Projeto de Ensino Sobre Leitura na Educação Infantil Pedagogia

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SUMÁRIO
 1 INTRODUÇÃO…………………………………………………………..........4
 2 DESENVOLVIMENTO ..………………………………………………...........5
 3CONCLUSÃO..........................................................................................14 
 4REFERÊNCIAS.........................................................................................14
5BIBLIOGRAFICAS................................................................................................15�
INTRODUÇÃO
A Gestão da Qualidade é um processo de melhoria contínua do s serviços prestado s, envolvendo mudanças organizacionais e culturais. Para mudar é preciso conhecer e aplicar as ferramentas que ajudarão os gestores a diagnosticar e enco ntrar soluções p ara os pro blemas que aflig em suas atividades diárias. Nos serv iços assistenciais de saúd e, a qualidade está se n do alvo da Política Nacional d e Human ização – S US e do Pro grama Na cional de Human ização da Assistên cia Ho spitala r – PNH AH do Ministério da Saúde, visando à melhoria do aten dimento aos usuá rios d a rede pú blica e priva da de saúde . Tra balhar co m qualidade re quer capacitação das e quipes, art iculação dos grup os de forma perman ente, d efinição c lara de ob jetiv os, normatização do processo produtivo e avaliação contínua , dentro d o contexto hospitalar. 
 O presente trabalho se propõe a trazer alguns conceitos sob re: acred itação hospitalar no Brasi l; o his tórico da acred itação hosp italar no Bras il; en tidade s envolv idas no processo d e acreditação ho spitalar; histórico d as org anizações e seu papel no proce sso; gráficos co m indicadores d e acre ditações em todo o território nacional; os aspectos av aliados pe las entidades no ambiente hospitalar, dentro do contexto do estudo de caso; a anális e de qualidade nos serv iços de saúde e sua importância pa ra a acre ditação hospitalar; ferrame ntas de marke ting que p odem e sã o usadas tamb ém dentro d o contexto ho spitalar; e a importân cia da auditoria interna para que o processo de acreditação aconteça. Desta forma foi possív el determinar qu ais as ferramentas e dev em se r trabalhada s p ara que possamos pleitear a acreditação hospitalar junto às entidades a creditadoras. Sendo assim e stamos aprese ntando a v ocês este portfólio com informaçõe s d e suma importância para o processo de a creditação.
2 - DESENVOLVIMENTO 
2.1 Acreditação Hospitalar no Brasil Histórico da acred ita ção hosp italar no Brasil O que é Acreditação? É u m s istema de av aliação e certificação da q ualidade d e serviços de saúd e, vo luntário, periódico e reservado. N as e xperiências, brasi leira e internacional, é uma a ção coordenada por u ma organização ou agên cia não g overnamental encarregad a do desenvolvimento e implantação da su a metodologia. Em seus princípios tem um caráter eminentemente educativo , voltado p ara a melhoria contínua, sem finalidade d e fiscalização ou co ntrole oficial, não d evendo ser confund ido com os procedimentos de licenciam ento e ações típicas de Estado. ” (ONA).
 O processo acred itação é pautado por três princípios fundamentais:
 • é voluntário, feito por escolha da organização de saúde; • 
 é periódico, com avaliação das organizações de saúde para certificação e durante o período de validade do certifica do;
 • é reservado, ou seja, as informações coletadas em cada organização de saúde no processo de avaliação não são divulgadas. 
Ainda sob a visão da ONA a acreditação hospitalar no Brasil, tem seus primeiros exemplos na décad a de 19 90, n os estado s de S ão Pa ulo, Rio de Jan eiro, Paraná e Rio Grande do Sul. Es tas iniciativa s foram decisiv as pa ra a sistematização de processo s de a companhamento e ava lia ção, gera ndo o primeiro Manual Brasileiro d e Acre ditação H ospitalar . O esforç o de pad ronização foi apro vado pelas instituições hospitalares participantes e p or re presen tantes das Secretarias de Políticas de Saúd e e d e Assis tência à Saú de do Ministério da Saúde, em junho de 1998. 
2.2 – ONA
 Histórico 
 A ONA foi funda da em 1 999 por entidade s públicas e privad as do se tor de saú de. Sua criação está lig ada às mud anças que ocorreram a pós a Co nstituição de 1988, que definiu a saúde como um direito de todo cidadão. Na déca da de 1 990, instituições de sa úde e go ve rnos começaram a se preocupar fortemente com a ava liaçã o dos serviços oferecidos à população . 
Foi nesse período qu e surgiram a s p rimeiras iniciativ as regionais de acreditação e o Manua l de Acreditação de Hospitais para Am érica L atina e Caribe, p ublicado pela Federaçã o Brasileira de Hospitais, Fed eração Latino -americana de Hospitais e Organização Pan -Americana da Saúde - OPAS. A metod ologia de ava lia ção d a ONA foi dese nvolvida a partir da revisão desses modelos de acreditação regionais e dos man uais da América Latina e de países como Estado sUnidos, Canadá, Espa nha e Inglaterra. Pa ra ser u tilizado nacionalmente, o manua l da ONA foi testado em instituições d e saúde nas cinco regiões do Brasil. Desde su a criação, a ONA coordena o Sistema Brasileiro de Acreditação - SBA, que reú ne organizações e serv iços de saúd e, entidades e instituições acreditadoras em prol da segurança do paciente e da melhoria do atendimento. Ma pa de certificações da ONA no B rasil por reg ião e tipos de certificações válidas em abril de 2017:
Conforme consulta a os dado s da ONA em maio de 2 009, havia no Brasil 10 3 hospitais acre ditados; em o utubro d e 2011, foram contabilizados 15 1. Em a go sto de 2012, n úmero de hospitais creden ciados já estav a em 3 18, indicando um aumen to superior a 10 0% em a penas um ano. Esses se rviços ho spitala res estão dispersos geograficamente, com maior concentração no estad o de São Paulo, seguido pelo estado de Minas Gerais, em qualque r um dos três n ív eis, con forme pode ser observado na Tabela 1. No Sudeste se concen tra o maior número de hosp itais acred itados, seguidos pelos estados d o Rio Gran de do Su l e da Bah ia. A re gião Norte conta co m cinco. A região com o menor n úmero é a Centro -oeste, com apen as três. Perce be -se também que entre os anos 2009 a 2012 o quantitativo de hospitais que passaram a ser acreditados cresceu de forma desigual entre as regiões.
Tabela 1: Serviços Hospitalares Acreditados
Fonte: ONA 2012
Conforme podemos perceber na tabela 1, houve um au mento de 2 09% na quantidade de estabelecimentos acreditados pela ONA, no período de 2009 a 2012; passando de 103 estabelecimentos em 2009 para 318 estabelecimentos em 2012 . tambem pod emos v erifica r g eografica mente os se guintes d ados no ano de 2012: a região sul tinha em seu território 10 ,0% d os estabelecimentos acreditados p ela ONA, a região Su deste t inha em seu território 76,0% dos estabelecimentos acreditados pela ONA, a re giã o C entro Oeste tinha em seu território 4,0% dos estabelecimentos acreditados pela ONA, a re gião No rte t inha em seu território 1,5% dos estabelecimentos ac reditados pela ONA e a a reg ião Norde ste tinha em seu território 8,5% dos e stabelecimentos acre ditados pe la
 ONA
 2.3 - Aspectos avaliados para Ac reditação dos hospitais citados n o e studo de caso: No Hospital “A” foram analisados os seguintes itens:
• A qualidade assistencial ao paciente; 
• O índice de satisfação do cliente“in loco” e pós atendimento ; 
• A segurança e a qualidade do atendimento v isando a satisfação do paciente; 
• Os indicadore s de setoriais de qualidade, amplamente divulgados e analisados;
 • Os itens em não conformidade com as no rmas de qua lida de; 
• A integraçã o Médico x Enfermagem no proce sso de qualidade;
 • O modelo de gestão na qualidade assistencial; 
 • Os indicadores de qualidade q ue demonstrem a seg urança, a organ ização e os resultados na a ssistência a os p acientes e a antecipação a ações corretivas.
No hospital “B” foram analisados os seguint es itens: 
 
• A g estão da qualidade nos processos Assisten ciais, v erificando como 
foi implantado em todo s os de partamentos do hospital v isando o s 
processo s, documentar e padronizar as rotinas, pad ronizando a 
assistência ao paciente em todos os seguimentos do Hospital; 
• Diagnóstico para v iabilizar o processo ; 
• O pensamen to Assistencial; 
• A gestão a dministrativa dos serviços de apoio sendo responsabilidad e 
da enferma gem, para proporcionar melhor assistência ao paciente. 
• A qualidade no atendimento ofertado; 
• Mudan ças e melhorias na segurança da assistência; 
• A comunicação verba l e visual no Hospital; 
• A elaboraçã o, implantação e d ocumentação de protocolos em 
atendimento a um dos requisito s do processo.
No hospital “C” foram analisados os seguintes itens: 
 
• A necessidad e de implantar a ge stão de Qua lid ade e se us indicadores 
gerais na assistência; 
• Os indicadore s e specíficos na assistência, se nd o feita co m dados 
compara tivos colhido em meses anteriores; 
• A necessidad e de Inst ituir protocolos na a ssistência e na 
Administração.
No hospital “D” foram analisados os seguintes itens: 
 
• A Gestão de qua lid ade e segurança na assistência e em toda a 
instituição; 
• A gestão clínica; 
• A seguran ça; 
• Os processos assistenciais e o monitoramen to por auditoria in terna. 
 
 
 
2.4 - Pa ra iniciar o pro cesso d e a creditação, os hospitais pe rcebera m a 
necessidad e de implantar a Gestão da Qualidade. Co m isso, hou ve rev isão 
dos indicadores instituc ionais, v oltando -se para indicadores espe cífico s de 
qualidade n a assistência, o nde é fe ita me nsalmente uma análise crítica 
referente ao mês anterior com o ob jetiv o d e v aliar o rea l de sempenho das 
politicas desenvolvidas e seus resultados. 
 Os in dicadores de qu alidade mensuram a satisf ação, eficiência e eficac ia 
dos serv iços d isponibilizados pelo hospita l a os clientes ou pacientes. Nos 
indicadores assisten ciais me nsura -se a qu alidade n a assistência e podemos 
analisar mu itos itens, tais como: r isco d e mo rtalidad e, taxa d e infecção , taxa
de ocup ação de leitos , etc...
2.5 - ANÁLISE DE QU AL ID ADE NOS SERVIÇOS DE SAÚDE E SU A 
IMPORTÂNC IA PARA A ACREDITAÇÃO HOSPIT ALAR 
 
Desde que teve início o atend imento médico-h ospitalar, pô de-se identificar uma 
preocupaçã o com a qualid ade, uma v ez que parece pouco prováv el o fato de 
alguém atua r sobre a vida d e se u semelhante sem manifestar a intenção d e fazê -
lo com a melhor qu alidade possív el. Be rwick(9 ,10) - 200 9 afirma qu e é possível 
adap tar o s conceitos de qu alidade u tiliza dos na indú stria, p ara o setor sa úde, até 
com certa facilidade, d ando exe mplos co ncretos da utilização das tradic ionais 
ferramentas da qualidade. Contudo, a ev olução da qualidade nos serviços de 
saúde , e mbora recente, se us an tece dentes situam-se na me tade do século 
XIX(1 1). 
Em geral, a av aliação da qu alidade é realizada ten do po r base va riáv e is 
geren ciais, segu ndo o enfoque de sistemas. Pro cura medir a s co ndições 
estruturais d os se rviços, desde os parâmetros físicos, de habilitação de p essoal, 
e/ou d o desempenho do equipamento. Outras ma neiras de realiza r a a valia ção 
são através de indicadores d o processo, função de sen sibilid ade das tarefas ou 
especificação da assistência mé dica e da indicação e aplicação a propriada d a 
terapêu tica(12). 
Assim, os se rviços d e saúde iniciaram o en gajamento n o mov imento p ela 
qualidade já existente em outras área s de atua ção. 
Avedis D onabedian(13,14 ), p ediatra armênio rad icado nos Estados U nidos, foi 
opioneiro no setor saúde, sendo o primeiro autor que se dedicou de maneira 
sistemática a e studar e pu blicar sobre q ualidade em saú de. Este autor, absorveu
da teoria de sistemas a noção de indicadore s d e e strutura, p rocesso e resu ltado 
adap tando-os ao atendimento h ospitalar, abord agens que se tornaram um 
clássico nos estudos de qualidade em saúde. 
 
O componente Estr utura corresponde às característica s relativamen te 
estáveis e nece ssárias ao proce sso assistencial, a brang endo a área física, 
recursos hu manos (número, tipo, distribu ição e qu alifica ção), recursos materiais 
e finance iros, sistemas de informação e instrumen tos no rmativos técnico -
administrativ os, apoio político e cond ições organizacionais. 
 
O componente Processo corre sponde à prestação da assistência seg undo 
padrões técnico-científicos, estabe lecidos e aceitos na co munidade científica 
sobre determinado assunto e, a ut ilização dos re cursos no s seus a spectos 
quan ti-qualitativo s. Inclu i o recon hecimento de p roblemas, métodos 
diagnósticos , dia gnóstico e os cuidados prestado s. 
 
O comp onente Resultados corresponde à s co nseqüências das atividades 
realizadas n os serviços de saúde, ou pelo p rofissio nal em termos d e mu danç as 
ve rificad as n o e stado de saúde d os pacientes, con siderando também as 
mudan ças relacionada s a con hecimentos e co mportamentos, bem co mo a 
satisfação do usuário e do trabalhador ligada ao recebimento e prestação dos 
cuidados, re spectivamente. Mesmo q ue o s res ultados con stituam um indicador 
de q ualidade da assistência médica, é n ecessário re aliza r avaliações 
simultâneas das estruturas e dos processos para conhecer as razões das
diferenças en contradas, d e forma a plane jar interv enções, que levem nã o 
apenas à me lhoria da a ssistência à saúd e, ma s também ao a lcance da eficiência 
na administração do s serviços de saúde (15). Neste se ntido, ganha relevâ ncia a 
avaliação d os resultados obtidos pela assistência p restada, com o objetivo de 
intervir nos vá rios componentes dos sistemas e sub sistemas, 
para operar mud anças e me lhorar a qualidade do s se rviços, e a ssim ficar de ntro 
dos padrões para acreditação hospitalar. 
 
 
2.6 - Ferrame ntas importantes de marketing: 
 
O banco de dados é u m aspecto fundamen tal ao marketin g de relacionamento, 
pois os dados nece ssários para o desenvolvimento de informações ne cessárias 
à g estão dos relacionamentos de uma organização estão nele armazenados o u 
pelo menos deveriam estar. 
 
Para La s Casas (2008), a re alização d e um b o m marketing de re lacionamen to 
está condicionada à existência e manutenção de um banco de dados atualizado 
e à oferta de produ tos e serviços com qua lid ade. Zenone (2010, p . 51), por su a 
ve z, d iz que o b anco de dad os “é re sponsável p e lo a rmazena mento e pelo 
percurso das informações p ela o rganização, portanto, d ev e ser o sistema central 
para o desenv olv imento de e stratég ias de relacioname nto”. 
 
Embora o s autores destaquem a relevân cia do banco de dado s, não apenas para 
atividades d e mar keting, o bserva -se no cotidiano u ma g rande quantidade deorganizações, principalmente nas de pequeno e médio porte, uma realidade de
pouco ap roveitamento dos recursos que e sse instrumento p ode proporcionar. 
Muitas org anizações p ossuem banco de d ados desatu a liza do, outras se quer o 
possue m como estrutura o rganizada, mesmo tend o uma infraestrutura 
tecnológica que p ossibili te explorar ao má ximo su as potencialidades. 
 
Pense na sua organização: como isso a contece? Ela possu i um banco de dados 
estruturado? Esse banco de dados está atualizado? Como são trabalhados os 
dado s d isponibilizados po r e sse banco? Embo ra sejam que stões aparentemente 
simples, a atenção a e las e o uso eficaz do s recu rsos dos b ancos de dados 
pode m apresentar um impacto significativo no direcion amento d o negócio, po r 
isso, considere atenciosamen te essa reflexão. 
 
O conceito de ban co de dados, ou ainda database, conforme Zenone (2 010, p . 
52), “pod e ser enten dido como um co njunto de dados a rquiv ados em u m sistema 
permitindo o inter-re lacionamen to, ou seja, permitindo qu e todos os d ados se jam 
cruzado s, extraindo informaçõe s preciosas para o n egócio”. Ainda , segundo o 
mesmo autor, as fun ções básicas d e u m b anco de da dos são receber d ados 
proven ientes de div ersos pontos de con tato da org anização, a rmaz en ar e tratar 
adequad amente o s dado s e disponib ilizar as informa ções para todas as á reas 
organ izacionais v isando a integração d os div ersos setores. 
 
Por pontos d e contato consideram -se todos os meios pelos qua is o cliente se 
identifica com a org anização, estabelece relação com ela, pod endo ser desd e 
um funcioná rio até um s istema v irtual d e atend imento, entre outros.
Para a construção de um bom banco de dados, Las Casas (2008) sugere que a 
organ ização desenvolva uma estrutura tecno lógica com hardwa re e so f t wa re 
adequad os, pois o co nhecimento dos consu mido res po ssibilitará a identificação 
e div ulgação de suas ca racterística s, satisfaçõ es e insatisfações, de forma q ue 
seja possív el preparar toda a organização para atend er e satisfazer o s desejos 
e a s nece ssidades desse consu midor. “Com u m ban co de dados, é possível 
geren ciar as informações e construir relacionamentos d e longo p razo, que é o 
objetivo do marketin g” (LAS CAS AS , 2008, p. 27). 
 
A partir da ideia de ma rketing de relacioname nto, d esenvo lve -se o conce ito de 
geren ciamento da re lação com o cliente, repre sentado pela sigla C R M, da 
denominação em inglês Customer Relationship Management. 
 
CRM (Customer Relationship Management) 
 
O CRM (Customer Relationship Management) o u Gestão de Relacionamento 
com o Cliente é uma estratég ia ut ilizada pe las org anizações e v isa criar e 19 
geren ciar a relação co m os clientes, co locand o -os como foco d e se us ne gócios 
e assim p ercebe r e desenhar as necessidades de clientes atuais e potenciais. 
Madrug a (2010, p.90) afirma que: “as definições de CRM variam de acordo com 
a origem e o objetivo da literatura. Alguns au tores qu alificam o CRM como 
conceito, outros como estratégia e ou tros aind a como tecnologia. Nos dias 
atuais, já se aceita q ue CRM seja composto por t ud o isso,.. .”. Conforme Bose et 
al. ( apu d Madruga et al. 2010 ,p.91): “CRM é a integração de tecnolo gia e 
processo s d e negócios, usa da para satisfazer às n ecessidades dos clientes
duran te qualquer interação. Especificamente, CRM envo lve a aqu isiçã o, análise 
e uso do conhecimento de clientes para a v enda mais eficientedeprodutos e 
serv iços”. 
To das as atividades co m o c liente dev em se r registradas de uma forma 
padronizada, indepe ndente d a forma de co ntato como: emai l, o rçamento, twitter, 
orkut, co ntatos telefôn icos e ou tras atividades ou informaçõe s sobre o cliente. 
Isso tudo depois é analisado e se torna fon te p ara rela tórios ge renciais. Po de se 
dividir o CRM em três partes ou tipos: 
 A pa rte ope racional; q ue v isa os canais de r elacionamento, mas exatamen te 
a criação de canais de vendas. 
 A parte analítica; como o nome já diz é a a nálise dos dados e informações, de 
forma que os da dos ge rem um co nhecimento v oltado a criar n egócios, a pa rte 
de inteligência do proce sso. Tem co mo o bjetivo identificar as nece ssi dade s dos 
clie ntes atrav és do acompanhamento de seus hábito s. 
 A parte co laborativa; o nde o foco é a ob tenção do v alor do cliente, 
fundamentada e m conhecimento e interação com o cliente. A lguns au tores citam 
o CRM também co mo uma e stratégia de ne gócio, m uito a poiado n os sistemas 
de informação. Uma emp resa consegue iden tificar cl ientes potencias e 
estabelecer um estreitamento n o re lacioname nto p ossibilitando que o mesmo 
passe a ser cliente e fetivo . Contudo, para isto é p reciso ter uma v isão ún ica d o 
clie nte com seus da dos históricos, contatos e transaçõe s. CR M man tém se us 
clie ntes, a umenta seu faturamento, cria n ovos clientes e torna sua empresa 
referência no mercado 
2.7 - Marketing Viral 
 
O marke ting viral é usado para propagar a marca e ntre o s co nsumid ores a travé s 
de açõe s que trabalham as emoções e motivações do público alvo . 
Uma da s grandes v antagens do marketing viral é o efe ito mu ltiplicador da 
comunicação , permitind o que milh ares de consumidores tenham a cesso a ma rca 
através d a re comendação de outros con sumidores. Co mo a comunicação na 
In ternet é mu ito mais rápida e as red es sociais são g randes redes de 
relacionamentos o e feito boca-a -boca nela foi po tencializado.Torres 
(2009 ,pg.76), n a internet, esse e feito d e espalhar uma me nsagem do b oca-a-
boca, com o envio de u ma mensagem d e uma pesso a para outra, cria uma 
corrente que e spalha a comunicação por milh ares ou milhões de pe ssoas sem 
muito esforço. Isso é chamado de efeito viral, como acontece com um v írus.
 
2.8 - A Importância da Auditoria I nterna pa ra para que o process o de 
Acreditação aconteça: 
1.1.1 A a uditoria interna d entro do amb iente ho spitalar, con tribui pa ra q ue a 
organ ização atinja seus ob jetiv os atravé s de uma aborda gem sistemática,
detalhista e discip linada para avalia r e melhorar a efetividad e dos proce ssos e o 
geren ciamento do s riscos institucionais, a ssim entran do n os p arâmetros para a 
buscar a acred itação hospitala r de uma forma mais segura de ter êxito. 
 A aud itor ia interna g era planos d e ação para a corre ção dos d esvios, 
propo rciona op ortunidade para q ue o s gestores e responsáveis dos 
depa rtamentos melhorem seus processos junto com as equipes de trabalho. 
 A Aud itoria dev e agregar v alores à institui ção, identifica r pontos fortes e 
fracos, ela auxil ia a a lta ad ministração quand o p roporciona análises, suge stões 
e comentáriosobjetivos, acerca das atividades auditadas. 
 CONCLUSÃO 
 
Pudemo s v erificar no d e correr da elaboração deste trab alho, qu e para uma 
instituição possa f icar d e acordo co m os p adrões e xigid os para a acre ditação 
hospitalar, vá rios aspectos serão exigidos para q ue o ho spital se e nquadre nos 
padrões, e tentaremos descrever a seguir alguns desses aspectos: 
Deverá ser instituído pe las e ntidades que estão a pleitear a acreditação, a 
implantação da gestão da qualidade nos processos assistenciais, v erificando sua 
implantação e m todos o s dep artamentos da instituição hospitalar, instituindo 
protocolos, v erificando os p rocessos, do cumentando e pa dronizando as rotina s
também p adronizando a assistê ncia ao p aciente em todos os segmen tos do 
hospital. In tegra r o corpo de enfermagem com o corpo clínico, visando o melhor 
anda mento dos serviços assistenciais. 
Podere mos v erificar qu e a ONA ( org anização N acional de Acre ditação) é u ma 
organ ização responsável pela ava lia ção das entidades que se dispõem a serem 
acreditadas e q ue desejam se mo ldar ao s p adrões d e q ualidade exigidos. A 
ONA foi cr iada em 1999 por entidades públicas e priva das do setor de saúde. 
Sua criação está liga da às mudanças q ue o correram a pós a constituição de 
1988 , que definiu a saúde como direito de todo cidadão. Verificamos també m a 
evolução do quantitativo d e u nidades de saúde a creditadas pela ONA. Ho uve 
um aumento de mais de 200% entre na qu antidade de estabele cimentos 
acreditados entre 2009 e 2012, como pode s er v erificado em representações 
gráficas deste portfólio . 
As ferramentas tecnológicas co mo o CRM, ba nco de dado s e MK T viral se 
mostraram importantes dentro do contexto hospitalar pelo fato de estreitar laços 
com os usuá rios e gera r informaçõ es d e suma importância para a tomad a de 
decisões den tro da instituição. 
A auditoria interna d entro do a mbiente hospitalar se mo strou eficie nte e eficaz 
pelo fato de contribuir para que a orga nização atinja seus ob jetiv os atrav és d e 
uma abord agem sistemática, detalhista e disc iplinad a p ara ava lia r e me lhorar a 
efetividade dos p rocessos e o gerenciamento d os riscos institucionais, assim 
entrando nos parâ metros para a acreditação hospitalar. 
Assim podemos concluir que pa ra que uma instituição possa se r agraciada como
título de instituição acred itada p ela ONA, in dependente de qual o n ível daacreditação, ela terá que se moldar aos pa drões da qualidade exigidas e demon strar que realmente está apta ao credencia mento.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
 
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Gioia, Rica rdo M . – M ark eting: conceitos básicos. São Paulo: Saraiva. 
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2010,p.91) 
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https://www.ona.org.br/DiagnosticosOrganizacion ais 
http://www.politicaemsaud e.com.br/anais/trabalhos/publicacoes/152.pdf 
 
 
 
 
Sistema de Ensino Presencial Conectado
Gestão hospitalar
Maria Zeneide Santos
GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇO S DE SAÚDE
ARTIGO: ACREDITAÇÃO HOSPIT ALAR, ESTUD O DE CASO NO BR ASIL.
Brasiléia-Acre
2017
Maria Zeneide Santos
GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇO S DE SAÚDE
ARTIGO: ACREDITAÇÃO HOSPIT ALAR, ESTUD O DE CASO NO BR ASIL.
Trabalho individal de Gestão Hospitalar do quarto período apresentado à Universidade Norte do Paraná- UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas disciplinas de: Gestão da Qualidade e Acreditação Hospitalar, Marketing de Serviços e Relacionamento e Auditoria em Saúde. 
Orientador(a): Marília Fernanda Danta s F. Gonçalves. Professores:Ge stão da Q ua lidade e Acreditação Hospita lar: Profª Da yane Apar ecida Scaramal, Marketing de Se viço e R elacioname nto, Prof. F ernando Lino Junior, Aud itoria em Saúde:Prof . Anatônio icardo Catanio, Sem inário IV: Profª Patrícia Célia de Santa na 
Brasiléia
2017