Estudo de Caso Sistemas Itaipu 13 03 18 okk

Prévia do material em texto

Aluno: William Donizete Nunes Silva
1º Período de Sistemas de Informação
Estudo de Caso: Engenharia 
Rafael, Kevin, Leonardo e Lucas são acadêmicos (as) do 1. Período de Sistemas de Informação e Foram contratados por uma das maiores Construtores do Brasil com Filial na Cidade de Cascavel PR. Os Acadêmicos deveram passar 15 dias em Foz do Iguaçu para conhecer o andamento da Hidrelétrica de Itaipu. A maior geradora de energia limpa e renovável do planeta, mas um dos critérios é saber como funciona a Administração da Hidrelétrica seus principais aspectos, para que consigam entender a dimensão do negócio onde estarão.
Pesquisar : www.itaipu.gov.br
A) Falar sobre a historia de Desafio Humano / Desafio Energético/Desafio Diplomático 
Desafio Energético
Descoberto o potencial energético do Rio Paraná (1960)
Vários estudos foram realizados até os anos 1960 para avaliar o potencial energético das Sete Quedas. Antes de Itaipu Binacional, porém, o único empreendimento a se tornar realidade foi uma pequena usina que aproveitava as águas de um dos saltos para iluminar a cidade de Guaíra e uma companhia militar.
Em 1962, o Governo Brasileiro encomendou estudos sobre o aproveitamento hidrelétrico das Sete Quedas e do longo cânion a jusante dos saltos. A proposta final, que nunca foi levada adiante, previa uma usina com capacidade de 10 mil megawatts, para produzir 67 milhões de megawatts-hora por ano, o equivalente a três vezes o consumo do Brasil na época.
Itaipu, uma opção ao petróleo (1973)
O ano da assinatura do Tratado de Itaipu, 1973, coincidiu com a explosão da crise mundial provocada pela inflação no preço do petróleo. O que intensificou a exploração de fontes de energia renováveis para não influenciar no desenvolvimento de Brasil e Paraguai.
A Itaipu Binacional é um marco para o setor elétrico dos dois países. O Paraguai passa à não depender mais de uma hidrelétrica de pequeno porte, a Icaray. Os brasileiros consolidam a opção pela energia produzida por meio do aproveitamento da força dos rios. A usina praticamente dobra a energia gerada pelo Brasil. A potência instalada, que era de 16,7 mil megawatts, passa a contar mais 14 mil megawatts.
O preço da Itaipu? U$1 mil por quilowatts instalados (1973)
A usina custa aproximadamente US$ 1.000 por quilowatts instalados, ou cerca de US$ 14 bilhões. O preço atualizado, com os juros e a inflação em dólar do período, chega a US$ 16 bilhões.
Especialista em gerar energia e bater recordes (1983)
O sonho se transforma em energia. Finalmente a Itaipu Binacional começa a produzir energia em 5 de maio de 1984, quando entra em operação a primeira das 20 unidades geradoras do projeto. 
Em 1984, o primeiro ano de atividade, foram gerados 277 megawatts. Conforme o cronograma, de duas a três unidades eram instaladas por ano. A venda de energia começa em 1º de março de 1985. O ápice da participação da Itaipu Binacional no mercado brasileiro foi alcançado em 1997, com o atendimento de 26% da demanda do setor elétrico do país.
Um gigante capaz de iluminar o mundo (2001)
No ano 2000, a Itaipu Binacional gerou 93,4 bilhões de quilowatts-hora e estabeleceu um novo recorde mundial de produção. Em 2004, quando completou 20 anos de atividade, a usina já havia gerado energia suficiente para abastecer o mundo durante 36 dias.
Com a totalização do seu projeto, Itaipu Binacional supera em 2,6 mil megawatts a potência instalada da segunda maior hidrelétrica do mundo até então, a Usina de Guri, na Venezuela. O rendimento da Itaipu Binacional é excepcional, mesmo se comparado à usina chinesa de Três Gargantas, então em construção e projetada para ter uma geração da ordem de 85 bilhões de quilowatts-hora/ano.
Mais duas unidades geradoras: a obra está completa (2007)
Maio de 2007, o mês em que Brasil e Paraguai celebram o 33º aniversário da assinatura do Tratado de Itaipu, entram em operação as últimas duas das 20 unidades geradoras previstas no projeto da usina. Com as 20 unidades geradoras em atividade e o Rio Paraná em condições favoráveis, com chuvas em níveis normais em toda a bacia, a geração poderá chegar a 100 bilhões de quilowatts-hora.
(2008) 
A Itaipu Binacional quebra seu próprio recorde, de 2000, e estabelece uma nova marca mundial: 94.684.781 megawatts-hora (MWh) gerados no ano.
(2012)
No dia 8 de agosto, às 18h55, a maior produtora de energia elétrica limpa e renovável do planeta alcança a marca histórica de 2 bilhões de megawatts-hora (MWh) produzidos desde que a usina entrou em funcionamento, em 1984. Toda essa megageração seria suficiente para suprir o consumo de energia elétrica do mundo inteiro por 39 dias (ou do Brasil, por quatro anos e oito meses; ou ainda do Paraguai por 183 anos). O novo marco de produção acumulada, de 3 bilhões de MWh, só deve ser atingido em 2023, mesmo ano que a Itaipu quitará a dívida contraída para sua construção.
Uma marca histórica no setor elétrico mundial (2016)
Em 2016, a Itaipu Binacional foi a primeira hidrelétrica do mundo a ultrapassar 100 milhões de megawatts-hora (MWh) de geração anual. Com um total de 103.098.366 MWh, superando o recorde de 98,8 milhões de MWh estabelecido pela chinesa Três Gargantas, em 2014, e recuperou o primeiro lugar mundial em produção anual de energia limpa e renovável. A Itaipu também é a maior hidrelétrica do mundo em produção acumulada, com mais de 2,4 bilhões de MWh já gerados. 
Desafio Diplomático
Sete Quedas, dois países e um interesse (1750)
A construção da Itaipu Binacional solucionou um impasse diplomático entre Brasil e Paraguai. Os dois países disputavam a posse de terras na região do Salto de Sete Quedas, área hoje coberta pelo lago da usina.
Em 1750, Espanha e Portugal assinaram o Tratado da Permuta, primeira descrição minuciosa da fronteira. O texto, porém, era impreciso ao determinar os limites entre os territórios na margem direita do Rio Paraná. Um rio, cuja foz não se sabia ao certo se estava acima ou abaixo das Sete Quedas, deveria demarcar as terras. Tratados subsequentes buscaram esclarecer a questão, sem obter êxito.
Guerra do Paraguai alimenta o impasse (1872)
A Guerra do Paraguai (1865-1870) reabriu a polêmica em torno da fronteira na região das Sete Quedas. Conforme o Tratado de Paz (1872), os territórios deveriam dividir-se pelo Rio Paraná até o Salto, e pelo cume da Serra de Maracaju.
O documento ganhou interpretações divergentes, pois, quando se aproximava do rio, a Serra de Maracaju dividia-se em dois ramos, um acima e outro abaixo das Sete Quedas. Após o término dos trabalhos de uma comissão mista que deveria detalhar os limites entre os dois países, a demarcação parou a 20 km dos saltos, por desacordo entre as partes.
A solução para o litígio: unir forças (1960)
A disputa pelas Sete Quedas aumentou nos anos 1960. A descoberta do potencial hidrelétrico do Rio Paraná colocou Brasil e Paraguai novamente em rota de colisão. Mas, em vez de medir forças, os dois governos fizeram uma sábia escolha: unir forças.
Em 1962, pela primeira vez os dois países cogitaram a ideia de unirem-se para produzir energia em conjunto. Em 1965, o diálogo retrocedeu com o deslocamento de um destacamento militar brasileiro para a área em litígio. Perante a ameaça de uma nova guerra, Brasil e Paraguai intensificam a busca por uma solução diplomática. A inauguração da Ponte da Amizade alimentou o clima de cooperação ao oferecer a perspectiva de exportação para os produtos paraguaios através do território brasileiro
Assinada a Ata do Iguaçu (1966)
Intensas negociações resultaram na Ata do Iguaçu, assinada em 22 de junho de 1966 pelos ministros das Relações Exteriores do Brasil, Juracy Magalhães, e do Paraguai, Sapena Pastor. A declaração conjunta manifestava a disposição de estudar o aproveitamento dos recursos hidráulicos pertencentes em condomínio aos dois países, no trecho do Rio Paraná “desde e inclusive o Salto de Sete Quedas até a foz do Rio Iguaçu”.
Lago encobre a área em litígio
O entendimento diplomático abriu caminho para o iníciodos estudos técnicos. A solução proposta por um consórcio de empresas estrangeiras, que previa o alagamento de grande parte da área em litígio, encerrou a disputa por terras na fronteira.
Em 1967, uma Comissão Mista é criada para implementar a Ata do Iguaçu. O consórcio formado pelas empresas IECO e ELC venceu a concorrência internacional para a realização dos estudos de viabilidade e para a elaboração do projeto da obra. Em 26 de abril de 1973, Brasil e Paraguai assinaram o Tratado de Itaipu, instrumento legal para o aproveitamento hidrelétrico do Rio Paraná pelos dois países.
Itaipu, o resultado (1974)
A diplomacia alcança um resultado efetivo. Em maio de 1974, é formada a entidade binacional Itaipu, para gerenciar a construção da usina, estruturada como “empresa internacional”.
As terras foram transformadas em reserva ecológica binacionais, sob conservação da Itaipu. O governo brasileiro ficou responsável por obter recursos para a obra. O financiamento deu-se por meio de credito de curto prazo de instituições financeiras privadas e de bancos estatais estrangeiros. A dívida terminará de ser paga em 2023.
Argentina reage à criação de Itaipu (1979)
O entendimento de Brasil e Paraguai para a construção da Itaipu Binacional estremeceu as relações dos dois países com a Argentina. Os argentinos temiam que a usina prejudicasse seus direitos e interesses sobre as águas do Rio Paraná. A questão chegou a ser tema de uma Assembleia Geral das Nações Unidas, em 1972.
A solução veio por meios da assinatura do Acordo Tripartite, entre Brasil, Paraguai e Argentina, em 19 de outubro de 1979. O documento determinou regras para o aproveitamento dos recursos hidráulicos no trecho do Rio Paraná, desde as Sete Quedas até a foz do Rio da Prata. O acordo estabeleceu níveis do rio e variações permitidas para os diferentes empreendimentos hidrelétricos na bacia comum aos três países.
B) Comentar sobre sua Gestão em Perfil Institucional 
Perfil Institucional
Gestão Transparente
A Itaipu está sujeita a regras binacionais de fiscalização, auditoria e mecanismos de transparência e acesso as informações especiais, decorrentes do Tratado Internacional que a criou e rege que se consubstancia em uma gestão conjunta e paritária. 
A Itaipu tem um Código de Ética com respectivo Comitê de Ética binacional, uma Comissão Interna de Reclamações, ajustou-se à Lei Sarbanes-Oxley (SOX), implantou o pregão eletrônico binacional, adotou o Enterprise Resource Planning (ERP), da empresa SAP, e uma Ouvidoria, e ainda disponibiliza um canal denúncia e informações ao público externo.
A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) é uma espécie de lei de responsabilidade fiscal que regulamenta os padrões de governança corporativa para companhias de capital aberto, coligadas, subsidiárias, que tenham ações negociadas nas bolsas de valores dos EUA, promovendo a reforma e a elevação dos níveis de prestação de contas, de transparência, de consistência e de ética empresarial. 
A Itaipu, no Brasil, tem 50% (cinquenta por cento) de seu capital social de titularidade da Eletrobras, sociedade de economia mista esta que possui ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque e está, portanto, sujeita ao cumprimento da Lei SOX.
Missão
Gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e ambiental, impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico, sustentável, no Brasil e no Paraguai.
Visão
Até 2020, a Itaipu Binacional se consolidará como a geradora de energia limpa e renovável com o melhor desempenho operativo e as melhores práticas de sustentabilidade do mundo, impulsionando o desenvolvimento sustentável e a integração regional.
Planejamento Estratégico
Objetivo Estratégico 1
Garantir a segurança da produção de energia com os melhores índices de qualidade.
Objetivo Estratégico 2
Garantir o equilíbrio econômico-financeiro.
Objetivo Estratégico 3
Ser reconhecido como líder mundial em sustentabilidade corporativa.
Objetivo Estratégico 4
Contribuir efetivamente para o desenvolvimento sustentável das áreas de influência.
Objetivo Estratégico 5
Aperfeiçoar a eficiência dos processos de produção de energia mantendo atualizada a infraestrutura tecnológica.
Objetivo Estratégico 6
Dispor de processos corporativos eficientes e com tecnologia adequada.
Objetivo Estratégico 7
Fomentar o desenvolvimento socioeconômico da área de influência.
Objetivo Estratégico 8
Fomentar a pesquisa e a inovação para desenvolvimento energético e tecnológico, com ênfase na sustentabilidade.
Objetivo Estratégico 9
Potencializar o desenvolvimento turístico da região.
Objetivo Estratégico 10 
Consolidar o processo de gestão socioambiental por bacia hidrográfica para a conservação do meio ambiente e diversidade biológica, integrando a comunidade.
Objetivo Estratégico 11
Desenvolver nas pessoas os conhecimentos e habilidades essenciais para a execução da estratégia corporativa.
Objetivo Estratégico 12
Fomentar uma cultura organizacional com foco na eficiência dos processos e nos resultados.
Objetivo Estratégico 13
Manter o capital humano com alto nível de motivação, comprometimento e desempenho.
Objetivo Estratégico 14
Dispor de informações e sistemas essenciais para a execução da estratégia corporativa.
C) Recursos Humanos - Diretrizes de RH 
Recursos Humanos
Diretrizes do RH
- Manter uma estratégia de gestão de pessoas alinhada com a estratégia do negócio;
- Privilegiar a competência na gestão do capital humano;
- Priorizar o aproveitamento interno e o desenvolvimento dos talentos nas oportunidades de crescimento profissional, dentro de cada carreira;
- Possibilitar oportunidades equânimes e justas a todos os candidatos a emprego e carreira;
- Praticar níveis de remuneração compatível com a realidade do mercado de trabalho;
- Manter uma estrutura de cargos e salários que permita clara diferenciação e classificação dos cargos e funções;
- Manter uma adequada política de benefícios competitiva em relação ao mercado;
- Manter seus empregados capacitados e atualizados nos diversos conhecimentos e habilidades técnicos, conceituais e gerenciais necessários para o cumprimento de sua missão;
- Implementar estratégias e ações de educação corporativa para agregar valor ao negócio e para a realização das potencialidades dos profissionais;
- Incentivar e colaborar com os empregados em suas ações de autodesenvolvimento, desde que compatíveis com as necessidades e recursos disponíveis;
- Manter um ambiente de trabalho seguro e saudável, com condições adequadas ao pleno desenvolvimento das atividades profissionais;
- Valorizar a verdade e a transparência como princípio permanente na comunicação com seus empregados;
- Oferecer às famílias carentes das comunidades em que está instalada uma oportunidade de desenvolvimento para seus jovens, por meio do Programa Iniciação e Incentivo ao Trabalho (PIIT);
- Oferecer aos estudantes oportunidade de aperfeiçoamento e aquisição de conhecimentos práticos de trabalho em suas instalações, por meio de estágios;
- Manter uma relação equilibrada capital-trabalho, gerenciada de forma a observar as normas internacionais que a regem e dentro dos preceitos do Código de Ética vigentes.
D) Meio Ambiente - Cultivando água Boa - Modelo de Gestão Participativa 
Meio Ambiente
Modelo de Gestão Participativa
A gestão e a implementação do programa socioambiental são eminentemente participativas. Suas ações são desenvolvidas por meio de parcerias entre a Itaipu e instituições públicas e privadas, entidades sociais e ambientais. 
O Cultivando Água Boa conta com mais de 2.200 parceiros na BP3, entre prefeituras, cooperativas, associações de classe, produtores rurais, ONGs, órgãos governamentais e sociedade civil organizada. Os parceiros estão organizados em Comitês Gestores estabelecidos por lei em cada um dos 29 municípios atendidos pelo programa.
O comitê faz a articulação junto aos órgãos públicos do Executivo, do Judiciário e dos órgãos ambientais para ajudarema encaminhar soluções, principalmente relacionadas às pequenas propriedades.
O processo de implantação do programa é composto pelas seguintes etapas:
Seleção da microbacia
Inicia-se pelo dialogando com a comunidade, sobre os conceitos e fundamentos da conservação dos recursos hídricos, com a definição da microbacia a ser trabalhada em cada município, priorizando as dos mananciais que abastecem a cidade.
Sensibilização
Encontros com as comunidades e lideranças para sensibilizar sobre os problemas, práticas ambientalmente corretas e sobre o que é o Cultivando Água Boa.
Comitês Gestores
São criados comitês gestores com representantes dos diversos programas e projetos socioambientais da Itaipu, órgãos municipais, estaduais e federais, cooperativas, empresas, sindicatos, entidades sociais, universidades, escolas e agricultores.
Oficinas do Futuro
As comunidades são reunidas em suas sedes/clubes e convidadas a uma reflexão socioambiental no processo das Oficinas do Futuro, que compreendem quatro momentos:
Muro das lamentações - identificam-se os danos ao meio ambiente e reclamações da comunidade, que avalia a sua conduta, em especial em relação ao seu rio, e aponta os problemas a serem resolvidos;
Árvore da esperança – manifestam-se as aspirações de hoje e de amanhã, respondendo à pergunta: Como gostariam que o pedaço fosse?
Caminho adiante – definem-se as ações corretivas dos problemas identificados, respondendo às perguntas: O que é necessário fazer com urgência para salvar nosso rio? Qual é a nossa parte? 
Pacto das Águas – momento de celebração do compromisso pelo cuidado com as águas, em que a comunidade apresenta aos atores sociais envolvidos uma síntese dos resultados das oficinas do futuro, mostrando o verdadeiro retrato da comunidade. Esse documento é chamado de Carta do Pacto das Águas, que a comunidade, lideranças e autoridades assinam como compromisso com a sustentabilidade. 
Convênios, Acordos, Termo de Compromisso
Uma vez celebrado o Pacto das Águas, a Itaipu Binacional, a Prefeitura e os demais parceiros assinam os convênios e outros instrumentos em que estão claramente estabelecidas as condições e as contrapartidas das partes, para viabilizar a execução das ações previstas.
Ajustes de parcerias
Antes do início das ações são realizados ajustes referentes à participação e contribuição de cada um dos parceiros envolvidos com a causa.
Futuro no presente
Ação que se realiza durante e após a solução dos passivos ambientais, quando acontecem oficinas de sensibilização para despertar a consciência de cuidado com o que está sendo reconstruído. Uma grande parceria para resolver os passivos ambientais apontados é firmada entre os diversos segmentos das comunidades locais e das instituições envolvidas. Com seus potenciais distintos, desencadeiam o processo de ajuda mútua, legitimado nos comitês gestores, que garantem a tomada de decisões de forma democrática e se constituem em espaços fundamentais de planejamento, execução, monitoramento e proposições de ações para a melhoria contínua das bacias hidrográficas regionais.
 E) Parque Tecnológico de Itaipu 
Parque Tecnológico Itaipu (PTI)
A Itaipu é mais que uma consumidora de novas tecnologias. Com o Parque Tecnológico Itaipu (PTI), a usina se consagra como um pólo produtor de conhecimento científico e tecnológico no Brasil e no Paraguai.
Instalado nos barracões que serviram de alojamento, o PTI é um centro de ensino e pesquisa em educação, ciência e tecnologia.
Surgiu em 2003, para atender às necessidades de modernização das instalações da hidrelétrica e estimular o progresso da região do entorno da usina.
Enquanto parques tecnológicos costumam ser condomínios high-tech, o PTI se diferencia por trabalhar com educação em todos os níveis, áreas que são vitais para o desenvolvimento social.
Em parceria com instituições de ensino e pesquisa públicas e privadas, o PTI desenvolve projetos voltados ao desenvolvimento tecnológico e científico. Por consequência, também promove o empreendedorismo e a geração de emprego e renda.
A área ocupada pelo PTI soma 50 mil metros quadrados, onde estão em atividade cerca de 2 mil pessoas.
Além das entidades de pesquisa e apoio à pesquisa, o PTI mantém um espaço de desenvolvimento empresarial e um campus universitário, o Centro de Engenharias e Ciências Exatas da Unioeste.
Quando encerram seu ciclo de permanência no PTI, estudantes e empreendedores estão em condições plenas de se consolidar no mercado. O caráter inovador do PTI já o credencia a se tornar referência em ensino, pesquisa e desenvolvimento tecnológico.
Em 2006, foi criada a Fundação Parque Tecnológico Itaipu, a FPTI, responsável pela gestão do PTI. Mantida pela Itaipu Binacional, a FPTI passou a operar, em 2007, a visitação ao Complexo Turístico Itaipu.
F) Modernização da Usina - Diretrizes para modernização / Gestão do Conhecimento / Plano de Atualização Tecnológica
Modernização da Usina
Diretrizes para a modernização
A modernização de uma hidroelétrica consiste no processo de substituição de equipamentos considerados obsoletos por equipamentos com tecnologia mais avançada, ou na incorporação de novos sistemas com novas funcionalidades.
Neste contexto, para atender ao objetivo estratégico da Itaipu de manter e melhorar a excelência na produção e no suprimento de energia cabe à usina aperfeiçoar o fornecimento de energia e a disponibilidade dos equipamentos e instalações, além de minimizar os custos operacionais.
O primeiro passo em direção à modernização compreende a consolidação de um documento que defina as linhas de ação empresariais para o processo.
Na Itaipu, foi elaborado o documento “Diretrizes e Critérios para a Atualização Tecnológica de Itaipu”.
Este documento de diretrizes baseado na metodologia do EPRI e adaptado às condições da Itaipu confere objetividade ao processo de definição dos equipamentos e sistemas que deverão ser atualizados e incluídos no Plano de Atualização Tecnológica (PAT).
Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização.
Como processo organizacional, a gestão do conhecimento compreende o conjunto de ações voltadas a dotar a empresa de um instrumento corporativo de administração estratégica de seu capital intelectual, envolvendo ações de aprendizagem e inteligência organizacionais, gestão de competências, educação corporativa e gestão do capital intelectual, com o suporte indispensável de tecnologias de informação e comunicação.
Na Itaipu, a gestão do conhecimento teve início na área de manutenção da usina e na implantação das unidades geradoras adicionais 9A e 18A.
Futuramente, estas experiências deverão ser extrapoladas para toda a organização, não só para assegurar a atualidade da gestão empresarial, alinhando-a com o restante dos setores produtivos do Brasil e do Paraguai, mas também para realizar a retenção organizada dos conhecimentos adquiridos, dando trato sistêmico às informações, de maneira a torná-las úteis e disponíveis a todos os colaboradores.
A gestão do conhecimento, assim, contribui para a transferência contínua do legado dos conhecimentos necessários à formulação de estratégias, bem como para a execução de todos os processos indispensáveis ao alcance dos objetivos empresariais e, consequentemente, ao cumprimento da missão da entidade.
Plano de atualização tecnológica
Para assegurar a continuidade das operações com alto grau de confiabilidade, a Itaipu trabalha na elaboração de um Plano de Atualização Tecnológica (PAT) que vai dar início a um processo de modernização das instalações existentes.
Para o biênio 2007/2008, estão previstos a conclusão da análise do estado dos equipamentos da usina (Condition Assesment); a conclusão da definição de modernização, extensão de vida útil e priorização; a conclusão do PAT; e o início da contratação dos equipamentos e serviços.
No espaço de dez anos, o objetivoé delinear os seguintes aspectos: o que atualizar; quando atualizar; e quanto custará.
O primeiro passo no processo de modernização da Itaipu foi a instalação do Supervisory Control and Data Aquisition (Scada), que começou a operar em dezembro de 2003.
A principal função do sistema é fornecer dados em tempo real para uma inspeção completa da usina, além de proporcionar o controle da geração de energia. Os dados são fornecidos por 25 mil pontos de medição em toda a hidrelétrica.
O principal desafio na implantação do sistema está no fato de que a usina não pode parar. Ao todo, a empresa investiu US$ 7,5 milhões, o que incluiu, além da aquisição do equipamento, o treinamento de seis engenheiros nos Estados Unidos por um ano.
G) Universidade Corporativa - Educação Corporativa / Pesquisa Desenvolvimento e Inovação / Gestão do Conhecimento .
Universidade Corporativa 
Educação Corporativa
A Universidade Corporativa Itaipu (UCI) é um pólo de irradiação e consolidação de cultura empresarial.
Seu currículo deverá incluir atividades ligadas aos princípios, às crenças e aos valores da organização que funcionem como impulso ao crescimento da motivação dos seus colaboradores. Desta forma, a UCI confere à educação corporativa um status estratégico.
Entre as principais ações de educação corporativa estão à implantação de programas de desenvolvimento profissional, a construção de um portal de internet de educação à distância (e-learning) e especializações conjuntas com a Universidade Corporativa do Sistema Eletrobrás (Unise) e a Universidade Aberta do Brasil.
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
Empresas concessionárias ou permissionárias de serviço público de distribuição, geração ou transmissão de energia elétrica no Brasil são obrigadas por lei a aplicar, anualmente, um percentual mínimo de sua receita operacional líquida no Programa de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico do Setor de Energia Elétrica, conforme regulamentos estabelecidos pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel).
A Itaipu não está sujeita a esta legislação devido à sua natureza jurídica singular. No entanto, ciente da importância de tratar estrategicamente as ações voltadas para a pesquisa, desenvolvimento e inovação, a usina instituiu estas atividades como uma das três linhas de ações da Universidade Corporativa Itaipu (UCI).
Entre as áreas de interesse da pesquisa, desenvolvimento e inovação, estão a produção de energia; a segurança de barragem; a modernização da usina; o meio ambiente; tecnologia de informação; a tecnologia social; a Geração Distribuída; o Veículo Elétrico; e a produção de hidrogênio
Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização.
Como processo organizacional, a gestão do conhecimento compreende o conjunto de ações voltadas a dotar a empresa de um instrumento corporativo de administração estratégica de seu capital intelectual, envolvendo ações de aprendizagem e inteligência organizacionais, gestão de competências, educação corporativa e gestão do capital intelectual, com o suporte indispensável de tecnologias de informação e comunicação.
Na Itaipu, a gestão do conhecimento teve início na área de manutenção da usina e na implantação das unidades geradoras adicionais 9A e 18A.
Futuramente, estas experiências deverão ser extrapoladas para toda a organização, não só para assegurar a atualidade da gestão empresarial, alinhando-a com o restante dos setores produtivos do Brasil e do Paraguai, mas também para realizar a retenção organizada dos conhecimentos adquiridos, dando trato sistêmico às informações, de maneira a torná-las úteis e disponíveis a todos os colaboradores. 
A gestão do conhecimento, assim, contribui para a transferência contínua do legado dos conhecimentos necessários à formulação de estratégias, bem como para a execução de todos os processos indispensáveis ao alcance dos objetivos empresariais e, consequentemente, ao cumprimento da missão da entidade.
H) Perfil Institucional - Gestão Transparente /missão / visão / planejamento estratégico .
GESTÃO TRANSPARENTE
 	A Itaipu tem um Código de Ética com respectivo Comitê de Ética binacional, uma Comissão Interna de Reclamações, ajustou-se à Lei Sarbanes-Oxley (SOX), implantou o pregão eletrônico binacional, adotou o Enterprise Resource Planning (ERP), da empresa SAP, e uma Ouvidoria, e ainda disponibiliza um canal denúncia e informações ao público externo.
 
A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) é uma espécie de lei de responsabilidade fiscal que regulamenta os padrões de governança corporativa para companhias de capital aberto, coligadas, subsidiárias, que tenham ações negociadas nas bolsas de valores dos EUA, promovendo a reforma e a elevação dos níveis de prestação de contas, de transparência, de consistência e de ética empresarial.
A Itaipu, no Brasil, tem 50% (cinquenta por cento) de seu capital social de titularidade da Eletrobras, sociedade de economia mista esta que possui ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque e está, portanto, sujeita ao cumprimento da Lei SOX.
O Sistema de gestão integrada dos procedimentos financeiros da empresa, o ERP-SAP, possibilitou à Itaipu otimizar e integrar ações e processos e propiciou um melhor gerenciamento das informações financeiras. Com todos os sistemas interligados, os processos otimizam-se e os custos diminuem.
Complementando a ampliação da transparência em sua gestão financeira, a Itaipu implantou um sistema de leilão reverso (ganha o fornecedor que oferecer menor preço) feito via internet. Trata-se de um caso único no mundo de pregão binacional. O sistema é todo online, em português e espanhol, e em três moedas: real, guarani e dólar. Além disso, o programa compatibiliza horários e feriados entre os dois países.
O pregão binacional se tornou um estudo de caso para órgãos do governo brasileiro que estão desenvolvendo um sistema de compras governamentais para o Mercosul. Um grupo de trabalho do Ministério do Planejamento está adaptando o modelo para um pregão eletrônico internacional.
MISSÃO
Gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e ambiental, impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico, sustentável, no Brasil e no Paraguai.
VISÃO
Até 2020, a Itaipu Binacional se consolidará como a geradora de energia limpa e renovável com o melhor desempenho operativo e as melhores práticas de sustentabilidade do mundo, impulsionando o desenvolvimento sustentável e a integração regional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Objetivo Estratégico 1 - Segurança da produção de energia com os melhores índices de qualidade
Asseguramos o suprimento de energia elétrica para o Brasil e o Paraguai, atendendo as demandas dos respectivos sistemas elétricos, com parâmetros elétricos adequados (tensão, frequência e disponibilidade dentre outros) e a segurança das instalações.
 
OE 2 - Equilíbrio econômico-financeiro
 Asseguramos a aplicação adequada e eficiente dos recursos da entidade, cumprindo os compromissos financeiros, garantindo o desenvolvimento das iniciativas corporativas e mantendo o atual nível do custo do serviço de eletricidade.
OE 3 – Sustentabilidade empresarial
Desenvolvemos o processo de gestão da Entidade com eficiência e eficácia, atendendo os preceitos da sustentabilidade empresarial, assegurando a adequada gestão dos recursos renováveis, a fim de maximizar a vida útil da Usina, mantendo os índices de desempenho.
OE 4 – Desenvolvimento Sustentável na área de influência, consideradas as especificidades de cada país
Garantimos que as ações diretas de ITAIPU em ambos os países estejam alinhadas com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) estabelecidos pela Organização das Nações Unidas (ONU), com vistas à melhoria da qualidade de vida e um desenvolvimento social e econômico justo, respeitando o meio ambiente.
OE 5 – Aperfeiçoar as práticas de gestão e governança empresarial
Promovera eficiência na gestão dos processos da Cadeia de Valor e aperfeiçoar o sistema de governança empresarial, observando as características da binacionalidade e dos setores elétricos brasileiro e paraguaio.
OE 6 - Aperfeiçoar a eficiência dos processos de produção de energia mantendo atualizada a infraestrutura tecnológica
Contar com processos de gestão e infraestrutura tecnológica adequados para que a produção de energia atenda os requisitos de qualidade exigidos no tocante à quantidade, à disponibilidade, aos parâmetros elétricos e aos custos.
OE 7 – Garantir a segurança hídrica, consolidando o processo de gestão socioambiental por bacia hidrográfica
Recuperar, conservar e preservar as bacias hidrográficas e o reservatório, garantindo a segurança hídrica, por meio de ações permanentes e integradas que promovam o uso sustentável dos recursos naturais, a melhoria das condições socioambientais e a melhoria da disponibilidade de água em quantidade e qualidade para os diversos usos.
OE 8 - Fomentar o desenvolvimento social, econômico, ambiental e cultural na área de influência, consideradas as especificidades de cada país
Aproveitar a importância estratégica e a força indutora e articuladora da ITAIPU para promover, em parceria com os governos locais, entidades não governamentais e órgãos nacionais e internacionais de desenvolvimento, iniciativas estruturantes para geração de emprego, renda e bem-estar social em ambos os países.
OE 9 - Conservar o meio ambiente e a diversidade biológica, integrando a comunidade
Recuperar e conservar os bens materiais, realizar pesquisa da biodiversidade em áreas protegidas, envolvendo a comunidade, criando consciência ambiental na sociedade, promovendo a mudança no modo de ser, viver, produzir e consumir, buscando autossuficiência alimentar com geração sustentável de renda e articulando com instituições para criar convênios e compromissos efetivos.
OE 10 - Potencializar o desenvolvimento turístico da região
Desenvolver e fomentar iniciativas para incrementar a atividade turística na região por meio de articulação com entidades públicas e privadas, visando melhorar da qualidade da infraestrutura e dos serviços oferecidos.
OE 11 - Fomentar a pesquisa e a inovação para o desenvolvimento energético e tecnológico, com ênfase na sustentabilidade
Pesquisar e apoiar iniciativas de inovação tecnológica e de desenvolvimento de fontes de energia renováveis e limpas, buscando-se a eficiência energética e o desenvolvimento sustentável em ambos os países.
OE 12 - Desenvolver nas pessoas as competências essenciais para a execução da estratégia empresarial
Prover meios para que os empregados desenvolvam as competências requeridas para a gestão de pessoas, dos processos e projetos necessários para a execução do plano do qual integram as políticas e diretrizes, os objetivos estratégicos, os indicadores, as metas e as ações relacionadas aos objetivos definidos.
OE 13 - Fomentar uma cultura organizacional com foco na eficiência dos processos e nos resultados
Desenvolver uma cultura organizacional que privilegie a eficácia e a eficiência no desenvolvimento das atividades, com foco nos resultados finais decorrentes.
OE 14 - Manter o capital humano com alto nível de motivação, comprometimento e desempenho
Estabelecer políticas que visem à valorização do capital humano alicerçadas na avaliação contínua do desempenho e na orientação para o desenvolvimento da carreira, com foco em resultados e competências.
OE 15 - Dispor de informações e sistemas essenciais para a execução da estratégia empresarial
Dispor de conhecimentos, dados e informações estruturadas e acessíveis por meio de sistemas que facilitem a gestão empresarial e prestem apoio aos processos de decisão.