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Introdução
 
Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus processos componentes.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto de vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é freqüentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.
 1. O que é um Projeto?
 
Segundo o PMBOK[1] (2004), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Maximiano (2002) complementa dizendo que um projeto é uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentárias. Neste contexto, projetos são sistemas ou seqüências de atividades finitas, com atividades bem definidas e programadas.
Vargas (1999, pág. 7) classifica um projeto como sendo:
“... um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.”
Cleland (1999) amplia estas definições classificando um projeto como uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais.
Neste contexto, pode-se concluir que projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado. O conceito de organização transitória está diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e temporário que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo por parte da organização.
Os projetos atingem todos os níveis organizacionais. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia (VARGAS, 1999).
Como exemplos de projetos, podemos citar:
ü  Desenvolvimento de um novo produto ou serviço
ü  Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização
ü  Projeto de um novo veículo de transporte
ü  Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado
ü  Construção de um prédio ou instalação
ü  Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade
ü  Realizar uma campanha por um cargo político
ü  Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios
ü  Atender a uma cláusula contratual.
Os projetos atingem todos os níveis organizacionais. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia (VARGAS, 1999).
1.1. Projetos, Subprojetos e Programas
Na maioria das vezes um projeto precisa ser subdividido em partes menores, de gerenciamento e controle simplificados, que são chamados de subprojetos. Estes são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por etapas extremamente específicas do projeto, que podem ser terceirizadas e desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojeto não tem sentido se tratado isoladamente (VARGAS, 1999).
Já o termo programa é utilizado apenas quando vários projetos estão reunidos em um conjunto de benefícios ou estratégias comuns, podendo ter vida própria isoladamente. O único objetivo do programa é integrar projetos que têm missões e objetivos comuns. A figura 1 ilustra esta situação.
1.2. O que é gerenciamento de projetos?
A gestão de projetos surge como disciplina no início da década de 1960. Segundo Barcaui (2002), “um dos grandes catalisadores deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano”, que, no recrudescimento da guerra fria, desenvolvia projetos com elevado grau de complexidade e dispêndio de recursos que não podiam ser executados com as técnicas de gestão existentes. Depois do setor militar, outros segmentos como o da construção, o automotivo, o cinematográfico e o aeroespacial também foram grandes patrocinadores e dinamizadores da disciplina.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (PMBOK, 2004).
Gerenciar um projeto inclui:
ü  Identificação das necessidades;
ü  Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
ü  Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
ü  Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes;
ü  Preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
Segundo o PMBOK (2004) os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma “restrição tripla” – escopo, tempo e custo do projeto – o gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto.
Vive-se a era das grandes mudanças culturais, tecnológicas, políticas e econômicas, e o advento da globalização impôs uma dinâmica de aceleração aos processos de mudança, que para Vieira (2002)  “tem feito com que cada vez mais as organizações procurem buscar um estado de excelência nas suas atividades, sejam elas em relação a um determinado produto ou serviço”.
Em organizações bem-sucedidas, a proatividade ou a reatividade em relação às mudanças no ambiente, via de regra, estão associadas  à execuçãode projetos no prazo e orçamento previstos, com a utilização dos recursos (materiais e pessoas) da forma mais eficiente possível.
 Além das interferências exógenas, as organizações, como condição de competitividade e sobrevivência, são impelidas a melhorarem continuamente seus produtos e serviços, para atenderem às necessidades dos clientes. Esses esforços ocorrem com a consecução eficiente de projetos. Segundo Barcaui (2002), “cada novo passo, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto”.
 Se o desenvolvimento das organizações depende da realização bem-sucedida de seus projetos, é razoável supor que projetos devam ser gerenciados de forma adequada, sistematizada e organizada, e é isso que se propõe na metodologia de gestão de projetos. Segundo Vargas (2002), “a principal vantagem da gestão de projetos é que ela não é restrita a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Pode ser aplicada em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios”.
Os projetos, na maioria das vezes, ocorrem em conjunto  com  as  atividades  rotineiras. Vieira (2002) cita como exemplo uma editora que publica semanalmente uma revista: “apesar de existirem muitas rotinas ligadas à publicação propriamente dita, cada edição da revista é um projeto em si, pois produz um resultado único  e com um prazo a ser concluído”. Há ainda organizações que realizam seus projetos em áreas específicas, conhecidas como escritório de projetos, e outras, como empresas de desenvolvimento de software e do ramo da construção civil, cuja sobrevivência depende predominantemente dos projetos que executam.
Dentre os principais benefícios que a metodologia de gestão de projetos proporciona, destacam-se:
- maior satisfação do cliente em relação aos requisitos estabelecidos (prazo, entrega e custos);
- redução de incertezas, pela antecipação de situações desfavoráveis (gestão de riscos);
- conclusão com mínimas alterações em relação ao objetivo (gestão de escopo);
- realização de atividades em menor tempo e com menor custo (gestão de tempo e recursos);
- maior controle gerencial;
- melhoria do relacionamento entre os setores da organização pela adoção de trabalho em equipe (estrutura matricial);
- desenvolvimento, com eficiência, de novos produtos e serviços sem prejuízo das atividades operacionais ou rotineiras;
- armazenamento de aprendizado para projetos futuros (lições apreendidas);
- redução do ciclo de desenvolvimento das soluções internas e externas.
O aprofundamento no conhecimento e na aplicação da metodologia de gestão de projeto, a adoção de mecanismos eficientes de planejamento e controle, e a adoção de estruturas organizacionais adequadas à gestão de projetos são desafios a se enfrentar. 
Segundo Souza (2003), “a gestão de projetos é uma mudança cultural importante” e por que não dizer vital “em muitas empresas. Portanto,  planejamento, sustentação e perseverança são fundamentais. O verdadeiro desafio é persistir”. 
 Não se deve reduzir a gestão de projetos  à adoção de técnicas mais praticadas de cronogramação e orçamentação. É preciso que se  tenha uma visão de todos os aspectos envolvidos na gestão do projeto: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, contratação, riscos e a integração desses aspectos.
 
[1] O PMBOK consiste em um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
2. O PMBOK?
 
O PMBOK é uma sigla que significa Project Management Body of Knowledge. É um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK (PMI, 2004).
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi a primeira publicação da PMI como um white paper[1] em 1987, uma tentativa de documentar e padronizar práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto. A primeira versão oficial do guia foi lançada em 1996, após quatro anos, em 2000, foi lançada a segunda edição. Em 2004 the PMBOK® Guide - 3ª Edição foi publicada com a maior alteração desde o seu lançamento. A versão em inglês da 4ª Edição, PMBOK Guide - Fourth Edition, foi lançada em 31/12/2008.
2.1. Definição
O Guia PMBOK é o guia que identifica o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico (PMI, 2004)..
2.2. Estrutura
O Guia PMBOK® está organizado em três seções (PMI, 2004):
- Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetos
Seção I, A estrutura do gerenciamento de projetos, fornece uma estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de projetos.
O Capítulo 1, Introdução, define termos-chave e fornece uma visão geral do restante do Guia PMBOK.
O Capítulo 2, Ciclo de vida e organização do projeto, descreve o ambiente no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do dia-a-dia do projeto é necessário, mas não suficiente, para garantir o sucesso.
- Seção II: A norma de gerenciamento de projetos de um projeto
A Seção II, A norma de gerenciamento de projetos de um projeto, especifica todos os processos de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um projeto.
O Capítulo 3, Processos de gerenciamento de projetos de um projeto, descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compõem. Esse capítulo descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.
- Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
A Seção III, As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, organiza os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do Capítulo 3 em nove áreas de conhecimento, conforme descrito abaixo.
Uma introdução à Seção III descreve as legendas dos fluxogramas de processo usados em cada capítulo de área de conhecimento e um texto introdutório aplicável a todas as áreas de conhecimento.
O Capítulo 4, Gerenciamento de integração do projeto, descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto.
O Capítulo 5, Gerenciamento do escopo do projeto, descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do escopo.
O Capítulo 6, Gerenciamento de tempo do projeto, descreve osprocessos relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.
O Capítulo 7, Gerenciamento de custos do projeto, descreve os processos denvolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos.
O Capítulo 8, Gerenciamento da qualidade do projeto, descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.
O Capítulo 9, Gerenciamento de recursos humanos do projeto, descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.
O Capítulo 10, Gerenciamento das comunicações do projeto, descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas.
O Capítulo 11, Gerenciamento de riscos do projeto, descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos.
O Capítulo 12, Gerenciamento de aquisições do projeto, descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato.
Estas áreas do conhecimento serão vistas nos próximos capítulos.
[1] White Paper é um documento  que aborda temas com o objetivo de apresentação de alternativas e soluções aprofundadas.
 3. Fases de um Projeto
Todo projeto é desenvolvido em cinco etapas: fases, planejamento, execução, controle e conclusão (VARGAS, 1999).
Iniciação é a etapa onde tomamos conhecimento do projeto a ser feito, é o momento da confecção do briefing[1], ou de sua leitura à equipe, é nesta hora onde surgem diversas dúvidas do projeto. Em geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorm[2].
Planejamento é onde o projeto é detalhado, se aplicarmos o princípio de Pareto, é onde investimos 80% do nosso tempo. É o momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos, determinamos prazos, alocamos recursos e custos. O resultado do planejamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de Gantt.
Execução é o objetivo do projeto, é a “hora da verdade”, quem executa é o gestor técnico, é a hora de colocar o projeto em prática.
Controle, o gestor do projeto faz o controle da execução, registrando tempo e recursos, e gerenciando as possíveis mudanças.
Conclusão, é a hora em que o projeto termina.
A figura a seguir ilustra as fases de um projeto.
Figura: Fases/Ciclo de vida de um projeto
Fonte: Vargas, 1999
 
3.1. Características das fases do projeto
O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chamamos genericamente de produto o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo. Alguns produtos podem corresponder ao processo de gerenciamento de projetos, enquanto outros são os produtos finais ou componentes dos produtos finais para os quais o projeto foi concebido. Os produtos e, portanto, as fases fazem parte de um processo geralmente seqüencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado, que é o objetivo do projeto (PMI, 2004).
Em qualquer projeto específico, as fases também podem ser subdivididas em subfases devido a restrições de tamanho, complexidade, nível de risco e fluxo de caixa. Cada subfase é associada a um ou mais produtos específicos para monitoramento e controle. A maioria desses produtos da subfase está relacionada com o produto da fase principal, e as fases normalmente recebem os nomes de acordo com esses seus produtos: requisitos, projeto, construção, teste, inicialização, entrega e outros, conforme o caso.
Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do trabalho realizado e dos produtos para definir a aceitação, se ainda é necessário algum trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada encerrada. Uma revisão de gerenciamento muitas vezes é realizada para se chegar a uma decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem encerrar a fase atual, por exemplo, quando o gerente de projetos escolhe o paralelismo como ação. Outro exemplo é quando uma empresa de tecnologia da informação escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais de uma fase do projeto pode avançar simultaneamente. Os requisitos de um módulo podem ser coletados e analisados antes que ele seja projetado e construído. Enquanto está sendo feita a análise de um módulo, a coleta de requisitos de outro módulo também poderia ser iniciada em paralelo.
Da mesma forma, uma fase pode ser encerrada sem a decisão de iniciar outras fases. Por exemplo, o projeto terminou ou o risco é considerado grande demais para que sua continuação seja permitida.
O término formal da fase não inclui a autorização da fase seguinte. Para um controle eficaz, cada fase é formalmente iniciada para produzir uma saída dependente da fase do Grupo de processos de iniciação, especificando o que é permitido e esperado para essa fase, conforme mostrado na Figura 3. Pode ser realizada uma revisão de final de fase com as metas explícitas de se obter autorização para encerrar a fase atual e iniciar a seguinte. Às vezes é possível obter as duas autorizações em uma única revisão. As revisões de final de fase também são chamadas de saídas de fase, passagens de fase ou pontos de término.
Figura 3: Seqüência de fases no ciclo de vida do projeto
Fonte: PMI, 2004.
 
[1] O briefing é um conjunto de informações passadas em uma reunião para o desenvolvimento de um trabalho,
[2] A tradução quer dizer “Tempestade de Idéias”, é uma técnica de dinâmica de grupo que ajuda a gerar idéias para resolver conflitos, problemas ou atingir objetivos.
4 - Estruturas Organizacionais para Projetos
          Há três estruturas organizacionais clássicas, embora, outras formas usadas, são variações destas. Temos a Organização Funcional ou Hierárquica, a Organização por Força tarefa e a Organização Matricial.
4.1. Organização Funcional ou Hierárquica
           A Organização Funcional tem formato piramidal, com níveis de gerência estratificados, subordinadas por camadas horizontais distintas, permanecendo em posição de destaque no mundo empresarial. Define claramente a autoridade, disciplina e favorece a competência técnica. Cada funcionário possui um superior bem definido sendo que os funcionários são agrupados por especialidades. Invariavelmente estas especialidades estão presentes pelos nomes dos departamentos (Marketing, Finanças, Produção, Contabilidade, entre outras).
           
            No gerenciamento de muitos projetos, onde atividades multidisciplinares devem ser realizadas dentro de tempo e custo limitados,a organização funcional demonstra-se inadequada. As equipes de projetos devem ser multiespecializadas, subordinadas ao gerente de projeto, fazendo com que a estrutura funcional.
           
            Os empreendimentos multiespecializados exigem coordenação horizontal, forma que contraria as burocracias orientadas verticalmente. Esses tipos de organizações possuem projetos, onde o escopo é restrito ao limite de suas funções e cada departamento faz seu trabalho de projeto de forma independente dos demais departamentos que lhe pertencem.
 
 
 
4.2. Organização por Força Tarefa
 Compõe-se de equipe criada especificamente para realizar determinada missão ou objetivo, onde o gerente de projeto tem posição de prestígio, autoridade e responsabilidade. Ela é orientada para a tarefa, para a equipe, desimpedida de restrições impostas pela organização externa e protegida dos conflitos externos.
            A grande desvantagem desta forma é a mobilização e a desmobilização de pessoal que são questões difíceis, já que o trabalho é de natureza temporária, ficando complicado tanto no momento de agregar a equipe, como na dispensa, tornando-se impossível manter os grandes especialistas.
 
Fonte: www.tenstep.com.br
 
 4.2. Organização Matricial
 
É tida como solução mais moderna na gestão, apresenta a vantagem de agilizar a organização, com maior velocidade de processamento das informações e de trabalhar com recursos compartilhados, atendendo às necessidades e despeito dos obstáculos que podem surgir.
Algumas das vantagens da matriz são a maior capacidade de processamento de informações tendo em vista a velocidade e agilidade de seus canais horizontais de comunicação, apresenta um meio termo aceitável quanto ao prazo, qualidade e custo, satisfação no trabalho em equipe e etc...
As desvantagens apontadas são os conflitos que poderão surgir devido as disputas internas, as responsabilidades que devem estar claramente definidas evitando operações duplicadas, a complexidade da matriz, falta de equilíbrio em favor da sinergia do grupo entre outros.
 
5 - Processos do Gerenciamento de Projetos
 
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços.
 
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
 
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de processos) - necessários para atender aos objetivos do projeto.
- Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto.
- Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas.
- Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.
                    
Processos de gerenciamento de projetos
                        As especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam ser realizados com base:
-   na complexidade,
-   no risco,
-   no tamanho,
-  no prazo,
-  na experiência da equipe do projeto,
-  no acesso aos recursos,
-  na quantidade de informações históricas,
-  na maturidade da organização em gerenciamento de projetos,
-  no setor e na área de aplicação.
                    
O PMBOK descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem.
Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:
 
 
 
- Grupo de processos de iniciação: são aqueles que se define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. São eles:
a) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. O termo de abertura e a autorização do projeto são realizados fora do projeto pela organização, por um setor de gerenciamento de programas ou de portfólios.
b) Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto. Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo.
 
 
 
- Grupo de processos de planejamento: são aqueles que se define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. São eles:
a)               Plano de gerenciamento do Projeto
b)              Plano de gerenciamento do Escopo
c)              Plano de gerenciamento do Cronograma
d)              Plano de gerenciamento de Custos
e)              Plano de gerenciamento da Qualidade
f)               Plano de melhorias do processo
g)              Plano de gerenciamento de Pessoal
h)              Plano de gerenciamento das Comunicações
i)                Plano de gerenciamento de Riscos
j)                Plano de gerenciamento de Aquisições
                     
- Grupo de processos de execução: são aqueles onde se integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. São eles:
 
-              Orientar e gerenciar a execução do projeto
-              Realizar a garantia da qualidade
-              Contratar ou mobilizar a equipe de projeto
-              Desenvolver a equipe de projeto
-              Distribuição das informações
-              Solicitar propostas de fornecedores
-              Selecionar fornecedores
 
 
 
- Grupo de processos de monitoramento e controle: são aqueles onde se mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. São eles:
 
 
-              Monitorar e controlar o trabalho do projeto
-              Controle integrado de mudanças
-              Verificação do escopo
-              Controle do escopo
-              Controle do cronograma
-              Controle de custos
-              Realizar o controle da qualidade
-              Gerenciar a equipe do projeto
-              Relatório de desempenho
-              Gerenciar as partes interessadas
-              Monitoramento e controle de riscos
-              Administração de contrato
6 – Principais áreas do gerenciamento de projetos I
 
 As áreas do conhecimento de projetos descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser organizados em nove grupos integrados, conforme descrito na figura a seguir:
 
6.1. Gerenciamento da Integração do Projeto
A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforço e em qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. O esforço de integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes (PMI, 2004)
A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica evidente nas situações em que os processos individuais interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos de planejamento descritos em mais detalhesnos processos de gerenciamento de custos do projeto, de gerenciamento de tempo do projeto e de gerenciamento de riscos do projeto. Quando são identificados riscos adicionais associados a diversas alternativas de pessoal, é necessário reexaminar um ou mais desses processos. As entregas do projeto também precisam ser integradas às operações em andamento da organização executora ou da organização do cliente ou ao planejamento estratégico de longo prazo, que leva em conta futuros problemas e oportunidades.
Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que não existe uma maneira única de gerenciar um projeto. Eles aplicam o conhecimento, as habilidades e os processos de gerenciamento de projetos em diferentes ordens e graus de rigor para obter o desempenho desejado do projeto. No entanto, a percepção de que um processo específico não é necessário não significa que ele não deva ser abordado. O gerente de projetos e a equipe do projeto precisam abordar todos os processos e o nível de implementação de cada processo deve ser determinado para cada projeto específico.
Segundo Maximiano (2002), os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem:
6.1.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.
6.1.2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo.
6.1.3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
6.1.4. Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto.
6.1.5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto
6.1.6. Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.
6.1.7. Encerrar o projeto – finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
 
6.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto
Escopo do Projeto é o trabalho que deverá ser realizado para gerar o produto, conforme as funções e características especificadas. É a definição de fronteiras entre atividades, contratos, atribuições e responsabilidades, objetivos e missões. É um esforço do projeto orientado somente para o trabalho necessário.
No contexto de Projetos, o escopo pode referir-se a Escopo do Produto, que são Características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado que o projeto entregará, como por exemplo, um treinamento on-line.
Pode significar também Escopo do Projeto, que consiste na descrição de todo o trabalho que precisa ser realizado para que o projeto possa entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas pelo escopo de produto.
Segundo o PMI (2004), os processos para gerenciar o escopo são classificados em relação ao ciclo de vida do projeto. O grupo de processos de planejamento inclui:
- Planejamento do escopo: Descreve a criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como este será definido, verificado e controlado. Determina como criar e definir a estrutura analítica do projeto – EAP.
- Definição do escopo: Desenvolve uma declaração do escopo detalhado do projeto – base para futuras decisões do projeto, constituída pelas informações relevantes do cliente e do ambiente externo.
- Criação da estrutura analítica do projeto: Desenvolve uma ferramenta que contém uma estrutura hierárquica com todas as entregas do projeto subdivididas em componentes menores e facilmente gerenciáveis.
Durante a fase de planejamento, o gerente do projeto reúne a equipe de especialistas e principais envolvidos para detalhar as informações do projeto. A declaração do escopo definitiva do projeto é desenvolvida a partir do refinamento das informações existentes na fase de iniciação do projeto. A declaração do escopo definitiva do projeto diz respeito às principais entregas, premissas e restrições, documentadas na declaração do escopo preliminar do projeto. Nessa fase, é importante detalhar as necessidades, os desejos e as expectativas das partes interessadas, de modo a transformá-las em requisitos; as premissas e restrições, de modo a complementá-las com informações da equipe do projeto.
As entradas, ferramentas, técnicas e saídas do processo de definição do escopo são:
  
Figura: Constituintes do processo de confecção da declaração do escopo
Fonte: Araújo e Barbosa, 2008.
6.2.1. Termo de abertura do projeto (Project Charter)
O Project Charter é um documento que representa o reconhecimento oficial que um projeto deve ser iniciado e que devem ser alocados recursos para sua execução. É o “Nascimento” do Projeto.  É publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto (VALERIANO, 1999).
O Project Charter deve conter, pelo menos, o nome do gerente do projeto, as necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar, o escopo do produto ou serviço a ser entregue, os benefícios do projeto para a organização executora, as premissas e restrições definidas até o momento de publicação dom documento.
6.2.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A estrutura analítica do projeto – EAP – é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do projeto – também chamadas de trabalhos – que serão executadas pela equipe do projeto. A estrutura analítica do projeto organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
A EAP deve conter o detalhamento do escopo do projeto e do escopo do produto. Não existe uma quantidade ideal de níveis de detalhamento na EAP. Tempo, custo e recursos disponíveis para o controle do projeto definirão os níveis de detalhamento ideal. Os ativos de processos organizacionais, a declaração do escopo do projeto, o plano de gerenciamento do escopo do projeto e as solicitações de mudanças aprovadas serão documentos analisados para geração da EAP.
A EAP se inicia com as principais atividades a serem realizadas pela equipe de projeto e são classificadas em níveis:
            Níveis Gerenciais:  Nível 1 - Programa Total
                                                Nível 2 - Projeto
                                                Nível 3 - Produtos
            Níveis Técnicos:     Nível 4 - Subprodutos
                                                Nível 5 - Pacotes de Trabalho
                                                Nível 6 - Atividades
 
Quanto mais detalhada for a EAP do projeto, mais clareza na definição das variáveis restritivas à execução do projeto será obtida. Esse detalhamento é de suma importância na estimação de pessoas, tempo e custo do projeto.
Existem vários benefícios com a subdivisão dos principais resultados do projeto em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis. Para precisão das estimativas de custo e tempo, o detalhamento fará com que nenhuma parte do trabalho será esquecida e, conseqüentemente, as estimativas estarão completas. Já na definição de todas as tarefas a equipe do projeto não se surpreenderá, no meio do projeto, com atividades não planejadas. No controle da base de referência de todoo projeto a subdivisão dos resultados é baseada no escopo do projeto, o que facilita o gerenciamento das alterações. E na redução dos riscos, o planejamento será mais bem estruturado e terá menos chances de falhar.