TCC GESTAO DE PESSOAS IDAAM HOTEL INTERCITY 2017

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Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas no Hotel Intercity 
Manaus 
 
Fernanda de Oliveira Soares 
Giselle Cardoso Pinheiro de Araújo 
Jucicley da Costa Soares 
Maria Luiza Oliveira de Sousa 
Sheila Guimarães 
Walesca Albano Laranjeiras 
 
Orientador: Emanuel Edwan de Lima 
2 
 
Fernanda de Oliveira Soares 
Giselle Cardoso Pinheiro de Araújo 
Jucicley da Costa Soares 
Maria Luiza Oliveira de Sousa 
Sheila Guimarães 
Walesca Albano Laranjeiras 
 
 
 
Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas no Hotel Intercity Manaus. 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao 
Programa de Pós-Graduação em MBA Executivo em 
Gestão de Pessoas do Instituto de Desenvolvimento 
da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a 
obtenção do grau de Especialista em Gestão de 
Pessoas e Coaching. 
 
 
 
Orientador: Emanuel Edwan de Lima. 
 
 
Manaus 
2017 
 
3 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 Primeiramente a Deus, que nos deu o dom da vida, e por ser o fundamento de 
tudo que há, pela disposição e motivação ao longo dessa jornada. 
 Aos nossos familiares pelo apoio, incentivo, força para superar as dificuldades que 
surgiram no decorrer desse curso os quais foram fundamentais para finalização 
desse trabalho. 
 Ao professor Emanuel Edwan de Lima, nosso orientador, que nos acompanhou na 
elaboração, e a todos os professores por nos proporcionarem conhecimentos no 
decorrer deste curso de Gestão de Pessoas e Coaching. 
 Aos colegas de curso, que compartilhamos nossos conhecimentos e aprendizados 
durante essa trajetória. 
 
 
 
4 
 
RESUMO 
Desenvolveu-se esse trabalho com o intuito de colocar em prática o aprendizado no Curso de 
Gestão de Pessoas e Coaching nesta Instituição, foi abordado os Processos de Gestão de 
Pessoas na organização Hotel Intercity Manaus. Com objetivo de mensurar o grau de 
percepção dos gestores, e o índice de satisfação dos coloboradores de nível operacional, 
através dos seis processos de gestão de pessoas: processo de liderar, processo de agregar 
pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas, processo de 
desenvolver pessoas e processo de manter pessoas. O método adotado, foi pesquisa de 
campo com aplicação de questionários na organização e pesquisa bibliográfica para conceitos 
e citações de autores especialista na área em estudo, com a elaboração dos diagnósticos dos 
processos, que ofereceu informações detalhadas, observou-se os índices de percepção e de 
satisfação, onde analisou-se níveis abaixo de 80%. Dessa forma utilizou-se a ferramenta 
5W1H, para propor melhorias através de um plano de ação para cada processo. 
 
Palavras-chave: Objetivo; Mensurar; Processos. 
 
5 
 
ABSTRACT 
 
This work was developed with the purpose of putting into practice the learning in the Course 
of People Management and Coaching in this Institution, it was approached the Processes of 
People Management in the organization Hotel Intercity Manaus. In order to measure the level 
of perception of managers and the level of satisfaction of employees at the operational level, 
through the six processes of people management: process of leading, process of adding 
people, process of applying people, process of rewarding people, process of developing 
people and process of keeping people. The method adopted was field research, application of 
questionnaires in the organization and bibliographical research for concepts and citations of 
authors specialized in the area under study, with the elaboration of the diagnoses of the 
processes, which provided detailed information, observed the indices of perception and 
satisfaction, where levels below 80% were analyzed. In this way, the 5W2H tool was used to 
propose improvements through an action plan for each process. 
 
Keywords: Goal; Measure; Processes. 
 
 
 
6 
 
Sumário 
 
1 Introdução .............................................................................................................................. 8 
2 Descrição da Organização ...................................................................................................... 9 
2.1 Descrição da Organização ............................................................................................ 9 
2.2 Produtos e Processos ................................................................................................... 9 
2.3 Força de trabalho ....................................................................................................... 10 
2.4 Cientes e Mercados ................................................................................................... 11 
2.5 Fornecedores e Insumos ............................................................................................ 11 
2.6 Sociedade ................................................................................................................... 11 
2.7 Parceiros .................................................................................................................... 12 
2.8 Outras partes interessadas ...................................................................................... 112 
2.9 Organograma ........................................................................................................... 112 
3 Distribuição dos Processos .................................................................................................. 14 
4 Diagnóstico do Processo de Gestão de Pessoas .................................................................. 15 
4.1 Processo de Desenvolver Liderança .......................................................................... 16 
4.2 Diagnóstico do Processo de Desenvolver Liderança ................................................. 17 
4.3 Processo de Agregar Pessoas ..................................................................................... 23 
4.4 Diagnóstico do Processo de Agregar Pessoas ............................................................ 25 
4.5 Processo de Aplicar Pessoas ...................................................................................... 30 
4.6 Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas ............................................................. 32 
4.7 Processo de Recompensar Pessoas ........................................................................... 37 
4.8 Diagnóstico do Processo de Recompensar Pessoas .................................................. 39 
4.9 Processo de Desenvolver Pessoas ............................................................................. 44 
4.10 Diagnóstico do Processo de Desenvolver Pessoas .................................................... 45 
4.11 Processo de Manter Pessoas ..................................................................................... 50 
4.12 Diagnóstico do Processo de Manter Pessoas ............................................................ 51 
7 
 
5 Planos de Ação ..................................................................................................................... 55 
5.1 Plano de ação de Desenvolver Liderança .................................................................. 55 
5.2 Plano de ação de Agregar Pessoas ............................................................................ 57 
5.3 Plano de ação de Aplicar Pessoas .............................................................................. 58 
5.4 Plano de ação de Recompensar Pessoas ................................................................... 60 
5.5 Plano de ação de Desenvolver Pessoas ..................................................................... 61 
5.6 Plano de ação de Manter Pessoas ............................................................................62 
6 Conclusão ............................................................................................................................. 63 
7 Referências .......................................................................................................................... 64 
8 Anexos .................................................................................................................................. 66 
 
 
8 
 
1 Introdução 
Justifica-se esse trabalho pela intensa e crescente competição em âmbito mundial traz como 
consequências o desenvolvimento e a incorporação, ao ambiente empresarial, de novas 
tecnologias e modelos de gestão. 
Neste ambiente de intensa competição, as empresas estão em um processo de valorização 
das características pessoais dos funcionários como força impulsionadora dos resultados, em 
detrimento das práticas vigentes há alguns anos, que se prendiam aos aspectos técnicos das 
funções. 
Nesse contexto a Gestão de Pessoas tem ocupado cada vez mais uma posição estratégica nas 
organizações em busca da obtenção de vantagens competitivas no mercado atual. 
Esse trabalho irá apresentar a empresa Hotel Intercity Manaus, toda sua descrição, como 
principais serviços e processos, fornecedores, força de trabalho, organograma entre outros. 
Analisar e diagnosticar os Processos de Gestão de Pessoas, como processo de Desenvolver 
Liderança, Agregar Pessoas, Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas, Desenvolver Pessoas e 
Manter Pessoas, propor melhorias através da mensuração desses processos, para isso será 
feito uma avaliação individualmente dos mesmos. 
Com objetivo de proporcionar a aplicação práticas dos conhecimentos recebidos, desenvolver 
a capacidade de analisar situações e propor soluções, desenvolver o espírito do trabalho em 
equipe e de liderança, desenvolver novas competências comportamentais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
2 Descrição da Organização 
2.1 Descrição da Organização 
O Hotel Intercity Manaus (Edifício Sense II Apart Hotel) usa a bandeira empresa Intercity 
Hoteis que é uma marca pioneira e inovadora no segmento de hotelaria urbana no país, que 
possui hotéis distribuídos pelas cinco regiões do Brasil e Uruguai. Com compromisso de 
facilitar a vida dos seus hóspedes, a Intercity atende às necessidades de quem viaja tanto a 
negócios quanto a lazer e, por este motivo, tem conquistado respeito e liderança nos 
mercados em que atua. Como resultado de bom desempenho, conquistando novos destinos 
a cada dia, até 2018 está prevista a operação de 60 hotéis. Para este crescimento, a rede 
investe fortemente em tecnologia, recursos humanos, treinamentos e organização gerencial 
estratégica. 
A Rede Intercity de Hotéis nasceu como uma empresa de hotéis próprios, tendo feito um 
grande investimento em seus empreendimentos e ferramentas inteligentes de gestão. O 
sucesso dessa operação inicial levou a rede a colocar sua expertise e pioneirismo à disposição 
de investidores hoteleiros que queriam usufruir dos benefícios do modelo de negócio. 
Atualmente, o fruto do trabalho é o forte reconhecimento do mercado e o excelente 
desempenho dos hotéis Intercity. Com perfil inovador, a Intercity é pioneira em oferecer 
redução de custos operacionais ao compartilhar a gestão administrativa e comercial entre 
todos seus hotéis. A empresa tem compromisso com a geração de resultados, prestação de 
contas transparente e fácil acesso, acompanhamento permanente do negócio e consultoria 
de investimento. 
Portanto, a empresa é comprometida com a qualidade no atendimento e acomodação de seus 
clientes, além de investir permanentemente em pesquisa e desenvolvimento, bem como em 
uma comunicação clara, criteriosa e transparente para seus clientes. 
Observa-se que o Hotel Intercity Manaus é uma empresa de porte médio, de acordo com seu 
faturamento anual, segundo o BNDES (2011), entende-se por receita operacional bruta anual 
a receita auferida no ano-calendário com: o produto da venda de bens e serviços nas 
operações de conta própria, o preço dos serviços prestados, e o resultado nas operações em 
conta alheia, não incluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos. 
2.2 Produtos e Processos 
A empresa Hotel Intercity Manaus, proporciona bem-estar em seu segmento, oferecendo 
produtos com preços acessíveis, qualidade e higienização, em um ambiente amplo e agradável 
com produtos que satisfaça seus clientes como: Sistema de hotelaria, serviços de aluguel para 
eventos – sala de conferências (congressos, coorporativos), lavanderia, piscinas, saunas, 
academias de ginástica e musculação, estacionamento e serviço de Internet sem fio (Wi-Fi). 
10 
 
Dentre seus principais processos, estão: Reserva de apartamentos e salas para convenções, 
check-in – Recepção do cliente, preenchimento de documentos, oferecimento de informações 
sobre os serviços do hotel, entrega de chaves do apartamento e acomodação do hóspede, 
serviço de hospedagem, fornecimento de serviços de governança e oferta de outros serviços 
e check-out – Geração da fatura de pagamento, recebimento deste e realização de pesquisa 
de satisfação. 
A empresa ainda oferece excelência em operações como: Procedimentos operacionais 
desenvolvidos e testados, Monitoramento e treinamento da equipe, racionalização das 
compras e ganho de escala, serviços centralizados de gestão (redução de custos). 
Quanto aos equipamentos, instalações e tecnologias do Hotel, a unidade foi projetada para 
atender ao dinamismo do mundo dos negócios, sem se esquecer das opções de lazer que 
agregam conforto e bem-estar à estadia do hóspede na cidade. Quanto aos apartamentos, 
são projetados para dar conforto e segurança aos hóspedes. Todos os apartamentos são 
equipados com cofre eletrônico, TV a cabo mesa de trabalho, ar condicionado, janelas 
antirruído e frigobar. 
Tratando-se dos equipamentos de grande porte como: elevadores, geradores de energia, 
centrais de ar condicionado e bombas de aquecimento de água e poço artesiano. 
2.3 Força de trabalho 
O Hotel Intercity Manaus, conta um quadro de 74 colaboradores com seis gestores, onde 
quatro possuem nível superior, e dois gestores especializações (pós-graduação) e buscam 
qualificação para melhor desempenho em suas funções, todos contratados no regime CLT, 
entre eles 3 menores aprendizes. 
 
Gráfico 01 – Força de Trabalho 
Fonte: Pesquisa de Campo – Empresa Hotel Intercity Manaus 
Ensino
Fundamenta
l
Ensino
Médio
Ensino
Superior
Incompleto
Ensino
Supeior
Completo
Pós-
Graduação
Grau de Instrução 17 38 13 4 2
17
38
13
4
2
0
5
10
15
20
25
30
35
40
P
o
r 
q
u
an
ti
d
ad
e 
d
e 
co
la
b
o
ra
d
o
re
s
Total de colaboradores: 74
Força de Trabalho
11 
 
2.4 Cientes e Mercados 
O mercado Hotelaria possui um amplo campo de atuação. O Brasil é um país com um grande 
potencial turístico e isto contribui para a boa oferta neste setor. Com o objetivo de atender às 
diversas necessidades do mercado hoteleiro, a empresa Hotel Intercity Manaus, oferece 
desde hospedagens supereconômicas, com instalações e serviços básicos, até aquelas de 
altíssimo padrão, que combinam luxo e sofisticação. 
Os clientes do Hotel Intercity Manaus, estão voltados para pessoas físicas e jurídicas que tem 
a intenção de uma hospedagem com boas acomodações, de fácil localização entre outros. 
2.5 Fornecedores e Insumos 
A escolha de um fornecedor é uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de 
compras. O bom fornecedor é quem vai garantir que todas aquelas cláusulas solicitadas, 
quando de uma compra, sejam cumpridas. Lista-se no quadro01 os principais fornecedores 
do Hotel Intercity Manaus. 
Observa-se que a escolha desses fornecedores acontece após pesquisa de preços e qualidade 
dos produtos, além ser observado a entrega e o cumprimento dos prazos acordados. 
 
Quadro 01 – Principais Fornecedores 
Fonte: Pesquisa de Campo – empresa Hotel Intercity Manaus. 
2.6 Sociedade 
As principais comunidades com as quais a organização se relaciona são as vizinhas como 
escolas e clínicas. Observa-se que diante do exposto o Hotel Intercity Manaus, causa alguns 
aspectos negativos como: 
- Grande movimentação em decorrência de atividades da organização; 
- Congestionamento do trânsito local; 
12 
 
O Critério Sociedade está apoiado principalmente no fundamento Responsabilidade Social, 
que preconiza a atuação ética e transparente da organização com todos os públicos com os 
quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável. 
A empresa Hotel Intercity Manaus, tem uma constante preocupação com a responsabilidade 
social e, para fortalecer essas práticas, apoia ONG´s que trabalham para o fortalecimento de 
vínculos e o desenvolvimento da cidadania nas comunidades onde está inserida, ampliando 
caminhos e oportunidades quanto a formação cidadã de crianças e adolescentes em situação 
de vulnerabilidade social. 
2.7 Parceiros 
O principal parceiro firmado entre a empresa em estudo é o da bandeira Intercity Hotels, do 
Brasil, e um acordo de cooperação de Marketing, Vendas e distribuição com a rede homônima 
alemã Intercity, que apesar de utilizarem o mesmo nome, as empresas não possuem nenhum 
vínculo societário. 
No entanto, a coincidência deve-se à inspiração do fundador e diretor geral da Intercity Brasil, 
Alexandre Gehlen, nos trens alemães chamados de Intercity. Em trajetórias opostas na 
América do Sul e Europa, e a empresa alemã chamada INTERCITY com o intuito de gerar renda 
e melhorar condições socioeconômicas das cidades e comunidades envolvidas. 
2.8 Outras partes interessadas 
Outra parte interessada é a instituição parceira, que atendem a mais de 300 crianças e 
adolescentes. A ONG Cultive Sonhos trabalha para o fortalecimento de vínculos e o 
desenvolvimento da cidadania nas comunidades onde está inserida, ampliando caminhos e 
oportunidades quanto a formação cidadã de crianças e adolescentes em situação de 
vulnerabilidade social. 
2.9 Organograma 
Verifica-se o organograma na figura 01, com os cargos dos responsáveis pelas áreas, o Hotel 
Intercity Manaus não possui conselhos e comitês. 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
Figura 01 – Organograma 
Fonte: Pesquisa de Campo – empresa Hotel Intercity Manaus. 
 
Diretor Geral
Manutenção Governança Restaurante Recepção Financeiro Rh
Segurança
Gerente 
Hospedagm
Administrativo
14 
 
3 Distribuição dos Processos 
Maria Luiza Oliveira de Sousa– Processo de desenvolvimento de liderança 
Jucicley da Costa Soares – Processo de Agregar Pessoas 
Walesca Albano Laranjeiras – Processo de aplicar pessoas 
Gisele Cardoso – Processo de Recompensar pessoas 
Sheila Guimarães – Processo de Desenvolver Pessoas 
Fernanda Soares – Processo de Manter Pessoas 
 
 
 
15 
 
4 Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas 
Gerir empresas hoje envolve muito mais capacidades e processos que no passado. Hoje, o 
gestor precisa estar ciente das atividades de toda a empresa, não apenas de sua área, e saber 
a hora certa de agir e tomar decisões. Um bom sistema de gestão de pessoas deve ter os 
objetivos bem traçados, para que as avaliações de eficiência e eficácia sejam corretas. 
Gestão de pessoas, segundo DAVEL (2001, p. 47), é “uma construção social baseada em uma 
visão particularizada de organização e de pessoa, variando no tempo e no espaço”. 
Desse modo, a forma como as pessoas são geridas sofre influência das diretrizes da empresa. 
O processo de Gestão de Pessoas para CHIAVENATO (2005) é um conjunto integrado de 
processos dinâmicos e interativos que compreende seis processos básicos: Processo de 
Agregar Pessoas, Processo de Aplicar Pessoas, Processos de Recompensar Pessoas, Processo 
de Desenvolver Pessoas, Processos de Manter Pessoas e o Processo de Monitorar Pessoas. 
Os processos de gestão de pessoas (agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e 
monitorar pessoas) são fundamentais para as organizações demonstrados claramente na 
teoria de gestão de pessoas. Em plena era do conhecimento e aumento cada vez maior da 
competitividade pode-se considerar a importância que a valorização dos colaboradores 
assume nas organizações (DEMO, 2010). 
Estes processos estrategicamente interdependentes, implantados e bem administrados em 
uma organização, compreendidos como políticas de gestão para sua condução competente, 
confirmam esta relevância como ferramentas de grande valia, podendo estabelecer o 
diferencial necessário na busca de vantagens competitivas. 
O Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas serão demonstrados um a um de acordo 
com a pesquisa realizada a nível gerencial e operacional da empresa Hotel Intercity Manaus. 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
4.1 Processo de desenvolver liderança 
O processo de gestão envolve vários processos que vai desde a captação, orientação, 
acompanhamento, desenvolvimento das pessoas dentre outros fatores, e em meio a esse 
processo surge a liderança que envolve a maturidade, o conhecimento, a experiência, 
competências, as formações de equipe, auxiliar no fator emocional dentre outros fatores. 
Segundo CHIAVENATO (2014) o papel da liderança é: dirigir e motivar pessoas; treinar; 
aconselhar; orientar e se comunicar com o subordinado. 
No processo de desenvolver pessoas o departamento de Gestão de Pessoas, busca manter o 
desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas 
de crescimento profissional, porem os processos de desenvolvimento de pessoas envolve 
questões como preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, novos talentos e do 
aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2008). 
Nesse processo são utilizados métodos para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de 
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância 
(aplicação estratégica de mudanças visando à saúde e excelência organizacional); 
O foco da liderança é o comportamento humano. “A liderança acontece nos dois níveis, ou 
seja, orientada para o controle e a tarefa ou para manutenção e fortalecimento do grupo”. 
(KINAPIK, 2012, p.86). 
Liderança tem como base as pessoas. Portanto, seu objetivo é o de garantir o bem-estar dos 
profissionais, um bom clima organizacional e fomentar a motivação e a confiança entre todos, 
fazendo com que os colaboradores deem o máximo de si e trabalhem em prol do crescimento 
da empresa. Todo esse ciclo é embasado na habilidade do liderado em influenciar 
positivamente os profissionais através da empatia, comprometimento e admiração. 
A liderança nas organizações tem papel muito mais além do que as obrigações hierárquicas 
tradicionais. Saber gerir pessoas é uma tarefa muito complexa, que exige muita paciência, 
discernimento e compreensão. Líder com senso ético é basicamente alguém que segue o bom 
senso e toma atitudes justas, sem rebaixar ninguém. Da mesma forma, líderes que comunicam 
suas expectativas com clareza garantem que toda a equipe esteja alinhada, a par das 
expectativas, e se sentirem seguras em vez de ansiosas. Cabe a um verdadeiro líder ser versátil, 
caminhando junto com sua equipe. O sucesso de sua liderança é medido não pelos seus 
próprios objetivos realizados,mas pelo sucesso de toda a sua equipe. Liderar pessoas exige 
também um constate processo de aprendizagem e aprimoramento da comunicação entre 
pessoas. 
O processo de liderança envolve conhecer alguns papéis; como por exemplo o papel 
interpessoal. Segundo Chiavenato (2014) papéis interpessoais estão relacionados 
diretamente com as pessoas, mostram como os líderes interagem e influenciam seus 
17 
 
subordinados. Essa influência é exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da 
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivo especifico. 
4.2 Diagnóstico do Processo de desenvolver liderança 
 
Gráfico 02 – % implementação das práticas – percepção dos gestores. 
Fonte: Pesquisa de Campo 
 
No gráfico 2 mostra o grau de implementação das práticas do processo de desenvolvimento 
de liderança dos gestores do Hotel Intercity. De acordo com a pesquisa realizada na empresa, 
73% das práticas são executadas. Este percentual é considerado um índice abaixo da média. 
Mostrando que os processos de desenvolvimento precisam ser impactados positivamente na 
empresa. 
 
Gráfico 03 – % de implementação das Práticas de Desenvolvimento de Liderança – percepção por 
gestor. 
Fonte: Pesquisa de Campo 
73%
LIDERANÇA
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestor 1 Administrativo
Gestor 2 Recursos
Humanos
Gestor 3 Hospedagem
Gestor 4 Restaurante
Gestor 5 Governança
Gestor 6 Manutenção
18 
 
 
No gráfico 3 mostra que os gestores percebem o nível de implementação dos processos de 
liderança. O gestor administrativo que possui uma percepção dos processos em 65%, 
considerado um nível abaixo da média, enquanto o gestor do restaurante possui uma 
percepção de implementação de 95%, considerado um índice muito elevado Dentro da 
organização. Com isso a metade dos gestores acreditam que a prática do desenvolvimento 
dos Líderes está sendo implementada e o processo está sendo realizado. Como: treinamento, 
avaliação de desempenho e outros. 
 
Gráfico 04 – % implementação de cada prática – percepção dos gestores. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 4 está medindo o quanto a cada prática relativa ao processo estudado está sendo 
executado. No processo, implementação de cada prática, está abaixo do nível. Pois no item “a 
organização possui Processos para identificar e preparar sucessores”, está abaixo da média 
com 67%, a percepção que não há interesse em formar sucessores por parte dos gestores, 
enquanto que a visão da empresa está com 83%, considerado um índice satisfatório. 
 
79%
67%
79%
67%
83%
75%
71%
67%
71%
0% 25% 50% 75% 100%
A MISSÃO DA EMPRESA ESTÁ DEFINIDA E …
O COMPORTAMENTO ÉTICO É …
OS DIRIGENTES COMPARTILHAM …
OS DIRIGENTES INVESTEM EM SEU …
A VISÃO DA EMPRESA ESTÁ DEFINIDA E É …
OS VALORES E OS PRINCÍPIOS …
A ORGANIZAÇÃO DEFINIU AS …
A ORGANIZAÇÃO POSSUI PROCESSOS …
A LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO ATUA …
19 
 
 
Gráfico 05 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de 
Liderança – Geral. 
 
No gráfico número 05 mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas 
do processo de desenvolvimento de liderança. Neste gráfico os colaboradores da força de 
trabalho estão em nível de satisfação de 67%, muito abaixo da média do nível que é 80% que 
seria o desejado pela empresa, isso mostra que precisa ser feito um trabalho de pesquisa de 
campo para descobrir o que deixa os colaboradores com o nível baixo satisfação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 06 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de 
Liderança – Divisão por idade. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
O gráfico 6 mostra o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição de idade. 
Os colaboradores entre 30 a 35 apresentam um nível de 78% de satisfação. Apesar deste 
índice ser o mais elevado dentro empresa, ainda está abaixo da média. Os que estão na faixa 
etária de 25 ano, mostram um nível inda menor do que os demais, com 58% de satisfação. 
67%
LIDERANÇA
58%
67%
78%
72%
<25 25-30 30-35 >35
20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 07 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de 
Liderança – Divisão por tempo de casa. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
O gráfico 7 mostra o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição do tempo 
de empresa dos colaboradores do Hotel Intercity. Os colaboradores que possui um ano de 
empresa, estão abaixo do nível com 49% das práticas de desenvolvimento de liderança, 
enquanto aqueles funcionários que estão com mais de dez anos na empresa, representam 
76% dos colaboradores. Constatou-se que em todos níveis há índice baixo de satisfação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 08 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de 
Liderança – Divisão por grau de instrução. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
49%
73%
63%
76%
<1 01 A 05 05 A 10 >10
76%
63%
78%
0%
FUND. MÉDIO SUPERIOR PÓS
21 
 
O gráfico 8 Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas do desenvolvimento de 
liderança divisão por grau de instrução mostrou segundo a pesquisa, que os colaboradores 
que possui pós-graduação não fizeram parte dessa pesquisa de satisfação enquanto os que 
possuem nível superior estão com 78% satisfeito, porém em todos os níveis de escolaridade 
estão abaixo da média. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 09 – Grau de satisfação com a liderança por asserção. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
O gráfico 09 apresenta apenas afirmações verdadeiras e mede o quanto os colaboradores 
concordam com a asserção. No item “conheço a visão de futuro da empresa”, apresenta o 
menor nível de satisfação, com 60%. Já o item “os dirigentes da empresa buscam novas formas 
de fazermos o trabalho”, está bem definido com 71%, porém todos os as asserções estão 
abaixo da média. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66%
68%
71%
67%
60%
70%
70%
63%
69%
0% 25% 50% 75% 100%
SEI O QUE É NECESSÁRIO FAZER PARA OCUPAR …
SOU INFORMADO DAS MUDANÇAS QUE …
OS DIRIGENTES DA EMPRESA BUSCAM NOVAS …
AQUI AS PESSOAS SÃO TRATADAS COM RESPEITO
CONHEÇO A VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA
SINTO QUE OS DIRIGENTES DA EMPRESA …
A DIREÇÃO DA EMPRESA NOS MANTÉM …
CONHEÇO E PRATICO OS VALORES DA EMPRESA
CONHEÇO E ENTENDO A MISSÃO DA EMPRESA
22 
 
4.3 Processo de Agregar Pessoas 
Processo de agregar pessoas, também conhecido como processo de provisão ou suprimentos 
de pessoas, esse processo envolve práticas de recrutamento e seleção, e pode ser 
compreendido como qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma 
relação de trabalho com pessoas capazes de atender as necessidades da organização e 
contribuir para o sucesso organizacional. 
As pessoas constituem um dos elementos mais importante de uma organização. Ao longo do 
tempo, elas passaram a ser consideradas como partes inteligentes responsáveis por introduzir 
o conhecimento dentro de uma organização e, deste modo, tornaram-se o grande diferencial 
competitivo das mesmas. As pessoas deixaram de ser vistas apenas como força geradora de 
lucro e passaram a serem vistas como seres humanos responsáveis e comprometidos com a 
organização. 
Partindo desse pressuposto a gestão de pessoas deve contribuir para que as organizações 
sejam eficazes por meio das pessoas, e assim buscar a cooperação dos indivíduos que atuam 
nas organizações tanto para o alcance de seus objetivos individuais quanto para o alcance dos 
objetivosorganizacionais (GIL, 2006). 
O processo de Agregar Pessoas tem como finalidade selecionar pessoas com perfil adequado 
para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital humano qualificado e capacitado 
para o cargo e o candidato possa desempenhar todo seu conhecimento em uma função que 
o mesmo escolheu e definiu para sua carreira, assim se desenvolvendo rapidamente e com 
isso fazendo com que a empresa alcance os resultados desejados (VIEIRA, 2010). 
Autores como Gil (2010), Dutra (2011), ZACCARELLI (2008) destacam duas formas básicas de 
recrutamento: o interno e externo. O recrutamento interno atraindo pessoal já contratado 
pela empresa, mas para outras vagas. O recrutamento externo onde se busca candidatos fora 
da empresa, no mercado de trabalho, são candidatos que não têm vínculo direto com a 
empresa. Segundo GIL (2010) o recrutamento interno tem suas vantagens, pois neste caso, os 
postulantes aos novos cargos na organização já são conhecidos e a relação é familiar. Além 
disso, constitui um processo bastante econômico (GIL, 2010). 
Conforme ZACCARELLI (2008) com o recrutamento interno têm-se a procura dentro da 
empresa do candidato mais adequado a um perfil necessário agregando valor a uma 
competência organizacional. Esse processo de recrutamento interno estimula e provoca nos 
funcionários o desejo de buscarem formas de aperfeiçoamento em razão da possibilidade de 
mudanças e relacionamento com outros setores. 
O processo também põe à mostra o desejo e interesse da empresa em promover seus 
empregados (GIL, 2010). Apesar das vantagens do recrutamento interno em decorrência das 
possibilidades de um ambiente motivador com crescimento e desenvolvimento profissional, 
essa técnica requer alguns cuidados com relação ao gerenciamento de expectativas. 
23 
 
Autores como Limongi-França (2009) e Gil (2010) alertam para certos cuidados como prevenir, 
por exemplo, os efeitos negativos inerentes à competição interna, com vistas ao 
descontentamento e frustração nos preteridos. Assim, Limongi-França (2009), destaca a 
importância da existência de normas definidas no processo, sendo esses transparentes e de 
conhecimento geral com propósito de reduzir problemas que eventualmente venham ocorrer. 
Como desvantagem, Gil (2010) destaca a possibilidade de criar dificuldades em relação aos 
empregados. 
Para LEME (2005, p.119) a seleção por competências é uma metodologia que permite 
identificar no candidato suas características comportamentais, ou seja, suas Competências 
Comportamentais. 
O interesse em praticar esse tipo de seleção é a investigação à cerca das experiências 
acumuladas pelo profissional, suas competências técnicas e as competências 
comportamentais diante de situações por ele vivenciadas. É a identificação das competências 
que o profissional possui. 
[...] as competências técnicas é tudo o que o profissional precisa saber 
para saber desempenhar sua função, já as competências 
comportamentais, é tudo que o profissional precisa demonstrar como 
seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados, por 
exemplo, criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no cliente, 
organização, planejamento, liderança e tantas outras. LEME (2005, p. 
15). 
No processo de agregar pessoas e o envolvimento sistêmico de todas as suas atividades, deve-
se analisar a cultura como um aspecto a ser considerado (TEIXEIRA, 2008). Neste processo é 
importante que se conheça os valores a serem preservados, incluindo também os desejados, 
de forma que a escolha de alguém que integrará a empresa seja satisfatória. 
 
 
 
 
 
 
24 
 
4.4 Diagnóstico do Processo de Agregar Pessoas 
 
Gráfico 10 - % Implementação das práticas - Percepção dos gestores 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
O Gráfico 10, segundo a percepção dos gestores da organização em estudo este índice está 
em 83%. Com isso nota-se que esse processo está dentro da média, que é de 80% de 
implementação no processo de agregar pessoas. 
 
Gráfico 11 - % Implementação Percepção do Processo de Agregar Pessoas por Gestor. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
O Gráfico 11, mostra implementação percepção do processo de agregar pessoas por gestor, 
nota-se que a maioria deles possuem uma visão positiva, porém o Gestor 4 Restaurante tem 
a percepção de 79%, e o Gestor 6 de Manutenção apresenta 75%, observa-se que esse é o 
menor índice apresentado em relação a esse processo. 
83%
AGREGAR
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestor 1
Administrativo
Gestor 2 Recursos
Humanos
Gestor 3 Hospedagem
Gestor 4 Restaurante
Gestor 5 Governança
Gestor 6 Manutenção
25 
 
 
Gráfico 12 – % Implementação de Cada Prática do Processo de Agregar Pessoas. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
O gráfico 12, sobre implementação de cada prática do processo de agregar pessoas, a maior 
parte dos gestores entrevitados na organização têm uma visão positiva a respeito desse 
processo, 100% quanto as ofertas de oportunidades existentes na organização levando em 
conta os diversos públicos que possam se interessar pelas vagas concedidas, com 92% da 
prática do envolvimento das pessoas necessitam de uma determinada competência nos 
processos de recrutamento e seleção, 88% a seleção dos colaoboradores é feito segundo 
padrões definidos, considrenado os requisitos para a função. E com 83% as atividades de 
recrutamento e seleção são avaliadas pela empresa e as pessoas recém contradas são 
integradas a cultura da empresa. Com 79% a seleção dos colaboradores oferece igualdade e 
oportunidade para todas as pessoas. Porém os processos de recrutamento que levam em 
conta as competências internas da própria organização, oferecendo igualdade de 
oportunidades para todas as pessoas, índice de percepção é de 54%. 
 
 
 
 
88%
79%
54%
83%
100%
83%
92%
0% 25% 50% 75% 100%
A SELEÇÃO DOS COLABORADORES É FEITA 
SEGUNDO PADRÕES DEFINIDOS E …
A SELEÇÃO DOS COLABORADORES 
OFERECE IGUALDE DE OPORTUNIDADES …
OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 
LEVAM EM CONTA AS COMPETÊNCIAS …
AS PESSOAS RECÉM-CONTRATADAS SÃO 
INTEGRADAS À CULTURA …
OS PROCESSOS PARA A OFERTA DE 
OPORTUNIDADES EXISTENTES NA …
AS ATIVIDADES DE RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO SÃO AVALIADAS PELA …
ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E EQUIPES 
QUE NECESSITAM DE UMA …
26 
 
 
Gráfico 13 – Índice de Satistação da Força de Trabalho com as Práticas do Processo de Agregar 
Pessoas – Geral. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No Gráfico 13, quanto ao índice de Satisfação da Força de Trabalho, a partir dos dados obtidos 
da amostra dos questionários, 68% demonstram um índice de Satisfação da Força de Trabalho 
com as Práticas no Processo de Agregar Pessoas que ocorre na organização. Este índice mostra 
que existem oportunidades de melhorias para esse processo. 
 
Gráfico 14 – Divisão por Idade - Índice de Satistação da Força de Trabalho com as Práticas de Agregar 
Pessoas. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No Gráfico 14, nível de Satisfação da Força de Trabalho com as práticas de agregar pessoas 
segundo a distribuição de idades, de acordo com a pesquisa os que apresentam maior nível 
68%
AGREGAR
61%
69%
73%
72%
<25 25-30 30-35 >35
27 
 
de satisfação são os de maiores de 30 anos de idade(73%), enquanto os menores índices de 
satisfação são os apresentados pelos de menos de 25 anos(61%). 
 
Gráfico 15 – Divisão por Tempo de Casa - Índice de Satistação da Força de Trabalho com as Práticas 
de Agregar Pessoas. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No Gráfico 15, observa-se que os colaboradores que possuem mais de dez (10) anos de tempo 
de casa apresenta um índice de satisfação de 73%, enquanto que osque possuem menos que 
um ano (1) o índice de satisfação é de 53%. De uma forma geral, os índices de Satisfação da 
Força de Trabalho com as Práticas no Processo de Agregar Pessoas por divisão de tempo de 
casa, está abaixo da média de 80%, em relação a essa prática. 
 
Gráfico 16 – Divisão por Grau de Instrução - Índice de Satistação da Força de Trabalho com as 
Práticas de Agregar Pessoas. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
53%
70% 70%
73%
<1 01 A 05 05 A 10 >10
73%
67%
70%
0%
FUND. MÉDIO SUPERIOR PÓS
28 
 
No Gráfico 16, nível de Satisfação da Força de Trabalho com as práticas de Agregar Pessoas, 
de acordo com o grau de instrução, os que possuem ensino fundamental apresenta 73% de 
índice de satisfação, para nível superior 70% e grau de instrução Ensino Médio 67%, de 
satisfação com as práticas de Agregar Pessoas. Nesta organização não existe índice de 
satisfação maior que 80%. 
 
Gráfico 17 – Grau de Satisfação com as Práticas de Agregar Pessoas por Asserção. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No Gráfico 17, O grau de satisfação dos colaboradores com as práticas de agregar pessoas por 
asserção, mostra com o índice de satisfação de 84% no que diz respeito as orientações na 
empresa e boas vindas, porém em se tratando das vagas que a empresa oferece e como 
concorrer a elas este indicador aponta apenas 56% de satisfação, observa-se uma variação 
nos índices. 
 
 
 
 
 
 
 
64%
56%
84%
0% 25% 50% 75% 100%
A EMPRESA OFERECE OPORTUNIDADES PARA QUE 
A GENTE POSSA SE CANDIDATAR ÀS VAGAS 
ABERTAS
SEI DAS VAGAS QUE A EMPRESA OFERECE E 
COMO CONCORRER A ELAS
AS PESSOAS NOVAS QUANDO ENTRAM NA 
EMPRESA SÃO BEM ORIENTADAS E BEM VINDAS.
29 
 
4.5 Processo de Aplicar Pessoas 
Aplicar pessoas são processos que a organização utiliza para desenhar, visualizar, descrever 
as funções que as pessoas irão realizar na empresa. Havendo sempre um planejamento 
organizacional e avaliação de desempenho. Direciona-se, a pessoa certa, para o cargo certo. 
São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na 
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e 
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de Recursos 
Humanos (RH), plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho; 
disseminação da cultura organizacional. 
As organizações criam sua própria estrutura, definem órgãos e cargos, além de estabelecer 
regras e requisitos necessários para executar ações e papéis dentro da empresa. Possuem 
áreas de atuação que precisam de qualificações adequadas para buscar profissionais que 
atendam a essa demanda. Esse é basicamente o processo de Aplicar Pessoas, que pode ser 
trabalhado nas organizações de diferentes maneiras. 
Os processos podem ser burocráticos e sistematizados, quando tudo já é basicamente dividido 
e as tarefas já estão definidas, ou seja, é executar e ponto final. Esse método é visto como 
conservador, quando as rotinas prevalecem e a eficiência é enfatizada. Em outras 
organizações, os processos podem ser mais sofisticados, quando muitas tarefas podem sofrer 
adaptações, quando os métodos são flexíveis. A eficácia é enfatizada e os gestores promovem 
metas e objetivos a serem cumpridos, valorizando e incentivando o profissional. 
De acordo com CHIAVENATO (2008), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma vez 
recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em 
seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho". 
Cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de 
hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas 
compartilhadas por todos os membros da organização” (CHIAVENATO, 2008, p.193). 
→A atividade de desenhar o cargo corresponde às atividades de Descrição e Análise: 
descrever é relacionar as principais responsabilidades, analisar é detalhar o que esse cargo 
exige de seu ocupante. 
→A atividade de Avaliar o Desempenho consiste na identificação, mensuração e 
acompanhamento do desempenho humano dentro da Instituição. 
As organizações apresentam sua estrutura formal e definem órgão e cargos. Para 
CHIAVENATO (2009) o papel é o conjunto de atividades e comportamento solicitados de um 
indivíduo que ocupa determina posição em uma organização. A organização é uma estrutura 
de papeis, onde cada pessoa deve desempenhar um papel que lhe é atribuído. 
30 
 
Para CHIAVENATO (2014): 
Os processos de aplicar pessoas nas organizações variam 
enormemente. Em algumas organizações os processos são 
rudimentares quando se baseiam em modelos mecanístico 
fundamentados em uma visão lógica e determinista sobre como lidar 
com as pessoas. Uma outra visão é o modelo burocrático enfatiza a 
eficiência e exige que as pessoas executem suas atividades de acordo 
com o método preestabelecido de trabalho e que sigam as rotinas e 
os procedimentos imposto pela organização. 
Ou seja, esses processos de aplicar pessoas envolvem a abordagem tradicional e moderna, 
segundo CHIAVENATO (2014), na abordagem tradicional se trabalha com um modelo 
mecanístico envolve os fatores higiênicos; estabilidade; conservantismo permanente e 
definitivo. Na abordagem moderna se tem um modelo orgânico onde se trabalha a ênfase e 
eficácia; os fatores motivacionais; a instabilidade e mudança; inovação e criatividade 
provisório e mutável. Então é notável a diferença constante entre as duas abordagens, e a 
escolha de qual abordagem a organização irá utilizar depende muito da missão, valores, ou 
seja, depende de sua cultura. 
“A cultura organizacional equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, 
como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas etc. [...] A essência da cultura da empresa é 
expressa pela maneira com que faz seus negócios, a maneira de como trata seus clientes e 
funcionários, o grau de autonomia ou liberdade e lealdade expressos por seus funcionários”. 
(CHIAVENATO;2014, p. 154). 
E em meio a esse processo de Aplicar Pessoas nos encontramos com o Empowerment. 
Segundo CHIAVENATO (2014) o Empowerment trata-se de dar poder, autoridade e 
responsabilidade às pessoas para torná-las mais ativas e proativas dentro da organização. 
Segundo as leituras de CHIAVENATO (2014) Empowerment engloba quatro ações 
fundamentais como: Poder, motivação, liderança e desenvolvimento. No quesito poder 
envolve dar poder as pessoas; delegar autoridade e responsabilidade as pessoas; dar 
liberdade e autonomia e dar importância as pessoas. No ponto motivação, engloba 
proporcionar motivação; incentivar as pessoas; reconhecer o bom trabalho; reconhecer as 
pessoas; festejar o alcance das metas e participar nos resultados. Já a liderança de 
proporcionar liderança; orientar as pessoas; definir metas e objetivos; abrir novos horizontes; 
avaliar o desempenho e proporcionar retroação. E por último não menos importante envolve 
desenvolver competências; treinar e desenvolver talentos; proporcionar informação; 
compartilhar conhecimentos e criar vencedores. 
E de acordo com CHIAVENATO (2014) a avaliação oferece benefícios a organização como: de 
cobrir o desempenho atual nas atividades, como também o alcance das metas e objetivos; 
31 
 
deve enfatizar o colaborador no cargo; deve ser aceita por ambas as partes e deve melhorar 
a produtividade do colaborador. 
O processo de Aplicar Pessoas envolve isso a orientação das pessoas, a modelagem do 
trabalho e avaliação do desempenho. E todos esses processos buscam menor custo, melhores 
resultados, melhor aprendizagem, maior crescimentoe maior satisfação. 
4.6 Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas 
 
Gráfico 18 – % implementação das práticas – percepção dos gestores. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
Neste gráfico 18 o grau de implementação das práticas do processo de Aplicar Pessoas, 
segundo a percepção dos gestores da organização estudada está em 67%. Esse índice está 
abaixo da média que é de 80% de implementação. 
 
 
Gráfico 19 – % implementação percepção por gestor. 
Fonte: Pesquisa de Campo 
67%
APLICAR
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestor 1
Administrativo
Gestor 2 Recursos
Humanos
Gestor 3 Hospedagem
Gestor 4 Restaurante
Gestor 5 Governança
Gestor 6 Manutenção
32 
 
No gráfico 19 mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação 
das práticas do processo que está sendo descrito. Pode-se ver o G1 tem uma visão de que o 
índice desse processo está em 71%, enquanto que o G3 percebe que este índice está em 54%, 
mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo. 
 
Gráfico 20 – % implementação de cada prática. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 20, apresenta a visão dos gestores em relação a implementação de cada prática 
relativa ao processo. Observa-se, que nenhuma prática nesse processo alcançou o índice de 
80%, que é a média, As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores) 
teve um índice 79% e autonomia dos diversos níveis da força de trabalho com um índice de 
percepção desse processo de 54%. 
 
Gráfico 21 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Geral. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
79%
63%
58%
71%
54%
75%
0% 25% 50% 75% 100%
As funções e responsabilidades das
pessoas (dirigentes e colaboradores)…
As informações necessárias para o
planejamento, a execução e análise…
O compartilhamento do conhecimento
é promovido
A forma de trabalho das pessoas está
organizada
Autonomia dos diversos níveis da força
de trabalho para definir, gerir e…
A cooperação e comunicação eficaz
entre as pessoas e as equipes são…
71%
APLICAR
33 
 
No gráfico 21 sobre índice de satisfação da força de trabalho em relação às práticas de Aplicar 
Pessoas. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação 
de 71%., o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo. 
 
Gráfico 22 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão 
por idade. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 22, o nível de Satisfação da Força de Trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas, 
segundo a distribuição de idades, os que apresentam maior nível de satisfação são os de faixa 
etária entre 25 a 30 anos de idade (75%), enquanto os menores índices de satisfação são 
apresentados pelos que tem menos de 25 anos de idade(69%). Como pode-se notar os 
colabores apresentam níveis de satisfação abaixo do esperado (80%) independente da idade. 
 
Gráfico 23 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão 
por tempo de casa. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
69%
75%
74%
71%
<25 25-30 30-35 >35
60%
79%
63%
71%
<1 01 A 05 05 A 10 >10
34 
 
No Gráfico 23, o nível de satisfação por tempo de casa a margem de satisfação que varia de 
60% para colaboradores com menos de um ano de casa, e 79% entre um ano a cinco anos, 
fazendo essa análise percebe-se que esse índice de satisfação está baixo com as práticas de 
Aplicar Pessoas. 
 
Gráfico 24 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão 
por grau de instrução. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 24 verifica-se que os entrevistados que possuem ensino fundamental o índice de 
71%, o ensino médio pontuam que o grau de satisfação de 67% e já os que possuem o nível 
superior, o grau de satisfação é de 85% da força de trabalho com as práticas de Aplicar 
Pessoas. 
 
Gráfico 25 – Grau de satisfação com as práticas de Aplicar Pessoas por asserção. 
Fonte: Pesquisa de Campo 
71%
67%
85%
0%
FUND. MÉDIO SUPERIOR PÓS
72%
70%
69%
84%
68%
67%
69%
0% 25% 50% 75% 100%
CONHEÇO O QUE SE ESPERA DO MEU 
TRABALHO
AQUI SOU INCENTIVADO A MELHORAR A 
FORMA DE TRABALHO
O COMPARTILHAMENTO DE IDEIAS É 
INCENTIVADO NA EMPRESA
TENHO ACESSO ÀS INFORMAÇÕES 
NECESSÁRIAS PARA A CORRETA EXECUÇÃO …
AS PESSOAS SÃO INCENTIVADAS A DAR NOVAS 
IDEIAS
AQUI EXISTE UM SENTIMENTO DE EQUIPE
SEI O QUE É ESPERADO DO MEU CARGO
35 
 
No gráfico 25 o grau de satisfação com as práticas de aplicar pessoas por asserção no que se 
refere ter acesso as informações necessárias para correta execução do trabalho, o índice de 
satisfação está em 84%, porém em se tratando de existir um sentimento de equipe o índice é 
de 67%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
4.7 Processo de Recompensar Pessoas 
Processo de recompensar pessoas: por ser um dos principais elementos de motivação e 
incentivo, esse processo constitui um papel de destaque para a gestão de pessoas, já que os 
funcionários trabalham em busca de certas expectativas e resultados. Compreende: 
remuneração, programas de incentivo ao pessoal e programas de benefícios e serviços. As 
empresas precisam desenvolver sistemas de remuneração eficazes para proporcionar 
motivação, retenção e interesse das pessoas em permanecer na organização por longo prazo. 
Essa recompensa pode ser feita em relação a metas a serem cumpridas, benefícios como 
planos de saúde, premiação de funcionários do mês e uma variedade de auxílios que 
modificam o bem-estar da empresa e dos colaboradores. O retorno e o desenvolvimento das 
atividades diárias se alteram quando a satisfação dos mesmos se modifica. Se as pessoas se 
sentem recompensadas, o trabalho tende a sair de uma forma melhor. 
A recompensa das pessoas dentro das organizações constitui um dos elementos fundamentais 
para o incentivo e a motivação dos colaboradores (CHIAVENATO, 2004). A empresa que utiliza 
essa estratégia percebe um engajamento, um sentimento de compromisso por parte de seus 
talentos, que passam a dar importância ao “extinto” de competitividade presente na cultura 
da empresa. 
FERRÃO (2009) afirma que “recompensa é a justa distribuição do efeito sinergético ou da 
sinergia gerada pela adequada utilização dos recursos. Pode ser definida, também, como a 
distribuição dos aspectos financeiros e não-financeiros”. 
O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a 
remuneração, como a retribuição dada ao funcionário de acordo com 
o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através 
de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de 
recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu 
trabalho. (CHIAVENATO 2004). 
 A remuneração é fundamental no aspecto da competitividade, já que os funcionários devem 
perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão dando para a 
organização e pelas responsabilidades que eles têm dentro da organização. 
Compreende-se que a remuneração se relaciona ao tipo de contribuição da pessoa para a 
empresa e a forma de diferenciar as pessoas é em função do quanto elas agregam de valor 
para a empresa (DUTRA, 2002). Contudo, há uma dificuldade em se criar um sistema de 
recompensas adequado devido à falta de definição e critérios que efetivamente diferenciem 
os funcionários conforme sua contribuição. Esses critérios devem levar em consideração o 
mercado de trabalho e os padrões internos de equidade, principalmentee as necessidades 
básicas dos funcionários, no que se refere à alimentação, moradia, vestimenta, educação, etc. 
37 
 
Os incentivos salariais e os benefícios também compõem a gestão da remuneração e estão 
diretamente ligados às necessidades básicas da maioria dos empregados, atendendo a 
objetivos individuais, econômicos e sociais. Geralmente constituem um pacote de benefícios 
e serviços sociais bastante variado, composto de assistência médico-hospitalar, alimentação 
subsidiada, seguro de vida, transporte, planos de precedência privada, entre outros 
(CHIAVENATO, 2004). 
Quanto ao processo de remunerar as pessoas, as formas existentes são inúmeras, algumas 
empresas remuneram de forma fixa, como um padrão e outras remuneram de forma variável, 
de acordo com a produção do colaborador por exemplo. ARAÚJO (2006), diz que a 
remuneração variável tem como foco principal as pessoas, no sentido de recompensá-las 
pelas suas habilidades, competências e resultados proporcionados a organização que em 
contrapartida desenvolve seu critério de remuneração que pode ser por habilidades, 
competências ou resultados. 
Autores como CHIAVENATO (2008), dizem que a remuneração constitui os elementos 
fundamentais para incentivar e motivar os funcionários da organização. 
Com o constante crescimento da concorrência entre as organizações é de suma importância 
que as empresas busquem adequar os itens que compõe a remuneração de seus funcionários 
as suas devidas necessidades, como é possível notar na fala do autor a seguir. 
As empresas definem o seu pacote de benefícios de acordo com as 
necessidades e o perfil dos funcionários. Esses benefícios deixam a 
vida dos colaboradores mais fácil e tranquila, poupando-lhes tempo 
e dinheiro e preocupações, satisfazendo necessidades individuais, 
econômicas e sociais. No outro lado, as empresas ganham retendo 
seus funcionários, reduzindo o absenteísmo e sendo um referencial 
no mercado. [KNAPIK, 2012, p. 273]. 
38 
 
4.8 Diagnóstico do Processo Recompensar Pessoas 
 
Gráfico 26 – % Implementação das práticas – Percepção dos Gestores. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 26, Percepções dos gestores em relação implementação das práticas de 
recompensa, considerando a quantidade de entrevistados, está em 60% na visão dos gestores, 
o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo. 
 
Gráfico 27 – % Implementação – Percepção por gestor. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
 
No gráfico 27, com a percepção dos gestores entrevistados em suas diferentes áreas de 
atuação, é possível notar que todos têm basicamente a mesma ideia quanto ao sistema 
adotado pela empresa para recompensar seus empregados, o índice mais alto de satisfação 
60%
RECOMPENSAR
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestor 1
Administrativo
Gestor 2 Recursos
Humanos
Gestor 3 Hospedagem
Gestor 4 Restaurante
Gestor 5 Governança
Gestor 6 Manutenção
39 
 
foi de 67% dos gestor 5, e 54% do gestor 6, os percentuais são considerados baixos da média 
de 80%. 
 
Gráfico 28 – % Implementação de cada prática. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
 
No gráfico 28, é possível notar a respeito da política de remuneração foi implantada levando 
em conta pesquisas informal a visão que os gestores tem, de acordo com os entrevistados o 
índice é de chegou a 75%, porém no que se refere à distribuição do lucros, os mesmos não 
tem percepção, obtendo um índice 25%, dessa forma de acordo com o gráfico e os percentuais 
apresentados a organização está com as práticas de recompensar pessoas, não obtendo em 
nenhum dos entrevistados valor maior que 80%. 
 
Gráfico 29 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – 
Geral. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
63%
58%
71%
71%
75%
25%
0% 25% 50% 75% 100%
A ORGANIZAÇÃO POSSUI UM PLANO DE 
CARREIAS PARA AS PESSOAS
A ORGANIZAÇÃO POSSUI UM 
PROGRAMA DE RECOMPENSAS QUE …
A ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO DAS 
PESSOAS É ADEQUADA À SUA …
EXISTE UMA ESTRUTURA DE 
REMUNERAÇÃO FORMAL QUE …
A POLITICA DE REMUNERAÇÃO FOI 
IMPLANTADA LEVANDO EM CONTA …
A ORGANIZAÇÃO DISTRIBUI O LUCRO 
AOS FUNCIONÁRIOS
55%
RECOMPENSAR
40 
 
No gráfico 29, mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas do processo 
de recompensar pessoas e demonstra que apenas 55% dos colaboradores da organização 
pesquisada estão satisfeitos em relação a forma com que são recompensados. 
 
Gráfico 30 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – 
Divisão por idade. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
 
No gráfico 30, o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar 
Pessoas – Divisão por idade, mostra o maior índice chega a 64% na idade de 25-30 anos, e o 
menor 51% para menores de 25 anos, nota-se que independente da idade apresenta niveis de 
satisfação abaixo do esperado de 80%. 
Gráfico 31 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas 
Divisão por tempo de casa. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
51%
64%
56%
54%
<25 25-30 30-35 >35
42%
65%
43%
60%
<1 01 A 05 05 A 10 >10
41 
 
No gráfico 31, o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar 
Pessoas, divisão por tempo de casa, tem maior percentual entre as pessoas de 01 a 05 anos 
com 65%, já o menor índice está entre aqueles que têm menos de um ano na empresa com o 
percentual de 42%, nota-se que nesse processo por divisão por tempo de casa, nenhum 
alcançou o nível de 80%. 
 
Gráfico 32 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas 
Divisão por grau de instrução. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
 
No gráfico 32, mostra independente do grau de instrução, apresentam baixos níveis de 
satisfação em relação às práticas do processo recompensar pessoas, com nível superior 
apresenta o índice de 65% e com menor índice de satisfação nesse processo 51% com nível 
médio. 
 
Gráfico 33 – Grau de satisfação com as práticas de Recompensar Pessoas por asserção. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
 
60%
51%
65%
0%
FUND. MÉDIO SUPERIOR PÓS
49%
62%
49%
57%
58%
0% 25% 50% 75% 100%
SINTO QUE SOU BEM REMUNERADO PARA A 
FUNÇÃO QUE EXERÇO
CONHEÇO O PLANO DE CARREIRAS DA 
EMPRESA
A POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS 
ADOTA PELA EMPRESA ME INCENTIVA A 
TRABALHAR MELHOR
AQUI TEMOS UM PLANO DE RECOMPENSAS 
PARA AS NOSSAS METAS
O MEU SALÁRIO E OS OUTROS INCENTIVOS E 
RECOMPENSAS ME ESTIMULAM A 
TRABALHAR MELHOR
42 
 
No gráfico 33, grau de satisfação com as práticas de Recompensar Pessoas por asserção, nota-
se que maior índice de colaboradores entrevistados conhecem o plano de carreiras da 
empresa com 62%, porém em relação a politica de distribuição de lucros adotada pela 
empresa, e se estão bem remunerado para a função que exercem o índice chegou a 49% para 
esses dois graus, observa-se nesse processo que nenhuma prática alcançou a média de 80%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
4.9 Processo de Desenvolver Pessoas 
O processo de desenvolver pessoas consiste em buscar no interior da pessoa, as suas 
potencialidades. Desenvolver pessoas significa contribuir com o seu crescimento pessoal e 
profissional, é dar-lhes a oportunidade de aprender novas atitudes, soluções, ideias, conceitos 
e desenvolver novas competências. É despertar a vontade de adquirir novos hábitos e 
comportamentos de modo a se tornarem mais eficazes na execução de suas tarefas. 
MUSSAK, (2010, p. 129) salienta que [...] todo modelo de formação, capacitação,educação, 
treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo 
que pode ser a partir das próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. 
No processo de desenvolver pessoas o departamento de Gestão de Pessoas, busca manter o 
desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas 
de crescimento profissional, porem os processos de desenvolvimento de pessoas envolve 
questões como preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, novos talentos e do 
aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2008). 
Os processos de desenvolvimentos implicam em três estágios que se superpõem, sendo eles 
o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Existe 
congruência em treinamento e desenvolvimento de pessoas, uma vez que ambas tratam de 
aprendizagem individual, já o desenvolvimento organizacional, possui uma abrangência 
maior, pois trata da aprendizagem organizacional como um todo, concerne à como as 
organizações aprendem e se desenvolvem por meio da mudança e da inovação. 
CHIAVENATO (2002, p. 493) afirma que [...] pessoas e organizações se desenvolvem através 
da aprendizagem e da mudança comportamental. 
CERQUEIRA (2009) afirma ser necessário estabelecer nas organizações programas com o 
intuito de desenvolver as pessoas em sua plenitude, realizando a orientação e a educação, 
objetivando o estímulo e o desenvolvimento de suas habilidades comportamentais e 
competências técnicas. 
A diferença básica entre treinamento e desenvolvimento é que, embora seus métodos sejam 
similares um está focado no presente e outro no futuro. Porem ambos constituem processos 
de aprendizagem. 
LAGES, (2010, p. 5) fundamenta o coaching como sendo o processo de munir as pessoas com 
as ferramentas, os conhecimentos e as oportunidades de que elas necessitam para se 
desenvolver e tornar-se mais eficazes. 
O coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado na cultura 
organizacional. O coaching na organização trata de extrair mais do pessoal, visa o seu 
desenvolvimento, o seu crescimento enquanto pessoa e profissional através de um processo 
onde a pessoa se redescobre, se reencontra, e se fortalece, pois o coaching proporciona 
44 
 
revisão de valores, pontos de melhoria/ e aguça os pontos fortes, diante disso, o profissional 
se sente mais seguro e se torna ávido por conhecimento, desencadeando assim, um processo 
de melhoria contínua. 
4.10 Diagnóstico do Processo de Desenvolver Pessoas 
 
Gráfico 34: Implementação das práticas no processo de desenvolver pessoas - Percepção dos 
Gestores. 
Fonte: Pesquisa em campo. 
 
No gráfico 34, que o índice de implementação do processo de desenvolver pessoas percepção 
dos gestores é de 62%, conforme pesquisa de campo realizada na empresa. 
 
Gráfico 35- Implementação percepção por gestor. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
 
No gráfico 35, percepção da implementação referente às práticas do desenvolvimento de 
62%
DESENVOLVER
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestor 1
Administrativo
Gestor 2 Recursos
Humanos
Gestor 3 Hospedagem
Gestor 4 Restaurante
Gestor 5 Governança
Gestor 6 Manutenção
45 
 
pessoas por gestor, mostra que o maior índice está no Gestor 4 com 72%, enquanto o Gestor 
3 esse percentual é de 53%, os demais gestores ficaram entre 56% e 66%, nota-se que nenhum 
tem a percepção acima de 80% da média esperada nesse processo. 
 
Gráfico 36- Implementação de cada pratica no processo de desenvolver pessoas. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
 
No gráfico 36, mostra a Implementação de cada prática do processo de desenvolver pessoas, 
a organização possui um índice de 75% quanto ao processo programa de avaliação de metas, 
com 67% para os colaboradores que são capacitados eventualmente, com um índice 63% , a 
organização possuiu um processo para identificar e preparar sucessores para os líderes atuais 
e para preparar novos líderes, com 58%, a Organização possui um processo para identificação 
das necessidades de capacitação e desenvolvimento de pessoas, visando ao êxito de 
estratégias, a formação da cultura e da excelência e à melhoria do desempenho individual, 
existe um programa de avaliação de metas das pessoas e equipes dentro da organização e as 
estratégias e metas e plano de ação não são comunicados à força de trabalho, com índice foi 
a Organização não possui métodos formais e sim, apenas alguns métodos informais que se 
referem à orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira, 
obtendo avaliação de 54%. De acordo com resultado da pesquisa realizada, na organização o 
índice varia entre 54% a 75% nesse processo, não alcançando a média de 80%. 
67%
58%
58%
75%
58%
63%
63%
54%
0% 25% 50% 75% 100%
OS COLABORADORES SÃO CAPACITADOS 
NAS SUAS FUNÇÕES
AS ESTRATÉGIAS, METAS E PLANOS DE AÇÃO 
SÃO COMUNICADAS À FORÇA DE TRABALHO
EXISTE PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO DAS PESSOAS DENTRO DA …
EXISTE PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE 
METAS DAS PESSOAS E EQUIPES DENTRO …
A ORGANIZAÇÃO POSSUI UM PROCESSO 
PARA A IDENTIFICAÇÃO DAS …
AS NECESSIDADES DOS LÍDERES E DAS 
PRÓPRIAS PESSOAS A SEREM …
A ORGANIZAÇÃO POSSUI UM PROCESSO 
PARA AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DOS …
A ORGANIZAÇÃO POSSUI MÉTODOS DE 
ORIENTAÇÃO OU ACONSELHAMENTO, …
46 
 
 
Gráfico 37: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas - 
Geral. 
Fonte: Pesquisa em campo. 
 
No gráfico 37, índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver 
pessoas, que o resultado percentual de satisfação entre os colaboradores entrevistados ficou 
em 68%, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo. 
 
Gráfico 38: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas 
Divisão por idade. 
Fonte: Pesquisa em campo 
 
No gráfico 38 Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas 
por divisão por idade, que entre 30 a 35 anos, o índice é 76%, e com idade menor que 25 anos, 
62% de índice de satisfação, observa-se que independente da idade apresentam níveis de 
satisfação abaixo do esperado (80%). 
68%
DESENVOLVER
62%
69%
76%
71%
<25 25-30 30-35 >35
47 
 
 
Gráfico 39: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas - Divisão 
por tempo de casa. 
Fonte: Pesquisa em campo. 
 
No gráfico 39, que que os colaboradores com mais de 10 anos de tempo de casa são os que 
possuem os maiores índices de satisfação com 86%, e de 05 a 10 anos o nível de satisfação é 
de 63%, em relação ao índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de 
desenvolver pessoas, divisão por tempo de casa. 
 
Gráfico 40 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas – 
Divisão por grau de instrução. 
Fonte: Pesquisa em campo. 
 
No Gráfico 40, sobre índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver 
pessoas, divisão por grau de instrução, os colaboradores com nível fundamental apresentam 
índice de 86%, com 65% com grau de instrução ensino médio. 
63%
71%
63%
86%
<1 01 A 05 05 A 10 >10
86%
65%
75%
0%
FUND. MÉDIO SUPERIOR PÓS
48 
 
 
Gráfico 41 - Grau de satisfação com as Práticas de Desenvolver Pessoas por asserção. 
Fonte: Pesquisa em campo. 
 
No gráfico 41 o maior percentual de satisfação da força de trabalho com as práticas de 
desenvolver pessoas foi referente ao conhecimento das metas e o quanto elas contribuem 
para a organização de uma forma geral, demonstrando um percentual de 82% e o menor 
índice de 60% foi“Eu consigo expressar minha opinião para o planejamento das ações de 
capacitação da empresa”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
82%
60%
66%
77%
66%
68%
64%
0% 25% 50% 75% 100%
SEI QUAIS SÃO AS MINHAS METAS E O QUANTO 
ELAS CONTRIBUEM PARA A EMPRESA
EU CONSIGO EXPRESSAR MINHA OPINIÃO PARA O 
PLANEJAMENTO DAS AÇÕES DE CAPACITAÇÃO …
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EXISTENTE ME 
ESTIMULA A ALCANÇAR AS METAS
SINTO QUE RECEBI A CAPACITAÇÃO NECESSÁRIA 
PARA EXERCER A MINHA FUNÇÃO
CONHEÇO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
RELATIVO À MINHA ÁREA OU FUNÇÃO.
AS AÇÕES DE CAPACITAÇÃO REALIZADAS PELA 
EMPRESA ME AJUDAM NA EXECUÇÃO DE …
EU SEI QUAIS AS MINHAS PERSPECTIVAS DE 
CRESCIMENTO PROFISSIONAL DENTRO DA …
49 
 
4.11 Processo de Manter Pessoas 
Além de recrutar, selecionar, remunerar e desenvolver seus colaboradores as empresas têm 
a necessidade de manter esse recurso humano trabalhando para ela, ou seja, a empresa 
precisa desenvolver todos os processos iniciais mantendo esses colaboradores satisfeitos com 
a organização em longo prazo dentro das organizações. 
O processo de Manter Pessoas é a forma para que o funcionário não fique na empresa 
insatisfeito, ou seja, são criadas condições para que o processo de gestão de pessoas ocorra 
da melhor forma possível, para que a “segunda casa do funcionário” não seja um lugar 
desconfortável. 
Esse processo que visa manter os colaboradores satisfeitos e motivados precisa trabalhar um 
conjunto de cuidados especiais como, estilos de gerencia, programas de higiene e segurança 
do trabalho que assegurem a qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO, 2008). 
Na visão de CHIAVENATO (2009), o processo de manter pessoas, está condicionado a prática 
utilizado para criar condições ambientais e psicológicas, satisfatórias para o desenvolvimento 
das atividades dos colaboradores, tais como: higiene, segurança, qualidade de vida e demais 
benefícios que mantenham esses profissionais seguros dentro da organização. 
Compreender esse conceito é bastante simples, pense nas condições necessárias para que 
você queira permanecer num determinado ambiente de trabalho. Qualidade de vida, critérios 
de higiene, conforto, sensação de segurança e ter seus direitos reconhecidos são alguns dos 
motivos que tornam um lugar mais ou menos atraente. Oferecer um ambiente saudável para 
os seus funcionários é a ferramenta mais eficaz para mantê-los no time da sua empresa. 
De acordo com (CHIAVENATO, 2009), a qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau 
em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais 
através de sua atividade na organização. A qualidade de vida no trabalho envolve uma 
constelação de fatores como: a satisfação com o trabalho executado, possibilidades de futuro 
na organização, reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, benefícios 
auferidos, relacionamento humano dentro do grupo e da organização, ambiente psicológico 
e físico de trabalho, liberdade de decidir, possibilidades de participar. 
É necessário que as empresas saibam lidar com as transformações mais frequentes e que 
estejam preparadas para enfrentar sempre novos desafios através das inovações tecnológicas 
e gestão de pessoas a partir da responsabilidade social agregada. 
Segundo Gil (2001) afirma que se as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos sobreviver, 
deverão ajustar-se rapidamente a todo esse ritmo de mudança. Para tanto, irão necessitar de 
trabalhadores cada vez mais qualificados e capacitados, visando que sua aprendizagem seja 
continua para então ser competitiva. 
50 
 
O processo de manter pessoas tem se tornado cada vez mais relevante num mercado de 
trabalho em que os profissionais não criam vínculos e as empresas estão sempre em processo 
de treinamento de funcionários. Reduzir os desligamentos de colaboradores é uma forma de 
melhorar a economia do negócio. 
4.12 Diagnóstico do Processo de Manter Pessoas 
 
Gráfico 42 – % implementação das práticas – percepção dos gestores. 
 Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 42, implementação das práticas de manter pessoas na percepção dos gestores, o 
índice é de 76% na visão dos gestores, nota-se que esse índice está abaixo da média de 
implementação. 
 
Gráfico 43 – % impementação percepção por gestor. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
76%
MANTER
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestor 1
Administrativo
Gestor 2 Recursos
Humanos
Gestor 3 Hospedagem
Gestor 4 Restaurante
Gestor 5 Governança
Gestor 6 Manutenção
51 
 
No gráfico 43, mostra percepção dos gestores sobre o processo de manter pessoas, o Gestor 
3 tem a percepção de 89%, o Gestor 4 com 79%, o Gestor 1 e o Gestor 5 apresentam 75%, 
Gestor 2 e o Gestor 6 apresentam percentual de 68%. 
 
Gráfico 44 – % implementação de cada prática. 
Fonte: Pesquisa de Campo 
Observa-se no gráfico 44, que apresenta a implementação de cada prática desenvolvida no 
Hotel Intercity. Com o índice de percepção de 92% a Organização oferece benefícios 
compráveis ao mercado de trabalho a todas as pessoas da força de trabalho, e com o mesmo 
percentual de 92% As pessoas da força de trabalho são incentivadas ou envolvidas nas 
questões relativas ao desenvolvimento social, com 88% o bem estar e a satisfação dos 
colaboradores são promovidos, com 83% a Organização possui métodos para avaliar e 
desenvolver o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas, com 79% os perigos 
e riscos relacionacionados à saúde e segurança no trabalho são identificados e tratados, com 
63% as pessoas na organização são mobilizados para a exploração de ideias criativas e com 
33% desenvolvem ações de melhorias qualidade de vida na forma de trabalho das pessoas da 
organização. 
79%
88%
92%
83%
63%
33%
92%
0% 25% 50% 75% 100%
Os perigos e riscos relacionados à saúde
e segurança no trabalho são…
O bem-estar e a satisfação dos
colaboradores são promovidos
As pessoas da força de trabalho são
incentivadas ou envolvidas nas…
A organização possui métodos para
avaliar e desenvolver o bem-estar, a…
A pessoas na organização são
mobilizadas para a exploração de…
A organização desenvolve ações para a
melhoria da qualidade de vida das…
A organização oferece benefícios
comparáveis ao mercado de trabalho…
52 
 
 
Gráfico 45 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas Geral. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 45, índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter pessoas, 
está com uma margem de 63% dos processos, estando abaixo da média, o que mostra que 
existem oportunidades de melhorias para esse processo. 
 
Gráfico 46 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão 
por idade. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 46, índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas 
por divisão de idade, nota-se que o nível de satisfação está abaixo do esperado (80%) 
independente da idade, os maiores de 35 anos tem o maior grau de satisfação, com índice de 
72% e os menores de 25 anos são os que apresentam um índice de satisfação mais baixa com 
49% nesse processo. 
63%
MANTER
49%
68%
70% 72%
<25 25-30 30-35 >35
53 
 
 
Gráfico 47 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão 
por tempo de casa. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 47, Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas, 
divisão por tempo de casa, que tem mais de 10 anos de casa tem um índice de satisfação de 
91% , enquanto quem tem menos de 1 ano