MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO KAIZEN Estudo de caso DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL

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JULIO ARAGON BRIALES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO KAIZEN: 
 ESTUDO DE CASO DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL 
 
 
 
 
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em 
Sistemas de Gestão da Universidade Federal 
Fluminense como requisito parcial para obtenção do 
grau de Mestre em Sistemas de Gestão pela Qualidade 
Total. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Niterói 
2005 
 
 
 
 
 
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 2
 
 
JULIO ARAGON BRIALES 
 
 
 
MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO KAIZEN: 
 ESTUDO DE CASO DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL 
 
 
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em 
Sistemas de Gestão da Universidade Federal 
Fluminense como requisito parcial para obtenção do 
grau de Mestre em Sistemas de Gestão pela Qualidade 
Total. 
 
 
 
 
Aprovado em 15 de Dezembro de 2005 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
---------------------------------------------------------- 
Profº Fernando Toledo Ferraz 
Universidade Federal Fluminense 
 
 
 
---------------------------------------------------------- 
Prof ª Stella Regina Reis da Costa 
Universidade Federal Fluminense 
 
 
 
----------------------------------------------------------- 
Profº João Batista Turrioni 
Universidade Federal de Itajuba 
 3
Dedico este trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a minha esposa Inês, 
que em todos os momentos em que estive 
ausente, suportou todas as dificuldades e 
em nenhum momento deixou de me apoiar e 
de me incentivar na realização deste sonho. 
Obrigado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço ao meu Irmão Miguel por fazer-me acreditar em um sonho. 
 
Agradeço a minha Mãe Francisca por me dar à coragem de realizar este sonho. 
 
Agradeço a minha equipe por compartilhar desta experiência, a Laice por me ajudar 
neste projeto e em especial ao colaborador e amigo Roland por dividir nestes 5 anos 
esta experiência maravilhosa chamada Kaizen. 
 
Agradeço ao meu Orientador Fernando por colocar no papel este meu sonho. 
 
A Direção desta empresa que me proporcionou esta oportunidade. 
 
Agradeço as pessoas que, de alguma forma, participaram na realização deste trabalho. 
 
E meu agradecimento em especial para minha esposa Inês e aos meus filhos Julio e 
Natan, que foram sem duvida o combustível e a motivação para finalizar este meu 
SONHO. 
 
Y a my Padre. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Hace más quien quiere, 
` que quien puede...” 
 
Tereza Aragon 
 
 6
RESUMO 
 
 
Em um cenário cada vez mais competitivo, empresas e indústrias de diversos 
setores vêm continuamente buscando mecanismos que permitam a otimização dos 
resultados, a redução nos prazos de entrega, a eliminação de desperdícios, alcançando 
assim, um aumento real de lucratividade e da rentabilidade, soma-se à importância que 
se tem dado à questão da implementação das ações estratégicas nas empresas na 
busca da melhoria de seus processos. Assim, justifica-se uma análise mais cuidadosa 
para entender como as empresas podem buscar a implementação bem sucedida de 
suas ações de melhoria e mudança, alinhando-as e integrando-as aos seus objetivos e 
metas estratégicas. Para tratar essa questão, esta pesquisa realizou uma análise do 
referencial teórico e um estudo de caso na DaimlerChrysler do Brasil Ltda., juntamente 
com uma pesquisa interna, com o objetivo de se medir a percepção dos colaboradores, 
com relação à implementação da filosofia Kaizen na empresa, onde pôde se observar 
os pontos positivos e potenciais de melhoria da filosofia. Pode-se notar também, a 
importância de se ter um processo estruturado e sistematizado para gerenciar esta 
filosofia, entretanto, o desenvolvimento desse processo deve assumir a realidade e 
entender as características culturais e particulares de cada empresa. As informações 
obtidas neste trabalho permitem concluir que este modelo entusiasma gestores e 
colaboradores no alcance de metas e objetivos, para obtenção de um clima 
organizacional favorável e, conseqüentemente, bons resultados para os clientes 
internos e externos. 
 
Palavras-chaves: Kaizen. Melhoria Contínua. Mensuração de resultados. 
Estratégia empresarial. Cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
ABSTRACT 
 
In an always more competitive world, companies and industries from many 
sectors are continuously looking for methods to increase results, to shorten the delivery 
time, to take waste out of production, expecting to achieving a real increase of 
profitability. So it is important to analyze careful how enterprises can successfully 
implement its change and improvement actions, lining them up and integrating them with 
the enterprises objectives and strategic goals. To treat this question, this research 
investigates the theoretical referential and the case DaimlerChrysler do Brasil Ltda. 
through a internal research that intends to measure the perception of the work force 
about the implementation of the Kaizen philosophy in that company. So it was possible 
to observe the positive points and improvement chances of the implementation model. 
Also after this study it became clear how important it is to have a structured process to 
manage the Kaizen philosophy, however, for the development of this process we must 
assume the reality and understand the cultural and particular characteristics of each 
company. The information presented in this work, allow us to conclude that this model 
conquests managers and workers passion by reaching goals and objectives. Resulting 
in a better organizational environment, producing excellent results for both, internal and 
external costumers. 
 
Key words: Kaizen. Continuous improvement. Results Measurement. Enterprise 
strategy. Organizational culture. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
LISTA DE FIGURAS 
 
FIGURA 01 - METODOLOGIA APLICADA NA DISSERTAÇÃO....................................21 
FIGURA 02 - UM MAR DE ESTOQUE EM PROCESSO ...............................................34 
FIGURA 03 - KAIZEN: PALAVRA DE ORIGEM JAPONESA.........................................38 
FIGURA 04 - % DE AGREGAÇÃO DE VALOR .............................................................38 
FIGURA 05 - EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO QUALIDADE ATRAVÉS DO TEMPO ............42 
FIGURA 06 - CICLO PDCA............................................................................................44 
FIGURA 07 - ESTRUTURA DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA.........................................49 
FIGURA 08 - QUADRANTE DE IDÉIAS ........................................................................50 
FIGURA 09 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL...............................................................59 
FIGURA 10 - ORGANOGRAMA DA UNIDADE DE JUIZ DE FORA ..............................61 
FIGURA 11 - A ESTRUTURA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO DE JUIZ DE FORA ......62 
FIGURA 12 - REPRESENTAÇÃO SIMBÓLICA DA INTERAÇÃO ENTRE OS SUB-
SISTEMAS DO SPJ .......................................................................................................64 
FIGURA 13 - OBJETIVOS DO KAIZEN .........................................................................66 
FIGURA 14 - FLUXO DA METODOLOGIA KAIZEN ......................................................67 
FIGURA 15 - AGENDA DA SEMANA KAIZEN...............................................................75FIGURA 16 - FÓRMULA ..............................................................................................114 
 
 
 
 
 
 9
LISTA DE TABELAS 
 
TABELA 01 - SOMATÓRIO DOS RESULTADOS DE KAIZEN (2000 A 2005) .............82 
TABELA 02 - OBJETIVOS DO KAIZEN .........................................................................83 
TABELA 03 - RESUMO DOS RESULTADOS DO KAIZEN ...........................................84 
TABELA 04 - COMPOSIÇÃO DA PESQUISA................................................................87 
TABELA 05 - DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS X SATISFAÇÃO COM OS KAIZEN 
REALIZADOS X DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS.................................................116 
TABELA 06 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X PARTICIPAÇÃO INDIRETA........117 
TABELA 07 - SATISFAÇÃO COM OS KAIZENS X DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS
.....................................................................................................................................118 
TABELA 08 - SATISFAÇÃO COM AS SEMANAS X ELABORAÇÃO DAS METAS.....119 
TABELA 09 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X PERCEPÇÃO DOS RESULTADOS
.....................................................................................................................................121 
TABELA 10 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X FERRAMENTA FUNDAMENTAL 
PARA MELHORIA CONTÍNUA ....................................................................................122 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10
LISTA DE GRÁFICOS 
 
GRÁFICO 01 – AVALIAÇÃO DE REAÇÃO....................................................................71 
GRAFICO 02 – AVALIAÇÃO DO CONSULTOR............................................................71 
GRAFICO 03 – AVALIAÇÃO DO LÍDER........................................................................72 
GRÁFICO 04 - WORKSHOPS KAIZEN REALIZADO DESDE 2000.............................80 
GRÁFICO 05 - TOTAL DE PARTICIPANTES EM KAIZEN (ACUMULATIVO)..............80 
GRÁFICO 6 - RESUMO BUDGET ACUMULADO POR ANO (EM R$ MILHÕES).......81 
GRÁFICO 07 - BUDGET POTENCIAL A SER REDUZIDO – ACUMULADO POR ANO 
(EM R$ MILHÕES).........................................................................................................81 
GRÁFICO 08 - REDUÇÃO DO LEAD TIME (% MÉDIA DOS PROCESSOS 
ANALISADOS) ...............................................................................................................81 
GRÁFICO 09 - COMPOSIÇÃO DA PESQUISA.............................................................86 
GRÁFICO 10 – COMPOSIÇÃO DA PESQUISA POR ÁREA.........................................88 
GRÁFICO 11 – VOCÊ GOSTARIA DE PARTICIPAR DE KAIZENS?............................91 
GRÁFICO 12 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN?..........................91 
GRÁFICO 13 – QUANTO VOCÊ PARTICIPOU INDIRETAMENTE DE KAIZENS? ......92 
GRÁFICO 14 – QUANTO AS ALTERAÇÕES PROPOSTAS PELOS KAIZENS 
TROUXERAM MELHORIAS PARA SUA ÁREA?...........................................................92 
GRÁFICO 15 – QUAL O SEU GRAU DE SATISFAÇÃO COM OS KAIZENS 
REALIZADOS NAS SUAS ÁREAS? ..............................................................................93 
GRÁFICO 16 – COMO OS RESULTADOS OBTIDOS COM OS KAIZENS SÃO 
DIVULGADOS NAS SUAS ÁREAS?..............................................................................93 
 11
GRÁFICO 17 – QUAL RAZÃO O LEVOU A NÃO PARTICIPAR DE NENHUM KAIZEN?
.......................................................................................................................................94 
GRÁFICO 18 – VOCÊ GOSTARIA DE PARTICIPAR DE KAIZEN NOVAMENTE?.......95 
GRÁFICO 19 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN?..........................95 
GRÁFICO 20 – QUANTO VOCÊ FICOU SATISFEITO COM A SEMANA DO 
WORKSHOP KAIZEN DE QUE PARTICIPOU?.............................................................96 
GRÁFICO 21 – QUANTO AS METAS DO KAIZEN FORAM BEM ELABORADAS?......96 
GRÁFICO 22 – QUANTO AS ALTERAÇÕES PROPOSTAS PELOS KAIZEN 
TROUXERAM MELHORIAS PARA SUA ÁREA?...........................................................97 
GRÁFICO 23 – QUAL O SEU GRAU DE SATISFAÇÃO COM OS KAIZENS 
REALIZADOS NA SUA ÁREA?......................................................................................97 
GRÁFICO 24 – COMO OS RESULTADOS OBTIDOS COM OS KAIZENS SÃO 
DIVULGADOS NA SUA ÁREA?.....................................................................................98 
GRÁFICO 25 – VOCÊ GOSTARIA DE PARTICIPAR DE KAIZEN NOVAMENTE?.......99 
GRÁFICO 26 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN?..........................99 
GRÁFICO 27 – QUANTO VOCÊ FICOU SATISFEITO COM A SEMANA DO 
WORKSHOP KAIZEN DE QUE PARTICIPOU?...........................................................100 
GRÁFICO 28 – QUANTO AS METAS DO KAIZEN FORAM BEM ELABORADAS?....100 
GRÁFICO 29 – QUANTO AS ALTERAÇÕES PROPOSTAS PELOS KAIZENS 
TROUXERAM MELHORIAS PARA SUA ÁREA?.........................................................101 
GRÁFICO 30 – QUAL O SEU GRAU DE SATISFAÇÃO COM OS KAIZENS 
REALIZADOS NA SUA ÁREA?....................................................................................101 
GRÁFICO 31 – COMO OS RESULTADOS OBTIDOS COM OS KAIZENS SÃO 
DIVULGADOS NA SUA ÁREA?...................................................................................102 
GRÁFICO 32 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN?........................102 
 12
GRÁFICO 33 – QUANTO VOCÊ CONSIDERA O KAIZEN COMO FERRAMENTA 
FUNDAMENTAL PARA O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA? .......................103 
GRÁFICO 34 – QUANTO AS METAS PRÉ – ESTABELECIDAS PELO TIME SÃO 
COERENTES COM A REALIDADE DA ÁREA? ..........................................................104 
GRÁFICO 35 – QUAL O GRAU DE APLICABILIDADE DAS MELHORIAS 
PROPOSTAS?.............................................................................................................104 
GRÁFICO 36 – QUAL O GRAU DE MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DAS 
MELHORIAS PROPOSTAS PARA 30 DIAS?..............................................................105 
GRÁFICO 37 – QUAL A SUA PERCEPÇÃO SOBRE OS BENEFÍCIOS TRAZIDOS 
PELOS KAIZENS REALIZADOS NA SUA ÁREA? ......................................................105 
GRÁFICO 38 – QUAL O GRAU DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS NA 
PARTICIPAÇÃO DOS KAIZENS?................................................................................106 
GRÁFICO 39 – VOCÊ CONSIDERA QUE A MODIFICAÇÃO PÓS- KAIZEN CONTINUA 
COM O DECORRER DO TEMPO?..............................................................................106 
GRÁFICO 40 – NA SUA OPINIÃO EXISTE RELAÇÃO ENTRE AS FERRAMENTAS DE 
MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN, LEAN SIGMA, BANCO DE IDÉIAS)? ...................107 
GRÁFICO 41 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN?........................108 
GRÁFICO 42 – QUANTO VOCÊ CONSIDERA O KAIZEN COMO FERRAMENTA 
FUNDAMENTAL PARA O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA? .......................109 
GRÁFICO 43 – QUAL O GRAU DE DIFICULDADE EM ESTABELECER UM TEMA 
PARA O KAIZEN?........................................................................................................109 
GRÁFICO 44 – QUANTO AS METAS PRÉ-ESTABELECIDAS PELO TIME SÃO 
COERENTES COM A REALIDADE DA ÁREA? ..........................................................110 
GRÁFICO 45 – QUAL O GRAU DE DIFICULDADE EM ESTABELECER METAS DOS 
KAIZENS?....................................................................................................................110 
GRÁFICO 46 – QUAL O GRAU DE APLICABILIDADE DAS MELHORIAS 
PROPOSTAS?.............................................................................................................111 
 13
GRÁFICO 47 – QUAL O GRAU DE MONITORAMENTO DAS IMPLEMENTAÇÕES 
DAS MELHORIAS PROPOSTAS PARA 30 DIAS?......................................................111GRÁFICO 48 – QUAL A SUA PERCEPÇÃO SOBRE OS BENEFÍCIOS TRAZIDOS 
PELOS KAIZEN REALIZADOS NA SUA ÁREA?.........................................................112 
GRÁFICO 49 – QUAL O GRAU DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS NA 
PARTICIPAÇÃO DOS KAIZENS?................................................................................112 
GRÁFICO 50 – VOCÊ CONSIDERA QUE A MODIFICAÇÃO PÓS – KAIZEN 
CONTINUA COM O DECORRER DO TEMPO?..........................................................113 
GRÁFICO 51 – NA SUA OPINIÃO, EXISTE RELAÇÃO ENTRE AS FERRAMENTAS DE 
MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN, LEAN SIGMA, BANDO DE IDÉIAS)? ...................113 
GRÁFICO 52 – SATISFAÇÃO COM OS KAIZEN REALIZADOS X DIVULGAÇÃO DOS 
RESULTADOS.............................................................................................................115 
GRÁFICO 53 – CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X PARTICIPAÇÃO INDIRETA ....116 
GRÁFICO 54 – SATISFAÇÃO COM OS KAIZENS X DIVULGAÇÃO DOS 
RESULTADOS.............................................................................................................117 
GRÁFICO 55 – SATISFAÇÃO COM AS SEMANAS X ELABORAÇÃO DAS METAS .119 
GRÁFICO 56 – CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X PERCEPÇÃO DOS 
RESULTADOS.............................................................................................................120 
GRÁFICO 57 – CONHECIMENTO DA FILOSOFIA X FERRAMENTA FUNDAMENTAL 
PARA MELHORIA CONTÍNUA ....................................................................................121 
GRÁFICO 58 – VOCÊ GOSTARIA DE PARTICIPAR DE KAIZENS? 
( NÃO PARTICIPANTES E PARTICIPANTES) ............................................................123 
GRÁFICO 59 – QUANTO VOCÊ CONHECE A FILOSOFIA KAIZEN? (GERAL) ........123 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
5S Programa de Qualidade (Sensos: utilização, ordenação, limpeza, saúde e 
autodisciplina) 
PDCA Plan-Do-Check-Act (Planejar – Fazer – Checar – Agir ) 
WS Workshop 
STP Sistema Toyota de Produção 
SPJ Sistema de Produção de Juiz de Fora 
AMOB Montagem Bruta 
AMOF Montagem Final 
APIN Departamento de Pintura 
SPSS Família de software para tratamento estatístico de dados 
WIP Work in Process ( Estoque em Processo ) 
Budget Orçamento Anual 
CKD Completely Knocked Down ( Totalmente Desmontado ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................18 
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..................................................................................18 
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA ..........................................................................................19 
1.3 OBJETIVO GERAL ..................................................................................................19 
1.4 OBJETIVO ESPECÍFICO.........................................................................................19 
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...................................................................................20 
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO.................................................................................20 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................22 
2.1 A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA........................................................................22 
2.2 A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.........26 
2.2.1 O Sistema Toyota ................................................................................................28 
2.3 FILOSOFIA KAIZEN.................................................................................................36 
2.4 A FUNÇÃO QUALIDADE .........................................................................................41 
2.4.1 Ferramentas para o monitoramento da função ................................................43 
2.4.1.1 O Ciclo PDCA.....................................................................................................43 
2.4.1.2 O Programa 5 S (Housekeeping) .......................................................................45 
2.4.1.3 Fluxogramas.......................................................................................................47 
2.4.1.4 Gráfico de Pareto ...............................................................................................48 
2.4.1.5 Listas de Verificação ..........................................................................................48 
 16
2.4.1.6 Diagramas de Causa & Efeito ............................................................................49 
2.4.1.7 Técnicas de Brainstorming .................................................................................50 
2.4.1.8 Análise por que - por que ...................................................................................51 
2.4.1.9 Mapeamento da cadeia do Fluxo de Valor .........................................................51 
2.5 MELHORIA CONTÍNUA ATRAVÉS DO KAIZEN .....................................................52 
3 ESTUDO DE CASO NA DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL ....................................55 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO...............................................................55 
3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA DAIMLERCHRYSLER DO BRASIL ............59 
3.2.1 Unidade Juiz de Fora ..........................................................................................60 
3.2.2 O Sistema SPJ (Sistema de Produção da Fábrica de Juiz de Fora) ...............61 
3.2.2 Kaizen na DaimlerChrysler em Juiz de Fora ....................................................65 
4 LEVANTAMENTO DE DADOS...................................................................................85 
4.1 OBJETIVO ESPECÍFICO.........................................................................................85 
4.2 METODOLOGIA.......................................................................................................85 
4.3 – RESULTADO DO LEVANTAMENTO DE DADOS ................................................90 
4.3.1 – Dados Quantitativos........................................................................................90 
4.3.1.1 - Colaboradores Não Participantes de Kaizens..................................................90 
4.3.1.2 Colaboradores com 1 (uma) Participação em Kaizens.......................................94 
4.3.1.3 Colaboradores com 4 (quatro) Participações em Kaizens..................................98 
4.3.1.4 Colaboradores Consultores e Líderes de Kaizens ...........................................102 
 17
4.3.1.5 Colaboradores Gestores ..................................................................................108 
4.3.2 Correlações........................................................................................................114 
4.3.3 Resultados Gerais .............................................................................................122 
4.3.3.1 Não Participantes e Participantes de Kaizens..................................................122 
4.3.3.2 Todos Colaboradores .......................................................................................123 
4.3.4 Dados Qualitativos ............................................................................................124 
4.3.4.1 Colaboradores com participações em Kaizens ................................................124 
4.3.4.2 Colaboradores Gestores ..................................................................................125 
4.3.4.3 Todos Colaboradores .......................................................................................1254.3.4.5 Demais sugestões (gestores)...........................................................................128 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................131 
REFERÊNCIAS ...........................................................................................................136 
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................138 
GLOSSÁRIO................................................................................................................140 
APÊNDICE ..................................................................................................................143 
ANEXO ........................................................................................................................155 
 
 
 
 
 
 
 
 
 18
1 INTRODUÇÃO 
 
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
 
A competitividade entre as empresas esta cada vez mais acirrada e com a 
globalização o mercado atual ficou mais competitivo e tem deixado bem claro que o 
mundo está em constante mutação. Observa-se que já não é considerada uma 
novidade a necessidade de atualização tecnológica, de garantia de sustentabilidade e 
qualidade, de comportamentos e clima motivacionais. A verdade é que as organizações 
têm que se adaptar ao ambiente externo e se capacitar para um trabalho perfeito de 
planejamento visando projeções futuras, considerando fortemente o cliente com todas 
as suas exigências e necessidades, o mercado, seus colaboradores e produtos. 
Os gestores devem estar preparados para reagir às constantes modificações do 
mercado e devem produzir da melhor forma, sob a demanda adequada, dentro dos 
prazos estipulados para a entrega, de forma a garantir uma boa percepção dos clientes. 
As organizações têm que estar constantemente atentas a cinco direcionadores 
principais das suas atividades: clientes, colaboradores, parceiros, investidores e 
sociedade. Neste sentido, o grande passo a ser dado é a adequada gestão destes 
direcionadores, focando o atendimento das necessidades específicas dos clientes em 
termos da qualidade, valor e capacidade de resposta, e, em seguida, alinhando os 
colaboradores e parceiros no alcance destes objetivos. Conseqüentemente, se esta 
lógica for seguida de maneira adequada, os investidores tenderão a demonstrar maior 
satisfação com o desempenho da organização e através da responsabilidade social 
uma boa imagem da empresa perante a sociedade. 
Uma interessante estratégia adotada por algumas empresas são as ferramentas 
de melhoria continua e dentre elas a filosofia Kaizen, que está pautada na eliminação 
de desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas que se apóiem 
na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus 
processos. 
 
 
 19
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA 
 
As organizações devem aprender a projetar e oferecer produtos que possam ser 
elaborados com flexibilidade e personalizados, preferencialmente, ao mesmo custo que 
prevaleceria na produção em larga escala. Desta forma, pode-se observar que surge 
para a organização a necessidade de utilização de ferramentas que possam colaborar 
para que ela alcance sucesso em seus processos e produtos finais. 
 
1.3 OBJETIVO GERAL 
 
O Objetivo do presente trabalho é de levar ao conhecimento do leitor uma 
explicitação sobre a filosofia Kaizen e como mensurar seus resultados, tangíveis e 
intangíveis abrangendo sua aplicação. 
Também será descrita a sua metodologia, assim como será desenvolvida uma 
reflexão sobre a utilização da mesma na Daimlerchrysler do Brasil – Fábrica de Juiz de 
Fora - contemplando uma demonstração dos resultados alcançados. No entanto, este 
estudo somente se tornará completo quando, após esta explanação inicial, se discutirá 
a efetividade da ferramenta/ seus indicadores de desempenho e se analisará os pontos 
fortes e oportunidades de melhoria que podem ser resultantes da sua implementação. 
 
1.4 OBJETIVO ESPECÍFICO 
 
O objetivo específico deste trabalho interfere sobre esta filosofia, sua 
metodologia e aplicação na Daimlerchrysler do Brasil - Fábrica de Juiz de Fora. 
Inicialmente é fornecido um embasamento teórico, que será, em seguida, 
conjugado com a realidade observada na empresa em estudo. Também são descritas 
as atividades desenvolvidas, finalizando-se o projeto proposto com uma avaliação 
crítica do tema. 
Estima-se que este estudo pode contribuir para os que desejam incorporar a 
filosofia Kaizen à cultura organizacional de sua empresa. Através do conhecimento das 
linhas de pensamento dos diferentes autores, da visualização de sua aplicação em uma 
 20
organização real, como também, através da observação de críticas à sua 
implementação, o leitor pode adquirir ou mesmo ampliar seu conhecimento a respeito 
do tema. 
 
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 
 
 O Kaizen em Juiz de Fora teve seu inicio em 2000, todos os resultados e toda a 
estrutura de administração desta filosofia esta em um banco de dados, que foi a base 
para este trabalho. Também foi elaborada uma pesquisa (Coleta de Dados) para se ter 
uma real percepção dos colaboradores com relação à implantação do Kaizen. 
 
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
A estrutura do trabalho esta baseada primeiramente na pesquisa bibliográfica, ou 
pesquisa de fontes secundárias que foram as etapas mais complexas no 
desenvolvimento deste trabalho. Ela é o primeiro apoio metodológico utilizado na 
elaboração do mesmo. A pesquisa bibliográfica “trata basicamente da realização de um 
levantamento da bibliografia já publicada e apresentada em forma de livros técnicos, 
artigos e revistas científicas, dentre outras”. 
Esta pesquisa oferece um reforço conceitual para dar suporte as empresas. Além 
da pesquisa em fontes secundárias, também foi realizada uma pesquisa em fontes 
primárias, ou seja, documentos com informações geradas pela empresa estudada, que 
complementam a avaliação e estudo do tema em questão. 
O presente relato de caso será estruturado em cinco principais capítulos. O 
primeiro se constitui de uma introdução, que contextualiza o tema em questão e 
explicita as considerações iniciais, situação problema, objetivo geral, e específico, 
delimitação de estudo e a estrutura do trabalho.O segundo capítulo aborda o referencial 
teórico, base para o desenvolvimento de um trabalho confiável, tratando inicialmente da 
importância estratégia da manufatura para uma organização, destacando, em seguida, 
a importância dos sistemas de produção, abordando o Sistema Toyota de Produção. 
Dando seqüência, será apresentada a filosofia Kaizen e seus resultados. 
 21
O terceiro capítulo apresentará estudo de caso Daimlerchrysler Juiz de Fora as 
principais linhas de ação, as atribuições desenvolvidas e a caracterização da 
organização em que será desenvolvido o projeto, explicitando seus aspectos gerais, 
estrutura organizacional, estrutura setorial e o Sistema de Produção de Juiz de Fora - 
Fábrica Daimlerchrysler. 
O quarto capítulo mostrará um levantamento de dados (Pesquisa) realizada na 
empresa com relação à percepção do colaborador em relação ao nível de 
conhecimento e implantação da filosofia e o resultado das avaliações de reação após a 
conclusão de cada workshop kaizen realizado. 
O quinto e o ultimo capítulo trata do resultado quantitativo e qualitativo do 
levantamento de dados bem como as considerações finais, no qual serão apresentadas 
as conclusões e comentários a respeito do tema estudado, seus indicadores de 
mensuração e sua aplicação na organização em questão. 
A figura 01, a seguir, ilustra o método de desenvolvimentodesta dissertação. 
Nota-se, também, a possibilidade de trabalhos futuros como, por exemplo, a 
realização de um projeto de doutorado para a validação da proposta em empresas. 
 
 
. 
 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 01 - Metodologia aplicada na Dissertação 
Fonte: O próprio autor 
Trabalhos Futuros
Revisão Bibliografica
Levantamento de DadosEstudo de Caso
Análise e Conclusão
da Dissertação
Aplicação
da Proposta
Validação
da Proposta
Revisão
da Proposta
Trabalhos Futuros
Revisão Bibliografica
Levantamento de DadosEstudo de Caso
Análise e Conclusão
da Dissertação
Aplicação
da Proposta
Validação
da Proposta
Revisão
da Proposta
 22
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA 
 
Analisando-se as mudanças no panorama competitivo industrial, observa-se que 
durante os últimos trinta anos, as posições ocupadas pelos principais países 
industrializados, em termos de competitividade de manufaturados, mudaram. Alguns 
países de larga tradição na indústria foram superados por nações de menor tradição, 
dentre as quais se destaca o Japão. A indústria manufatureira japonesa se sobressaiu 
em mercados já bem desenvolvidos e com líderes estabelecidos, como o de 
eletrodomésticos, automóveis, motocicletas, dentre outros. Estas empresas japonesas 
teriam tido sucesso por sua habilidade em gerir as áreas comercial e financeira, mas 
principalmente pela alta qualidade e preços baixos de seus produtos, adquiridos através 
de uma excelência na manufatura dos mesmos, e, à qual seus concorrentes não 
conseguiram responder com rapidez. 
Realizando-se uma reflexão sobre os motivos que levaram os líderes industriais 
tradicionais a serem superados pelos novos concorrentes, pode-se destacar, conforme 
Corrêa e Gianesi (1996, p.18-19), cinco pontos principais: considerações financeiras, 
considerações tecnológicas, especialização excessiva e falta de integração apropriada, 
perda de foco e inércia. 
Em termos financeiros, a avaliação de desempenho das organizações estava 
sempre voltada para o curto prazo, induzindo os administradores a evitar investimentos 
de longo prazo, já que seus resultados demorariam a aparecer. Por esta necessidade 
de apresentar resultados com rapidez, conclui-se que foram adotadas medidas de 
desempenho inadequadas aos melhores interesses competitivos da organização. Já em 
termos tecnológicos, os líderes industriais tradicionais demonstraram um menor 
interesse por questões tecnológicas concentrando suas atenções em assuntos 
financeiros ou de controladoria. 
Estes líderes também se equivocaram ao se influenciarem pelos modelos da 
administração científica, procurando especializar cada vez mais as atividades, mas sem 
desenvolver mecanismos adequados de integração. Isso colaborou para uma excessiva 
 23
especialização das funções e dificultou a comunicação e integração ágil e eficaz entre 
os diversos setores para o atingimento dos objetivos organizacionais. Esta mentalidade 
de separação e especialização colaborou para que muitas empresas diversificassem 
suas atividades a ponto de distanciá-las de suas principais tecnologias e mercados, 
gerando perda do foco de atuação. Assim, a produção ficou sujeita à competitividade 
dos concorrentes que focalizavam seus recursos na obtenção de excelência de 
desempenho em um conjunto definido e restrito de atividades e objetivos. 
Um outro importante fator que colaborou para a degradação do poder de 
competitividade de algumas organizações foi à inércia com relação às mudanças. O 
estilo gerencial adotado no pós-segunda guerra, visando o alcance de produtividade e 
eficiência, ainda era aplicado pela maior parte das fábricas do mundo ocidental nos 
anos 70. O mercado passou a demandar uma maior qualidade e variedade de produtos, 
o que não foi atentado pelos líderes tradicionais da manufatura. Pode-se concluir que 
ocorreu uma falha, por parte da sociedade dos países industrializados, em reconhecer 
a importância do desafio competitivo que estavam sofrendo e a necessidade de 
mudanças. 
Assim, as fábricas tradicionais se deixaram obsolescer em termos estruturais 
(equipamentos, máquinas e pessoas) e em infra-estrutura (sistemas gerenciais e 
outros). Estas ficaram cercadas por organizações estrangeiras que competiam 
baseadas em dimensões como produtos sem defeito, inovação em processos e 
confiabilidade de suprimentos, e, conseqüentemente, começaram a ser afastadas dos 
mercados internacionais e posteriormente dos mercados internos. 
Observando este contexto de mudanças e necessidade de atualização, 
estudiosos começaram a destacar a importância do papel estratégico que a função 
produção deve ter na competitividade da organização como um todo. Desta forma, o 
potencial da produção para a competitividade e o uso da manufatura com um enfoque 
estratégico se tornaram algumas das linhas direcionadoras do pensamento produtivo. 
Pode-se destacar, conforme Corrêa e Gianesi (1996, p.21-24), alguns dos principais 
aspectos que passaram a ser abordados pelas organizações: a manufatura como uma 
arma competitiva, manufatura contribuindo com eficácia e não só com eficiência em 
 24
custos, focar a excelência no que realmente é importante, criar sistemas de integração, 
adotar uma manufatura pró-ativa e utilizar a estratégia como um padrão de decisões. 
As organizações devem perceber que a concorrência dos mercados atuais se dá 
através de necessidades como, produtos livres de defeito e confiáveis, entregas 
rápidas, dentre outras, que estão amplamente influenciadas pela função produção. O 
direcionamento a ser dado é o de criação de vantagem competitiva através do 
atingimento de excelência nas práticas produtivas. As organizações também precisam 
avaliar de maneira adequada, não somente sua eficiência em custos, mas sim sua 
capacidade competitiva, priorizando e focando a excelência no desempenho de critérios 
definidos em um ranking. 
É também perceptível, conforme a nova realidade competitiva, que a forma de 
organização deve privilegiar a comunicação e a intensa interação entre as diversas 
funções, com a criação de equipes que realizem interfaces. 
Para a atuação no mercado competitivo, a função produção deve assumir um 
papel pró-ativo, contribuindo ativamente para o atingimento de uma situação de 
vantagem competitiva, deixando de lado o papel tradicionalista de uma função reativa, 
que apenas responde às solicitações de outros setores. Torna-se necessário que a 
produção monitore o ambiente externo à organização, para estudar aspectos 
tecnológicos e metodológicos, buscando o melhoramento e novos desenvolvimentos 
em sua área de atuação. A organização também deverá incluir a produção em seu 
processo de planejamento estratégico, pensando esta função de maneira estratégica. 
 
 Segundo Corrêa e Gianesi (1996 p. 24-26) 
 
A forma adequada e moderna de se encarar a estratégia de manufatura passa 
pela criação, desenvolvimento, implantação e manutenção de um padrão 
coerente de decisões.". Ou ainda:” O principal objetivo de uma estratégia de 
manufatura é suportar a organização no atingimento de vantagem competitiva 
sustentada de longo prazo. 
 
Para que uma organização possa atingir seus objetivos é necessário que opere 
através de uma forte integração entre as diferentes funções que a compõem. Tais 
funções cumprem papéis primordiais para que a organização atue com sucesso no 
 25
mercado. Entretanto, é interessante destacar que, se a organização não contar com 
uma estratégia de manufatura que trabalhe de maneira ótima, de nada adiantará o 
esforço máximo das demais estratégias, pois o fraco desempenho na produção não 
poderá ser suprido pelaatuação de outras estratégias da organização, como a 
administração financeira e do marketing. 
Segundo Slack et al (1996), três principais papéis podem ser considerados 
particularmente importantes para a função produção: produção como apoio, como 
implementadora e como impulsionadora da estratégia organizacional. A função 
produção como apoio à estratégia organizacional deve ser entendida como a produção 
atuando com foco na estratégia, estudando e desenvolvendo relacionamentos com 
fornecedores, organizando processos flexíveis, se adaptando a mudanças, ou seja, 
apropriando à estratégia corporativa tudo o que envolve produção, tecnologia, 
funcionários, sistemas e procedimentos. Enquanto a função produção estiver 
desenvolvendo bem estes aspectos, estará dando apoio à estratégia organizacional. 
Quanto ao papel de implementar estratégias, a função produção é a responsável por 
colocá-las em prática. Assim, a produção tem que estar constantemente apta a 
materializar as estratégias organizacionais para que brilhantes idéias não deixem de se 
concretizar devido a uma produção ineficaz. 
O terceiro e último papel da função produção destacado por Slack et al (1996), é 
o da produção como impulsionadora da estratégia empresarial. Deve-se entender esta 
impulsão como uma forma de levar a organização a ter uma vantagem competitiva em 
longo prazo. 
Conforme Slack et al (1996 p. 66): 
 
[...] qualquer empresa que faz produtos e/ou serviços melhores, mais rápidos, 
em tempo, em maior variedade, e mais baratos do que os concorrentes 
possuem a melhor vantagem competitiva em longo prazo que qualquer 
empresa poderia desejar. 
 
Desta forma, pode-se dizer que, o ponto a ser destacado é que tudo o que 
promove sucesso em longo prazo decorre direta ou indiretamente da função produção. 
 
 26
Uma organização que deseja ser bem sucedida em longo prazo deverá 
desenvolver uma função produção baseada em vantagem competitiva, ou seja, 
trabalhando através de cinco objetivos de desempenho principais: qualidade, custo, 
rapidez, confiabilidade e flexibilidade. 
A estes cinco objetivos também se pode inserir a inovação, essencial no atual 
contexto de mudanças. Garantir vantagem com qualidade para a organização significa 
fazer certo as coisas, não cometer erros e cumprir as especificações. Já a vantagem 
em rapidez significa acelerar o processo, ou seja, minimizar o tempo entre o pedido do 
consumidor e a entrega do produto ao mesmo. A vantagem da confiabilidade, quer 
dizer fazer as coisas em tempo. A vantagem de flexibilidade, demonstra preparo para 
mudar o que faz, ou seja, ter condições de mudar ou adaptar as atividades de produção 
para enfrentar circunstâncias inesperadas. E a vantagem de custo, está em fazer os 
produtos ou serviços o mais barato possível. 
É interessante destacar que estes objetivos, que devem ser perseguidos para a 
obtenção de vantagem competitiva, terão uma importância relativa que varia conforme 
o mercado em que a organização está competindo. 
Portanto, para que uma organização possa competir no atual e futuro mercado 
mundial, o isolamento ao qual a estratégia da manufatura esteve sujeita por vários anos 
deve acabar, buscando-se enfatizar a integração entre a produção e as diferentes 
funções organizacionais e adotar a utilização dos objetivos estratégicos de 
desempenho produtivo para obter excelência nos processos. A adoção de ferramentas 
específicas e a estruturação de sistemas de administração da produção coerentes aos 
objetivos da empresa são uma maneira de fazer a estratégia da manufatura atuar com 
eficiência e eficácia na busca pelo desenvolvimento organizacional, o que será 
percebido a seguir. 
 
2.2 A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
Devido à nova realidade competitiva mundial, as organizações tiveram que se 
preocupar em adotar adequadas maneiras de gerenciamento de seus processos 
produtivos. Assim, foram desenvolvidos os sistemas de administração da produção 
(SAP), que têm o intuito de colaborar para um excelente trabalho produtivo 
 27
organizacional, controlando os processos produtivos. O principal objetivo de um SAP é 
planejar e controlar o processo de produção em todos os seus níveis, incluindo 
materiais, pessoas, equipamentos, fornecedores e distribuidores. Através de um SAP, 
uma organização consegue garantir que suas decisões operacionais produtivas estejam 
em concordância com suas necessidades estratégicas. 
Conforme Corrêa e Gianesi (1996): 
 
Sistemas de Administração da Produção são sistemas que provêem 
informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da 
utilização de mão-de-obra dos equipamentos, a coordenação das atividades 
internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a 
comunicação/interface com os clientes no que se refere a suas necessidades 
operacionais. Corrêa e Gianesi (1996 p.42). 
 
A maior parte das atividades gerenciais suportadas por um SAP têm implicações 
estratégicas. Elas afetam o nível de desempenho do sistema de produção, em termos 
de custos, qualidade, prazos, flexibilidade e confiabilidade; em conseqüência, afetam a 
forma com que a organização é vista pelo mercado. É interessante ressaltar que um 
SAP não toma decisões ou gerencia sistemas; são os administradores os responsáveis 
por estas atividades. Entretanto, um SAP assume papel fundamental, pois ele oferece 
suporte aos administradores através de informações para que possam ser tomadas 
decisões embasadas e inteligentes. 
As crescentes aplicações de novas tecnologias e as exigências de uma 
competição acirrada tornaram imprescindível a existência de um sistema de 
administração da produção que englobe práticas ou ferramentas que possam tornar a 
empresa mais eficiente e auxiliem no alcance de metas ou desafios. Estas práticas e 
ferramentas orientam os processos de forma ordenada e sistêmica desde o 
desenvolvimento do produto, influindo diretamente no processo produtivo. Diversas 
práticas de sistemas de produção são desenvolvidas no mundo como uma resposta aos 
desafios econômico-sociais de suas respectivas culturas. Estas práticas e ferramentas 
norteiam os processos, possibilitando a garantia de padronização e estabilidade dos 
mesmos, o que acarreta em produtos mais adequados aos interesses organizacionais e 
do cliente. 
 28
Para que se possa entender melhor a importância de um sistema de 
administração da produção, veremos, a seguir, as principais características de um dos 
mais conhecidos sistemas já desenvolvidos: o Sistema Toyota de Produção. 
 
2.2.1 O Sistema Toyota 
 
De acordo com Womach, (1992), em 1950, um jovem engenheiro japonês, Eiji 
Toyoda, fez uma visita de três meses aos Estados Unidos com o intuito de observar as 
instalações da Ford, em Rouge-Detroit, e verificar a possibilidade de implementar o 
sistema de produção em massa na fábrica da Toyota, no Japão. Para se ter uma idéia 
comparativa da quantidade de veículos produzidos, em 1950, a Toyota após treze anos 
de trabalho, havia produzido 2.685 automóveis, enquanto a Ford produzia, por dia, 
7000 veículos. 
Eiji, após ter estudado em detalhes a fábrica da Ford, observou que ela era a 
maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. Ainda nos EUA, escreveu para sua 
empresa, a Toyota, e relatou que copiar ou melhorar o sistema de produção da Ford 
era praticamente impossível. Como conseqüência, havia a necessidade de criação de 
um novo sistema de produção que fosse apropriado a Toyota e ao Japão. 
De volta ao Japão, Eiji e seu gerente de produção, Taiichi Ohno, chegaram à 
conclusão de que seria impossível implementar, na Toyota, o sistema de produção em 
massa nos moldes da Ford. A partirdesse momento, iniciaram a criação de um novo 
sistema de produção que seria conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP) ou 
Sistema de produção enxuta (lean production). É importante ressaltar que o 
desenvolvimento do sistema foi totalmente empírico, do tipo tentativa e erro. 
Para Ohno (1997), “a necessidade é a mãe da invenção”, o mesmo se refere aos 
motivos da necessidade de desenvolvimento de um novo sistema de produção e, ainda 
nos dias atuais, as melhorias ocorridas nas fábricas da Toyota são motivadas pela 
necessidade de Melhoria Contínua. Ele ressalta que a chave para o progresso das 
melhorias esta em permitir que o pessoal da fábrica sinta essa necessidade. 
Os autores Womach, Jones e Roos (1992), descreveram que o sistema lean 
production se apresenta imensamente superior ao sistema de produção em massa, 
 29
tanto em produtividade como em qualidade e destacam que o sistema é mais eficiente 
porque: 
• Exige menor utilização de recursos como estoque, área, tempo e esforço físico. 
• Busca incessantemente a eliminação total dos desperdícios. 
• Desenvolve as capacidades intelectuais. 
• É capaz de atender melhor às mudanças e gostos individuais dos consumidores. 
• Oferece maior variedade de produtos aos clientes. 
• Combina o melhor da produção artesanal com o melhor da produção em massa. 
• É capaz de adequar as novas tecnologias ao sistema de produção. 
 
O Sistema Toyota de Produção (STP) pode ser considerado um marco na 
história dos sistemas de produção convencionais que foram adotados. Conforme 
Shingo (1996), a Toyota transformou um sistema de produção passivo e conciliatório 
em um novo sistema, calçado em conceitos que jamais haviam sido utilizados. 
Esta mudança ocorreu com base em estudos investigatórios das origens da 
produção convencional, derrubando crenças anteriormente aceitas. Este Sistema parte 
do princípio do não custo (minimização de custos) como diretriz do estilo gerencial. Ao 
contrário do princípio de custos tradicional, que parte do pressuposto de que o preço de 
venda é formado pela soma do custo de produção ao lucro (custo+lucro= preço de 
venda), o Sistema Toyota de Produção defende a premissa de que é o consumidor o 
determinante do preço de venda dos produtos. Desta forma, a organização só obterá 
lucros quando baixar seus custos de produção através da eliminação de perdas (preço-
custo=lucro). Conclui-se assim, que, conseqüentemente, a redução de custos deverá 
ter alta prioridade, se tornando um meio para manter ou aumentar lucros e motivando a 
organização à eliminação total de desperdícios. 
Pode-se caracterizar, segundo Shingo (1996), alguns princípios básicos deste 
Sistema. O primeiro a ser considerado é a questão das perdas por superprodução, que 
pode ser estudada em duas vertentes: a superprodução quantitativa e a antecipada. A 
superprodução quantitativa ocorre quando peças excedentes são produzidas para 
garantir um adequado fornecimento, mas acabam sendo desperdiçadas. Já a 
superprodução antecipada se caracteriza por uma decisão de produção antes da 
 30
entrega. Ambas têm que ser evitadas, garantindo-se assim, a eliminação do 
desperdício. 
Outro princípio do Sistema é o Just-in-Time (JIT), que consiste no processo de 
abastecimento com os itens, quantidade e momento necessários à produção. Segundo 
Shingo (1996, p.103) "Em japonês as palavras para just-in-time significam no momento 
certo, oportuno." Ele é um método utilizado para evitar a produção antecipada. Este 
princípio será abordado com maior intensidade posteriormente. 
O princípio da separação da máquina do trabalhador também é uma relevante 
característica deste Sistema. Esta separação tem por objetivo o aumento de eficiência 
da produção e um melhor aproveitamento dos recursos humanos. Esta transformação 
envolve seis diferentes estágios que vão do inicial, caracterizado pelo trabalho manual 
ao mais elevado, caracterizado pela autonomação (que será mais bem estudada 
posteriormente), ou seja, processamento, detecção e correção de problemas feitos de 
forma automática. 
O Sistema Toyota é adepto à adoção de um maior número de máquinas para 
realizar o trabalho com baixas taxas de utilização, o que garante ao operador um ritmo 
de trabalho, evitando a ociosidade. Pensando em termos de custos, é preferível uma 
máquina parada a um operador ocioso, pois a máquina sofre depreciação e o operador 
deverá manter um ritmo de trabalho para garantir a continuidade de seu 
desenvolvimento no trabalho. 
O STP ainda defende a adoção de um planejamento de equipamentos por parte 
da organização, pois, com baixas taxas de operação, os equipamentos mais baratos e 
menores podem ser planejados e aperfeiçoados à necessidade da empresa, 
destacando-se que essas adaptações podem ser feitas internamente na organização. 
Os equipamentos novos devem ser evitados, pois possuem altos investimentos, dando 
prioridade à aquisição de máquinas usadas. Um outro benefício da operação de 
máquinas a baixas taxas é a possibilidade da organização poder atender rapidamente 
às flutuações de demanda adotando simplesmente a contratação de colaboradores 
temporários. 
Outro princípio a ser considerado é o da utilização de controles visuais, como por 
exemplo, um andon (painel indicador) que indica, através de luzes, quando, onde e o 
 31
tipo de problema ocorrido. Este controle visual informa e sinaliza a necessidade de uma 
ação imediata por parte dos responsáveis, entretanto, o mais importante não é somente 
a rapidez com que o problema é alertado, mas sim quais soluções serão 
implementadas. 
O STP é um sistema de administração da produção que se preocupou em criar 
métodos que garantissem a manufatura com base no objetivo de eliminação de 
desperdícios para gerar queda de custo e aumento de lucratividade para a organização. 
Assim, observa-se que o sistema desenvolvido tem foco na eliminação do que é 
desnecessário, evitando-se a superprodução, adotando-se o JIT, para garantir uma 
utilização adequada de recursos e tempo, otimizando o aproveitamento do trabalhador, 
criando máquinas capazes de trabalhar sozinhas, fornecendo um ritmo de produção 
pela adoção de máquinas a baixos índices de operação, com planejamento de 
equipamentos e controle visual para otimizar as ações produtivas. 
Conforme Shingo (1996): 
[...] o Sistema Toyota de Produção rejeita as idéias convencionais a respeito da 
produção baseada em projeções e realizada em grandes lotes, em favor da 
produção contra pedido e executada com lotes pequenos. Além do mais, isso 
exige uma rígida fidelidade aos princípios da produção com estoque zero. 
Shingo (1996 p.246). 
 
Pela adoção do princípio do não custo, o fundamento de eliminação de perdas 
foi o responsável pela origem dos demais princípios do Sistema Toyota de Produção. 
Segundo Shingo (1996, p.110) “A perda é qualquer atividade que não contribui para as 
operações, tais como espera, acumulação de peças semiprocessadas, 
recarregamentos, passagem de materiais de mão em mão, etc." 
Dentre as possíveis perdas a serem eliminadas, destaca-se o estoque, que 
durante muito tempo foi considerado necessário. O questionamento de sua 
necessidade revelou que mantê-lo era um grande desperdício. A existência de 
estoques garante a produção, pois se uma das peças utilizadas estiver defeituosa, o 
problema pode ser facilmente resolvido, já que o colaborador pode trocá-la por uma 
outra que esteja conforme as especificações. Assim, a existência de estoques encobre 
todos os possíveis problemas que ocorrem na organização, como produtos defeituosos, 
 32
`1 excesso de movimentação, excesso de produção, tempo de espera, transporte, 
dentre outros. 
Na busca pela eliminação de desperdícios,também foi observada a existência de 
estoques de produtos acabados, gerados pela produção de grandes lotes, adotada no 
sistema de produção convencional. Para otimizar esta prática, foi desenvolvida a 
produção contra pedido, ou seja, a produção passou a ser gerada a partir do pedido do 
cliente como uma forma melhor de atender à demanda, passando esta a determinar a 
produção. Com a adoção desta prática, tornou-se necessário produzir em lotes 
pequenos e diversificados em ciclos de produção altamente reduzidos, já que os 
clientes desejavam variedade nos produtos oferecidos. 
Segundo Correa e Gianesi (1996), existem diversas diferenças entre STP e o 
Sistema de Produção em Massa, mas a principal característica é a introdução do 
conceito de puxar a produção. Com aplicação desse conceito, o nível de estoque em 
processo é reduzido, pois somente são feitos os produtos que realmente estão sendo 
vendidos. 
Observa-se inicialmente, como o estudo pela eliminação de desperdícios gerou o 
surgimento de diversos conceitos que não eram adotados. Os princípios do Sistema 
Toyota de Produção foram um desdobramento de conceitos que surgiam em 
conseqüência de outros. 
 Foi criado o método Kanban de controle visual para manter o nível de 
desenvolvimento do sistema. Este método de controle visual auto-regulador e 
simplificado, que se concentra no chão-de-fábrica, fez com que se tornasse possível 
responder a mudanças na produção de forma rápida e simples. 
Corrêa e Gianesi (1996) afirmam que o sistema de "puxar" a produção a partir da 
demanda produzindo a cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades 
necessárias e no momento necessário ficou conhecido no ocidente como método 
Kanban, nome dado aos cartões que são usados para autorizar a produção e a 
movimentação de itens em todo o processo produtivo. 
O Kanban é o método de operação, uma forma de controle do Sistema Toyota 
de Produção. Consiste na utilização de um pedaço de papel que carrega informações 
de coleta, de transferência e de produção, podendo ser considerado como uma forma 
 33
para atingir o just-in-time. O Kanban deve ser praticado sobre regras rígidas e pode-se 
considerar como suas funções principais: fornecer informações sobre apanhar ou 
transportar, impedir a superprodução e o transporte excessivo, servir como ordem de 
fabricação afixada às mercadorias, impedir a fabricação de produtos defeituosos 
através da identificação do processo que os produz, revelar problemas existentes e 
manter o controle de estoques. 
De acordo com Ohno (1997), os dois pilares de sustentação do Sistema Toyota 
são o just-in-time (JIT) e a autonomação (que será estudada em seguida). O JIT 
significa que em um processo de fluxo, as partes necessárias à montagem em um 
determinado ponto alcançam a linha de montagem no momento em que são 
necessárias e na quantidade adequada. 
Slack et al (1996) afirmam que: 
 
[...] o JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que 
são necessários - não antes para que não se transformem em estoque, e não 
depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além deste elemento 
temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência. 
Slack et al (1996 p.474). 
 
O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a 
produtividade global e eliminar desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz 
em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade 
necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais 
corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e 
recursos humanos.1 Springer/Verlag apud Slack et al (1996 p.474). 
 
Segundo Corrêa e Gianesi (1996, p.57) “o objetivo da filosofia JIT é reduzir os 
estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através 
de esforços concentrados e priorizados. 
“Lubben (1989) também afirma: 
 
Obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto 
melhor ou fornecer um serviço melhor que os competidores. A manufatura Just-
in-Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem 
competitiva através de melhor administração de todo o sistema de manufatura. 
[...] os sistemas Just-in-Time são desenvolvidos para trabalhar continuamente 
pelas metas de melhoria do desempenho. Integrar e otimizar o sistema de 
manufatura é um processo constante em uma empresa JIT.”Lubben (1989 
p.05). 
 
 
1 Voss,C.A In: Voss, C.A (Org.). Just in time Manufacture. IFS, Springer/Verlag, 1987. 
 34
A existência de estoques desvia a atenção da organização quanto a sérios 
problemas de qualidade e falta de confiabilidade de fornecimento e equipamentos. 
Observe a figura a seguir: 
 
 
 
Figura 02 – Um mar de estoque em processo 
Fonte: TBM Consulting Group ( 2002 ) 
 
Pode-se fazer uma alusão dos estoques a um rio no qual flutua tranqüilamente 
um barco. 
Esta água é considerada um mar de estoque em processo, que pode encobrir 
diversos problemas de produção, como refugo, tempo de espera, excesso de 
movimentação, superprodução e longos tempos de preparação. Quando o nível de 
estoques é reduzido, os problemas aparecem, fazendo com que o barco fique parado, e 
surge a necessidade de se tomar decisões para resolvê-los. Assim, pode-se entender 
melhor o grau de prejuízos que podem ser causados pelo estoque excessivo. 
Se uma empresa conseguir implantar este fluxo na íntegra, poderá alcançar o 
estoque zero. Entretanto, em processos de produção que envolva um grande número 
de etapas de montagem, torna-se muito difícil aplicar o JIT de maneira ordenada a 
todos os planos. 
Este Sistema também percebe a vantagem de se utilizar máquinas que sejam 
independentes dos trabalhadores. Segundo Ohno (1997, p.27), o significado de Jidoka 
é “dar inteligência à máquina”, em seu significado literal a palavra representa 
automação com um toque humano (autonomação). Conforme Sharma e Moody (2003, 
p.109) "Taiichi Ohno, criador do Sistema Toyota de Produção, cunhou a palavra inglesa 
que significa autonomação para descrever jidoka." O Jidoka implica na capacidade da 
máquina operar sem a intervenção humana. Surgiu a partir da adaptação de máquinas 
 35
que trabalhavam de maneira autônoma, de forma que as mesmas passaram a ter um 
dispositivo de parada automática acoplado e, assim, pudessem informar ao 
colaborador quando algo de errado estava acontecendo. Este fato permitiu uma melhor 
detecção e prevenção de anormalidades na produção. Desta forma, o operador que 
ficaria vigiando o processo, ficou livre para executar outra atividade que valoriza seu 
potencial para aprender e criar, enquanto a máquina trabalha sozinha. No Jidoka, 
quando uma anormalidade é detectada, o operador tem autoridade para parar a linha, o 
que impede que o erro continue acontecendo e que as perdas nos processos sejam 
maiores. Também foi modificada a forma de gestão, já que com as máquinas 
trabalhando sozinhas, um mesmo colaborador poderia atender a diversos 
equipamentos, possibilitando a redução do número de operadores e aumentando a 
eficiência da produção. 
Portanto, o Sistema Toyota de Produção revolucionou a forma das organizações 
produzirem, visto que se tornaram de conhecimento mundial todos os conceitos 
desenvolvidos e focados na grande possibilidade de aquisição de vantagem competitiva 
com a redução de custos. 
Atualmente as organizações utilizam o Sistema Toyota de Produção com uma 
outra nomenclatura: Sistema Global de Produção. Esta alteração de nomenclatura foi 
adotada devido a restrições que alguns países apresentaram em utilizar um sistema de 
produção criadono Japão. O Sistema Global de Produção é formado por dois pilares 
(JIT e Jidoka) e por uma base que é o Nivelamento da produção. 
O JIT (just in time) auxilia na redução de custos gerados pelo estoque e prazo de 
entrega. Em um processo de fluxo, deve-se produzir o que o cliente deseja, na 
quantidade desejada, quando ele deseja, e usando um mínimo de matéria-prima, 
equipamento, mão-de-obra e espaço. Os princípios deste pilar são a sincronia com o 
ritmo da produção estabelecido pelo cliente (takt2) e a criação de um fluxo de uma peça 
única na manufatura, eliminando a existência de estoques e estabelecendo um sistema 
de "puxar" a produção, no qual a operação seguinte solicita a anterior. A produção e 
fluxo em peça única minimizam os desperdícios, o estoque e forçam a melhoria da 
 
2 Takt, Palavra alemã que significa ritmo. Nota de responsabilidade do autor. 
 36
qualidade. A inexistência de estoques torna o sistema intolerável às anomalias de 
produção. 
O segundo pilar do Sistema Global de Produção é o Jidoka, já mencionado 
anteriormente. Ele é responsável pela detecção e prevenção de anormalidades na 
produção, garantindo uma reação imediata às mesmas para melhorar a qualidade e 
reduzir o tempo ocioso. 
A base do Sistema Global é o nivelamento da produção. Ele consiste em, 
primeiramente, se estabelecer um fluxo e uma forma padrão de abastecimento da linha 
produtiva. Em seguida os índices da produção deverão ser adaptados às variações de 
demanda, que englobam as variações de volume e de tipo de produtos. Esta adaptação 
é realizada com a criação de um programa diário de produção que faça um pouco de 
todos os produtos, ou seja, que mantenha a produção diária igual em quantidade e mix. 
O nivelamento da produção serve então como uma base, utilizando o just in time para 
responder à demanda e o Jidoka para mensurar o sucesso e manter a qualidade dos 
produtos. 
Devido ao sucesso de implantação, o STP despertou o interesse de diversas 
organizações, que procuraram encontrar nos princípios do sistema, um caminho para 
orientar o desenvolvimento de seus próprios sistemas de administração da produção. 
No capítulo 3 Estudo de Caso, explanar-se-á sobre o Sistema de Produção 
aplicado à Fábrica DaimlerChrysler de Juiz de Fora, que é baseado no STP. 
 
2.3 FILOSOFIA KAIZEN 
 
Transformar uma organização em um empreendimento melhor não é tarefa fácil 
nem rápida, na verdade deve ser encarada como um processo cíclico e permanente. 
Desta forma, a organização deve inicialmente ter um profundo conhecimento de seus 
próprios processos para, em um segundo momento, adotar as ferramentas adequadas 
para buscar as melhorias julgadas necessárias, dentre as quais, destaca-se o Kaizen. 
A filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com base no bom 
senso, no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos 
colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco na 
busca pela melhoria contínua. Os caracteres japoneses que significam a palavra 
 37
Kaizen, de origem japonesa conforme Sharma (2003, p. 109 – 111), significa Fazer 
Bem (KA = mudar; ZEN = bem). Veja fig 3. A ferramenta ficou mundialmente conhecida 
pela sua aplicação dentro do Sistema Toyota de Produção. A ferramenta Kaizen foi 
criada no Japão pelo engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir os 
desperdícios gerados nos processos produtivos, buscando a melhoria contínua da 
qualidade dos produtos e o aumento da produtividade. 
Segundo Sharma (2003): 
 
A ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no tempo. Nesta 
estratégia, os pontos-chave para a manufatura ou processos produtivos são: a 
qualidade (como melhorá-la), os custos (como reduzi-los e controlá-los), e a 
entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes três pontos significa 
perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais. 
Sharma (2003, p. 114). 
 
O Kaizen não visa tão somente os ganhos de produtividade, redução de custos e 
eliminação de desperdícios. Mas, também visa à melhoria contínua das condições de 
trabalho do homem, buscando sua total interação com os processos de manufatura, 
aumentando a sua satisfação. 
Slack et al (1996), diz que: 
 
 [ ... ] qualquer empresa que faz produtos e serviços melhores, mais 
rápidos, em tempo, em maior variedade, e mais baratos do que os concorrentes 
possui a melhor vantagem competitiva a longo prazo que qualquer empresa 
poderia desejar. Slack et al (1996, p. 66) 
 
O resultado mais marcante do Kaizen, segundo a Equipe GRIFO (1994, p. 21) é 
uma procura constante para resolver os problemas da empresa, formando uma cultura 
na organização de modo que todos possam admitir livremente essas dificuldades, 
desde o presidente até o mais humilde funcionário. 
De acordo com a TBM Consulting (2000, p. 08), “a Metodologia Kaizen pode ser 
aplicada em qualquer processo produtivo em que exista um padrão nas tarefas ou 
atividades”. 
 
 
 38
 
 
Figura 03 - Kaizen: palavra de origem japonesa 
Fonte Sharma e Moody (2003, p114) 
 
Esta filosofia se baseia na eliminação de desperdícios em três pontos-chave: 
qualidade, custo e entrega dos produtos/serviços, visando constantemente torná-los 
melhores a preços menores. Em busca da redução do prazo de entrega do produto, 
uma empresa típica geralmente ataca as atividades que envolvam produção de bens, 
tentando otimizar os processos produtivos e conseqüentemente poderá obter uma 
pequena melhoria, já que geralmente as otimizações nestes processos não acarretam 
em grandes impactos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 04 - % de Agregação de Valor 
Fonte: TBM Consulting Group 
198 MinutosEmpresatípica
2 Minutos
198 MinutosMelhoria 
tradicional
1 Minuto
Fração de 
Valor 
Agregado
1%
0,5%
2%
Atividades que 
agregam valor
Atividades que não 
agregam valor
Tempo original do 
Processo (200 min)
98 Minutos
Redução de 
Desperdício 
com Kaizen
Grande Melhoria
Redução de 100 min
2 Minutos
50 % do tempo original
198 MinutosEmpresatípica
2 Minutos
198 MinutosMelhoria 
tradicional
1 Minuto
198 MinutosMelhoria 
tradicional
1 Minuto
Fração de 
Valor 
Agregado
1%
0,5%
2%
Atividades que 
agregam valor
Atividades que não 
agregam valor
Tempo original do 
Processo (200 min)
98 Minutos
Redução de 
Desperdício 
com Kaizen
Grande Melhoria
Redução de 100 min
2 Minutos
50 % do tempo original
 39
Entretanto, uma organização que emprega a redução de desperdícios utilizando 
a filosofia Kaizen atacará as atividades que podem ser descartadas, o que implicará na 
eliminação de atividades desnecessárias e a melhoria advinda poderá gerar resultados 
financeiros, no prazo de entrega, na qualidade do produto e no processo, além de 
outros. Pode-se visualizar melhor este benefício da filosofia Kaizen através da figura 04 
apresentada anteriormente. 
Assim, é importante que as atividades nos processos de manufatura e serviços 
sejam classificadas quanto à agregação de valor ao cliente, ou seja, atividades que 
agregam valor à manufatura são aquelas que transformam matérias-primas e 
informações em produtos que o cliente deseja, são aquelas pelas quais o cliente paga. 
Já as atividades que não agregam valor à manufatura são aquelas que consomem 
recursos, mas não contribuem diretamente para os produtos, ou seja, os clientes não 
querem pagar pelas mesmas. Portanto, eliminar desperdícios significa atacar 
diretamente as atividades que não agregam valor à produção. 
É interessante conhecer os principais tipos de desperdíciosno sistema produtivo, 
que serão foco de aplicação da metodologia Kaizen para sua eliminação: 
superprodução, excesso de tempo disponível (espera), excesso de transporte, 
processamento ineficaz, excesso de estoque disponível, excesso de movimentação, e 
excesso de produtos defeituosos. A eliminação destes desperdícios melhora todo o 
processo produtivo, aumentando a efetividade da organização e gerando produtos 
melhores com custos reduzidos. 
Um evento Kaizen consiste na aplicação da filosofia em uma organização por 
meio da metodologia. O Kaizen é efetuado através de uma equipe com colaboradores 
de diferentes áreas organizacionais e que ocupam diferentes cargos, para realizar um 
trabalho focado em metas arrojadas, estabelecidas por uma determinada área. Estas 
metas podem envolver resultados em ganhos de produtividade, redução em ocupação 
de área na planta, aspectos ergonômicos e de segurança, dentre outros. 
Entretanto, é importante destacar que, para que a aplicação da filosofia gere 
excelentes resultados, toda a empresa precisa se envolver neste processo, mantendo 
sempre o foco na busca pela melhoria contínua, na predisposição para a ação e na 
utilização da criatividade antes de se realizar investimentos. É relevante destacar a 
 40
necessidade de envolvimento da alta gerência, demonstrando apoio e incentivo à 
participação de todos os colaboradores com sugestões de melhoria para desenvolver 
pessoas com pensamento Kaizen. 
A filosofia Kaizen trabalha os processos através de equipes focadas na 
eliminação de desperdícios e criação de fluxos adequados, gerando soluções criativas 
para sanar problemas. Verifica-se, assim, o diferencial competitivo de que uma 
organização pode usufruir ao incorporar à sua política a aplicação da filosofia. O Kaizen 
pode adequar os processos e atividades da empresa para que a mesma trabalhe com 
uma visão de Produção “Lean”, ou seja, trabalhar com um sistema de produção que 
não apresente imperfeições, que gere produtos em fluxo de peça única com qualidade 
perfeita, até que se torne parte da cultura da empresa a noção de buscar o “fazer certo 
na primeira vez” em toda a cadeia do produto. 
A organização também deve oferecer à equipe todos os recursos de que a 
mesma necessite, já que o evento Kaizen é dotado de um caráter de urgência, o que de 
certa maneira colabora para uma maior valorização dos trabalhos da equipe. 
Outra importante premissa a ser destacada é a valorização da criatividade dos 
colaboradores antes de se utilizar investimentos de capital para criar melhores 
processos e ambientes de trabalho, aumentando também a rentabilidade da 
organização. 
De acordo com Sharma e Moody (2003) “O Kaizen coloca a inteligência pelo 
processo e a responsabilidade pela tomada de decisões diretamente nas mãos dos 
especialistas do chão de fábrica." Assim, é facilmente perceptível a força que a equipe 
Kaizen possui dentro da organização. O time tem autonomia para promover melhorias e 
implantá-las para alcançar ou até mesmo ultrapassar as metas inicialmente 
estabelecidas. 
Para uma aplicação de um evento Kaizen com sucesso, a metodologia conta 
com a adoção de diversas ferramentas para o melhoramento da qualidade, que serão 
abordadas no próximo tópico. 
 
 
 
 41
2.4 A FUNÇÃO QUALIDADE 
 
Para se iniciar um entendimento sobre esta função, torna-se primordial conhecer 
o significado do termo qualidade. Segundo Campos3 apud Werkema (1995, p.2) "[...] 
um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma 
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do 
cliente." 
Slack el al (1996, p.552) definem a qualidade sob a visão da operação: 
"qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores". 
Ampliando o entendimento deste conceito, a palavra conformidade significa o 
atendimento de especificações claras, enquanto que a palavra consistente deve 
fornecer o entendimento de que as especificações são definidas com base em 
projeções e controle que garantam que o bem ou serviço atenda às expectativas dos 
consumidores. 
Observa-se assim, que a função qualidade está diretamente ligada ao 
atingimento, ou superação, das expectativas dos clientes. Por isso é de tão grande 
relevância a preocupação constante das organizações em realizar ajustes que 
garantam a conformidade aos requisitos organizacionais de produção de bens ou 
prestação de serviços, considerando a qualidade como um fator diferencial de 
competitividade. 
É relevante destacar que a qualidade é decorrente de sua ligação com o objetivo 
básico da organização, que é sobreviver. A única forma de atingir este objetivo é 
colocando os produtos/serviços no mercado, e a maneira de crescer é ganhando novos 
locais para atuação. Assim, ao cliente deve ser dado um tratamento de prioridade, já 
que de sua satisfação vai depender a aceitação dos produtos/serviços. Se o produto for 
adequado, a empresa se consolida e garante empregos, gerando reflexos positivos aos 
colaboradores que trabalharão motivados; esta motivação pode tornar os funcionários 
ainda mais produtivos, fortalecendo a organização e ampliando o mercado de atuação. 
 
 
3 CAMPOS, V.F. (1992). TQC – Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês), fundação Christiano Ottoni / Escola de Engenharia da 
Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte. 
 42
Deste ciclo, observa-se então que a qualidade é uma tarefa de todos os 
envolvidos com a organização. 
A evolução histórica da função qualidade está ligada diretamente ao ser humano, 
o que pode ser melhor observado segundo Farias Filho4 apud Mendonça (2003): 
 
O estudo sobre a evolução da qualidade como companheira da evolução da 
humanidade, [...] está distribuído em etapas que podem ser caracterizadas 
fazendo-se uma correlação com a situação sócio-econômica do ser humano em 
seu processo evolutivo. Farias Filho apud Mendonça (2003, p.19). 
 
 
Segundo Mendonça (2003), problemas de origem estrutural e operacional 
surgiram com a divisão de trabalho, a aplicação do conceito de linha de produção e o 
aumento da complexidade dos bens manufaturados. Estes problemas precisavam ser 
resolvidos e isto desencadeou um processo de desenvolvimento de formas e 
ferramentas para garantir e controlar as operações dos processos produtivos 
objetivando a qualidade dos produtos manufaturados. A seguir, a figura 05 se propõe a 
mostrar a escala evolutiva da função qualidade no tempo: 
 
 
Figura 05- Evolução da função qualidade através do tempo 
Fonte: Mendonça (2003, p.19) 
 
4 FARIAS FILHO, J. R. Sistemas de Gestão pela Qualidade Total in Módulos I a IV. Notas de aula da disciplina SGQT. Niterói: UFF, 2000. 
(Mestrado em Sistemas de Gestão). 
Fonte: Mendonça (2003, p.19) 
G
ra
u 
de
 e
vo
lu
çã
o 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
TOTAL 
GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE 
TOTAL
GARANTIA DA QUALIDADE
CONTROLE ESTATÍSTICO 
DE PROCESSO - CEP
INSPEÇÃO
Tempo 1900 1930 1950 1970 1990
 43
2.4.1 Ferramentas para o monitoramento da função 
 
Diversas são as ferramentas (dispositivos, procedimentos, gráficos, formulações 
práticas, mecanismos de operação) que podem ser utilizadas no processo de melhoria 
da qualidade nas organizações. Estas ferramentas apresentam diferentes propósitos e 
podem contribuir de várias formas, principalmente com relação aos processos, como 
por exemplo, para uma descrição e conhecimento detalhados dos mesmos, para uma 
avaliação sobre diferentes pontos de vista, para sintetizar conhecimentos e conclusões, 
fornecer