Cuba e União Soviética. A situação piorou após
fotografias aéreas registradas pela espionagem americana que detectaram mísseis
soviéticos sendo instalados em Cuba, a 160km de distância da Flórida. Durante treze
dias, em outubro de 1962, o mundo esteve à beira de uma catástrofe. O confronto
quase provocou uma guerra nuclear entre as duas potências. O filme Treze Dias que
Abalaram o Mundo, com Kevin Costner, retrata esse curto e importante período da
história mundial. Praticamente todo o filme se passa no interior da Casa Branca, onde
discussões a respeito de como encaminhar a questão do armamento de Cuba com
o governo da União Soviética consumiam os dias do presidente, de políticos e de
pessoas influentes.
Sob esse guarda-chuva intitulado “abordagens contemporâneas” , a intenção é apresentar
algumas abordagens gerenciais mais recentes, algumas passageiras, mas com impactos
significativos na gestão, outras mais duradouras e consistentes.
Uma dessas abordagens contemporâneas é a reengenharia, que surgiu com a publicação
da obra Reengeneering the Corporation, de autoria de Michael Hammer e James Champy,
em 1993. A ideia central da reengenharia é a reformulação de processos produtivos e
gerenciais visando à redução de custos e de tempo e à melhoria da qualidade, ou em síntese,
o aumento da eficiência, o que gerou impactos significativos nas estruturas organizacionais.
Ficou marcada, na prática, pelos esforços para redução de custos com o corte de pessoal e
downsizing.
Com o passar dos anos, os princípios da reengenharia receberam uma nova denominação –
redesenho de processos – visando a abrandar um pouco a carga negativa do termo original.
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Uma outra abordagem, que é bastante antiga em sua prática, mas cuja nomenclatura é
recente, intitula-se benchmarking, cuja expressão significa ponto de referência, ou seja, a busca
das melhores práticas ou best practices por meio de comparações e adaptação sistemática
de determinadas práticas organizacionais, seja de empresa do mesmo setor ou de outro, cuja
prática ou osresultados obtidos se destacam perante outras empresas.
São consideradas etapas da prática de benchmarking:
• planejamento – identificação e definição das melhores práticas;
• análise – coleta, estudo e interpretação dos dados;
• integração – definição das modificações a serem implementadas;
• ação – implementação da ação;
• maturidade – aprimoramento ou melhoria da prática implantada.
Exemplo: Uma empresa do ramo industrial que considera prioridade melhorar sua área de
atendimento ao cliente, pode identificar e adotar como benchmarking o trabalho desenvolvido
por uma empresa do mesmo ramo, nacional ou internacional, ou por uma empresa de outro
setor, como de telemarketing ou de bens de consumo.
O benchmarking é um processo contínuo de investigação e de aprendizagem a partir dos
outros, uma ferramenta ao alcance de qualquer organização e aplicável a qualquer processo
organizacional. Não se trata da mera cópia ou imitação, nem consiste em um processo rápido,
mas da adaptação de práticas que deram bons resultados em outras empresas para melhorar
os processos de sua empresa.
A globalização é um processo de intensificação da integração econômica, social, cultural e
política ocorrido no final do século XX e início do século XXI. É um fenômeno resultante da
dinâmica do capitalismo visando à expansão de mercados, auxiliado pelas facilidades de
comunicação oriundas da Internet e da ampliação e do barateamento dos custos de transporte
que aproximaram sobremaneira as pessoas do mundo inteiro. Trata-se de um fenômeno
espontâneo que não é liderado por nenhum país ou pessoa. Simplesmente, é um processo
que envolve todos os países e indivíduos, mesmo aqueles sistemas políticos fechados, como os
países socialistas.
É possível afirmar que o processo de globalização teve início já nos primórdios da história, mas
a globalização a que nos referimos aqui consiste nesse fenômeno intensivo mais recente.
São características da globalização:
• empresas multinacionais presentes em diversos países;
• empresas locais que operam mundialmente e tomam decisões estratégicas baseadas
em considerações internacionais;
• aumento do número e da variedade de produtos exportados;
• empresas locais que realizam outsourcing, contratam mão-de-obra, compram
insumos de diferentes partes do mundo e montam seus produtos em outros países;
• competição acirrada, pois o número de players e a dinâmica do mercado aumenta
substancialmente.
A Qualidade Total é uma abordagem contemporânea de gestão que foi amplamente difundida
nos países ocidentais ao longo da década de 1980, embora seus primeiros movimentos tenham
surgido e se consolidado no Japão com os círculos de controle de qualidade implantados nas
empresas japonesas na década de 1950.
O novo modelo de gestão destacava a importância dos produtos com alta qualidade, ao
mesmo tempo em que houve uma mudança de mentalidade: a qualidade deixou de ser
sinônimo de custo mais alto.
A abordagem da qualidade total, cuja expressão é oriunda do inglês Total Quality Management
(TQM) ou também Total Quality Control (TQC), foi difundida por W. Edwards Deming e Joseph
Juran e se opõe à abordagem tradicional de qualidade baseada na checagem do trabalho
após sua realização e na eliminação dos defeitos, considerados refugos.
Segundo a International Organization for Standardization (ISO), a qualidade total consiste
em uma abordagem gerencial centrada na qualidade, baseada na participação de todos os
seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da satisfação do consumidor e de
benefícios para todos os membros da organização e da sociedade. A abordagem da qualidade
total é uma estratégia gerencial de negócios voltada à consciência da qualidade em todos os
processos organizacionais. Continua sendo utilizada largamente por empresas industriais e
empresas de serviços, como hospitais, instituições de ensino, call centers e outras.
Um dos conceitos da abordagem da qualidade total é o ciclo de Deming ou PDCA, que é
aplicado para atingir resultados em qualquer processo de trabalho. É formado por quatro
etapas: plan (planejar), do (executar), check (verificar) e act (agir), e após a estabilização do
processo, pode-se implementar a melhoria contínua.
Figura 12 – Ciclo PDCA.
Fonte: Deming (1990).
Você já ouviu falar em ISO? A International Organization for Standardization (ISO) é uma
organização não-governamental, fundada em 1947, sediada em Genebra, na Suíça, composta
por representantes de 162 nações membros, cuja atuação baseia-se na promulgação de
padrões comerciais e industriais internacionais.
Deming esteve envolvido com o censo japonês a pedido do governo estadunidense, estando no
Japão e, tendo reconhecida sua expertise em técnicas de controle da qualidade, foi convidado
para fazer parte da Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Treinou centenas
de engenheiros, gerentes e acadêmicos em controle estatístico de processo e conceitos da
qualidade. Seus conceitos consideravam que a melhoria da qualidade reduziria os custos e
aumentaria a produtividade. Várias empresas japonesas aplicaram as técnicas propagadas por
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Deming e obtiveram aumento dos níveis de qualidade e produtividade, aumentando a demanda
internacional por produtos japoneses. Vicente Falconi Campos é um dos autores brasileiros
mais célebres que aplicou a abordagem da qualidade total japonesa a várias empresas
brasileiras, obtendo resultados surpreendentes.
A qualidade total tem como características:
• incluir a prevenção de defeitos antes que ocorram;
• atingimento de zero-defeito na fabricação;
• projeto de produtos e fornecimento de serviços orientados à qualidade;
• filosofia de melhorias contínuas (kaizen).
O empreendedorismo também constitui uma abordagem contemporânea de gestão. Há duas
correntes teóricas: dos economistas, como Joseph Schumpeter e Jean Baptiste Say, para os
quais o desenvolvimento econômico depende da inovação; e dos comportamentalistas, como
David McClelland, que defende que o comportamento empreendedor pode ser desenvolvido.
O empreendedorismo constitui tema de importância vital em países como o Brasil, sendo
responsável por um volume considerável de negócios. Por sua importância na formação e
desenvolvimento de habilidades e competências, constitui uma disciplina específica, na qual
são abordados diversos aspectos e especificidades relacionados ao empreendedorismo.
No contexto desta disciplina introdutória é importante destacar o conceito de intrapreneurship,
ou seja, o espírito empreendedor dentro das organizações. Neste particular, cabe ressaltar o
intrapreneur, que é aquele que toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades
e negócios para a organização na qual trabalha.
A 9.ª edição da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) avalia a atividade
empreendedora em 43 países e destaca três temas: o empreendedorismo entre os jovens,
a temática da inovação e o intraempreendedorismo. O Brasil ficou em 10.° lugar entre os
pesquisados, ficando atrás de países como Venezuela, Jamaica e China. Na última edição,
o Brasil havia ficado em 7.° lugar, e essa queda tem sido justificada pela entrada de novos
membros no consórcio GEM que apresentam taxas superiores às brasileiras. A pesquisa
destaca entre os empreendedores brasileiros o setor de alimentação como o que mais recebeu
investimentos, seguido pelo setor de vestuário.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) constitui uma abordagem igualmente recente
de administração, que enfoca o bem-estar biopsicossocial, ou seja, aspectos biológicos,
psicológicos e sociais, em outras palavras, a visão integrada do ser humano. É uma
abordagem que dá sequência aos estudos da Escola de Relações Humanas e da Teoria
Comportamentalista.
Constituem categorias para avaliação da qualidade de vida no trabalho, segundo Walton
(1973), um dos autorespioneiros sobre QVT:
• remuneração justa e adequada;
• segurança e salubridade do trabalho;
• oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades; oportunidade de progresso e
segurança no emprego; integração social na organização;
• leis e normas sociais;
• trabalho e vida privada;
• significado social da atividade do empregado.
São muitas, portanto, as perspectivas de análise. A adoção da QVT como abordagem gerencial
depende de uma série de progressos trabalhistas, sociais e econômicos, variáveis sobre as
quais não se tem controle. O que o QVT faz é indicar a direção que considera o ser humano
em sua amplitude, mas há um longo caminho a ser percorrido.
A Administração Participativa constitui uma filosofia de administração de pessoas que valoriza
sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas. Pode ser aplicada no âmbito decisório
ou em participação nos lucros e resultados. No âmbito decisório, consiste na reunião e
participação efetiva dos funcionários nas decisões estratégicas da empresa.
Inúmeras medidas provisórias editadas pelo governo desde 1994, que culminaram com a
publicação da Lei 10.101, de 19 de dezembro de 2000, não obrigam, mas incentivam a
implantação da administração participativa baseada na participação nos lucros e resultados,
dado que:
• sobre a participação nos lucros não incide nenhum encargo trabalhista;
• pode ser deduzida como despesa operacional;
• não deve ser paga com periodicidade inferior a um semestre;
• é tributada na fonte.
Na prática, a chamada distribuição de bônus, cada vez mais comum no mundo executivo,
baseia-se na aplicação dessa lei e nas vantagens dela decorrentes. Em muitas empresas, o
bônus constitui salário indireto, já que apresenta vantagens contábeis à empresa.
A Gestão do Conhecimento é uma abordagem contemporânea de gestão que considera o valor
do conhecimento criado pelas pessoas que fazem parte da organização. Daí a necessidade
de apoiar pessoas criativas e prover contextos para que seja gerado e/ ou adquirido o
conhecimento. Igual importância recai sobre a gestão do conhecimento existente e no seu
registro, assimilação, transferência e utilização. A gestão do conhecimento consiste em um
processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação
e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional cuja
expressão ganha domínio público no início da década de 1990.
Constitui um grande desafio às empresas realizar a efetiva gestão do conhecimento. Como
tornar democratizados os conhecimentos horizontais, de outros departamentos, e verticais, de
domínio das chefias? Como fazer isso de maneira permanente? Como tornar o conhecimento
de um membro disponível a outros da equipe e de outros departamentos?
O capital intelectual remete a uma noção de “estoque” de conhecimento relativo ao acúmulo
deste existente em uma organização. E esse estoque reúne ativos intangíveis que vão além
das competências e expertises das pessoas, envolvem também a marca da empresa, licenças,
patentes, processos organizacionais, entre outros.
São poucas as empresas que consideram em seus balanços contábeis os ativos intangíveis
oriundos do capital intelectual, pois a grande maioria prefere materializá-lo em direitos e
propriedade intelectual.
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O conceito de ativos organizacionais invisíveis foi usado pela primeira vez em 1980, no Japão,
na obra Mobilizing Invisible Assets, de Hiroyuki Itarni. Em 1986, foi publicado na Suécia o livro
The Know-How Company, de Karl-Erik Sveiby, que destaca o papel dos recursos humanos na
formação de uma nova forma de valor intangível denominada, pelo próprio autor em uma obra
posterior, de Capital do Conhecimento.
Em 1995 é publicado o relatório sobre Capital Intelectual da Skandia, sediada em Estocolmo,
Suécia, constituindo a primeira empresa a incorporar efetivamente o conceito de capital
intelectual.
As empresas de consultoria, sobretudo as internacionais, resolveram bem a questão do desafio
da gestão do conhecimento. Muitas soluções são disponibilizadas no portal dessas empresas,
classificadas com tags e acessíveis a outros consultores dispersos no mundo, que podem se
deparar com situações semelhantes. A Accenture e a Ernst & Young são bons exemplos de
empresas que adotam essa prática.
A Abordagem Estratégica reforça a necessidade de planejar, enfatizando as atividades
proativas, mas mostrando também que há necessidade de circunstancialmente adotar-se
atividades reativas. O Planejamento na Abordagem Estratégica é mostrado como uma atividade
dinâmica, e por isso sempre deve estar sendo revisto e atualizado com base nas mudanças
constantes no ambiente interno e externo da Organização.
Na Abordagem Estratégica, distingue-se a construção do planejamento em três níveis:
estratégico, tático e operacional, e os objetivos e planos oriundos devem ser desdobrados
considerando esta hierarquia.
A multipliclidade de assuntos e o crescente dinamismo do ambiente interno e externo das
organizações provocaram o aparecimento da Teoria da Decisão, que criou um ciclo decisório
que engloba as seguintes fases: identificar a situação problema, realizar um diagnóstico, gerar
alternativas para a situação, escolher a alternativa mais adequada, implementar a alternativa
selecionada, consolidar a nova situação e avaliar a nova situação.
A crescente complexidade do ambiente empresarial, tanto interno como externo, induziu o
aparecimento de muitos modelos de Administração contemporâneos, que vêm sendo adotados
até os dias atuais. Dentre esses modelos podemos citar o benchmarking; o GQT – Gestão pela
Qualidade Total (ou TQC – Total Quality Control), que introduziu a conhecida metodologia
PDCA como ferramenta de gerenciamento; os Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental,
estruturados com base numa norma internacional da Série ISO 9000 ou 14000; os esforços de
Empreendedorismo; QVT – Qualidade de Vida no Trabalho; a Gestão Participativa; e a Gestão
do Conhecimento, entre outros.
Todas essas Abordagens Contemporâneas são resultantes da necessidade de aumentar a
competitividade das Empresas e da busca da maximização da eficiência e da obtenção da
eficácia.
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