Gestão de Mudanças Organizacionais

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
1
www.pontodosconcursos.com.br 
Aula 6 – Administração Senado 
Olá Pessoal! 
Como estão os estudos? Alguma notícia do edital? 
Acredito sempre em quem sai na frente estudando. 
Alerto que fiz mais um pequeno ajuste entre a aula 6 e a aula 7. 
Esta semana abordaremos os seguintes assuntos 
Aula 06 - 06/04 
análise de processos; distribuição do trabalho; fluxogramas; mudança 
organizaciona 
Sumário 
1. Mudança Organizacional ............................................................................................. 2
1.1 Crescimento e Declínio Organizacional ........................................................................... 4
1.2 Processo de Mudança ....................................................................................................... 6
1.3 Papel dos Agentes de Mudanças....................................................................................... 7
1.4 Resistência à Mudança ..................................................................................................... 9
1.5 Estratégias para superar a resistência.............................................................................. 10
1.6 Tipologia de Mudanças................................................................................................... 12
1.7 Pesquisa-ação como modelo de processo de mudança ................................................... 14
2. Gestão por Processos ........................................................................................................ 15
2.1 Categorias de Processos.................................................................................................. 21
2.2 Hierarquia do Processo ................................................................................................... 23
2.3. Mapeamento de processos ............................................................................................. 26
2.4 Fluxograma ..................................................................................................................... 27
2.5. Análise e melhoria de processos.................................................................................... 30
5. Lista de Questões .............................................................................................................. 33
6. Gabarito ............................................................................................................................ 38
7. Questões Comentadas ....................................................................................................... 39
8. Bibliografia ....................................................................................................................... 48
 
 
1.
Mud
Chia 
dife 
fratu 
peq 
sign
trân
tran
imp 
de f 
dese 
prov 
E 
cotid 
orga 
pref
prod 
suas 
nece 
dese 
trab
apre 
V 
exte 
com
prod 
O q
esta
font
Mudanç
dança é a
avenato 
rente...Re
ura.” Tod 
uenas e
nificativos
nsito de 
nsformaçõ
actados c
filhos. O 
estrutura
voca um e 
Em espe
dianamen
anização 
ferências
dutos e m
s estratég
essidades
envolvime 
balho, ad
ender nov 
Vejam qu
ernos, m 
mo a evolu
dução eco 
quadro ab
ar envolv
tes de mu
Fo
ADMI 
PR
w
ça Organiz
a alteraçã 
é “a tra
epresenta
dos nós 
com po
s. Podem 
veículos
ões advin
com mud 
que imp
 o statu
estado de 
ecial as 
nte pelas 
ela é 
dos cons
matérias-
gias, etc.
s de adap
ento as 
quirir e 
vos conhe
ue não 
mas tamb
ução do s
ologicame
baixo dem 
vidos em
udanças o
onte: Chiaven
NISTRAÇÃ 
ROFESSO
www.pont
zacional
ão de um 
ansição d
a transf 
passamos 
uco impa 
os sofrer
s e ped 
das de cr
anças fel 
orta é qu
us quo. E
e tensão, 
organiz
s mudan
impacta
sumidore 
-primas d
 Do lado 
ptação ex
empresa 
modifica
ecimentos 
só a te
bém outr
sistema s
ente aceit
monstra 
uma org
organizac
nato (2005) 
ÃO P/ O S
R: MARCE
todosconc
m estado 
de uma 
formação
s por sit
acto e o 
r com o 
estres o
rises fina 
izes, com 
ue toda m
Ela romp
de desco
ações d 
nças. Do 
ada pela 
s, pela a 
dos forne 
de entro
xterna e à 
s precisa
r equipam
s, etc. 
ecnologia
ros fatore
social, mu
táveis ou
o repertó
ganização
ionais. 
SENADO F
ELO CAMA
cursos.co
de coisas
situação 
o, pertu 
uações d
utras gra 
fechamen
ou sermo 
nceiras. T
mo o casa
mudança
pe um es 
onforto, d
e traba 
lado de
s muda 
lteração 
cedores,
o ou inter
às suas p
am recon
mentos, 
causa 
es dissoc
uitas veze 
u aderente
ório de m 
o.Podemo
FEDERAL 
ACHO 
m.br 
s para ou 
para ou
rbação, 
de mudan
andes, co
nto de u
os impac
Também 
mento e 
traz con
stado de
de incômo
lho são 
e fora o 
nças de
de caract 
concorre
no, para 
próprias e
nfigurar p 
as pesso
impactos
ciados da
es exigind
es à outr
mudanças
os conside
tro. Segu 
utra situa
interrup
nça. Algu 
om impa
ma rua 
ctados p
podemos
o nascim 
seqüênci
e equilíbr
odo. 
impacta
u extern
e hábito
terísticas 
entes mu 
fazer fac
estratégia
processos
oas preci
s interno
a tecnolo
do forma 
ros princíp 
s que po
erá-las c
2
undo 
ação 
pção, 
umas 
actos 
para 
pelas 
s ser 
ento 
as e 
rio e 
adas 
no à 
s e 
dos 
dam 
ce às 
s de 
s de 
isam 
os e 
ogia, 
s de 
pios. 
dem 
omo 
Fonte: Chiavenato (2005) 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
3
www.pontodosconcursos.com.br 
Mudança não é um fenômeno novo. Ela sempre ocorreu. O que 
diferencia os tempos atuais de outras épocas é a velocidade da 
mudança. Antes, o passado representava uma fonte aceitável para se 
prever o futuro. Uma série histórica de dados era suficiente para 
planejar o futuro na Era Industrial. Na Era da Informação isto não é 
mais possível. As constantes crises econômicas e financeiras 
mundiais, associadas à maior dependência global tornaram 
impossível prever o futuro com segurança. Este cenário se configurou 
assim a partir dos anos 70. Veja no quadro abaixo, elaborado por 
Chiavenato, as forças de mudança que agem sobre as organizações 
na atualidade. 
FORÇAS PARA A MUDANÇA EXEMPLOS
TECNOLOGIA • Computadores mais rápidos e mais baratos
• Redes abrangentes de informação
• Softwares de relacionamento com clientes
e fornecedores
FORÇA DE TRABALHO • Maior diversidade
• Necessidade de mais competências
pessoais
• Mais exigências sobre as pessoas
COMPETIÇÃO • Concorrência Globalizada
• Crescimento do comércio eletrônico
• Fusões e consolidação de empresas
CHOQUES ECONÔMICOS • Desvalorização da moeda
• Mudanças nos preços do petróleo
• Recessão nos Estados Unidos, Europa e
Japão
POLÍTICA INTERNACIONAL • Colapso da União Soviética
• Abertura dos mercados na China
• Fim do Apartheid na África do Sul
Fonte: Chiavenato (2005) 
Uma característica essencial às organizações nos tempos 
modernos é sua agilidade e flexibilidade para agir frente às mudanças 
que se apresentam e desafiam as organizações. 
Vejam esta questão da CESPE: 
ITEM 1. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudança 
organizacional. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
4
www.pontodosconcursos.com.br 
A afirmativa está CERTA! Perfeita a afirmação! Quando são desenvolvidas 
novas tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudança da 
organização. A tecnologia (incluindo tecnologias duras – equipamentos – e 
tecnologias leves - novos processos de trabalho) estão incluídos entre as fontes de 
mudançascitadas na aula. 
Vejam esta outra questão: 
ITEM 2.(CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
As turbulências do ambiente externo podem ser corretamente consideradas 
como o principal gatilho para a mudança organizacional, na medida em que as 
organizações são altamente dependentes do seu ambiente externo. 
A afirmativa está ERRADA! Não é correto dizer que as turbulências no 
ambiente externo são o principal motivo para a mudança. Podemos ter causas 
internas que descompassam a organização em relação ao ambiente. Existem 
diversas forças que atuam sobre a organização e podem causar mudanças, 
conforme vimos em aula. Algumas são internas e outras são externas. 
1.1 Crescimento e Declínio Organizacional
Larry Greiner construiu um modelo para caracterizar as mudanças 
ns organizações durante o seu crescimento, desde sua criação. São 
cinco as etapas do modelo, conforme veremos abaixo: meio 
Crescimento por meio da criatividade: refere-se ao momento da 
criação da organização. A ênfase está na criação de seus produtos ou 
saídas para a sociedade. Prevalece a informalidade e o controle é 
feito pessoalmente pelos fundadores ou donos. Os processos de 
gerenciamento são deixados de lado e em dado momento, quando a 
organização começa a cresce e o número de funcionários aumenta, 
isto gera uma crise de liderança, solucionada por se atrair gerentes 
profissionais para a organização. 
Crescimento por meio de direção: o estágio seguinte, após a crise 
de liderança. Prevalece a formalidade, introduzida pelos gerentes 
profissionais, e ocorre maior burocratização, com mais 
departamentos e conseqüente especialização de funções. A maior 
especialização pode provocar desejo de autonomização e de 
autodireção. Ocorre uma crise com os gerentes graduados (maior 
nível hierárquico) ao não delegarem poder de decisão para baixo. 
Esta crise é solucionada com a delegação de poder de tomada de 
decisões para os níveis hierarquicamente inferiores. 
 
 
C
apó 
se n 
dele
dep 
cont 
coor
C 
cont 
cria 
dife 
cont 
coor 
de m 
ser 
C
buro
cola
cola
pass 
revi
C
conf
Crescimen 
s a crise 
no planej 
egação da 
artament
trole, qu
rdenação
Crescimen
trole segu 
dos grup
rentes eq
tratados 
rdenação
mais tem 
contorna
Crescimen
ocrática i
aborativos 
aboração 
sam por 
talizá-las
Chiavenat
forme o q
ADMI 
PR
w
nto por m 
de auton
jamento 
ada aos 
tos agem
e é con 
. 
nto por 
ue-se o e
pos de p
quipes e 
consulto
. Isto pod 
po e esfo
da com a
nto por 
incentiva-
s e autoc
e o traba
períodos
s. 
to, apres
quadro ab
NISTRAÇÃ 
ROFESSO
www.pont
meio de 
nomia. Ne
de longo 
níveis in
m em di 
tornada 
meio de 
estágio on
rojetos p
melhora 
ores para
de provoc
orço no c
a simplific
meio de
-se a sim
controláve 
alho em e
s de decl
enta o m 
baixo. 
ÃO P/ O S
R: MARCE
todosconc
delegaçã
este mom 
o prazo. 
feriores o 
reções d
pela imp
e coorde
nde imper
para cria 
r a comu
a ajudar
car uma c
controle d
cação de p
e colabo 
mpificação
eis. Os g
equipe. Ne 
ínio temp
modelo d
SENADO F
ELO CAMA
cursos.co
o: é o e
mento o a 
Verificam 
ocasiona
diferentes
plantação
enação: r
ra a coord 
r vínculo
unicação. 
r na tar
crise buro
do que na
programa
ração: P
o,e adoçã
erentes p
este mom 
porários,
e Greine
FEDERAL 
ACHO 
m.br 
estágio q 
lto escalã
m, no en 
que os 
s. Ocorre
o de um
resolvida
denação. 
os entre 
 Também 
refa de 
ocrática, c 
a produçã 
as e sistem
Para sup 
ão de sis
passam a
mento as 
quando 
r em qua
ue vem 
ão concen
tanto, qu
gerentes 
e a crise
 sistema
a crise
Para isto
membros
m podem
consolida
com emp 
ão. Esta p
mas. 
erar a c 
temas só
a incentiv
organiza 
é necess
atro está
5
logo 
ntra-
ue a 
dos 
e de 
a de 
e de 
o são 
s de 
 ser 
ar a 
rego 
pode 
crise 
ócias 
var a 
ções 
sário 
ágios 
 
 
A 
Adiz
1.2 P
K
mud 
reco 
1
2
3
E
forç
o re
siste 
forç
Ainda ou 
zes, que a
1. Cresc 
meni
2. Matu
3. Envel 
buroc
Processo d
Kurt Lewi
dança e 
ongelame
1. Descon
desapr
aprend
de mud
2. Mudan 
compo 
execut
3. Recong 
nova n
prática
Este é um 
ças individ 
esultado d
ema é ro
ças come
ADMI 
PR
w
tro mode
apresenta
cimento: 
nice, infâ
ridade:é 
lhecimen
crática (d
de Mudanç
n desenv
em três 
ento. 
ngelamen
rendidas 
didas. Os
dança e a
ça: Ocor 
rtamento
adas pela
gelamento 
norma. Si 
a atual. 
m ciclo c
duais que
da compe
ompido p 
eçam a 
NISTRAÇÃ 
ROFESSO
www.pont
elo de des
a três est
envolve 
ância, ado
a fase qu
to: é o 
disfunção
ça
volveu um 
s etapa
nto: As ve 
para ser
 grupos 
a aceitam 
re com a 
os. As no
as pessoa
o: Um no
ignifica q
contínuo 
e atuam p 
etição ent 
ela tenta
agir ou 
ÃO P/ O S
R: MARCE
todosconc
senvolvim 
ágios: 
todas a
olescência
ue se alca
momento 
da buroc
m modelo
as: des
elhas idé 
em subs 
e as pes
. 
a adoção 
vas idéia
as. 
ovo padrã 
ue o que
que se 
pró ou co
tre estas 
ativa de i 
positivam
SENADO F
ELO CAMA
cursos.co
mento das
as fase d 
a e plenitu
ança a est
o que a 
racia) e t
o em que 
congelam
ias e prá 
tituídas p 
soas ent
 de nova 
as e práti
ão é inco
e foi apre
desenvo 
ontra a m 
forças. Q
ntroduzir
mente (a
FEDERAL 
ACHO 
m.br 
s organiz
de uma 
ude. 
tabilidade
organizaç 
tende à m
 define o
mento, 
ticas são
por outra 
endem a
as atitude 
icas são 
orporado 
endido fo
lve no e
udança. 
Quando o
r uma mu
apoio e 
zações é o
organiza
e 
ção se to
morte. 
o processo 
mudança
o derretid
as que s
 necessid
es, valore 
aprendid
e se torn 
i integrad
embate e
A mudan
 equilíbri
udança e
suporte)
6
o de 
ação, 
orna 
o de 
 e 
as e 
erão 
dade 
es e 
as e 
na a 
do à 
entre 
ça é 
o do 
estas 
) ou 
 
 
neg
Chia
O
I
O
mud
A
alter
orga 
1.3 P
O 
orga 
atua 
func 
U
gera 
veze 
vant 
hab 
cotid 
inte 
ope 
da o
ativamen
avenato o
Olhem com
TEM 3. (CE
O modelo 
ança da es
A afirmati
ração das 
nizacionais
Papel dos A
Os respo
anização 
am como
cionários,
Um agent
al, os alto
es estes
tagem d 
ilidades 
dianas. P
rno. Po
racionais
organizaç
ADMI 
PR
w
nte (opo
o esquem
mo a CES
ESPE/BANC
clássico de 
trutura org
iva está C
práticas 
s e processo
Agentes de
onsáveis 
são cham
o catalisa 
, consulto
te de mud
os execut 
s executi
a utilizaç 
especializ
Podem ter
or outro
, compre 
ção. Emb
NISTRAÇÃ 
ROFESSO
www.pont
osição e 
a do cam
SPE cobro
CO DA AMAZ
e mudança 
ganizaciona
CERTA! Pe 
da organ
os. 
e Mudança
pelas a
mados ag
adores n
ores intern
dança é a
tivos são
ivos reco
ção de c
zadas e 
r mais inf
o lado, 
endem p
ora os ag
ÃO P/ O S
R: MARCE
todosconc
resistê 
mpo de for
ou este as
ZÔNIA/200
a organiza 
l como form
erfeito! A 
nização, in
as
atividade
gentes de 
neste pro
nos ou ex
a pessoa 
vistos co
orrem à
consultor
não fica 
fluência e
não co 
pouco a h
gentes te
SENADO F
ELO CAMA
cursos.co
ncia). V
rças de K
ssunto 
09/ PSICOL
cional de 
ma de prod
etapa de 
ncluída a 
s de m 
e mudanç
ocesso. P
xternos. 
que cond
omo agen
 consult
res exter
m absorv 
e prestígio
onhecem 
história, a
enham pa
FEDERAL 
ACHO 
m.br 
Veja no 
Kurt Lewin
LOGIA DO T
Kurt Lewi 
dução da m
descongela
alteração 
mudançasças. São
Podem s
duz este p
ntes de m 
tores ext 
rnos é q
vidos co
o do que 
os p
a cultura 
apel impo
quadro 
n. 
TRABALHO)
n baseia-s
udança. 
amento inc
de estru
 dentro 
pessoas
ser geren
processo.
mudanças
ternos. U 
ue ofere
m ativida 
um elem 
rocedime
e as pes
ortante c
7
de 
)
se na 
clui a 
turas 
da 
que 
ntes, 
. Em 
s. Às 
Uma 
ecem 
ades 
ento 
entos 
soas 
omo 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
8
www.pontodosconcursos.com.br 
instrumento da mudança, são aqueles que realizam as tarefas diárias, 
do cotidiano os grandes responsáveis pela mudança. Convencê-los da 
necessidade da mudança e ganhar o apoio para as ações traçadas é 
fator de sucesso para mudança. 
Vamos dar uma olhada em uma questão da Esaf 
ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança 
organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte 
erro conceitual: 
a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em 
um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na 
administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças. 
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, 
desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a 
qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente. 
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional. 
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não 
pode ser considerado como fator determinante de sucesso. 
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo 
nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da 
introdução de novas tecnologias. 
A questão pede a afirmativa incorreta.Muita atenção com os enunciados das 
questões. Muita gente boa erra questões facílimas em virtude de desatenção ao 
enunciado.Vamos às alternativas: 
Alternativa A está CERTA. No âmbito público a lei é um fator restritivo à 
mudança. Qualquer ação só pode ser tomada se estiver de acordo com a legislação. 
Em outras palavras na administração pública só podemos fazer aquilo que a lei 
autoriza. 
Alternativa B está CERTA. Conforme vimos em aula as reações dos atores à 
mudança podem ser as mais diversas. Gerenciar a reação à mudança exige 
inclusive que o patrocinador da mudança tenha a sutileza de diagnosticar a reação 
e seu grau, para adaptar suas ações. 
Alternativa C está CERTA. Podemos ter reações de indivíduos e reação da 
organização,localizadas na cultura daquela organização. 
Alternativa D está CERTA. A alta gerência exerce papel fundamental como 
agente de mudança, mas são os que realizam as ações cotidianas que garantirão a 
mudança plenamente. 
Alternativa E está ERRADA. É o gabarito da questão! As mudanças em 
estruturas organizacionais não ocorrem apenas em função da introdução de novas 
tecnologias. Existem outras variáveis, inclusive mais importantes, que pressionam a 
mudança de estrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo 
de tomada de decisão (agilizá-lo) em função de novos produtos e/ou concorrentes, 
ou também em função de uma revisão da estratégia da empresa, etc. 
Vejamos também uma questão da CESPE 
ITEM 5. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Um histórico de desilusão e desconfiança gera um ambiente no qual os empregados 
automaticamente condenam ao fracasso o proponente de mudanças, porque os 
líderes são os grandes responsáveis pelas mudanças organizacionais. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
9
www.pontodosconcursos.com.br 
A afirmativa está ERRADA! Vimos isto em aula: embora o alto escalão da 
organização tenha importância como agentes de mudanças, eles não são os 
principais responsáveis pela mudança. A mudança é feita pelo corpo de 
funcionários. Por isto envolvimento e participação são fundamentais. 
1.4 Resistência à Mudança
Mudar uma realidade organizacional não é uma tarefa simples. 
Crenças arraigadas podem provocar resistência e impedir a 
transformação desejada. Lembram do campo de forças de Kurt 
Lewin? Pois é, mudanças, em alguns casos, provocam sentimentos de 
insegurança. A resistência à mudança pode ser conseqüência de 
aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos, conforme o quadro 
abaixo. 
TIPOS DE RESISTÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
ASPECTOS LÓGICOS
(Objeções racionais e lógicas)
• Interesses pessoais: desejo de não perder posições
conquistadas
• Tempo requerido para ajustar‐se às mudanças
• Esforço extra requerido para reaprender as coisas
• Custos econômicos da mudança
• Questionamento da viabilidade técnica da mudança
ASPECTOS PSICOLÓGICOS
(Atitudes emocionais e psicológicas)
• Medo do desconhecido
• Dificuldade em compreender a mudança
• Baixa tolerância pessoal à mudança
• Antipatia quanto ao agente de mudança
• Falta de confiança nas outras pessoas
• Necessidade de segurança íntima
• Desejo de manter o status quo
ASPECTOS SOCIOLÓGICOS • Coalisões políticas
• Valores sociais opostos
• Visão estreita e paroquial
• Interesses afetados
• Desejo de reter os colegas atuais
Vamos a outra questão da CESPE 
ITEM 6. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança 
organizacional, pois a estrutura de uma organização produz estabilidade 
organizacional. 
A afirmativa está CERTA! As organizações podem resistir à mudança em 
função de suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas 
Há muito tempo oferecem resistência à sua transformação. O sentimento de 
estabilidade está na manutenção da estrutura. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
10
www.pontodosconcursos.com.br 
1.5 Estratégias para superar a resistência
No processo de realização de mudança a resistência não deve ser 
menosprezada. Kotter e Schlensiger aconselham seis estratégias para 
vencer a resistência à mudança. Estas estratégias estão sintetizadas 
no quadro abaixo: 
ABORDAGEM CONTEÚDO QUANDO UTILIZAR
Comunicação e 
Educação 
Explicação da necessidade
e da lógica da mudança às
pessoas, aos grupos e à
organização
• A mudança é eminentemente técnica
• As pessoas precisam de informação para
compreender a mudança
• As informações sobre a mudança são
ambíguas e inexatas
Participação e 
Envolvimento 
Solicitação às pessoas que
ajudem a desenhar e
implementar a mudança
• As pessoas precisam sentir‐se envolvidas
na mudança
• A mudança requer informação a partir
das pessoas
Facilitação e Apoio Oferta de treinamento,
apoio emocional e de
compreensão às pessoas
afetadas pela mudança
• A mudança envolve vários
departamentos
• A mudança requer realocação de
recursos
• As pessoas resistem devido a problemas
psicológicos, emocionais e de
ajustamento pessoal
Negociação e Acordo Negociação e barganha
com os resistentes e
aceitando sugestões
• O grupo tem poder e força sobre a
implementação
• O grupo pode perder algo com a
mudança
Manipulação e 
Cooptação 
Dando às pessoas‐chave
um papel importante no
desenho e na
implementação da
mudança
• As pessoas tem poder e força para resistir
à mudança
• As outras estratégias de mudança não
funcionam bem
• A s outras estratégias de mudança tem
um custo elevado
Coerção Ameaça com perda do 
cargo ou do emprego, ou 
transferência ou ainda, 
perda de promoções 
• Quando a rapidez é essencial para
enfrentar a crise
• Os iniciadores da mudança têm poder
sobre as pessoas
• Outras táticas de mudança não deram
resultado
Fonte: Chiavenato (2005) 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADOFEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
11
www.pontodosconcursos.com.br 
Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso: 
ITEM 7. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta a 
efetividade da mudança, ocasionando maior resistência. 
A afirmativa está ERRADA! Participação e Envolvimento são estratégias para 
superar a resistência à mudança, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a 
resistência e não aumentá-la. 
Vejam esta outra questão da CESPE: 
ITEM 8. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
A persuasão é a ferramenta suprema para a criação de um ambiente receptivo, 
principalmente no que se refere à atuação da liderança de topo. 
A afirmativa está ERRADA! A persuasão é uma ferramenta de manipulação. 
Como vimos em aula esta é uma estratégia que é usada quando o patrocinador da 
mudança tem muito poder e se tem urgência. Esta estratégia não resulta em 
ambiente receptivo, por sua própria natureza autoritária. 
As estratégias listadas podem ser usadas em conjunto. Aplicá-las 
exige sensibilidade para avaliar a situação e os resultados esperados. 
A utilização destas estratégias deve ser consideradas em função do 
tipo e da velocidade da mudanças. Abaixo reproduzo um quadro do 
professor Chiavenato que apresenta o continuum da mudança. No 
lado direito está as estratégias que forçam as pessoas a mudarem 
rapidamente, e isso provoca efeitos colaterais para a organização. A s 
estratégias do lado esquerdo ajudam a desenvolver a organização. 
Abaixo estão quatro variáveis situacionais que precisam ser 
consideradas na escolha das estratégias: 
1. Volume e tipo de resistência previsto. Quanto maior a 
resistência, maior será a dificuldade para superá-la e tanto 
mais lenta será a mudança. Em relação ao quadro seguinte 
(continuum da mudança), nesta situação os patrocinadores 
da mudança precisam se deslocar para o lado esquerdo do 
continuum para buscar a maneira mais adequada de reduzir 
a resistência. 
2. Posição do iniciador diante dos resistentes . Quanto menor o 
poder do iniciador ou patrocinador da mudança em relação à 
outras pessoas, mais ele deverá se deslocar para a direita do 
continuum. Se for mais forte deverá se deslocar para a 
esquerda. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
12
www.pontodosconcursos.com.br 
3. Posse dos dados para projetar a mudança e da energia para 
implementá-la. Quanto mais precisar de informações de 
outras pessoas, tanto mais deverá se deslocar para a 
esquerda. Do contrário deverá se deslocar para a esquerda. 
4. Riscos envolvidos. Quanto maior for o risco de sobrevivência 
da organização caso a situação não seja mudada, tanto mais 
o patrocinador deverá se deslocar para a direita. Se os riscos 
forem pequenos e pressionarem pouco deverá se deslocar 
para a esquerda. 
 Continuum da Mudança 
Vamos olhar uma questão da CESPE? 
ITEM 9. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Existem mudanças graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo 
revolucionário. Essa caracterização está profundamente relacionada à visão de 
organização que prepondera na investigação dos processos de mudança. 
A afirmativa está CERTA! Algumas mudanças podem ser realizadas de forma 
gradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rápidas). Lembram do continuum 
da mudança visto em aula e das estratégias de superação da resistência? Pois é, 
dependendo do que a situação requer escolhe-se a estratégia de superação de 
resistência. 
1.6 Tipologia de Mudanças
Existem algumas tipologias de mudanças feitas por diversos 
autores. Lima e Bressan (2003) apresentam uma síntese destas 
tipologias, que reproduzo abaixo. 
• Mudança Lenta
• As pessoas têm tempo suficiente para mudar
• Muito envolvimento das pessoas
• Tentativa de reduzir qualquer resistência
• Mudança Rápida
• As pessoas têm pouco tempo para mudar
• Mudança claramente planejada
• Pequeno envolvimento das pessoas
• Tentativa de superar qualquer resistência
Fonte: Chiavenato (2005)
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
13
www.pontodosconcursos.com.br 
Veremos que é importante enfatizarmos as tipologias que dividem 
as mudanças em primeira ordem e segunda ordem. Vamos enfatizar, 
neste sentido, a definição de Robbins, que é um autor muito cobrado. 
Mudança de primeira ordem é uma mudança linear e contínua. 
Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos 
funcionários sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar 
melhorias nas empresas. Ocorre sem causar quebras nos aspectos-
chave da organização. 
Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, 
multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de 
pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. 
Envolve a quebra de paradigmas organizacionais. 
Vejam como a CESPE cobrou este assunto: 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
14
www.pontodosconcursos.com.br 
ITEM 10. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
A mudança transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento 
de pressupostos de uma organização, com alteração de sua missão e objetivo. 
A afirmativa está CERTA! É a perspectiva teórica de Robbins vista em aula: 
“Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, multinível, descontínua e 
radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em 
que ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais”. Alteração da missão e 
objetivo são alterações de paradigmas organizacionais. 
1.7 Pesquisa­ação comomodelo de processo de mudança
Constitui-se como uma coleta sistemática de dados, seguida da 
seleção de uma ação de mudança com base no que indicam as 
análises. São cinco etapas: diagnóstico, análise, retroação, ação e 
avaliação. 
1. Diagnóstico. É a etapa de levantamento de dados, através de 
entrevistas, exame de documentos e das preocupações de 
todos na organização, para descobrir o que aflige a 
organização. 
2. Análise. É a fase de síntese e análise das informações para 
listar problemas e possíveis ações. 
3. Retroação. É a fase de compartilhamento das descobertas com 
as pessoas na organização e de envolvê-las no processo de 
mudança. 
4. Ação. É o momento de colocar em prática as ações planejadas 
para provocar a mudança e/ou corrigir os problemas 
identificados. 
5. Avaliação. É a fase em que se comparam os dados coletados no 
diagnóstico com as mudanças realizadas. 
A principal vantagem deste modelo é o foco no problema e não na 
solução. Os problemas é que vão determinar o curso de ação da 
mudança. 
Para encerrar este tópico, vejamos uma questão da CESPE: 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
15
www.pontodosconcursos.com.br 
ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Uma das etapas do processo de mudança está associada à criação de um senso 
de urgência, uma necessidade que justifique a realização do processo. 
A afirmativa está CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudança é realizada 
quando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a 
organização está estruturada não responde aos atuais requisitos do mercado que 
atende (seja público ou privado) ou quando se conclui que não responderá aos 
cenários vindouros. 
2. Gestão por Processos
Processos são seqüências de ações ou eventos que levam a um 
determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos 
administrativos, processos civis, processos legislativos etc. Há 
também processos fisiológicos ou psicológicos. 
A relação fundamental entre os processos é que há uma entrada de 
alguma coisa, uma etapa de transformação e uma saída. Vejam o 
quadro abaixo:Este é o processo “escovar os dentes”. Temos uma entrada de quatro 
matérias-primas, uma etapa de transformação e uma saída. Neste 
caso, o objetivo do processo é manter os dentes saudáveis e 
higienizados. Veja que o processo não existe naturalmente. Em 
algum momento de nossas vidas, alguém (nossos pais, dentistas, 
professores) nos ensinou como deveríamos escovar os dentes. Se, 
em algum momento, estivermos com algum problema (mau hálito, 
cáries, retração gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um 
dentista. Ele irá fazer um diagnóstico e, além de agir corretivamente, 
ele irá nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como é 
a escovação correta (inclinação da escova, número de vezes que cada 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
16
www.pontodosconcursos.com.br 
dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de 
modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que 
aumentemos a freqüência com que “rodamos o processo” (ou seja, 
sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a 
necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) 
para alcançar o objetivo almejado. 
A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma 
estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma 
área técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma 
unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida 
da organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes (para 
quem produz); em segundo lugar não são vistos os produtos/serviços 
fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente não se tem idéia 
do fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos 
e entregues o produto/serviço (como produz). Por esta visão, os 
executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e 
funcional. Criando os chamados “silos verticais” em torno dos 
departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos inter-
departamentais sejam solucionados entre funcionários de níveis 
inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos silos 
envolvidos para resolver a questão.
Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a 
tecnologia tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-se 
altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a 
organização, que inclui entre outros o cliente, o produto/serviço e o 
fluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) de uma organização 
se encontra dentro desta perspectiva. 
A visualização da organização como um todo permite um maior 
inter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de 
processo. “. 
Assim, em linhas gerais, um processo genérico tem as seguintes 
Características. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
17
www.pontodosconcursos.com.br 
Conceitos de Processo de Trabalho 
Vejamos como alguns autores conceituam processo: 
• Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de 
algum processo. - Graham e LeBaron; 
• Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que 
toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um 
cliente específico. Os processos utilizam os recursos da 
organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes 
- Harrington; 
• Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com 
o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para 
um grupo específico de clientes - Hammer e Cgampy. 
Agora vejamos como algumas organizações e organizadoras de 
concursos definem processo de trabalho. 
INSTITUIÇÃO DEFINIÇÃO DE PROCESSO DE TRABALHO
ISO 9000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma 
insumos (entradas) em produtos (saídas)
Guia de 
Simplificação de 
Processos do 
Gespública
Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou 
interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/ 
produtos (saídas)
Esaf Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades, 
interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de 
valor para o cliente.
Cespe Processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho 
no tempo e no espaço, com um começo e um fim identificados, 
assim como as entradas e as saídas
FCC Uma atividade que usa recursos e é gerenciada de forma a 
possibilitar a transformação de entradas em saídas, pode 
ser considerada um processo.
Organização
Departamentos
 A B C D
Processos
1
2
ENTRADAS SAÍDAS
Fluxo de Agregação de Valor
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
18
www.pontodosconcursos.com.br 
Vejam que todas as definições são muito parecidas, e falam em 
atividades, entradas e saídas. 
Vamos então analisar uma questão da FCC 
ITEM 12. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) 
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de 
produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-
se o nome de 
(A) kaizen. 
(B) insumos. 
(C) processo. 
(D) just-in-time. 
(E) qualidade total. 
Não tem como errar uma questão destas. Kaizen e Just-in-time são conceitos 
desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos são 
parte de um processo incluído na etapa entradas. O gabarito então é a 
alternativa C. Definição muito parecida com a apresentada no quadro de 
definições de processo na aula. 
Agora vejam como é parecida esta outra questão da FCC 
ITEM 13. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ 
ADMINISTRAÇÃO) 
Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é 
denominado 
(A) processo. 
(B) ciclo PDCA. 
(C) kaizen. 
(D) fluxograma. 
(E) just-in-time. 
Pessoal, definição igual a da questão acima. Trocaram algumas alternativas 
equivocadas para que a questão não ficasse igual, porque assim alguém poderia 
pedir a anulação. É a definição de processo. Portanto o gabarito é a alternativa A 
É importante estudar os processos de trabalho, pois organizações, 
governamentais ou privadas, têm objetivos, e, para alcançar tais 
objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, 
que são os processos. Segundo o Guia de Simplificação do 
Gespública, existem dois tipos de processos: os processos finalísticos 
e os processos de apoio. 
Processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização 
existe. Os processos finalísticos são produzidos para o cliente 
externo, que reconhece a organização em função deles. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
19
www.pontodosconcursos.com.br 
Os processos de apoio, que também podem ser chamados de 
processos de suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as 
condições necessárias para que os processos finalísticos sejam 
realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prédio, processos 
de aquisição de computadores, processos de gestão de 
pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, 
alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos 
de apoio incluem os processos decisórios, os processos de medição 
de desempenho etc. 
Vejam que estes mesmos processos podem receber outras 
denominações ou fazer parte de outras classificações. Tadeu Cruz, 
por exemplo, chama os processos finalísticos de processos primários 
e os processos de apoio de processos secundários. 
Outra classificação refere-se ao nível em que os elementos são 
agrupados no processo. Poderíamos, em uma organização, dizer que 
há um processo de logística. Dentro deste processo, poderia haver 
um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um 
processo de limpeza da fachada do prédioX. Poderíamos classificar 
os processos, assim, de processo nível 1, processo nível 2, processo 
nível 3... Ou então poderíamos chamar de “macroprocessos” o maior 
nível, o segundo nível “processos”, o terceiro “atividades”... Outra 
classificação possível utiliza a idéia de “subprocessos” dentro dos 
processos. 
Os processos finalísticos frequentemente são chamados processos de 
produção. Vejam como a ESAF abordou isto: 
ITEM 14. (ESAF / ANEEL 2006) 
Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos 
clientes por bens e serviços. 
Afirmativa correta. São os processos finalísticos que vimos acima. Como 
vimos,os processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização 
existe e s ão produzidos para o cliente externo, que reconhece a organização em 
função deles. 
Sabemos que as organizações governamentais também têm 
processos. Isto vale para todas as organizações. A padaria da esquina 
tem processos de trabalho, mesmo que eles não estejam definidos no 
papel. Talvez a padaria tenha os processos “produção de pães”, 
“venda de pães” e “processo de logística”. 
Em uma organização governamental de grande porte, é necessário 
que haja uma preocupação em como os processos são executados, 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
20
www.pontodosconcursos.com.br 
como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como 
podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. É aí que entra a 
gestão por processos. A gestão de processos é a forma com que se 
lida com os processos em uma organização, buscando torná-los cada 
vez mais eficientes. 
Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e 
“gestão por processos”: 
- gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos 
existentes são gerenciados (perdoem-nos pela redundância, mas é 
simples assim); 
- gestão por processos: refere-se à organização em que toda a 
gestão é estruturada em função dos processos. A gestão por 
processos também pode ser chamada de estrutura por processos. Na 
gestão por processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e 
sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho não são 
de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de 
processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma 
organização, em que os processos são o foco de organização do 
trabalho. 
Em uma organização de ponta, os processos devem ser mapeados e 
constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o 
que traz inúmeros benefícios, entre os quais podemos citar: 
- identificação e eliminação do retrabalho; 
- eliminação de etapas desnecessárias; 
- padronização dos produtos; 
- redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; 
- aumento do valor agregado dos produtos; 
- redução do tempo dos processos; 
- redução do tempo de treinamento de novos servidores para 
executar as tarefas; 
- melhoria dos indicadores de desempenho; 
- aumento da satisfação do cliente. 
− melhor coordenação e integração do trabalho; 
− tempos de respostas mais rápidos; 
− provê uma visão sistêmica das atividades da organização; 
− maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários. 
Vejam como a ESAF cobrou isto: 
ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) 
Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos. 
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
21
www.pontodosconcursos.com.br 
b) Possibilitar a racionalização de recursos. 
c) Alcançar maiores índices de produtividade. 
d) Reestruturar as unidades organizacionais. 
e) Promover a rotatividade de pessoal. 
L 
As alternativas A, B, C e D estão certas. São objetivos da gestão por processos: 
integração entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalização de 
recursos, aumento de produtividade e reestruturação de unidades, antes fechadas 
em si mesmas. 
A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade 
da empresa não é algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeiçoados 
e geridos com a mesma equipe 
A alternativa E está ERRADA. É o gabarito. 
Vejam esta outra questão da ESAF. 
ITEM 16. (ESAF/ EPPGG/2009) 
 Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que: 
a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, 
gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. 
b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma 
completa varredura em todos os processos da organização. 
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem 
vertical é mais importante que a abordagem horizontal. 
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que 
não agregam valor. 
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais 
importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. 
A alternativa B está errada. Somente os processos que agreguem valor devem 
ser objeto de análise. 
A alternativa C está errada. O mais importante nos processos são as abordagens 
horizontais, intra e interdepartamentais e não as abordagens verticais, 
hierárquicas. 
A alternativa D está errada. Os processos que não agregam valor deveriam ser 
descartados e não melhorados. 
A alternativa E está errada. O processo é meio para atingir um fim, esta 
finalidade é mais importante. 
A alternativa A está certa. É o gabarito! Os processos que devem ser 
gerenciados são aqueles considerados críticos. 
2.1 Categorias de Processos
Existem três categorias básicas de processos empresariais: 
1. os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que 
caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por 
outros processos internos, resultando no produto ou serviço 
que é recebido por um cliente externo; 
2. os processos organizacionais ou de integração organizacional 
são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
22
www.pontodosconcursos.com.br 
coordenado dos vários subsistemas da organização em busca 
de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos 
processos de negócio; 
3. os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas 
suas relações (Garvin) e incluem as ações de medição e ajuste 
do desempenho da organização. 
Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se 
distinguem uns dos outros em função da sua capacidade de gerar 
valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica com relação 
à estrutura organizacional. 
Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da 
organização (Dreyfuss). Eles são típicos da empresa em que operam 
e são muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm o 
suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de 
décadas de desafios e aperfeiçoamento. 
Os processos organizacionais geralmente produzem resultados 
imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a 
gestão efetiva do negócio. Os processos gerenciais incluem as ações 
que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais 
processos de negócio. A avaliação da qualidade do atendimento aos 
pedidos dos clientes é um processo gerencial típico em diversas 
organizações. 
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de 
informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os 
processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao 
orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos 
escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais são 
desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.O trabalho nos 
processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, 
gerando três tipos de processos horizontais (laterais)(Galbraith): 
voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os 
membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos 
previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que 
exigem times de organização mais complexa e formal). 
Iremos adentrar um pouco mais sobre processos gerenciais e 
organizacionais na próxima aula, pois há uma indicação em separado 
no edital. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
23
www.pontodosconcursos.com.br 
2.2 Hierarquia do Processo
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de 
uma função da organização, e cuja operação tem impacto 
significativo nas demais funções da organização. Dependendo da 
complexidade do processo este é dividido em subprocessos. 
Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, 
organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem 
entradas e geram suas saídas em um único departamento. 
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas 
atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado em 
tarefas. Para fins deste estudo os processos são desmembrados 
apenas até o nível de atividades. A figura abaixo esquematiza a 
hierarquia do processo. 
Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade 
"solicitação de documentos" temos as seguintes tarefas : 
• Solicitação do RG 
• Solicitação do CPF 
• Conferência dos documentos 
• Registro no cadastro 
Representação da estrutura hierárquica dos processos
Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.
ATIVIDADES
 TAREFAS
 SUBPROCESSOS
 PROCESSO
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
24
www.pontodosconcursos.com.br 
Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é 
representada na figura abaixo, onde são representados os diversos 
níveis bem como os clientes e fornecedores. 
Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível.
Vejamos esta questão da FCC 
Fornecedor:
Entrega do
Pedido
Cliente:
Expedição
Desenvolvimento
do
Produto/Serviço
Geração
do
Pedido
Processamento
do 
Pedido
Atendimen
to
ao
Cliente
Recursos Humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção, etc.
Cliente:
Necessidades
Expectativa
Cliente:
Satisfação
Prazer
Macroprocessos:
Macro‐Processos de Apoio
Organização
Entrada
do
Pedido
Fabricaç
ão
Expediç
ão
Fornecedor:
Geração do
Pedido
Cliente:
Atendimento
ao Cliente
Processos
Processamento do Pedido
1°
Nível
2°
Nível
Subprocessos
Fabricação
Cortar
Usinar Soldar Monta
r
3°
Nível
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
25
www.pontodosconcursos.com.br 
ITEM 17. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) 
 
(A) estratégica. 
(B) sistêmica. 
(C) tática. 
(D) operacional. 
(E) tecnológica 
Pessoal, na hierarquia do processo, é no macroprocesso que se desenha 
estrategicamente o processo. Processo tem relevância tática e subprocesso tem 
relevância operacional. As palavras sistêmica e tecnológica estão aí para confundir 
os candidatos. Portanto o gabarito é a alternativa A. 
Analisemos agora a questão abaixo 
ITEM 18. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA 
ADMINISTRATIVA) 
Na gestao por processo, 
I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do 
sistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de 
acertos. 
II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; 
quais os recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja 
produzir e ofertar ao mercado. 
III. identifica-se na organização as categorias básicas: 
1) de processos de negócios ou de clientes; 
 2) organizacionais ou de integração; 
 e 3) gerenciais. 
IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica e 
operacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. 
V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base no 
conhecimento dos processos críticos da concorrência. 
Está correto o que consta SOMENTE em 
(A) I, III e IV. 
(B) I, II e IV. 
(C) III e V. 
(D) II e IV. 
(E) I e III. 
A afirmativa I está correta! Perfeito, este é o objetivo da gestão por processos: 
assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposições 
de atividades e com máxima eficiência. 
A afirmativa II está errada! O problema do item 2 é a afirmativa “para que a 
organização existe”, que é a definição de missão, componente do planejamento 
estratégico e não do modelo de gestão por processos. 
A afirmativa III está correta! São exatamente as três categorias básicas da 
gestão por processos que vimos na aula. 
A afirmativa IV está correta! Também vimos em aula: é a hierarquia do 
processo. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
26
www.pontodosconcursos.com.br 
A afirmativa V está errada! A gestão por processos preocupa-se apenas com a 
análise do desempenho dos processos da própria organização, e não em agir sobre 
os processos críticos da concorrência. 
Desta forma o gabarito é a alternativa A. 
2.3. Mapeamento de processos
Mapeamento de processos é algo simples: é o conhecimento e 
análise, pela empresa, dos processos existentes. 
O mapeamento de processos “permite que sejam conhecidas com 
detalhes e profundidade todas as operações que ocorrem durante a 
fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ele pode ser 
entendido também como “o conhecimento e a análise dos processos e 
seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top 
down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção 
satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos 
processos”. 
As definições apresentadas acima são parecidas. Mapeamento é a 
fase em que o processo é conhecido, explicitado. Talvez em uma 
pequena padaria, não seja útil gastar esforços para colocar no papel 
os processos, mas, em uma organização governamental, mapear 
processos é fundamental. Afinal, mapear o processo é a primeira 
etapa para podermos analisá-lo e melhorá-lo. Vale ressaltar que o 
mapeamento de processos tem como pressuposto a visão sistêmica, 
segundo a qual a organização deve ser entendida como um todo, com 
componentes que estabelecem relações complexas entre si, dentro de 
um contexto. 
ITEM 19. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) 
O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior 
efetividade organizacional porque 
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a 
visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os 
diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do 
processo. 
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, 
estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos 
estratégicos da empresa. 
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma 
série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade 
de produzir resultados específicos. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
27
www.pontodosconcursos.com.br 
(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com 
diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos 
específicos. 
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração 
entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais 
precisa e estável. 
A alternativa B está errada. O modelo de gestão por processos não pressupõe a 
eliminação da estrutura hierárquicavertical em uma empresa. 
A alternativa C está errada. Está negando a definição de processo. 
A alternativa D está errada. Esta é a definição do modelo de gestão por projetos. 
A alternativa E está errada. É importante enfatizar que a gestão pro processos 
adota uma perspectiva diferente do modelo de gestão mecanicista, típico da 
administração científica, do modelo clássico e do modelo burocrático. A perspectiva 
da gestão por processos é orgânica, ou seja, a divisão do trabalho pode ser 
continuamente alterada para adequar os processos às novas exigências do 
ambiente. 
A alternativa A está certa. É o gabarito! Este é o grande objetivo da gestão por 
processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar 
as barreiras que possam interferir em algumas fases do processo. 
2.4 Fluxograma
O fluxograma é uma representação visual de processos ou atividades, 
com símbolos pré-determinados para representar ações, 
responsáveis, direção das interações etc. 
As principais vantagens da utilização de fluxogramas: 
• Visão de conjunto e integrada do processo. 
• Visualização de detalhes críticos do processo. 
• Identificação do fluxo do processo e das interações entre os 
subprocessos. 
• Identificação dos pontos de controle potenciais. 
• Identificação das inconsistências e pontos frágeis. 
Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja 
facilitada, é necessário que os símbolos sejam padronizados e sua 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
28
www.pontodosconcursos.com.br 
utilização seja pré-definida. Normalmente cada organização usa um 
padrão diferente, mas os símbolos utilizados são sempre intuitivos. O 
livro “O processo nosso de cada dia”, uma das referências mais 
importantes na área de processos, nos traz os seguintes símbolos 
para fluxogramas: 
Vejam abaixo um exemplo de processo mapeado com a ferramenta 
fluxograma. 
Agora vejamos esta questão da FCC 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
29
www.pontodosconcursos.com.br 
ITEM 20. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA 
ADMINISTRATIVA) 
Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que 
(A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações 
entre as unidades simples ou complexas de trabalho. 
(B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser 
eliminadas ou devam ser alteradas. 
(C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas 
em outro ponto do fluxo de trabalho. 
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento 
qualquer, como por exemplo, um documento. 
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as 
demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade. 
A alternativa A está CERTA. É uma ferramenta para visualizar e compreender os 
processos. 
A alternativa B está CERTA. Perfeito, podemos verificar quais são os nós críticos 
do processo e eliminá-los. 
A alternativa C está CERTA. Sim, através da visualização do processo e análise 
dos nós críticos podemos alterar a ordem de execução do processo. 
A alternativa D está CERTA. Exatamente, se algo não traz valor ao processo, 
podemos eliminar ou suprimir. 
 A alternativa E está ERRADA. É o gabarito. Não, o organograma é responsável 
pelas relações hierárquicas relativas e níveis de responsabilidade. 
Vejamos mais uma questão da FCC 
ITEM 21. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA 
ADMINISTRATIVA) 
Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite 
a visualização dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se 
(A) Organograma. 
(B) Ciclo PDCA. 
(C) Histograma. 
(D) Fluxograma. 
(E) Gráfico de Pareto. 
Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualização dos 
processos, passo a passo, é o fluxograma. 
O organograma é uma ferramenta para representação da estrutura organizacional e 
sua hierarquia. O histograma é uma representação gráfica em barras de dados 
estatísticos. 
O ciclo de PDCA e o gráfico de Pareto vermos na seção sobre qualidade nesta aula. 
Desta forma o gabarito é a alternativa D. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
30
www.pontodosconcursos.com.br 
Podemos ainda citar como ferramentas de análise de processos como 
o Diagrama de causa e efeito e o Brainstorming, que veremos na 
seção sobre qualidade. 
2.5. Análise e melhoria de processos
Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma 
constante, para que possa agregar cada vez mais valor à organização 
e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais 
rapidamente, exigir menos esforços das pessoas, necessitar de 
menos pessoas). 
Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A 
estabilidade também pode ser chamada de rotina, que é o período noi 
qual “os parâmetros de saída (especificações do produto, 
produtividade, regularidade etc.) permanecem previsíveis e 
praticamente constantes”. A melhoria é a “mudança discreta de um 
processo, no qual os parâmetros de saída (especificações do produto, 
produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensuráveis, 
de forma estável e consistente, em relação a uma fase anterior”. 
Outro conceito pertinente é o de modelagem de processos. 
Modelagem “é o momento de examinar os diversos aspectos do 
processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação de 
melhorias”. Basicamente, a modelagem é a etapa em que o processo 
é aperfeiçoado, e são incluídas, nas etapas do processo, as 
modificações definidas. 
A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O 
aperfeiçoamento de processos, inclusive, é frequentemente inserido, 
nas organizações, dentro de programas de qualidade total. São 
princípios da qualidade: 
• Quem define qualidade é o cliente; 
• A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; 
• O controle deve ser feito de forma descentralizada e por 
equipes; 
• A qualidade deve ser buscada continuamente; 
• Custos menores e eliminação de desperdício. 
Vejam como a ESAF cobrou isto: 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
31
www.pontodosconcursos.com.br 
ITEM 22. (ESAF/ ANEEL 2006) 
Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são: 
a) as unidades organizacionais. 
b) as pessoas. 
c) os sistemas. 
d) os processos. 
e) as normas. 
Fácil! É a reorganização dos processos que permite a melhoria. Gabarito 
alternativa D. 
Vamos à outra questão da ESAF 
ITEM 23. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) 
Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com 
programas de qualidade. 
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação. 
b) Atender às necessidades específicas do cliente. 
c) Redesenhar de forma radical os processos. 
d) Eliminar desperdícios. 
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual. 
As alternativas A, B, D e E são princípios da qualidade. 
A aúnica alternativa que não se encaixa nos princípios da qualidade é a 
alternativa C.Eis o gabarito! É antagônico com o princípio da alternativa E. 
Vejam esta outra questão da ESAF 
ITEM 24. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizações desde os primórdios da 
administração têm tido como preocupação a busca de eficiência de seus processos 
produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o 
aperfeiçoamento contínuo de todos os processos. 
Indique a frase que caracteriza o entendimento de gestão de processo. 
a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não 
passam por melhorias. 
b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivode cada 
unidade da hierarquia. 
c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender as 
necessidades dos clientes. 
d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que 
as equipes se autogerenciam. 
e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e a 
identificação do resultado esperado de dado processo. 
Vamos à análise das alternativas. 
A alternativa A é claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, 
devem passar por constantes melhorias. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
32
www.pontodosconcursos.com.br 
A alternativa B também é errada, pois a idéia de processos vai além das 
unidades 
organizacionais. 
A alternativa C é errada, confusa. Processos são sequencias de atividades que 
transformam entradas e saídas, e podem ser visualmente representados por 
fluxogramas. 
A alternativa D também é errada. A gestão de processos exige que os 
processos 
sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de 
desempenho. 
A alternativa E é a correta. Atendimento às necessidades dos clientes e 
identificação dos produtos do processo são premissas importantes da gestão de 
processos. 
Para finalizar vejamos esta questão da FGV: 
ITEM 25. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Focalizando a Gestão por Processos e suas características específicas, assinale a 
afirmativa incorreta. 
(A) Foco no usuário. 
(B) Ênfase em agregar valor. 
(C) Visão compartimentada. 
(D) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho. 
(E) Elevado nível de integração. 
Pessoal, o comando da questão solicitava a opção incorreta. Atenção com estas 
questões. 
A Gestão por processos tem foco no usuário, quer agregar valor ao produto ou 
serviço, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na análise da 
questão, tem visão integrada do conjunto de processos da organização. Lembram 
da estratificação em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois é a 
gestão de processos possibilita a visão de toda a cadeia produtiva, e não uma visão 
compartimentada. Sendo assim, a alternativa C está incorreta e é o gabarito. 
Bem pessoal esta aula foi mais leve que todas as outras, mas estes 
assuntos são simples, mas com grande potencial para cobrança em 
prova. Resolvam os exercícios novamente e releiam se for necessário. 
Um abraço, espero vocês no fórum e até a próxima aula! 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
33
www.pontodosconcursos.com.br 
5. Lista de Questões
ITEM 1. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudança 
organizacional. 
ITEM 2.(CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
As turbulências do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o 
principal gatilho para a mudança organizacional, na medida em que as 
organizações são altamente dependentes do seu ambiente externo. 
ITEM 3. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
O modelo clássico de mudança organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudança 
da estrutura organizacional como forma de produção da mudança. 
ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança 
organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte 
erro conceitual: 
a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em 
um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na 
administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças. 
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, 
desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a 
qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente. 
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional. 
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não 
pode ser considerado como fator determinante de sucesso. 
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo 
nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da 
introdução de novas tecnologias. 
ITEM 5. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Um histórico de desilusão e desconfiança gera um ambiente no qual os empregados 
automaticamente condenam ao fracasso o proponente de mudanças, porque os 
líderes são os grandes responsáveis pelas mudanças organizacionais. 
ITEM 6. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança 
organizacional, pois a estrutura de uma organização produz estabilidade 
organizacional. 
ITEM 7. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta a 
efetividade da mudança, ocasionando maior resistência. 
ITEM 8. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
A persuasão é a ferramenta suprema para a criação de um ambiente receptivo, 
principalmente no que se refere à atuação da liderança de topo. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
34
www.pontodosconcursos.com.br 
ITEM 9. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Existem mudanças graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo 
revolucionário. Essa caracterização está profundamente relacionada à visão de 
organização que prepondera na investigação dos processos de mudança. 
ITEM 10. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
A mudança transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento 
de pressupostos de uma organização, com alteração de sua missão e objetivo. 
ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Uma das etapas do processo de mudança está associada à criação de um senso de 
urgência, uma necessidade que justifique a realização do processo. 
ITEM 12. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) 
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de 
produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-
se o nome de 
(A) kaizen. 
(B) insumos. 
(C) processo. 
(D) just-in-time. 
(E) qualidade total. 
ITEM 13. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ 
ADMINISTRAÇÃO) 
Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é 
denominado 
(A) processo. 
(B) ciclo PDCA. 
(C) kaizen. 
(D) fluxograma. 
(E) just-in-time. 
ITEM 14. (ESAF / ANEEL 2006) 
Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos 
clientes por bens e serviços. 
ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) 
Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos. 
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. 
b) Possibilitar a racionalização de recursos. 
c) Alcançar maiores índices de produtividade. 
d) Reestruturar as unidades organizacionais. 
e) Promover a rotatividade de pessoal. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
35
www.pontodosconcursos.com.br 
L 
ITEM 16. (ESAF/ EPPGG/2009) 
 Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que: 
a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, 
gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. 
b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma 
completa varredura em todos os processos da organização. 
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem 
vertical é mais importante que a abordagem horizontal. 
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que 
não agregam valor. 
e) consideradoum fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais 
importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. 
ITEM 17. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) 
 
(A) estratégica. 
(B) sistêmica. 
(C) tática. 
(D) operacional. 
(E) tecnológica 
ITEM 18. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA 
ADMINISTRATIVA) 
Na gestao por processo, 
I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do 
sistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de 
acertos. 
II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; 
quais os recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja 
produzir e ofertar ao mercado. 
III. identifica-se na organização as categorias básicas: 
1) de processos de negócios ou de clientes; 
 2) organizacionais ou de integração; 
 e 3) gerenciais. 
IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica e 
operacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. 
V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base no 
conhecimento dos processos críticos da concorrência. 
Está correto o que consta SOMENTE em 
(A) I, III e IV. 
(B) I, II e IV. 
(C) III e V. 
(D) II e IV. 
(E) I e III. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
36
www.pontodosconcursos.com.br 
ITEM 19. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) 
O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior 
efetividade organizacional porque 
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a 
visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os 
diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do 
processo. 
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, 
estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos 
estratégicos da empresa. 
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma 
série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade 
de produzir resultados específicos. 
(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com 
diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos 
específicos. 
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração 
entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais 
precisa e estável. 
ITEM 20. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA 
ADMINISTRATIVA) 
Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que 
(A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações 
entre as unidades simples ou complexas de trabalho. 
(B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser 
eliminadas ou devam ser alteradas. 
(C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas 
em outro ponto do fluxo de trabalho. 
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento 
qualquer, como por exemplo, um documento. 
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as 
demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade. 
ITEM 21. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA 
ADMINISTRATIVA) 
Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite 
a visualização dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se 
(A) Organograma. 
(B) Ciclo PDCA. 
(C) Histograma. 
(D) Fluxograma. 
(E) Gráfico de Pareto. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
37
www.pontodosconcursos.com.br 
ITEM 22. (ESAF/ ANEEL 2006) 
Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são: 
a) as unidades organizacionais. 
b) as pessoas. 
c) os sistemas. 
d) os processos. 
e) as normas. 
ITEM 23. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) 
Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com 
programas de qualidade. 
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação. 
b) Atender às necessidades específicas do cliente. 
c) Redesenhar de forma radical os processos. 
d) Eliminar desperdícios. 
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual. 
ITEM 24. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizações desde os primórdios da 
administração têm tido como preocupação a busca de eficiência de seus processos 
produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o 
aperfeiçoamento contínuo de todos os processos. 
Indique a frase que caracteriza o entendimento de gestão de processo. 
a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não 
passam por melhorias. 
b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de cada 
unidade da hierarquia. 
c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender as 
necessidades dos clientes. 
d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que 
as equipes se autogerenciam. 
e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e a 
identificação do resultado esperado de dado processo. 
ITEM 25. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Focalizando a Gestão por Processos e suas características específicas, assinale a 
afirmativa incorreta. 
(A) Foco no usuário. 
(B) Ênfase em agregar valor. 
(C) Visão compartimentada. 
(D) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho. 
(E) Elevado nível de integração. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
38
www.pontodosconcursos.com.br 
6. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CERTO ERRADO CERTO E ERRADO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
CERTO C A CERTO E A A A A E
21 22 23 24 25
D D C E C
 
 
ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL 
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 
39
www.pontodosconcursos.com.br 
7. Questões Comentadas
ITEM 1. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudança 
organizacional. 
A afirmativa está CERTA! Perfeita a afirmação! Quando são desenvolvidas novas 
tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudança da organização. 
A tecnologia (incluindo tecnologias duras – equipamentos – e tecnologias leves - 
novos processos de trabalho) estão incluídos entre as fontes de mudanças citadas 
na aula. 
ITEM 2.(CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
As turbulências do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o 
principal gatilho para a mudança organizacional, na medida em que as 
organizações são altamente dependentes do seu ambiente externo. 
A afirmativa está ERRADA! Não é correto dizer que as turbulências no ambiente 
externo são o principal motivo para a mudança. Podemos ter causas internas que 
descompassam a organização em relação ao ambiente. Existem diversas forças que 
atuam sobre a organização e podem causar mudanças, conforme vimos em aula. 
Algumas são internas e outras são externas. 
ITEM 3. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
O modelo clássico de mudança organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudança 
da estrutura organizacional como forma de produção da mudança. 
A afirmativa está CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a alteração 
das práticas da organização, incluída a alteração de estruturas organizacionais e 
processos. 
ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança 
organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte 
erro conceitual: 
a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em 
um forte limitador para a implementação