O que é estratégia e as 5 forças de Porter

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A ESTRATÉGIA DEPENDE DE ATIVIDADES 
ÚNICAS 
A estratégia competitiva consiste em ser diferente. 
Significa escolher deliberadamente um conjunto 
diferente de atividades para fornecer uma 
combinação única de valor. A empresa pode 
posicionar-se estrategicamente em diferentes 
formas. 
• baseado na variedade - produção de um 
vasto conjunto de produtos ou serviços de 
uma indústria. Pode servir um vasto tipo 
de clientes, mas na maioria dos casos, 
satisfará apenas parte das suas 
necessidades. 
• baseado em necessidades - consiste em 
servir a maioria ou a totalidade das 
necessidades de um segmento específico 
de consumidores. 
• baseado no acesso - consiste em 
segmentar clientes que são acessíveis de 
maneiras diferentes. 
 
A essência do posicionamento estratégico é o de 
escolher atividades diferentes das dos rivais. 
 
............UMA POSIÇÃO ESTRATÉGICA........... 
SUSTENTÁVEL REQUER TRADE-OFFS......... 
Os trade-offs criam a necessidade de escolha e 
protegem a empresa contra reposicionadores e 
imitadores. Surgem por três motivos: 
• Fornecer um tipo de valor poderá arruinar 
a sua credibilidade e confundir os 
consumidores se tentar fornecer outro tipo 
de valor ou se fornecer, em simultâneo, 
dois serviços incompatíveis. 
• Surgem das próprias atividades. 
• Surgem de limitações na coordenação 
interna e no controlo. 
 
Posicionar os trade-offs é decisivo para competir 
e é essencial à estratégia. Os trade-offs criam a 
necessidade de escolha e impõe limites aquilo que 
uma empresa oferece. Evitam a imitação e o 
reposicionamento dos rivais. 
• Os falsos trade-offs entre custo e 
qualidade ocorrem quando existem 
esforços redundantes, baixo controle ou 
fraca coordenação. 
 
A ADAPTAÇÃO MOTIVA A VANTAGEM 
..COMPETITIVA E A SUSTENTABILIDADE.. 
 
Enquanto a eficiência operacional visa atingir a 
excelência nas atividades ou funções 
individuais, a estratégia visa combinar 
atividades 
 
Existem três tipos de adaptação: 
• Primeiro, há a simples consistência entre 
cada atividade e a estratégia global. 
• Em segundo lugar, a adaptação ocorre 
quando as atividades se reforçam. 
• O terceiro tipo é o chamado esforço de 
otimização. 
Nos três tipos de adaptação, o todo interessa mais 
do que as partes individuais. A adaptação 
estratégica entre várias atividades é crucial não só 
à vantagem competitiva, mas à sustentabilidade 
dessa vantagem. 
 
A adaptação entre as atividades de uma empresa 
cria pressões e incentivos para aperfeiçoar a 
eficiência operacional, o que torna a imitação 
ainda mais difícil. 
 
O QUE É ESTRATÉGIA? 
 
Trata-se de integrar o conjunto de atividades de 
uma empresa. O sucesso da estratégia depende 
de se conseguir fazer muitas coisas bem e em 
saber integrá-las. Se não houver adaptação 
entre as atividades, não há estratégia distintiva 
nem sustentabilidade. Mais uma vez, os 
resultados dependeriam da eficiência 
operacional. 
 
A ESTRATÉGIA DEPENDE DE ATIVIDADES 
ÚNICAS 
 
A estratégia competitiva consiste em ser 
diferente. Significa escolher deliberadamente 
um conjunto diferente de atividades para 
fornecer uma combinação única de valor. A 
empresa pode posicionar-se estrategicamente em 
diferentes formas. 
 
ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS 
 
A essência da formulação de uma estratégia 
competitiva é relacionar uma companhia ao seu 
meio ambiente. O aspecto principal do meio 
ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias 
em que ela compete. 
 
O grau da concorrência em uma indústria depende 
de cinco forças competitivas básicas, que são 
apresentadas abaixo: 
 
A meta da estratégia competitiva para uma 
empresa é encontrar uma posição dentro dela em 
que a companhia possa melhor se defender contra 
as forças competitivas ou influenciá-las a seu 
favor. 
 
Para o desenvolvimento de uma estratégia é 
fundamental pesquisar e analisar as fontes de 
cada força. O conhecimento das fontes põe em 
destaque os pontos fortes e os pontos fracos da 
companhia, mostra o seu posicionamento em seu 
mercado, esclarece as áreas em que mudanças 
estratégicas podem resultar no retorno máximo e 
põe em destaque as áreas em que as tendências da 
indústria são da maior importância, quer como 
oportunidades, quer como ameaças. 
 
......DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA..... 
......INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA....... 
 
A concorrência em uma indústria age 
continuamente no sentido de diminuir a taxa de 
retorno sobre o capital investido na direção da 
taxa competitiva básica de retorno, ou o retorno 
que poderia ser obtido pela indústria definida 
pelos economistas como “em concorrência 
perfeita”. 
 
As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de 
substituição, poder de negociação dos 
compradores, poder de negociação dos 
fornecedores e rivalidade entre os atuais 
concorrentes – refletem o fato de que a 
concorrência em uma indústria não está limitada 
aos participantes estabelecidos. A concorrência 
pode ser definida como rivalidade ampliada. 
 
O caso extremo da intensidade competitiva é a 
indústria em concorrência perfeita, onde a entrada 
é livre, as empresas existentes não têm poder de 
negociação em relação a fornecedores e clientes, 
e a rivalidade é desenfreada porque as numerosas 
empresas e produtos são todos semelhantes. 
 
....................AMEAÇA DE ENTRADA............... 
 
A ameaça de entrada depende das barreiras de 
entrada existentes, em conjunto com a reação que 
o novo concorrente pode esperar da parte dos 
concorrentes já existentes. 
 
Existem seis fontes principais de barreiras de 
entrada: 
 
Economias de Escala –Economias de escala 
detêm a entrada forçando a empresa entrante a 
ingressar em larga escala e arriscar-se a uma 
forte reação das empresas existentes ou a 
ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma 
desvantagem de custo. 
 
Diferenciação do Produto –A diferenciação cria 
uma barreira à entrada forçando os entrantes a 
efetuar despesas pesadas para superar os 
vínculos estabelecidos com os clientes. 
 
Necessidades de Capital – A necessidade de 
investir pesados recursos financeiros de modo a 
competir cria uma barreira de entrada, 
principalmente se o capital é requerido para 
atividades arriscadas e irrecuperáveis como 
publicidade ou pesquisa e desenvolvimento. 
Custos de Mudança –Se estes custos de mudança 
são altos, os recém-chegados precisam oferecer 
um aperfeiçoamento substancial em custo ou 
desempenho para que o comprador se decida a 
deixar um produto já estabelecido. 
 
Acesso aos Canais de Distribuição –
Considerando que os canais de distribuição 
lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas 
estabelecidas, a empresa novata precisa 
persuadir os canais a aceitarem seu produto por 
meio de descontos de preço, verbas para 
campanha de publicidade em cooperação e coisas 
semelhantes, o que reduz lucros. 
 
Desvantagens de Custo Independentes de 
Escala – As empresas com anos de existência 
podem ter vantagens de custos dificilmente 
possíveis de serem igualadas pelas entrantes 
potenciais. 
 
As vantagens mais críticas são: 
• Tecnologia patenteada do produto; 
• Acesso favorável às matérias-primas; 
• Localizações favoráveis; 
• Subsídios oficiais; 
• Curva de aprendizagem ou experiência. 
 
Política Governamental – O governo pode 
limitar ou mesmo impedir a entrada em matérias-
primas, dificultando ás vezes a chegada de 
entrantes potenciais. 
 
INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE 
......OS CONCORRENTES EXISTENTES.......A rivalidade entre os concorrentes existentes 
assume a forma corriqueira de disputa por posição 
– com o uso de táticas como concorrência de 
preços, batalhas de publicidade, introdução de 
produtos e aumento dos serviços ou das garantias 
ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou 
mais concorrentes sentem-se pressionados ou 
percebem a oportunidade de melhorar sua 
posição. 
 
A rivalidade é consequência de alguns fatores 
estruturais, são eles: 
 
• Concorrentes numerosos ou bem 
equilibrados; 
• Crescimento lento da indústria; 
• Custos fixos ou de armazenagem altos; 
• Ausência de diferenciação ou custos de 
mudança; 
• Capacidade aumentada em grandes 
incrementos; 
• Concorrentes divergentes; 
• Grandes interesses estratégicos; 
• Barreiras de saídas elevadas. 
 
.PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS. 
 
Os substitutos reduzem os retornos potenciais de 
uma indústria, colocando um teto nos preços que 
as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais 
atrativa de preço-desempenho oferecida pelos 
produtos substitutos, mais firme será a pressão 
sobre os lucros da indústria. A identificação de 
produtos substitutos é conquistada através de 
pesquisas na busca de outros produtos que 
possam desempenhar a mesma função que aquele 
da indústria. 
 
 
............PODER DE NEGOCIAÇÃO NOS............ 
........................COMPRADORES.......................... 
 
Os compradores competem com a indústria 
forçando os preços para baixo, barganhando por 
melhor qualidade ou mais serviços e jogando os 
concorrentes uns contra os outros – tudo a custa 
da rentabilidade da indústria. 
 
Um grupo de comprador é poderoso se as 
seguintes circunstâncias forem verdadeiras: 
 
• Ele está concentrado ou adquire grandes 
volumes em relação às vendas do 
vendedor; 
• Os produtos que ele adquire na indústria 
representam uma fração significativa de 
seus próprios custos ou compras; 
• Os produtos que ele compra da indústria 
são padronizados ou não diferenciados; 
• Ele enfrenta poucos custos de mudança; 
• Ele consegue lucros baixos; 
• Compradores que são uma ameaça 
concreta de integração para trás; 
• O produto da indústria não é importante 
para a qualidade dos produtos ou serviços 
do comprador; 
• O comprador tem total informação. 
 
............PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS............ 
........................FORNECEDORES........................ 
 
Os fornecedores podem exercer poder de 
negociação sobre os participantes de uma 
indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir 
a qualidade dos bens e serviços fornecidos. 
Fornecedores poderosos podem 
consequentemente sugar a rentabilidade de uma 
indústria incapaz de repassar os aumentos de 
custos em seus próprios preços. 
 
Um grupo de fornecedores é poderoso se o que 
segue se aplica: 
 
• É dominado por poucas companhias e é 
mais concentrado do que a indústria para 
qual vende; 
• Não está obrigado a lutar com outros 
produtos substitutos na venda para a 
indústria; 
• A indústria não é um cliente importante 
para o grupo fornecedor; 
• O produto dos fornecedores é um insumo 
importante para o negócio do comprador; 
• Os produtos do grupo de fornecedores são 
diferenciados ou o grupo desenvolveu 
custos de mudanças; 
• O grupo de fornecedores é uma ameaça 
concreta de integração para frente. 
 
ANÁLISE ESTRUTURAL E ESTRATÉGIA 
...........................COMPETITIVA........................ 
 
Uma estratégia competitiva efetiva assume uma 
ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma 
posição defensável contra as cinco forças 
competitivas. De modo amplo, isto compreende 
uma série de abordagens possíveis: 
 
• Posicionar a empresa de modo que suas 
capacidades proporcionem a melhor 
defesa contra o conjunto existente de 
forças competitivas; 
• Influenciar o equilíbrio de forças através 
de movimentos estratégicos e, assim, 
melhorar a posição relativa da empresa; ou 
• Antecipar as mudanças nos fatores 
básicos das forças e responder a elas, 
explorando, assim, a mudança através da 
escolha de uma estratégia apropriada ao 
novo equilíbrio competitivo antes que os 
rivais a identifiquem. 
 
...........ESTRATÉGIA COMPETITIVAS......... 
............................GENÉRICAS........................... 
 
As estratégias genéricas são utilizadas pelas 
empresas para obter um retorno sobre o 
investimento maior em longo prazo e superar os 
concorrentes em uma indústria. 
 
Existem três estratégias genéricas para enfrentar 
as cinco forças competitivas (citadas no item A 
Análise Estrutural de Indústrias): liderança em 
custo total; diferenciação, e; enfoque. 
 
..................LIDERANÇA NO CUSTO................. 
 
Para que uma empresa obtenha liderança no custo, 
ela deverá definir políticas funcionais orientadas 
para este objetivo. Esta estratégia tem como tema 
principal o custo baixo em relação aos 
concorrentes, mas os objetivos de qualidade, 
assistência e outros, não podem ser esquecidos. 
 
Uma posição de baixo custo possibilita a empresa 
obter retornos acima da média apesar da presença 
das forças competitivas. Este fator dá a empresa 
uma defesa contra os concorrentes, pois sendo 
seus custos mais baixos, ela poderá obter retornos 
depois que seus concorrentes tenham consumido 
seus lucros na competição. 
 
Enfim, uma posição de baixo custo protege a 
empresa contra as cinco forças competitivas 
porque a negociação só pode continuar a erodir os 
lucros até o ponto em que os lucros do próximo 
concorrente mais eficiente tenham sido 
eliminados, e porque os concorrentes menos 
eficientes sofrerão ante as pressões competitivas. 
 
 
Riscos 
 
• mudança tecnológica que anula o 
investimento ou o aprendizado anterior; 
• aprendizado de baixo custo por novas 
empresas que entrem na indústria ou por 
seguidores, por meio da imitação ou de sua 
capacidade de investir em instalações 
modernas; 
• incapacidade de ver a mudança necessária 
no produto ou no marketing em virtude da 
atenção colocada no custo; 
• inflação em custos que estreitam a 
capacidade de a firma manter o diferencial 
de prego suficiente para compensar a 
imagem da marca do produto em relação 
ao preço dos concorrentes ou outras 
formas de diferenciação. 
 
 
.........................DIFERENCIAÇÃO...................... 
 
Estratégia de diferenciação significa diferenciar o 
produto ou serviço oferecido pela empresa, 
criando algo que seja considerado único ao âmbito 
de toda a indústria. Esta diferenciação ocorre de 
várias dimensões. Mas, esta estratégia não permite 
à empresa ignorar os custos, mas eles não são alvo 
primário. 
 
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia 
viável para obter retornos acima da média em uma 
indústria porque ela cria uma posição defensável 
para enfrentar as cinco forças competitivas. 
 
Atingir a diferenciação pode tornar impossível a 
obtenção de uma alta parcela do mercado. Se as 
atividades necessárias para criar uma 
diferenciação são dispendiosas, o atingimento 
deste objetivo implicará um “trade-off” com a 
posição de custo. Também, a diferenciação pode 
não ser incompatível com os custos relativamente 
baixos e com preços comparáveis aos da 
concorrência. 
 
Riscos 
 
• o diferencial de custos entre os 
concorrentes de baixo custo e a empresa 
diferenciada torna-se muito grande para 
que a diferenciação consiga manter a 
lealdade à merca. Os compradores 
sacrificam, assim, algumas das 
características, serviços, ou imagem da 
empresa diferenciada em troca degrandes 
economias de custos; 
• a necessidade dos compradores em relação 
ao fator de diferenciação diminui. Isto 
pode ocorrer à medida que os compradores 
se tornem mais sofisticados; 
• a imitação reduz a diferenciação 
percebida, uma ocorrência comum quando 
a indústria amadurece. 
 
 
 
 
...............................ENFOQUE............................. 
 
A estratégia genérica de enfoque é enfocar um 
determinado grupo comprador, um segmento da 
linha de produtos, ou um mercado geográfico. A 
estratégia repousa na premissa de que a empresa é 
capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais 
efetiva ou eficientemente do que os concorrentes 
que estão competindo de forma mais ampla. 
Consequentemente, a empresa atinge a 
diferenciação por satisfazer melhor as 
necessidades de seu alvo particular, ou custos 
mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos. 
 
A estratégia de enfoque sempre implica algumas 
limitações na parcela total de mercado que pode 
ser atingida. O enfoque envolve necessariamente 
um “trade-off” entre rentabilidade e o volume de 
vendas. Como na estratégia de diferenciação, ela 
pode ou não envolver um “trade-off” com a 
posição global de custo. 
 
Riscos 
 
• diferencial de custos entre os concorrentes 
que atuam em todo o mercado e as 
empresas que adotaram enfoques 
particulares se amplia de tal modo que 
elimina as vantagens de custo de atender 
um alvo estreito ou anula a diferenciação 
alcançada pelo enfoque; 
• as diferenças nos produtos ou serviços 
pretendidos entre o alvo estratégico e o 
mercado como um todo se reduzem; 
• os concorrentes encontram sub mercados 
dentro do alvo estratégico e desfocalizam 
a empresa como estratégia de enfoque.