desafioso profissional 2 semestre

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6.1 Universidade anhanguera uniderp educação a distância, Gestão de pessoas, técnicas de administração e pessoal , técnica de recrutamento e seleção , saúde e segurança do trabalho , relações sindicais e negociações trabalhista 
 6.2 Reijane Campos dos Santos RA 5512313646
 6.3 Desafio profissional 
 6.4 Tutor Diego Vaz
 6.5 Lauro de Freitas, 13 de março 2018
	 SUMÁRIO
1 Resumo        
2 Introdução     
3 Desenvolvimento 
3.1 Primeiro passo
3.2 segundo passo    
3.3 Terceiro passo   
4.Considerações finais  
5. Referencias    
1 Resumo
Everson e proprietário de uma empresa de ônibus, que no momento está passando por problemas. Os colaboradores não estão satisfeitos com a empresa por falta de comprometimento, desmotivação, conflitos, por tanto o rendimento da empresa está caindo. E por conta disso os colaboradores estão em busca de novas oportunidades em outras empresas. Desesperado com essa situação Everson resolveu contratar a primeira pessoa que passou na sua frente, mas acabou aumentando ainda mais os seus problemas. Em busca de melhorias Everson resolveu contratar uma empresa especializada para resolver os seus problemas. 
2 INTRODUÇÃO
Esse trabalho profissional tem por objetivo apresentar todo conhecimento adquirido nas disciplinas que norteiam este Desafio Profissional: Gestão de Pessoas, Técnicas de Administração de Pessoal, Técnicas de Recrutamento e Seleção, Saúde e Segurança do Trabalho, Relações Sindicais e Negociações Trabalhistas. A intenção trata de uma produção de um relatório e expor ideias e soluções com base nas legislação trabalhistas vigentes, ações para o encaminhamento de um caso específico apresentado ao RH da empresa, procurando intervir junto ao setor jurídico da instituição na busca de soluções, tendo como base a Constituição Federal de 1988, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), as Convenções e Acordos Coletivos de Trabalho e as Normas Regulamentadoras da Segurança e Saúde do Trabalho, assim diante dos fatos iremos propor uma estruturação do Relatório.
3 Desenvolvimento:
 Primeiro passo: problemas encontrados na empresa
Falta de clareza na comunicação
A comunicação é uma habilidade que todos os gestores devem cultivar. Diálogos precisam ser praticados de forma clara na hora de passar um feedback, ao informar as metas, e apresentar novas normas e procedimentos. Quando a comunicação não é clara o suficiente, surgem mal-entendidos que podem desequilibrar as relações de trabalho e prejudicar a produtividade de todos.
Foco excessivo em resultados
O nome é muito claro: “gestão de pessoas”, e não “gestão de resultados”. Na realidade, os processos são tão importantes quanto os resultados, pois mostram o verdadeiro potencial de um funcionário. Mesmo que ainda não tenha atingido a meta, talvez aquele funcionário precise apenas de um empurrão para chegar ao desempenho esperado.
Quando o gestor de RH passa a guiar todas as suas decisões baseando-se puramente em resultados, ele desmotiva a equipe, perde a confiança dos profissionais e ainda desenvolve uma miopia gerencial — isto é, uma dificuldade em enxergar a situação de maneira mais ampla, de observar o funcionário em uma perspectiva holística. Muitos gestores de RH perdem bons colaboradores devido a essa miopia e ao foco excessivo em resultados.
Feedback inconsistente
O feedback inconsistente e a falta dele são alguns dos principais fatores que levam à desmotivação. Esse fato é empírico, não precisamos de grandes explicações. Quando um funcionário não percebe que seu bom desempenho está sendo reconhecido, ele perde o impulso de fazer mais, e passa a fazer simplesmente o mínimo necessário. Por isso, parabenizar os colaboradores (quando devido) é tão importante quanto de fato acompanhar o seu trabalho. Não basta ver, é preciso verbalizar!
O feedback negativo também é essencial, pois somente com ele o funcionário pode corrigir a si mesmo. Sem parâmetros para uma mudança, o estado atual das coisas irá permanecer inalterado, até que a empresa decida pelo desligamento do profissional — o qual, provavelmente, ficará muito confuso. Além de ser uma situação injusta, também prejudica a imagem da empresa no mercado de trabalho.
Recrutamento e seleção sem critérios
Quando os processos de recrutamento e seleção não são bem conduzidos, a equipe é formada contando com a sorte. E, nesse jogo, você pode contratar profissionais que não atendam aos requisitos técnicos necessários ou que não compartilham dos valores da empresa. Em um curto período, eles serão desligados, e o ciclo começará novamente.
Essa situação tem muitos efeitos negativos. Em primeiro lugar, ela gera custos excessivos para a empresa, tanto em termos financeiros quanto em tempo. Em segundo lugar, ela desestabiliza a equipe, pois gera a percepção de que estão ocorrendo desligamentos frequentes, e isso causa preocupação até mesmo para os funcionários mais antigos. Em terceiro lugar, o fluxo de trabalho se atrasa e se perde no processo constante de “contratar – treinar – demitir – contratar – treinar” novos funcionários.
Com certeza, vale muito mais a pena desenvolver um processo de recrutamento e seleção criterioso. Ainda que o processo em si demore algum tempo, o profissional contratado terá uma perspectiva mais segura de permanecer na empresa.
Falta de treinamento para a equipe
O sexto erro mais comum na gestão de pessoas é a falta de treinamento. Por melhor que o processo de recrutamento e seleção seja e por mais que os profissionais contratados para a equipe tenham um background sólido de formação e experiência, a única maneira de garantir excelência no trabalho é por meio da melhoria constante, a qual pode ser proporcionada por treinamentos regulares em temas pertinentes. Além disso, esse investimento da empresa nos colaboradores tem um forte poder motivador sobre a equipe.
O modo mais prático de trabalhar é com um calendário de treinamentos, dentre os quais, alguns podem ser obrigatórios. Assim, a empresa assegura que sua equipe irá participar dos treinamentos essenciais, enquanto os outros treinamentos serão aproveitados por quem tem interesse — desde que haja, é claro, uma quantidade mínima de inscritos.
3.2 segundo passo: 
Departamento Pessoal
É um órgão da empresa, encarregado de tarefas e atividades específicas, ou seja, desde a contratação do funcionário, pagamento de salários, transporte, férias, licença médica, 13º Salário, organização dos horários de trabalho e Rescisão Contratual dos funcionários.
Gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas ou ainda administração de Recursos Humanos.
Recursos Humanos
É uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem como tarefas o recrutamento e seleção de pessoal, avaliação de desempenho dos funcionários, treinamento e desenvolvimento de pessoas entre outras funções, com o objetivo básico de alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
Recursos Humanos é o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. Mas o mais frequente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores das Empresas.
A empresa, o Recursos Humanos e o Departamento Pessoal
Nas empresas de menor porte, normalmente, inexiste o Departamento Pessoal, pois as atividades são normalmente supridas pelo “Contador” da empresa. A contabilidade da empresa ou uma contabilidade terceirizada podem exercer essas funções.
Nas médias e grandes empresas é muito comum encontrarmos propriamente dito o setor de Departamento Pessoal.  Nas empresas de médio porte geralmente o departamento pessoal e o Recursos Humanos se confundem em um único setor e os profissionais fazem tanto as tarefas relacionadas ao Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas quanto ao próprio Departamento Pessoal.
Em empresas de grande porte há uma separação dos departamentosficando a cargo do Departamento Pessoal tratar de assuntos somente relacionados a sua área e o Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas também tratar somente de assuntos que lhe diz respeito.
Dentro do próprio setor de Departamento Pessoal pode haver subdivisões de tarefas entre os funcionários. Cada um deles será responsável por desenvolver determinadas tarefas que conjuntamente chegam a um produto final.
O mesmo pode ocorrer também na área de Recursos Humanos onde vários funcionários do setor executam tarefas em determinada especialização.
O importante é que haja estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa para criar e obter os melhores resultados tanto internos quanto externos relacionados a gestão das empresas.
Subdivisões de tarefas ligadas aos Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas:
1- Recrutamento e seleção de Pessoal
O processo de recrutamento e seleção de pessoal inicia-se com a necessidade de um profissional em determinada área executando determinada função.
Para recrutar e selecionar pessoas é preciso primeiramente surgir a necessidade de contratação que será autorizada pela diretoria da empresa e logo em seguida encaminhada ao setor de Recursos Humanos para que o mesmo possa providenciar a seleção.
A seleção é feita através de análise dos currículos recebidos dentre aqueles que mais se adequam ao perfil da vaga solicitada.
Escolhidos os currículos, marcam-se as entrevistas, dinâmicas de grupo ou outros tipos de recrutamento para a escolha do candidato.
Escolhido o candidato, o mesmo é encaminhado ao setor de Departamento Pessoal onde será feita sua admissão.
2- Políticas de Gestão de RH 
Políticas são regras estabelecidas para administrar funções e fazer com que sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados ela empresa. são guias para ação, servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras como a organização lida com seus colaboradores essas políticas de recursos humanos variam de organização para organização devido aos seguintes fatores: antecedentes históricos da organização, cultura organizacional contexto ambiental, fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos, localização geográfica, relações com sindicatos, políticas e restrições governamentais.
3- Treinamento e Desenvolvimento de pessoas
O programa de treinamento das empresas devem estar associados às necessidades estratégicas da organização
.As organizações modernas e mais atuantes no mercado já chegaram à conclusão de que investir em seus funcionários é a maneira mais eficaz e o caminho mais curto e seguro para alcançarem os seus objetivos.
Se uma organização depende diretamente do comportamento das pessoas que para ela prestam serviços é imprescindível que ela mantenha estas pessoas treinadas, bem preparadas e principalmente altamente motivadas para as tarefas que irão realizar.
Precisam-se avaliar as verdadeiras necessidades da organização e do funcionário para que se possa estabelecer o nível de desempenho almejado. Além destes levantamentos, é necessário que a empresa esteja disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências.
4- Avaliação e melhorias
A avaliação de melhorias está ligada a qualidade de vida no trabalho é a capacidade de administrar o conjunto de ações, incluindo diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organização (FRANÇA, 2007, p. 168).
Subdivisões de tarefas ligadas ao Departamento Pessoal:
1- Admissão de Pessoal
O Setor de Admissão de Pessoal tem por atribuição cuidar de todo o processo de integração da pessoa contratada pela empresa, dentro dos critérios administrativos e jurídicos. Tem início na busca do profissional no mercado de trabalho através do recrutamento e seleção de pessoal adequando-os a vaga, ao cargo e ás funções do cargo.
2- Compensação de Pessoal
O Setor de Compensação de Pessoal tem por atribuição cuidar de todo processo de controle de frequência, pagamento de salários e benefícios, bem como de pagamento de taxas, impostos e contribuições. A partir da integração dos empregados na empresa, tem inicio o controle do fluxo de frequência ao trabalho, controle de benefícios, elaboração e cálculo da folha de pagamento, e pagamento de tributos.
3- Desligamento de Pessoal
O Setor de Desligamento de Pessoal tem por atribuição cuidar de todo o processo de desligamento e quitação do contrato de trabalho, estendendo-se na representação da empresa junto aos órgãos oficiais (DRT, Sindicato, Justiça do Trabalho e outros) e cuidar de toda a rotina de fiscalização. Tem início a partir do desligamento do empregado e termina quando da sua efetiva quitação do contrato de trabalho.
Os conflitos trabalhistas não se solucionam apenas através da atuação do Estado, pois existem meios autônomos de resolvê-los, são eles as convenções e acordos coletivos; que são formas de negociação.
Negociação coletiva compreende todas as negociações que tenham de um lado o empregador, um grupo de empregados ou uma organização, ou várias organizações de empregados e do outro lado, uma ou várias organizações de trabalhadores, com o objetivo:
a) fixar as condições de trabalho e emprego;
b) regular as relações entre empregadores e trabalhadores e
c) regular as relações entre empregadores ou suas organizações e uma ou várias organizações de trabalhadores ou alcançar todos estes objetivos de uma só vez.
De acordo com o artigo 616 da CLT, os sindicatos das categorias econômicas ou profissionais e as empresas, mesmo as que não tenham representação sindical, não poderão recusar-se à negociação coletiva.
É necessário entendermos, que convenção coletiva é acordo de caráter normativo, entre um ou mais sindicatos de empregadores, definindo as condições de trabalho que vão atuar sobre todos os trabalhadores dessas empresas, sendo que sua aplicação, à categoria, independe ou não do trabalhador ser sócio ou não do sindicato, pois o efeito é ergamo-nos ( artigo 611 da CLT ).
Já o acordo coletivo é um pacto entre uma ou mais empresas com o sindicato de uma categoria profissional, onde são estabelecidas condições de trabalho, aplicáveis a essas empresas ( § 1º do artigo 611 da CLT ).
A diferença entre ambas consiste exatamente nos sujeitos envolvidos, enquanto que no acordo coletivo é feito entre uma ou mais empresas e o sindicato da categoria profissional, nas convenções coletivas o pacto é realizado entre o sindicato da categoria profissional e o sindicato da categoria econômica.
Ao analisarmos o artigo 617 da CLT percebemos que é permitido que os empregados de uma ou mais empresas celebrem acordo coletivo de trabalho com seus empregadores, contanto que dê em ciência dessa resolução, por escrito, ao sindicato que represente a categoria profissional, no prazo de oito dias, para que este assuma as negociações; o mesmo se aplica aos sindicatos econômicos.
Contudo, se esse prazo terminar sem que o sindicato tenha iniciado a negociação, poderão os interessados dar conhecimento dos fatos à federação a que estiver vinculado o sindicato e, na falta desta, a correspondente confederação, para que no mesmo prazo, assuma a direção das negociações. Todavia se o prazo se esgotar poderão os interessados prosseguir de forma direta na negociação coletiva, até o seu término.
A convenção coletiva deve ser necessariamente escrita, não podendo de forma alguma ser feita verbalmente, como ocorre no contrato de trabalho, pois isso dificultaria a sua aplicação e o seu entendimento. Não pode ocorrer rasuras e emendas, tendo que ser feita em tantas vias quanto forem necessárias ao número de partes convenentes, e mais uma que será destinadaao registro ( § único do artigo 613 da CLT ).
O prazo máximo de validade das convenções e acordos coletivos é de 2 anos ( § 3º, do artigo 614 da CLT).
Para que tenha validade a norma coletiva terá que ser precedida de assembleia geral no sindicato, sendo esta especialmente convocada para essa finalidade, de acordo com as determinações de seus estatutos. Na primeira convocação, deverão comparecer 2/3 dos associados da entidade, se se tratar de convenção, e dos interessados, no caso de acordo. Na Segunda convocação, deverá comparecer 1/3 dos membros ( artigo 612 da CLT ). O quórum de comparecimento e votação será de 1/8 dos associados em Segunda convocação nas entidades sindicais que tenham mais de 5.000 associados ( § único do artigo 612 da CLT ).
Dependerá de aprovação, em assembleia geral, dos sindicatos convenentes ou acordantes o processo de prorrogação, revisão, denúncia, revogação total ou parcial de convenção ou acordo coletivo ( artigo 615 da CLT ). Ocorrendo convenção, acordo ou sentença normativa em vigor, o dissídio coletivo deverá ser instaurado em 60 dias anteriores ao respectivo termo final, com o objetivo de que o novo instrumento passe a ter vigência no dia imediato a esse termo.
O servidor público tem direito sindicalização mas não pode negociar mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho, em razão do princípio da legalidade que norteia a Administração Pública (artigo 37 da CF). Já as empresas públicas, sociedades de economia mista e outras entidades que explorem atividade econômica há a possibilidade da utilização de acordos e convenções coletivas, pois tais empresas devem cumprir o regime das empresas privadas, assim como também as obrigações trabalhistas.
As cláusulas obrigacionais vinculam só os pactuantes, fixando direitos e obrigações, enquanto que as normativas são aquelas aplicadas a toda categoria nos contratos individuais dos trabalhadores, estabelecendo condições de trabalho, ambas dão a convenção coletiva efeitos de contrato.
As convenções e os acordos contêm:
1º) designação dos sindicatos convenentes ou dos sindicatos e empresas acordantes;
2º) prazo de vigência;
3º) categorias ou classes de trabalhadores abrangidas por suas normas;
4º) condições ajustadas para reger as relações individuais de trabalho durante sua vigência;
5º) normas para a conciliação das divergências surgidas entre os convenentes por motivos da aplicação de seus dispositivos;
6º) disposições sobre o processo de sua prorrogação e de revisão total ou parcial de seus preceitos;
7º) direitos e deveres dos empregados e suas empresas;
8º) penalidades para os sindicatos convenentes, os empregados e as empresas em caso de violação de suas prescrições.
A vigência de cláusulas de aumento ou reajuste salarial, que importe elevação de tarifas ou preços sujeitos a fixação por autoridade pública ou repartição governamental, dependerá de prévia audiência dessa autoridade ou repartição e sua expressa declaração no que diz respeito à possibilidade de elevação da tarifa ou do preço quanto ao valor dessa elevação.
As condições de trabalho alcançadas por força de sentença normativa vigoram no prazo assinado, não integrando, de forma definitiva, os contrato ( En.277 do TST ).
Prevê, ainda, a CLT (art. 621) que “as convenções e os acordos poderão incluir, entre suas cláusulas, disposição sobre a constituição e funcionamento de comissões mistas de consulta e colaboração, no plano da empresa e sobre participação nos lucros. Estas disposições mencionarão a forma de constituição, o modo de funcionamento e as atribuições das comissões, assim como o plano de participação, quando for o caso”.
Todavia não se tem conhecimento da constituição ou da atuação eficiente de comissões para conciliação de divergências sobre normas coletivas e nem tampouco de comissões mistas de consulta e colaboração, no plano da empresa e sobre participação nos lucros. O que se sabe é que os trabalhadores continuam procurando a Justiça do Trabalho para solucionar os conflitos trabalhistas, cujo movimento é cada vez mais crescente.
Apenas a existência da lei não basta, é necessário educar empregados e empregadores no sentido de buscarem alternativas não só para a criação de normas trabalhistas autônomas (convenções e acordos coletivos), como também mecanismos extrajudiciais para a solução dos conflitos entre o capital e o trabalho, na trilha percorrida por outros povos, numa época de globalização da economia. Isso demanda tempo, educação e incentivo, ou estímulo econômico à conciliação. Mudanças culturais não se adquirem do dia para a noite. A evolução chegou a ser incorporada pela Constituição Federal art. 114, parte final do § 2º e inciso XXVI do art. 7º assegurando o respeito às “disposições convencionais e legais mínimas de proteção do trabalho”, bem como o direito ao “reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho”. Ou seja, a intenção existe, basta agora, a boa vontade para aplicá-la!
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
A CIPA nada mais é do que um grupo de trabalhadores que trabalham a prevenção de acidentes na empresa. É formada por metade eleitos pelos funcionários e metade indicada pelo empregador. Normalmente a CIPA trabalha em parceria com o SE
 Quem deve elaborar o PPRA. Todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados 
 Quem pode elaborar o PPRA Conforme descrito no item 9.3.1.1 qualquer pessoa, no âmbito da empresa, a critério do empregador, poderá elaborar o PPRA. 
 Existe um modelo do PPRA A NR-09 não estabelece um modelo em particular de PPRA, o documento base deve conter todas as informações contidas no item 9.3.1. As planilhas para levantamento de campo e registros de dados devem conter todas as informações do item 9.3.3 
 Quais são objetivos do PPRA O PPRA tem por objetivo a preservação da saúde e da integridade física dos trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente controle da ocorrência dos riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais.
 Quais são os riscos que devem ser observados. Todos os Riscos Ambientais verificados nos locais de trabalho: 
RISCOS FÍSICOS
RISCOS QUIMICOS 
RISCOS BIOLÓGICOS
RISCOS DE ACIDENTES 
RISCOS ERGONÔMICOS 
PRINCIPAIS DÚVIDAS NA APLICAÇÃO DA NR-09 
 Temos que quantificar os riscos ambientais Aqueles que são quantificáveis e detectados na fase de antecipação e reconhecimento dos riscos ambientais. Nos termos do item 9.3.4 a avaliação quantitativa deverá ser realizada sempre que necessária para comprovar o controle e a exposição ou a inexistência dos riscos identificados.
 A CIPA pode participar na elaboração do PPRA Sim. A CIPA pode participar da elaboração do PPRA auxiliando na fase de antecipação e reconhecimento dos riscos ambientais e com a elaboração do Mapa de Riscos.
 Quem deve assinar o PPRA O Documento Principal do PPRA deve ser assinado por quem o elaborou. Em relação às informações das quantificações dos riscos ambientais constantes no documento principal, se caracterizados como Laudos, devem ser assinados por Engenheiros de Segurança do Trabalho ou Médico do Trabalho. No entanto, se tais levantamentos quantitativos servirem somente de informações e estiverem baseados em dados técnicos e formulados de acordo com as técnicas, utilizados os equipamentos adequados e tecnicamente qualificados, tais documentos podem ser assinados pelo responsável pela elaboração do PPRA.
 A elaboração do PPRA gera algum passivo para a empresa Sim. É importante que o empregador tenha ciência da elaboração do PPRA e do conteúdo no Cronograma de Ações e dos Monitoramentos programados. A não realização daquilo que foi previsto no Cronograma de Ações pode gerar um passivo para a empresa que fica obrigada a realizar o que foi planejado. 
 O PPRA abrange toda a legislação em saúde e segurança do trabalho. Sim. De acordo com o item 9.1.3 o PPRA é parte integrante do conjunto maisamplo das iniciativas da empresa no campo da preservação da saúde e da integridade física dos trabalhadores, devendo estar articulado com o disposto nas demais NRs, em especial o PCMSO da NR-07. A garantia da saúde ocupacional é um termo mais abrangente que envolve a implementação da NR 1, NR 6, NR 7, NR 9, NR 15. Além disso o PPRA deve ser complementado por outros programas previstos nas demais NRs e outros requisitos legais associados, tais como: PCA – Programa de Conservação Auditiva; OS Ordem de Serviços; o PPR –Programa de Proteção Respiratória; PPEOB – Programa de Proteção ao Benzeno no Trabalho; As avaliações Ergonômicas da NR 17; O PCMAT – Programa do Meio Ambiente do Trabalho da NR 18 e o PGR – Programa de Gerenciamento de Riscos previstos na NR-22.
 Qual é a estrutura básica do PPRA A estrutura do PPRA está prevista no item 9.2 da NR-09 e deverá conter no mínimo a seguinte estrutura: 
a) – Planejamento Anual com Estabelecimento de metas, prioridades e cronogramas; 
b) – Estratégia e metodologia de Ações c) – Forma de registro, manutenção e divulgação de dados;
 d) – Periodicidade e forma de avaliação do desenvolvimento do PPRA
O significado de PCMSO é o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional e foi instituída pela NR 7 (Normas Regulamentadoras sete), aprovada pela Secretaria de Segurança e Saúde no trabalho.
Os exames obrigatórios para PCMSO devem ser:
- Admissional;
- Periódicos;
- De retorno ao trabalho;
- De mudança de função;
- Demissional.
Aprovada em 29/12/1994, o PCMSO é um programa que é exigido por lei para todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados.
Realização do PCMSO
♦ Cumprimento das exigências legais: NR7 Mtb;
♦ Promover e preservar a saúde dos trabalhadores;
♦ Atendimento integral à saúde ocupacional dos trabalhadores;
♦ Evitar consequências negativas, como os Acidentes do Trabalho, as Lesões ocupacionais e os custos sociais decorrentes dos mesmos;
♦ Promover a queda do absenteísmo e agregar à empresa os valores consequentes a essa queda, com o aumento da motivação que irá resultar, junto aos fatores acima, uma maior produtividade;
♦ Redução de gastos com os cuidados na saúde do trabalho;
♦ Uma maior integração entre os setores da empresa.
Quem pode fazer?
Os profissionais que são habilitados para realizar tal atividade devem ser médicos e precisam ter especialização em Medicina do Trabalho.
Como é feito o PCMSO?
Os médicos vão até a empresa, tenha ela um ou mais funcionários, visitam os postos de trabalho e ficam conhecendo o ambiente e a forma de trabalho. Assim, observam desde as condições do prédio como iluminação, ventilação, calor, se os funcionários trabalham em posições que possam trazer riscos.
O Equipamento de Proteção Individual - EPI é todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado a proteção contra riscos capazes de ameaçar a sua segurança e a sua saúde.
O uso deste tipo de equipamento só deverá ser feito quando não for possível tomar medidas que permitam eliminar os riscos do ambiente em que se desenvolve a atividade, ou seja, quando as medidas de proteção coletiva não forem viáveis, eficientes e suficientes para a atenuação dos riscos e não oferecerem completa proteção contra os riscos de acidentes do trabalho e/ou de doenças profissionais e do trabalho.
Os equipamentos de proteção coletiva - EPC são dispositivos utilizados no ambiente de trabalho com o objetivo de proteger os trabalhadores dos riscos inerentes aos processos, tais como o enclausura mento acústico de fontes de ruído, a ventilação dos locais de trabalho, a proteção de partes móveis de máquinas e equipamentos, a sinalização de segurança, dentre outros.
Como o EPC não depende da vontade do trabalhador para atender suas finalidades, este tem maior preferência pela utilização do EPI, já que colabora no processo minimizando os efeitos negativos de um ambiente de trabalho que apresenta diversos riscos ao trabalhador.
Portanto, o EPI será obrigatório somente se o EPC não atenuar os riscos completamente ou se oferecer proteção parcialmente.
Conforme dispõe a Norma Regulamentadora 6, a empresa é obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, em perfeito estado de conservação e funcionamento, nas seguintes circunstâncias:
a) sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenças profissionais e do trabalho;
b) enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas; e
c) para atender a situações de emergência.
Compete ao Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho - SESMT, ou a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA nas empresas desobrigadas de manter o SESMT, recomendar ao empregador o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade.
Os tipos de EPI´s utilizados podem variar dependendo do tipo de atividade ou de riscos que poderão ameaçar a segurança e a saúde do trabalhador e da parte do corpo que se pretende proteger, tais como:
Proteção de pernas e pés: sapatos, botas e botinas;
Proteção contra quedas: cintos de segurança e cinturões.
3.3 Terceiro passo:
Metas e alinhamento: 
A pesquisa de clima organizacional, que é onde verificamos os pontos fracos das pessoas perante seu trabalho, a atuação da pesquisa será para o desenvolvimento e motivação dos funcionários, tanto em sua vida pessoal quanto profissional.
 
O objetivo é observar o clima organizacional da empresa. O propósito é sugerir um modelo de intervenção no clima da organização e tratar sobre as variáveis que o afetam positiva ou negativamente, por consequência, visando á melhoria contínua do ambiente de trabalho, a melhoria da qualidade de vida no trabalho, o aumento da motivação e do comprometimento dos empregados com o resultado da empresa.
É importante que a empresa seja observadora, que tenha ouvidos interessados e olhos atentos para o comportamento das pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiver convencido da importância do clima organizacional, e é indispensável conhecer o que os funcionários pensam sobre a empresa e qual eu objetivo perante ela. Só assim é possível melhor a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas e assim, a qualidade dos serviços prestados pela empresa.
A empresa precisa conhecer o que pensam e o que sentem seus funcionários, em relação ás diferentes variáveis que afetam o clima, são eles: o salário, o trabalho que realizam o relacionamento com os colegas e o superior, a estabilidade no emprego, os benefícios, entre outras.
Além desses aspectos internos da organização, é muito importante conhecer a realidade familiar, social e econômica na qual os trabalhadores vivem fora do ambiente de trabalho. Portanto, administrar o clima passa a ser uma ação estratégica, afinal, como se pode obter a qualidade de atendimento ao seus cliente se não houver qualidade na vida pessoal e profissional de quem os faz, se não houver qualidade no clima organizacional? Como se vê, o rumo do sucesso nos negócios é a qualidade de vida das pessoas que trabalham na empresa.
Através deste trabalho, proponho um questionário de perguntas para todos os funcionários responderem, a fim de avaliar o clima da empresa, assim também, como os funcionários se sentem trabalhando na mesma. Com o objetivo de melhorias, tanto na vida pessoal, tanto na profissional de todos que fazem parte da empresa.
DESENVOLVIMENTO DO TEMA
TÉCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
São três as técnicas utilizadas para a pesquisa sobre o clima da empresa: Questionário, Entrevista e painel de debate. O trabalho será realizado na técnica do questionário, portanto, focarei somente no questionário.
Questionário: É a técnica mais utilizada nas pesquisas formais de clima. Suas características são:
Custo relativamente baixo; é mais aceito pelos respondentes, pelo fato da empresa usar a preservação doanonimato. Isso garante maior a credibilidade da técnica; permite o uso de questões abertas ou fechadas; não utiliza um número elevado de questões, pois questionário longo leva a desmotivação do respondente, podendo comprometer suas respostas. São empregadas em torno de 40 a 80 perguntas. Com esse número de perguntas podemos avaliar, satisfatoriamente, as variáveis a serem pesquisadas; permite o sigilo, o anonimato a respondentes, essa é a mais importante característica. A única identificação feita pela empresa é referente aos setores de trabalho dos pesquisados; não exige espaço físico apropriado para a obtenção das respostas.
1. Acerte na contratação
É um erro considerar somente as competências técnicas e o currículo do candidato na hora da contratação. Habilidade para trabalhar em grupo e bom astral também são importantes — essenciais se a posição requer liderança. Na entrevista, algumas posturas do entrevistador colaboram para que a pessoa fique à vontade e revele mais sobre si mesma.
Ouvir mais do que falar, por exemplo, dá mais espaço para o candidato se expor. Deve-se evitar fazer perguntas genéricas, com respostas fáceis de serem adivinhadas — a tendência é o candidato responder aquilo que ele acha que o interlocutor quer ouvir, em vez de revelar sua opinião. 
COMO FAZER:  O recrutador deve fugir de perguntas cujas respostas sejam sim ou não, como: “Você gostava de trabalhar na sua empresa anterior? ” Ele deve pedir informações objetivas, como: “Conte-me como é um dia ideal de trabalho para você” ou “Fale sobre uma equipe com a qual você teve sintonia”.
Algumas empresas usam mais de um entrevistador ou fazem a entrevista em duas etapas, com recrutadores diferentes. O objetivo é diminuir a chance de que o candidato seja descartado apenas porque o entrevistador não foi com a cara dele — ou o contrário, que é quando a empatia é tanta que o entrevistador deixa as competências técnicas em segundo plano. 
2 Estimule os pontos fortes
Muitos empreendedores estão descobrindo que desenvolver os pontos fortes, em vez de tentar consertar de todo jeito as deficiências dos funcionários, permite que as pessoas se aprimorem mais rapidamente. Eles partem do princípio de que dificilmente alguém será excelente naquilo para o qual não leva muito jeito — por outro lado, quem for estimulado a melhorar no que já é bom pode ir longe. A primeira coisa é identificar as vocações de cada um.
Esse trabalho pode ser feito pelo chefe juntamente com os responsáveis pelos departamentos com os quais o avaliado se relaciona. Esse levantamento pode indicar que o empregado pode ser mais bem aproveitado numa área mais adequada à sua natureza. Por exemplo: gente comunicativa pode ter mais oportunidades na área de vendas do que na administrativa.
Uma vez identificados os pontos fortes dos funcionários, deve-se achar uma forma para que ele se aprimore. Pode ser com treinamento interno,um curso fora, dependendo do caso e das possibilidades da empresa. 
COMO FAZER: Identifique os funcionários que podem ser mentores. Também separe cerca de 2% do faturamento para pagar cursos.
3 Não faça reuniões longas demais
Se durante as reuniões a maioria das pessoas olha para o relógio e rabisca no papel, é sinal de que a conversa não está sendo produtiva. Reuniões longas e desorganizadas costumam produzir esse efeito.
COMO FAZER: Uma vez convocado, é natural que o funcionário se sinta compelido a se pronunciar. Se houver 12 pessoas na sala e cada uma falar apenas 5 minutos, lá se vai 1 hora. Portanto, convoque só quem pode ter algo importante a dizer sobre o assunto discutido. Dias antes da reunião, envie uma pauta com os pontos a ser tratados.
O condutor da reunião deve interceder se quem estiver falando se estender demais ou começar a divagar. Um participante deve ser destacado para fazer um resumo das decisões tomadas, que tarefa coube a cada um e o prazo de prestar contas — e enviá-lo aos demais. Cada chefe se encarrega de repassar as informações necessárias aos subordinados.
4 Planeje os aumentos de salários
O peso da folha salarial nos custos é uma preocupação constante entre donos de pequenos e médios negócios — especialmente num momento em que os índices de emprego batem recordes, o que favorece a disputa por mão de obra. Sobretudo nos setores em que a escassez é grande, tem sido comum que os funcionários apareçam com convites para ganhar mais no concorrente.
O que fazer? Perder um bom funcionário é péssimo. Dar aumento só a quem recebeu proposta certamente vai passar a mensagem de que, para ter um salário maior, é preciso cavar um convite. O jeito de lidar com isso é fazer reajustes antes que os convites apareçam. Para isso, é preciso manter o valor dos salários alinhado com o mercado.
COMO FAZER: Tenha um fundo de reserva para aumentos salariais. O valor a ser reservado depende do nível de assédio aos funcionários. Ele costuma ser maior em empresas que dependem de mão de obra com qualificações muito específicas e raras de encontrar no mercado. Uma forma de estimar o valor a ser guardado para dar aumentos é calcular quanto foi gasto nos últimos dois anos com esse tipo de despesa e acrescentar uma folga de 10%. 
5 Evite os boatos
Conforme uma empresa cresce, é natural que também aumente o volume de informações a ser transmitidas aos funcionários — e, com elas, os boatos de que está para acontecer isso ou aquilo. O que fazer para evitá-los? 
COMO FAZER: Há várias formas de divulgação e, dependendo da informação, algumas funcionam melhor que outras. Eis algumas sugestões:
Revista e jornal interno – Útil para divulgar boas novas, como lançamentos de produtividade da empresa.
Boletim – Seu aspecto dá certa urgência à notícia. É ideal se a intenção é envolver todos na empresa. É o caso de atualização de metas e resultados. 
Intranet – Boa para material de consulta, como política de recursos humanos. 
Mural – É eficiente para comunicados gerais, como o funcionamento do bandejão num feriado. 
E-mail – Pode ser eficiente para dar más notícias, como mês de aniversário do funcionário.   
6 Brinque em serviço
Jogos interativos numa área da empresa podem ajudar os funcionários a espairecer em pausas durante o dia — intercalar momentos lúdicos com o trabalho aumenta a produtividade e estimula o nascimento de ideias novas. 
COMO FAZER: Monte uma sala de jogos. Uma mesa de sinuca sai a partir de 
7 Descreva cargos e funções
Assistente sênior de logística ou gerente pleno de leva e traz? Denominar objetivamente cada cargo pode ajudar a evitar conflitos entre funcionários de um mesmo departamento — sobretudo em negócios emergentes, onde é comum que as pessoas acumulem funções conforme a empresa cresce.
Justamente por ser mais dinâmicas, as pequenas e médias empresas devem ter seus organogramas revisados de tempo em tempo. Isso também ajuda a fazer um passo a passo dos requisitos a ser cumpridos para que um empregado suba de cargo.
COMO FAZER: Antes de definir a estrutura hierárquica, coloque no papel uma descrição das funções. Assim, há mais clareza no momento de estabelecer a hierarquia. É preciso detalhar quais competências e habilidades se esperam de quem ocupa cada cargo. Em empresas emergentes é bom reavaliar o organograma a cada um ano e meio para corrigir defasagens. A revisão também serve para comparar os salários pagos pela empresa com os praticados no mercado. 
8 Distribua parte dos lucros
Uma parcela cada vez maior de pequenas e médias empresas tem atrelado a remuneração dos funcionários ao desempenho alcançado por eles em determinado período. É uma forma de premiá-los com um reconhecimento de que fizeram um bom trabalho. Todos saem ganhando: os empregados ficam mais satisfeitos e os empreendedores colhem os frutos do empenho coletivo.
Há empresas que calculam o rateio com base em metas de vendas, no crescimento das margens de lucro, na expansão da base de clientes ou num misto de tudo isso. Há também aqueles empreendedores que levam em conta o desempenho individual do funcionário. 
COMO FAZER: A legislaçãodetermina que as negociações sobre os valores a ser pagos devem ser feitas entre representantes da empresa e uma comissão eleita pelos funcionários. Além disso, a distribuição dos lucros não pode acontecer mais de duas vezes por ano.
4. Considerações finais:
Foi verificado muitos problemas nesta empresa, começando pelo proprietário ,que por esta em uma situação delicado resolveu contratar qualquer pessoas para trabalhar a sua empresa. Desta forma empresa estava de mal a pior.
Verificamos também que o colaborador estava insatisfeito com o ambiente de trabalho, ou seja, desmotivados.
Para ajudar esse proprietário foi feito algumas recomendações para um bom desenvolvimento na empresa. Para começar e necessário o processo de recrutamento e seleção de pessoal, para cada determinada área, e tem que ser feito o treinamento.
A empresa também pode fazer entre seus funcionários pesquisas utilizando questionário com objetivo de observar o clima organizacional da empresa. O propósito é sugerir um modelo de intervenção no clima da organização e tratar o que afetam positiva ou negativamente, e assim, visando à melhoria do ambiente de trabalho, da qualidade de vida no trabalho, o aumento da motivação e do comprometimento dos empregados com o resultado da empresa.
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5. Referencias 
COTS, Márcio Eduardo Riego. Enquadramento sindical. Jus Navigandi, Teresina, a. 4, Disponível em: . Acesso em: 26 nov. 2003.
FONSECA, Vicente José Malheiros da. Comissões de conciliação prévia. Jus Navigandi, Teresina, Disponívelem: http://www1.jus.com.br/doutrina/texto.asp?id=1236>. Acesso em: 26 nov. 2003
MARTINS, Sergio Pinto. Fundamentos de direito do trabalho – 3ª ed.- São Paulo: Atlas, 2003.
SALVADOR, Luiz. Incorporação. Vantagens normativas. Integração ao patrimônio jurídico . Jus Navigandi, Teresina, a. 6, n. 59, out. 2002. Disponível em: . Acesso em: 26 nov. 2003.
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https://exame.abril.com.br/pme/faca-seus-funcionarios-amarem-sua-empresa/
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