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GESTÃO DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO AULA 4 Prof. Marcelo Alessandro Fernandes 2 CONVERSA INICIAL A inovação deve estar atrelada a estratégia de negócios. Isso é um fato. Hoje, o risco de termos um negócio que perde valor com o passar do tempo é muito grande. Além disso, não ter iniciativa alguma de inovação é gerar um risco maior para a organização, se comparados aos riscos inerentes à implementação de uma ideia inovadora malsucedida. É tempo de entendermos que um projeto de inovação não é mais um dos investimentos que deveríamos gerir, considerando estritamente os custos, como sendo outra atividade qualquer. Por isso mesmo, não deveria concorrer em pé de igualdade com outras operações que fazem a operação do negócio rodar no presente. A inovação é o próprio cerne gerador de riquezas, com possíveis impactos no curto, médio e longo prazo. É o foco pelo qual a empresa mais deve se esmerar. CONTEXTUALIZANDO Existem tipos de estratégia de inovação que podemos ter à mão para um posicionamento radicalmente diferente da empresa em seu mercado. Essas estratégias relacionam-se ao risco que executivos querem e podem assumir. Estão relacionadas, portanto, ao perfil dos líderes, bem como à complexidade do conjunto de soluções criado junto aos riscos percebidos na implementação. Diferentemente do que podemos pensar, as ideias não estão tão claramente delineadas no momento presente, quando estamos decidindo que rumo seguir. Elas têm um potencial de crescimento que depende de muitos fatores fora do controle da organização e que são de difícil compreensão e mensuração nos estágios iniciais de desenvolvimento. Não sabemos ainda como nossos clientes irão reagir diante das novidades. Também não temos, ainda, condições de saber questões centrais como custo de produção, valor percebido pelo mercado, dificuldade de operacionalização da ideia etc. São fatores que iremos aprender ao longo da evolução da ideia – saindo do abstrato para resultados concretos –, algo que só se estabelecerá claramente quando tivermos terminado toda a evolução da nova curva de aprendizado. Aí já não estaremos mais no processo de inovação, mas sim no processo de ganho de escala e operação. 3 Uma das principais dificuldades para os gestores é lidar com a ambivalência do movimento criativo, que requer que questionemos o que estamos fazendo no presente, mas que, em contrapartida, requer deixar fluir a ação criativa, para chegarmos a algum tipo de descoberta. Ou seja, parte do processo exige reflexão e análises críticas, mas também uma aposta de que a equipe conseguirá encontrar soluções que, até o presente, não foi possível enxergar. TEMA 1: ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO Estratégia de breaktrough É a estratégia que temos em mente quando pensamos em inovação no termo mais usualmente conhecido. Do inglês, breaktrough significa romper com a linha inimiga ou levar uma descoberta para o mercado da noite para o dia, mudando dramaticamente as condições junto aos concorrentes. A estratégia de breaktrough é percebida como se estivéssemos anos à frente de qualquer concorrente, aqui, pode-se citar como exemplo o iPhone. Quando foi lançado, o iPhone tinha como principal concorrente o telefone TREO da Palm: colocados lado a lado, a impressão que se tinha era que o iPhone tinha vindo diretamente do futuro para nossas mãos. Se pensarmos na estratégia de breaktrough como algo a ser buscado pela organização, como caminho para o crescimento, devemos considerar as seguintes barreiras para o seu sucesso: Falta de recursos: assim como as startups, as organizações podem ter carência de recursos e investimento para dar foco total na estratégia de breaktrough, uma vez que se busca criar algo muito à frente do seu tempo. Falta de foco no passar do tempo: grandes empresas têm dificuldade de manter um esforço continuado sobre uma mesma ideia com potencial de breaktrough. Devido às dificuldades que surgem no caminho, tendem a se apegar àquilo que conhecem mais, tentando minimizar a tensão advinda da incerteza. Afinal, carreiras estão em jogo e, dentro do senso comum, um executivo é avaliado dentro daquilo que gera em termos de resultado. 4 Falta de entendimento das necessidades dos usuários: a organização lança algo que tem aparência inovadora, mas que, no fundo, não atende as necessidades dos clientes. Isso acontece quando a equipe trabalha intensamente sobre a ideia, sem capturar o que as pessoas de fato buscam. São produtos ou serviços em que a tecnologia fala mais alto, mas que não se traduz em soluções voltadas para o cliente. Falta de competências técnicas: as competências técnicas são centrais para o sucesso da ideia, portanto a falta dessas competências é um dos principais motivos pelo qual uma estratégia não surte efeito ao longo do tempo. As competências técnicas farão a diferença, na prática, entre uma boa ideia e um bom projeto. Estratégia de sustentabilidade É uma estratégia de inovação que visa à continuidade no longo prazo, por meio de novos lançamentos, como versões mais elaboradas de um produto até que se chegue ao final do seu ciclo de vida. Pode-se citar como exemplo câmeras fotográficas digitais que vão se aperfeiçoando com o passar do tempo, adquirindo novas funcionalidades e tecnologia mais eficiente, gerando versões e mais versões. Para uma grande organização, a estratégia de sustentabilidade é interessante, porque cultura, processos e modelos mentais estão alinhados com a continuidade desse tipo de estratégia. É uma estratégia de aprofundamento e de evolução. A estratégia de sustentabilidade contribui para a permanência em mercados já ocupados e ajuda a organização a ter retorno sobre o investimento realizado em pesquisa e desenvolvimento na concepção de seus produtos e serviços. Alguns esforços para a continuidade de uma estratégia de sustentabilidade são listados a seguir: a. Características funcionais/resolução de problemas: uma estratégia de sustentabilidade permite a adição de características funcionais nas novas versões, bem como o esforço continuado para a resolução de problemas que apareceram no lançamento de uma primeira versão. A ideia é que não precisamos chegar a um produto perfeito para lançarmos a primeira 5 versão no mercado. É possível ajustar as soluções à medida que aprendemos mais e mais com nossos clientes. b. Redução de custos: conforme o produto vai ganhando escala, o custo de aquisição de matérias-primas para a fabricação do produto cai. Assim, as novas funcionalidades (baseadas em um protótipo inicial) que demandam matérias- primas já utilizadas nas linhas de produção reduzem significativamente os ganhos de escala, uma vez que aprendemos a trabalhar com elas no ciclo de produção. c. Proliferação de linhas de produtos: criação de novas linhas de produtos para atender toda uma nova gama de clientes, adicionando características únicas que sejam identificadas por esses públicos-alvo. Há possibilidade de lançamento de novos designs, cores, padrões de acabamento etc. Estratégia de novos mercados Não se trata da inovação relacionada à entrada em outros países. É a inovação relacionada aos diferentes tipos de uso dos produtos e serviços, que vão se modificando à medida que os clientes fazem descobertas sozinhos ou encontram novas formas de utilização que não havíamos previsto. Por exemplo, no início, o bicarbonato de sódio era utilizado como adubos nas plantações, mas, com o passar do tempo, descobriu-se que era um excelente componentepara desodorizar ambientes. Dessa forma, as pessoas passaram a utilizar o produto para tirar odores ruins em geladeiras, sapatos, armários etc. Com o passar do tempo, o produto passou a ser multifuncional, gerando formas imprevistas de criação de receita. Podemos fazer muitas perguntas para nos ajudar a encontrar novos mercados: Que novos usos poderíamos encontrar em nossos produtos e serviços? Seria possível criar modificações que nos permitissem adentrar novos mercados? Será que podemos adicionar alguma nova característica extremamente valiosa aos olhos de nossos clientes? Nossos clientes utilizam nossos produtos para fins diferentes daqueles que projetamos inicialmente? 6 Disruptiva Falamos da tecnologia disruptiva como forma de criar uma inovação radicalmente diferentes das existentes, inovação que nos levariam a entrar em mercados que não almejamos em um primeiro momento. Para ilustrar, citamos o exemplo do Airbnb e também do Whatsapp. Também é possível pensar a inovação disruptiva como um tipo de estratégia organizacional que busca redefinir as condições do mercado de forma intencional. A inovação disruptiva leva uma solução de valor ao cliente a um custo muito baixo. Trata-se de uma proposição de valor levada ao extremo por meio de tecnologias de ponta que permitem uma experiência bastante satisfatória ou inovadora a um preço irresistível na perspectiva de nossos clientes. O cliente se sente impulsionado a comprar nossa solução e, dessa forma, todo um mercado deixa de existir da noite para o dia. A ideia é justamente perceber quanto de funcionalidades sem valor e de alto custo levamos para nossos clientes, que não veem necessidade nesses acréscimos. Dessa forma, a organização que detém a liderança do mercado fica vulnerável a uma empresa mais rápida que entende o que pode ser cortado fora, uma vez que os clientes não sentirão falta. Excessos de botões, excessos de funcionalidades, serviços que o cliente raramente utiliza estão no rol de coisas que geram um grande custo sem contrapartida percebida. Produtos mais simples e baratos, aos poucos, podem se propagar por todo um setor, pois, na curva de aprendizado, a empresa aprende a agregar valor a processos menos custosos. Para criar uma estratégia disruptiva, temos que levar em consideração os seguintes pontos: a. Clientes super-atendidos: olhar para clientes que são “super- atendidos”, denotando um excesso de serviços e funcionalidades nos produtos que podem ser cortados com maior ou menor prejuízo. O importante é ter em vista a proposta de valor, reduzindo aquilo que não agrega mais, substituindo esses componentes do negócios por outros, mais atualizados e com mais potencial de desempenho no universo dos clientes. b. Foco no trabalho: concentre-se no trabalho a ser realizado para a geração de máximo de entrega, em vez de abrir o leque de opções para 7 muitas possibilidades razoavelmente benfeitas. A dica aqui é: foque a inovação naquilo que ela deve resolver em altíssimos patamares de entrega. c. Foco no melhor da solução: focar na solução para que ela saia do patamar de “muito boa” para “extraordinária”. Uma solução disruptiva é aquela que provoca um impulso irresistível por parte de quem compra, gerando conexão e encantamento imediato. Para isso, desempenho e dinamicidade da entrega são palavras-chave. d. Reduzir o custo ao máximo: reduzir o custo ao máximo para tornar acessível ao maior número de clientes possível, formando todo um novo mercado comprador a partir dos mercados existentes. TEMA 2: PROPOSTA DE VALOR Inovamos para criar um patamar sem precedentes de competitividade. De acordo com Kim e Mauborgne (2006), no livro Estratégia do Oceano Azul, devemos criar estratégias para tornar nossa concorrência absolutamente irrelevante. Irrelevante no sentido de que os produtos e serviços que levamos ao mercado possuam uma proposta de valor tão mais atraente que, ao nos compararmos com os típicos concorrentes estabelecidos, esses tenham capacidade de reação ao que fazemos muito reduzida. Para entendermos esse contraste, utilizamos uma ferramenta criada por Kim e Mauborne chamada curva de valor, conforme mostramos abaixo: Fonte: Kim e Mauborge (2006) 8 Por exemplo, comparando dois produtos que aparentemente se situam como concorrentes em um mercado bastante promissor, podemos ver claramente como um difere do outro em termos do conjunto de atributos de qualidade e valor percebido pelo cliente. Temos acima o caso da Nespresso que buscou criar diferenciais na percepção de valor ao criar um produto premium que custava um pouco mais caro, mas que era tido como muito superior. No gráfico, podemos ver os atributos de valor (representados no eixo x) e constatar a performance superior da Nespresso junto aos cafés expressos típicos (eixo y nos traz o grau de performance). O grande diferencial do Nespresso é ter design, opção de sabores, nível de dificuldade de preparo do café reduzido e possuir tipos saborosos de cafés descafeinados. A Nespresso conseguiu captar as nuances que tornam a experiência do consumo do café mais agradável e nobre, gerando um novo status para o consumidor final que não paga muito mais por isso. A Nespresso criava uma marca distintiva junto aos consumidores que compravam as máquinas de café e as cápsulas especialmente preparadas, com os mais diversificados sabores de café – do mais sutil ao mais forte. Quando pensamos em termos de curva de valor, é preciso que novas ideias trabalhem em conjunto para criar um grande diferencial percebido pelas pessoas. Dessa forma, enfatizamos que os projetos correntes não criam uma curva de valor diferenciada no longo prazo, pois os projetos tendem a buscar maximizar o valor presente em vez de modificá-los consideravelmente. Projetos conhecidos criam um incremento na proposta de valor, uma mudança pouco percebida na perspectiva de nossos clientes. Para redesenharmos consideravelmente nossa proposta de valor, necessitamos que novas ideias sejam transformadas em projetos de impacto, em projetos que tenham a capacidade de modificação da estrutura de valor que ofertamos. 9 Uma nova curva de valor se dá pela consecução de novos projetos de impacto junto ao cliente, criando um novo objetivo estratégico a ser buscado. A harmonização desses novos projetos dentro de um custo de desenvolvimento viável é o que nos dá a possibilidade de redefinir toda uma estratégia de posicionamento no mercado. Uma forma de conferir se nossa estratégia é, de fato, inovadora é verificar se nossos projetos têm condições de nos impulsionar para uma direção totalmente nova. Projetos com pouco potencial de alavancagem de estratégia nos trazem uma falsa perspectiva de futuro e parecem ser criados mais para o conforto e a segurança dos executivos do que para uma guinada efetiva no rumo dos negócios. TEMA 3: RELAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO E INOVAÇÃO Em 1994, Nonaka e Takeushi criaram uma teoria organizacional que defendia que o principal ativo de uma organização era o conhecimento. Na época, o livro Criação de Conhecimento Organizacional não foi completamente entendido, pois os autores diziam que as organizações necessitavam criar uma espiral crescente de inovações. A melhor forma de explicar essa dinâmica era entendendo as bases que fundamentam a aprendizagem em novos contextos. O livro ainda continua atual e nos traz uma forma bastante didática de compreender a maneira pelo qual o conhecimento e a aprendizagem se integram em um processo de renovação das crenças fundamentais de uma organizaçãode ponta. 10 Para melhor compreender as bases que integram conhecimento e ação organizacional focada na inovação, necessitamos entender suas partes constituintes. Temos então: a. Dados: são componentes da percepção de nossa realidade, que faz alterar e progredir o fluxo de transformação daquilo que estamos vivendo. Perceber uma rocha é assimilar dados sobre a realidade dessa rocha. b. Informação: é imprimir na sensibilidade da pessoa uma impressão única, na interação entre organismo, mente e realidade objetiva. Dessa forma, podemos não só assimilar informações de forma bastante diferenciada, que varia de pessoa para pessoa, mas também criamos informações na dinâmica criativa de nossa mente ante a resolução de um problema. Na criação, as informações não são só assimiladas, mas criadas ativamente. c. Conhecimento: conhecimento está relacionado à busca de afirmação da veracidade do que está ocorrendo em nossa realidade. Buscamos afirmar elementos da realidade como forma de nos situarmos no mundo, uma vez que precisamos saber se a ocorrência de um determinado fato é procedente ou não. Por exemplo, uma vez que verificamos a queda de uma árvore, buscamos saber as razões para a queda. Nesse movimento, nossa mente “produz” conhecimento na trajetória entre o não-saber e o saber. TEMA 4: INTERAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO E PROCESSO CRIATIVO Dentre tudo que vimos acima, uma das informações mais relevantes que queremos passar ao leitor é que uma vez que a mente humana busca criar algo novo, a mente não só trabalha com informações sobre o mundo existente, mas também cria informações no meio desse processo. Nossa notável capacidade de trazer inventos originais para a realidade acaba por criar uma corrente de novos pensamentos que não teríamos se não estivéssemos empreendendo um caminho criativo. Assim sendo, a mente não só capta coisas sobre a realidade, mas leva informação para a realidade. Somos todos capazes de ativamente criar informações – uma das maiores fontes de competitividade das organizações no atual contexto de rápida transformações nos mercados. 11 Espiral do Conhecimento Um processo de inovação é um processo de evolução em espiral onde vamos recriando nossa realidade à medida em que avançamos. Esse processo é muito bem descrito na teoria do conhecimento de Nonaka e Takeushi (2008), que falam da interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito – as bases da gestão do conhecimento. SOCIALIZAÇÃO Ver, manusear, perguntar, perceber. EXTERNALIZAÇÃO Escrever, fala, desenhar. INTERNALIZAÇÃO Ler, ouvir, assistir. COMBINAÇÃO Agrupar, combinar. Segundo os autores, iniciamos a dinâmica por meio do diálogo aberto e criativo promovendo uma “socialização” do aprendizado no momento que ele se manifesta dentro do grupo. Aqui, importa o grau de abertura dos integrantes do grupo diante de assuntos novos, de proposições inusitadas e de insights criativos, trazendo uma real participação no ambiente de criação de ideias e geração de novos conceitos. A fase seguinte do processo de criação de conhecimento é o da “externalização”, quando criamos protótipos, modelos e formas concretas de explicitar nossa ideia no mundo real. Nessa altura, o conhecimento é trazido em nova forma, no momento mesmo que se manifesta por meio de artefatos genuínos, que, em um primeiro momento, podem parecer um tanto desengonçados. O importante é não interromper o fluxo das ideias e dos novos pensamentos, que surgem como consequência. É dali que coisas originais surgem. Cabe lembrar que estamos buscando algo não existente e que as primeiras versões das ideias nos parecerão um tanto grosseiras. A próxima fase que é a “combinação” traz a possibilidade de combinarmos o aprendizado do conhecimento que está emergindo com o conhecimento de técnicas e aptidões já existentes. Temos que considerar que a inovação não nasce do “nada”, baseia-se sempre em formas anteriores de conhecimento. 12 Por último, temos a fase de “internalização” que é quando revertemos para os indivíduos o conhecimento criado, transformando-os em novas crenças. Essas crenças devem ser de tal monta que consiga mobilizar todas as ações necessárias para lidar com as barreiras que normalmente são associadas a um processo de inovação. Espiral do Conhecimento Organizacional A espiral do conhecimento organizacional traduz o esforço de disseminação do conhecimento por toda a organização. Algo que é criado em um grupo particular vai se espalhando aos poucos, mostrando, por meio da prática, que o novo aprendizado tem potencial de impactar os negócios correntes. Essa disseminação envolve, sobretudo, interação humana de forma a converter o restante da organização em novos adeptos, transformando céticos em defensores e propagadores de nossa ideia. O movimento criador parte do indivíduo para o grupo, do grupo para a organização e da organização para outras organizações, gerando uma “onda” de influência criativa na medida em que o saber individual vai se transformando em saber coletivo. O que buscamos é criar transformação na percepção do presente, mobilizando o sentir, profundamente arraigado no saber tácito. Isso porque a percepção humana é baseada, sobretudo, no sentir e, por meio dessa estratégia, queremos propagar “um novo sentir” dentro do ambiente organizacional, mais aberto às novas realizações. TEMA 5: CONDIÇÕES PARA A DIFUSÃO DO NOVO CONHECIMENTO Para que a criação consiga influenciar todo um novo andamento organizacional, precisamos, enquanto gestores, trabalhar as bases para a difusão do novo conhecimento. Os indivíduos, acuados diante de algo que possa parecer muito mirabolante e incrivelmente diferente, tendem a acionar barreiras de ordem psicológica e cognitiva, refreando o nível de mudanças pretendidas. Para trabalharmos na percepção do ambiente e das possibilidades criativas desse ambiente, precisamos: a. Intenção: promover um ambiente na organização que busque algo diferenciado para seu futuro. A intenção se revela em um compromisso firmado entre os líderes e os demais colaboradores, no qual deve ficar 13 clara a proposta de buscar algo fundamentalmente novo e original, com a participação de todos. b. Autonomia: as pessoas devem ter autonomia para testar e promover novos experimentos, condição necessária para desenvolver aprendizado sobre um conjunto novo de atributos de valor. A autonomia dos indivíduos diante de seus inventos só é conquistada na prática, no dia-a-dia, conforme as pessoas vão se abrindo gradualmente para uma nova forma de trabalhar. c. Flutuação e caos criativo: um processo de natureza criativa gera muita incerteza para todos os participantes, pois não há respostas claras para as questões que vão surgindo como desafio. Trabalhar com a ambiguidade e exercer maestria gerencial diante do que desconhecemos é fundamental para que o grupo inovador ganhe confiança em torno do que está se propondo a fazer. Aqui, normalmente os gestores acabam por se trair, pois, quando as condições se mostram desfavoráveis, tendem a buscar um padrão de resposta diante das incertezas. A questão é que nunca temos um padrão de resposta aplicável a contextos novos, pois estamos entrando em um terreno completamente desconhecido para a empresa e os líderes. d. Redundância e Variedade de Requisitos: rol de competências comuns que atravessam toda a organização, por exemplo, quando temos domínios em áreas como o design, tecnologias interativas ou na prestação de serviços. Assim, criamos espaços propícios para o surgimento do pensamentonão convencional, variando em muito o grau de respostas que conseguiremos alcançar diante do que estamos solucionando. Curiosidade: assista ao vídeo Três tecnologias incríveis / Inovação, disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=uu86myHI7TE FINALIZANDO Essencialmente, necessitamos desenvolver um ambiente propício para a criação e a difusão de novas ideias. Esse ambiente é diretamente relacionado à forma como valorizamos o saber tácito, intuitivo e prático nas realizações dos 14 indivíduos. Isso, mais que qualquer discurso teórico, impactará decisivamente na crença real de que a inovação é sim uma estratégia factível para a empresa. TROCANDO IDEIAS Por que o conhecimento traz tanto impacto junto às inovações? O que deve ser feito para valorizarmos cada vez mais o aprendizado do novo nas organizações? NA PRÁTICA Leia o artigo Gestão do Conhecimento e Inovação: estudo de caso em uma empresa de dispositivos eletroeletrônicos, de autoria de Rony da Rocha, Andressa Pedrezini, Thays Boiko, Márcia Morais e Fabrício da Rocha. O artigo fala sobre o estudo de caso de uma empresa inovadora que utiliza processos de gestão do conhecimento para impulsionar a mudança organizacional. Disponível em: www.aprepro.org.br/conbrepro/2015/down.php?id=1477&q=1 REFERÊNCIAS BOHM, David. Diálogo: Comunicação e redes de convivência. São Paulo: Editora Palas Athena, 2005. MARTIN, Roger. Design de negócios: por que o design thinking se tornará a próxima vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. KIM, C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2005. CHRISTENSEN, Clayton M, O dilema da inovação: quando novas tecnologias levam empresas ao fracasso, São Paulo: Makron Books, 2001. NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2008. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.
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