AULA 08 Aula 8 Comunicação, Grupos e Conflitos p TRTs Analista Judiciário Área Administrativa

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Aula 08
Gestão de Pessoas p/ TRTs - Analista Judiciário - Área Administrativa
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes
Gestão de Pessoas p/ Analista dos TRTs 
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Aula 8: Comunicação, Grupos e Conflitos 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do curso: 
¾ Comunicação. Comportamento grupal e intergrupal. Processo 
de desenvolvimento de grupos. Gerenciamento de conflitos. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Comunicação ....................................................................................... 3 
Canais de Comunicação. ........................................................................ 5 
Comunicação Oral (ou Verbal) e Escrita ...................................................... 7 
Comunicação Eficiente e Efetiva. .............................................................. 8 
Fluxos da Comunicação......................................................................... 8 
Barreiras à Comunicação. .................................................................... 10 
Gestão de Conflitos .............................................................................. 13 
Conflitos Substantivos e Emocionais ........................................................ 15 
Causas dos Conflitos .......................................................................... 16 
Gravidade dos Conflitos ...................................................................... 18 
Estilos de Gestão de Conflitos ............................................................... 19 
Abordagens na Resolução de Conflitos ...................................................... 21 
Abordagem Estrutural ...................................................................... 21 
Abordagem de Processo ................................................................... 22 
Abordagem Mista .......................................................................... 23 
Efeitos do Conflito ............................................................................ 24 
Trabalho em equipe .............................................................................. 26 
Formação dos Grupos ......................................................................... 26 
Equipes ........................................................................................ 28 
Questões Comentadas ........................................................................... 32 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 48 
Gabarito .......................................................................................... 57 
Bibliografia ...................................................................................... 57 
 
 
 
 
 
 
 
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Comunicação 
 
A comunicação é um processo fundamental na vida de qualquer 
administrador. Como necessitamos de lidar com pessoas (clientes, 
funcionários, chefes, etc.), devemos saber como podemos nos comunicar 
PHOKRU�FRP�HVVHV�GLYHUVRV�³S~EOLFRV´� 
Sem nos comunicarmos da maneira correta, não temos como motivar 
nossos funcionários, nem iremos liderá-los em busca do atingimento dos 
objetivos da instituição. 
O processo de comunicação implica o compartilhamento de 
informações entre duas pessoas ou mais, em busca de se alcançar um 
entendimento comum sobre um objeto ou uma situação1. 
De acordo com Schermerhorn2, 
³$� FRPXQLFDomR� SRGH� VHU� GHILQLGD� FRPR� XP�
processo interpessoal de envio e recebimento de 
VtPERORV�FRP�PHQVDJHQV�DWUHODGDV�D�HOHV�´ 
Desta maneira, a comunicação envolve a transmissão de uma 
mensagem de um indivíduo para outro. Este é um processo que depende 
tanto da pessoa que envia, quanto da pessoa que recebe a informação. 
Ou seja, é um processo de mão-dupla, pois requer o envio da 
mensagem (a ida) e o retorno do recebedor, confirmando que entendeu a 
mensagem (a volta). 
$VVLP��QmR�DGLDQWD� IDODU�SDUD�D� ³SDUHGH´�RX� IDODU�DOJR�GHVFRQH[R��
Nem sempre que estamos enviando uma mensagem estamos sendo 
³RXYLGRV´�RX�³OLGRV´�SRU�RXWUD�SHVVRD�GR�RXWUR�ODGR�� 
É necessário também um intercâmbio de informações para que ocorra 
o entendimento e o compartilhamento desta informação. Ou seja, a 
informação deve se tornar comum às duas pessoas envolvidas na 
comunicação. 
Muitos autores citam a empatia entre os dois envolvidos (emissor e 
receptor) como fundamental para que a comunicação aconteça de modo 
eficiente, pois somente quando a mensagem é compreendida é que a 
comunicação é eficaz. 
Aproximadamente 80% do tempo de um gestor está envolvido em 
alguma atividade de comunicação3, como a leitura de relatórios, o envio de 
 
1 (Hitt, Miller, & Collela, 2007) 
2 (Schemerhorn Jr., 2008) 
3 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
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e-mails, a participação em reuniões, dentre outras. O domínio desta 
comunicação evita muitos dos problemas e conflitos em uma empresa. 
Abaixo, podemos ver os elementos do processo de comunicação4: 
 
Figura 1 - Processo da Comunicação. Fonte: (Rennó, 2013) 
Os elementos deste processo são: 
 
 
4 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
Fonte
 ?Ex: Piloto de 
avião
Transmissor
 ?Ex: Rádio no 
avião
Canal
 ?Antenas 
transmissoras
Receptor
 ?Rádio na 
torre
Destino
 ?Controlador de 
voo
A fonte - inicia a 
mensagem codificando 
uma informação
O transmissor ?é meio 
que codifica a 
mensagem, o produto da 
codificação da fonte
O canal ?é o meio que a 
fonte escolhe para enviar 
a mensagem
O receptor ?é o modo 
ou instrumento que 
decodifica a mensagem
O destino ?é pessoa que 
deve receber a 
mensagem
O ruído ?representa as 
barreiras de 
comunicação que 
distorcem o sentido da 
mensagem
A retroação ou feedback
 ?é o retorno do destino 
confirmando o sucesso 
ou não do processo de 
comunicação
Feedback 
Ruído 
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Vamos praticar agora? 
(CESPE ± TRE-AL ± TÉCNICO) A comunicação é capaz de 
influenciar os indivíduos na busca dos objetivos organizacionais 
e fazer com que eles se comprometam com a organização. 
Perfeito. No processo de motivação e liderança de uma 
organização, uma comunicação eficaz é fundamental. Sem que os líderes 
FRQVLJDP� ³YHQGHU´� RV� REMHWLYRV� H� PHWDV� RUJDQL]DFLRQDLV� �RX� VHMD��
informar e convencer dos benefícios e desafios), será muito difícil a 
colaboração dos funcionários. 
Assim sendo, a comunicação pode sim influenciar os empregados 
na busca dos objetivos de uma organização. O gabarito é questão 
correta. 
 
Canais de Comunicação. 
 
Para que possamos ter uma comunicaçãoeficaz, temos de saber 
escolher o canal correto para o tipo de mensagem e de público. 
Os diversos canais são muito diferentes na sua capacidade de 
transmitir informação5. Para Daft, quanto mais informação o canal 
consegue transmitir mais rico ele é. 
Mais a coisa não é tão simples assim. Um canal mais rico também 
FRVWXPD�³WRPDU´�PDLV�WHPSR��$�FRQYHUVD�SHVVRDO��SRU�H[HPSOR��WUDQVPLWH�
muita informação. 
Quando falamos diretamente com outra pessoa, ela não só escuta 
nossa voz, quanto pode analisar nossa expressão facial, nossa postura, 
dentre outros aspectos. 
(QWUHWDQWR�� XPD� FRQYHUVD� SHVVRDO� ³FDUD-a-FDUD´�� OHYD� WHPSR�� 1mR�
temos como fazer isso quando queremos nos comunicar com milhares de 
pessoas em um espaço curto de tempo. 
Um gestor deve compreender quais são as vantagens e desvantagens 
de cada canal antes de escolher qual seria a alternativa adequada para 
cada contexto. 
Os canais podem ser classificados de acordo com a hierarquia abaixo: 
 
5 (Daft, 2005) 
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Figura 2 - Hierarquia da riqueza dos canais de comunicação - Fonte: Daft (2005) 
Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) têm suas vantagens. 
Se uma mensagem é rotineira, por exemplo, ou precisa alcançar um 
número imenso de indivíduos dispersos, devemos escolher um canal de 
baixa riqueza. 
Já quando a mensagem é muito importante ou quando precisamos 
ter certeza de que a pessoa compreendeu a mensagem, devemos escolher 
um canal de alta riqueza. 
1mR� VHULD� SUXGHQWH� HQYLDU� XPD� PHQVDJHP� FRP� XP� ³VHJUHGR� GH�
(VWDGR´�por meio de um e-mail, não é verdade? Desta forma, o objetivo de 
um gestor deve ser analisar o tipo de informação deve ser transmitida e 
escolher o melhor canal para aquele tipo de situação. 
Abaixo, podemos ver as vantagens de cada um: 
Conversa 
cara-a-cara
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas
Relatórios formais, boletins
Canal 
Pobre 
Canal 
Rico 
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Figura 3 - Vantagens dos tipos de canais - Fonte: Daft (2005) 
 
Comunicação Oral (ou Verbal) e Escrita 
 
Uma classificação comum de comunicação divide esta em escrita e 
oral ou verbal. Quando mandamos uma mensagem de e-mail, por exemplo, 
estamos utilizando o método escrito de comunicação. 
Este tipo é muito utilizado para a confecção de documentos, de 
manuais, de textos técnicos, dentre outros. Através da escrita podemos 
enviar mensagens, reclamações, sugestões etc. 
Atualmente, a capacidade de se comunicar de forma escrita é muito 
valorizada, pois muitos canais de comunicação demandam esta habilidade. 
Sem o domínio da linguagem que devemos utilizar e de um poder de 
coesão, o texto pode ser de difícil entendimento pelo receptor. Assim, a 
comunicação escrita deve ser clara e utilizar a linguagem adequada para 
que seja eficaz. 
Já a comunicação verbal ou oral envolve a fala, a oratória. O poder 
de se comunicar através da fala é também muito importante para a carreira 
de um gestor. 
Sem esta capacidade de se comunicar diretamente com seus 
subordinados, em conversas pessoais, o trabalho de motivar e liderar as 
pessoas ficará muito difícil. 
Muitas vezes, nos deparamos com alguns profissionais que, apesar 
de dominarem o tema, não conseguem por algum motivo se expressar, 
falar com os outros demonstrando clareza e confiança. 
 Já os gestores que dominam as habilidades da comunicação verbal 
conseguem facilmente influenciar os demais, convencer seus clientes de 
Vantagens do Canal Pobre
 ?Atinge um número grande de 
pessoas
 ?A comunicação fica registrada e 
pode ser reenviada da mesma 
forma;
 ?Pode ser planejada 
antecipadamente em detalhes;
 ?É de fácil replicação e 
distribuição.
Vantagens do Canal Rico
 ?É muito mais pessoal;
 ?É um canal de mão dupla, pois 
temos uma resposta muito mais 
rápida do receptor;
 ?O feedback é instantâneo. 
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que seus produtos são superiores, comunicar o que desejam aos seus 
superiores etc. 
 
 
Comunicação Eficiente e Efetiva. 
 
A comunicação deve ser eficiente e efetiva. Uma comunicação 
eficiente acontece quando gastamos o mínimo possível de recursos para 
nos comunicarmos6��2X�VHMD��HVFROKHPRV�R�FDQDO�PDLV�³EDUDWR´�em termos 
de tempo, custo, esforço, etc. 
Assim, quando escolhemos os canais de menor riqueza estamos 
sendo mais eficientes, ou seja, gastando menos recursos. Quando nós 
escolhemos enviar um e-mail ao nosso colega, em vez de irmos conversar 
pessoalmente com ele, estamos buscando uma comunicação mais eficiente. 
Mas nós podemos ser eficientes e não termos um bom resultado final. 
Isso acontece quando a comunicação não for efetiva. Esta comunicação 
efetiva acontece quando a mensagem for completamente compreendida 
pelo seu receptor. 
6HP�TXH�D�SHVVRD�³GR�RXWUR�ODGR´�WHQKD�HQWHQGLGR�D�PHQVDJHP��QmR�
temos uma comunicação efetiva. Assim, devemos analisar a importância 
da mensagem e o seu custo para que possamos escolher um canal de 
comunicação que nos traga eficiência e efetividade. 
 
Fluxos da Comunicação. 
 
Existem diversos fluxos de informação dentro de uma empresa ou 
órgão público. Estes fluxos indicam como a informação se move dentro da 
estrutura organizacional. 
 
6 (Schemerhorn Jr., 2008) 
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Figura 4 - Fluxos de comunicação 
As comunicações formais costumam seguir três direções: o fluxo 
descendente, o fluxo ascendente e o fluxo horizontal7. 
O fluxo é considerado descendente quando a informação sai da 
F~SXOD�SDUD�R�QtYHO�RSHUDFLRQDO��RX�VHMD��p�XP�IOX[R�GH�³FLPD�SDUD�EDL[R´��
Normalmente, englobam as ordens, as definições de objetivos e metas a 
serem atingidas, notícias etc. 
Já o fluxo de comunicação é considerado ascendente quando o 
contrário ocorre: as informações saem do nível operacional (mais baixo) e 
vão em direção à cúpula (nível mais alto). 
Este fluxo normalmente engloba os relatórios de desempenho, o 
relato de problemas, sugestões etc. Este fluxo é fundamental em toda 
RUJDQL]DomR�TXH�GHVHMD�VDEHU�UDSLGDPHQWH�GRV�IDWRV�TXH�RFRUUHP�QD�³OLQKD�
GH�IUHQWH´� 
Finalmente, existem os fluxos horizontais ou laterais. Estes são 
fluxos que ocorrem entre os órgãos da empresa e entre os próprios colegas 
de trabalho. 
Assim, a comunicação flui entre níveis hierárquicos semelhantes ou 
entre áreas diferentes. 
Este fluxo não era muito importante nas empresas tradicionais (com 
forte hierarquização), mas são muito valorizados nas empresas modernas, 
pois facilitam muito o trabalho em equipe e a agilidade na comunicação. 
Como exemplo deste tipo de comunicação, teríamos a troca de 
informações entre setores que precisam coordenar um projeto ou uma 
atividade. 
 
 
 
7 (Daft, 2005) 
Direção
Gerência
Setor Operacional
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Vamos praticar agora? 
(CESPE ± TRE-AL ± TÉCNICO) Muito utilizada em tarefas 
complexas, devido a seu perfil de descentralização, a 
comunicação formal tem sido cada vez mais utilizada em 
organizações que passam por processos de flexibilização 
organizacional 
A utilização predominante da comunicação formal não é uma 
característica das organizações flexíveis. Este é um aspecto das 
organizações burocráticas e mecanicistas. O gabarito é questão errada. 
 
 
Barreiras à Comunicação. 
 
Nem sempre a comunicação é efetiva, ou seja, o receptor entende o 
que está sendo transmitido. Isto pode ocorrer por diversos problemas ou 
barreiras. Estas barreiras causam distorções que atrapalham o processo de 
comunicação. 
Uma barreira conhecida é a linguagem. Se a pessoa que você está 
tentando se comunicar não fala sua língua, a comunicação será muito difícil. 
Quando vamos a um médico ou um advogado e eles usam termos 
técnicos para nos explicar algum problema, podemos não entender a 
mensagem que está sendo transmitida, não é mesmo? 
Muitas vezes, achamos que todos os outros compreendem da mesma 
forma R�QRVVR�³OLQJXDMDU´, mas isso não é necessariamente verdade. 
Outra barreira conhecida é a emoção. A tristeza ou a alegria que 
VHQWLPRV�SRGH�³DOWHUDU´�QRVVD�SHUFHSomR�GD�PHQVDJHP�TXH�UHFHEHPRV��6H�
estivermos alegres, tenderemos a ver qualquer mensagem como positiva. 
Já se estamos depressivos, podemos fazer o contrário: ver tudo pelo 
VHX� ³SLRU´� VHQWLGR�� $V� HPRo}HV� DOWHUDP� QRVVD� FDSDFLGDGH� GH� ³OHU´� D�
mensagem de maneira racional. 
Para Robbins, as principais barreiras são8: 
 
8 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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Figura 5 - Barreiras do Processo de Comunicação. Fonte: (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
Outra barreira é a filtragem. Isto ocorre quando uma pessoa não 
quer dar uma má notícia ao seu superior ou só quer dizer e ele o que ele 
quer ouvir. 
Muitas mensagens também são prejudicadas pela percepção 
seletiva. Quando uma pessoa recebe uma mensagem, ela interpreta essa 
mensagem de acordo com suas necessidades, experiências, motivações 
etc. 
Desta forma, se uma pessoa tem um preconceito em relação a 
homossexuais, por exemplo, tenderá a interpretar negativamente qualquer 
mensagem que uma pessoa assim venha a dizer. 
Existe outra classificação que divide estas barreiras em quatro tipos: 
as barreiras que estão presentes no emissor, as que estão presentes no 
receptor, as que estão presentes tanto no emissor quanto no receptor 
e as que estão presentes no ambiente. 
 ?Manipulação da mensagem pela pessoa que envia, 
para que seja vista favoravelmente pelo recebedor. Filtragem
 ?Desvio de interpretação, baseado em preconceitos, 
experiências anteriores, etc.
Percepção 
seletiva
 ?Recepção de mais informações do que podemos 
captar. 
Excesso de 
informação
 ?As emoções influenciam o modo que ela interpretará a 
mensagem. Emoções
 ?A idade, o nível educacional e a cultura de uma pessoa 
influenciam como ela usa a linguagem. As palavras não 
significam a mesma coisa para todo mundo. 
Linguagem
 ?Pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias, 
etc. Pessoas assim buscamr reduzir ao máximo a sua 
interação com outras pessoas. 
Apreensão ou 
ansiosidade
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Abaixo, temos as barreiras de acordo com essa classificação9: 
 
Figura 6 - Barreiras na Comunicação. Fonte: (Macêdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007) 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± TJCE - TÉCNICO) O excesso de mensagens enviadas aos 
destinatários e o uso de linguagem rebuscada por parte do 
emissor tendem a provocar ruídos no processo de comunicação 
organizacional. 
Perfeito. O excesso de informações (pense bem: quantos 
comerciais de televisão você consegue se lembrar depois de passada 
uma hora?) e a linguagem são ruídos que criam barreiras à comunicação. 
O gabarito é questão correta. 
 
 
 
 
9 (Macêdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007) 
Barreiras no emissor
 ?Uso de linguagem e simbolos inadequados
 ?Timidez, impaciência, etc.;
 ?Escolha de um momento impróprio;
 ?Supor que o receptor já domina o assunto a ser tratado.
Barreiras no Receptor
 ?Desatenção, impaciência ou pressa;
 ?Tendência a avaliar e julgar;
 ?Preconceitos;
 ?Desconfiança em relação ao emissor;
 ?Resistência em aceitar a mensagem por excesso de autoconfiança.
Barreiras nos dois
 ?Pouca disponibilidade de tempo;
 ?Interesse em distorcer a mensagem, hostilidade;
 ?Diferença na hierarquia e no nível cultural.
Barreiras no Ambiente
 ?Inadequação do canal escolhido;
 ?Distrações, ruídos, interrupções frequentes, etc.
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Gestão de Conflitos 
 
 
O conflito é um fenômeno comum sempre que falamos do trabalho 
em grupo. Sempre que temos pessoas entrando em contato com outras, 
os conflitos aparecem. 
De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos têm 
valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até 
casais brigam, imagine os colegas de trabalho! 
Naturalmente, existem diversos tipos de conflitos. Alguns são 
GHULYDGRV�GH�PRWLYRV�PDLV�³FRQFUHWRV´��HQTXDQWR�RXWURV�VmR�GHULYDGRV�GH�
sentimentos e opiniões. Da mesma maneira, alguns são facilmente 
resolvidos, enquanto outros são de difícil tratamento. 
Como os conflitos podem gerar problemas paras as empresas e 
para os órgãos públicos, devemos administrá-los de forma que não causem 
maiores problemas nem dificultem o alcance dos objetivos estratégicos da 
instituição. 
Entretanto, o objetivo não deve ser o de suprimir, eliminar, 
todos os conflitos da organização. Esta é uma pegadinha muito comum 
em provas de concurso. 
Quando o nível do conflito é razoável, moderado, ele pode promover 
um ambiente de maior criatividade no trabalho, de maior entrega dos 
funcionários10. 
A falta total de conflitos pode ser um sintoma de que a equipe não 
tem desafios, que as metas são muito fáceis e que o ambiente é o que se 
FKDPD� GH� ³FOXEH� GH� FDPSR´�� HP� TXH� QLQJXpP� FREUD� UHVXOWDGRV� GH�
ninguém. 
Desta forma, quando o conflito é bem gerenciado ele pode se 
tornar um aspecto positivo para a instituição. Seria, portanto, um 
conflito funcional ou positivo. 
Já quando o conflito é muito grande, isto com certeza não ocorrerá. 
A equipe passará grande parte de seu tempo resolvendo os conflitos e 
³JXHUUHDQGR´�HQWUH� VL�� DR� LQYpV�GH� UHYHUWHr esta energia para atingir os 
objetivos da empresa. 
Assim sendo, o conflito é disfuncional quando ele prejudica a 
organização. Isto acontece quando o nível de conflitos é muito baixo ou 
muito alto. 
 
 
10 (Daft, 2005) 
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Figura 7 - Conflitos funcionais e disfuncionais 
O objetivo do gestor deve sero de administrar os conflitos de 
forma que promovam a criatividade, a inovação e um alto 
desempenho11! 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± TRT-16 - ANALISTA) Os conflitos interpessoais são de 
natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estágio de 
evolução, contexto e forma como são tratados e, por tais 
motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de 
trabalho. 
Os conflitos podem ser de natureza funcional ou disfuncional. 
Quando bem administrado, um conflito pode ser positivo para a 
organização! Este tipo de conflito é chamado de conflito funcional, pois 
promove um maior esforço no trabalho, maior criatividade e cooperação. 
Já quando um conflito é de nível muito baixo ou muito intenso, ele 
é chamado de conflito disfuncional. Se ele for de intensidade muito 
baixa, pode ocorrer uma complacência, uma acomodação. Já se for 
 
11 (Rennó, 2013) 
Conflito Funcionais 
Gera criatividade, maior entrega da 
equipe e cooperação. 
Conflito Disfuncionais 
Quando o nivel de conflito é muito 
baixo, gera acomodação. 
Quando o nível é muito alto, gera 
perda de tempo e esforço da 
equipe.
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muito intenso, poderá levar as pessoas a perder um tempo valioso, pois 
estarão envolvidas em conflitos e não no trabalho. 
Assim sendo, o gabarito é questão errada, pois os conflitos não 
são necessariamente negativos, nem podem ser totalmente suprimidos 
ou evitados. 
 
Conflitos Substantivos e Emocionais 
 
Uma classificação comum dos conflitos os divide em substantivos e 
emocionais. Um conflito é substantivo quando existe algum 
desentendimento sobre algo concreto, como: recursos escassos, objetivos 
antagônicos, dentre outros fatores. 
Quando um colega seu está disputando uma vaga com você em 
algum processo seletivo, pode ocorrer algum conflito. O mesmo pode 
ocorrer quando o resultado do seu trabalho depende do esforço de outro 
FROHJD�H�HVWH�QmR�³HQWUHJD´�R�FRPELQDGR�� 
O segundo tipo de conflito seria o emocional. Estes seriam derivados 
de sentimentos negativos em relação ao outro. Como exemplos, teríamos: 
antipatia, medo, raiva etc. 
 1HVWHV�FDVRV��QmR�WHPRV�PXLWDV�YH]HV�DOJXP�IDWRU�³FRQFUHWR´�SDUD�
explicar o conflito: simplesmente não gostamos da pessoa ou não nos 
sentimos confortáveis em sua presença. 
Todos nós já sentimos isto, não é verdade? A pessoa pode não ter 
IHLWR� QDGD� FRQWUD� QyV�� PDV� QmR� ³HQJROLPRV´� VXD� SUHVHQoD�� (VWHV�
VHQWLPHQWRV� ³QHJDWLYRV´� HQWUH� GXDV� RX� PDLV� SHVVRDV� SRGHP� OHYDU� DR�
conflito. 
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Figura 8 - Tipos de Conflitos - substantivos e emocionais 
 
Causas dos Conflitos 
 
Os conflitos podem ter diversas causas, desde disputas sobre 
UHFXUVRV� HVFDVVRV� DWp� R� FRQKHFLGR� ³FKRTXH� GH� SHUVRQDOLGDGHV´�� $V�
principais causas são as seguintes12: 
 
 
12 (Schemerhorn Jr., 2008) e (Daft, 2005) 
 ?desentendimentos sobre 
objetivos antagônicos, 
recursos escassos etc. Substantivos
 ?desentendimentos baseados 
em sentimentos negativos, 
como: antipatia, 
agressividade, medo etc. 
Emocionais
 ?Ocorre quando as pessoas buscam objetivos que 
não podem ser alcançados ao mesmo tempo.
 ?Pode acontecer quando a organização não cria 
objetivos coerentes entre si. 
 ?Exemplo: Área de Marketing quer aumentar o 
investimento em publicidade e setor financeiro 
recebe bônus por corte de custos. 
Objetivos 
Conflitivos
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 ?Principal causa de conflitos nas organizações. 
 ?Quando faltam recursos, as pessoas entrarão 
em conflito para garantir que seus projetos e 
processos não sejam prejudicados. 
 ?É o famoso ditado: "farinha pouca, meu pirão 
primeiro". 
Recursos 
Escassos
 ?Acontece quando não fica claro quem deve 
fazer o quê nas empresas. 
 ?Pode gerar duplicidade de esforços, cobranças 
indevidas, disputas entre funcionários etc.
Papel 
Ambíguo
 ?Podem gerar diversos desentendimentos e 
desencontros no ambiente de trabalho. 
 ?Estas falhas são críticas em organizações e 
grupos que estão dispersas geográficamente 
ou que envolvem trabalho à distância.
Falhas de 
Comunicação
 ?Ocorre sempre que dependemos do trabalho de 
uma pessoa para conseguirmos fazer o nosso. 
 ?Sempre que esta pessoa ou setor "pisar na bola", 
irá gerar um desconforto natural que poderá 
gerar conflitos. 
Interdependências
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Gravidade dos Conflitos 
 
Nem todos os conflitos são abertos, ou seja, estão claros para todos 
os membros da organização. Muitas vezes, as pessoas preferem não deixar 
claro que estão incomodadas com algum comportamento ou interesse do 
outro. 
 ?Personalidades, valores e atitudes muito 
diferentes (ou semelhantes) podem gerar 
conflitos derivados dos diferentes estilos das 
pessoas de levar a vida. 
 ?Esta antipatia natural muitas vezes não se resolve 
e a solução acaba sendo a separação dos 
envolvidas. 
Choque de 
Personalidades
 ?Ocorre quando um grupo ou empresa reune 
pessoas muito diferentes em um mesmo 
espaço. 
 ?Estas diferenças podem ser: de idade, étnicas, 
culturais, econômicas etc. 
Diferenciação
 ?Um conflito passado pode ser um estopim de 
novos conflitos, principalmente se o conflito foi 
"mal resolvido". 
 ?Quando o conflito deixa ressentimentos, as 
partes ficam predispostas a entrar em conflito 
novamente. 
Conflitos 
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'HVWD�IRUPD��DOJXQV�FRQIOLWRV�ILFDP�³VXEPHUVRV´��VHP�TXH�DV�SDUWes 
cheguem a conversar sobre o assunto e buscar alguma solução. De acordo 
com Chiavenato, existem três níveis de gravidade dos conflitos13: 
9 Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários 
objetivos e há oportunidades de interferência ou bloqueio de 
objetivos por parte dos participantes; 
9 Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes 
envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e 
descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de 
forma clara; 
9 Conflito manifestado ou aberto: ocorre quando o conflito é 
manifestado sem nenhuma dissimulação. 
 
 
Estilos de Gestão de Conflitos 
 
Existem diversos estilos para enfrentar um conflito. Muitas pessoas 
preferem um estilo de acomodação. Já outras são mais combativas e 
competitivas. 
Naturalmente, estes estilos são escolhidos de acordo com a 
personalidade de cada pessoa e o ambiente em que ela está envolvida. 
Geralmente, estes estilos combinam uma parte de cooperação e outra parte 
de assertividade. 
O quadro abaixo mostra os cinco estilos de gestão de conflitos: 
 
Figura 9 - Estilos na gestão de conflitos. Fonte: (Rennó, 2013) 
 
13 (Chiavenato, 1999) apud (Junior& França, 2012) 
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A cooperação seria a vontade de atender aos interesses do 
³RSRQHQWH´� RX� SDUFHLUR�� 3RU� RXWUR� ODGR�� D� DVVHUWividade significaria a 
vontade de atender aos seus próprios interesses e necessidades. 
O estilo de evitação representa a fuga do conflito, como o próprio 
QRPH�LQGLFD��$�SHVVRD�ILQJH�TXH�³QmR�p�FRP�HOD´��TXH�R�FRQIOLWR�QmR�H[LVWH��
Muitas vezes, é preferível esconder um descontentamento que lidar com a 
situação que causa o conflito. 
Isto pode ser adequado quando a pessoa percebe que o tema não é 
muito importante para ela, quando o indivíduo percebe que não há 
SRVVLELOLGDGH�GH�JDQKDU�D�³EULJD´�RX�TXDQGR�DYDOLa que o custo de perder 
D�GLVFXVVmR�VHULD�DOWR�GHPDLV�SDUD�³SDJDU´�� 
Como exemplos desta situação, teríamos o marido que não quer 
disputar com a esposa sobre a cor do papel de parede que será instalado 
na sala (tema pouco importante para ele), o católico que não deseja 
discutir religião com um indivíduo de outro credo (não há possibilidade 
de convencimento do outro) ou o baixinho que prefere não discutir no 
bar com um lutador de MMA (preço alto demais para pagar!). 
De certa forma, é um estilo em que a pessoa não é assertiva nem 
tampouco é colaborativa. 
Já no estilo de acomodação a pessoa prefere ceder ao outro quando 
o conflito aparece. Seria um estilo em que temos uma opção para a 
cooperação, sem assertividade. 
Muitas vezes, o indivíduo prefere ceder em um tema que não é muito 
importante para ele, mas é para o outro. Isto pode acabar gerando uma 
posição favorável do outro em outro tema mais sensível futuramente. 
O contrário acontece no próximo estilo: de competição. Neste estilo 
a pessoa quer atender aos seus desejos e necessidades, sem se preocupar 
com os outros. É um estilo de assertividade pura, sem cooperação. 
Ocorre quando o indivíduo quer impor suas ideias e interesses, a todo 
custo. Este estilo pode ser adequado quando uma decisão deve ser tomada 
urgentemente, quando o tema é impopular e é imperioso que a decisão 
seja tomada. 
Normalmente, esse estilo configura uma situação conhecida como 
³ganha-perde´�RX�³MRJR�GH�VRPD�]HUR´, ou seja, alguém sairá vencedor e o 
outro sairá derrotado! 
No estilo de compromisso, cada indivíduo ou grupo de pessoas 
percebe que ceder um pouco é o melhor caminho. O resultado seria 
uma situação intermediária que seja aceitável para ambas as partes. 
Aqui, ambos estão ganhando alguma coisa, mas também abrindo 
mão de algo que valorizam e não ficam muito satisfeitas com o resultado 
final. Muitas vezes, isto acaba reabrindo o conflito no futuro. 
Este estilo é também muito comum em conflitos organizacionais. 
Temos de manter um relacionamento saudável ao mesmo tempo em que 
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buscamos nossos objetivos. Assim, a flexibilidade é uma habilidade 
desejável do gestor. 
Finalmente, o estilo de colaboração envolve tanto um esforço de 
assertividade quanto um esforço de cooperação. Ao contrário da resolução 
³JDQKD-SHUGH´��QHVWH� FDVR�EXVFDPRV�XPD� VLWXDomR� ³JDQKD-JDQKD´�� FRP�
um comprometimento entre os lados do conflito. 
Este estilo pode funcionar quando as duas partes são fortes, quando 
os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou 
quando todos percebem que algo está errado e é necessária a participação 
de todos na solução do problema14. 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± PREF. RIO BRANCO - TÉCNICO) A estratégia de 
competição deve ser utilizada quando a necessidade de se 
construir um relacionamento é mais importante do que a 
obtenção de ganhos financeiros imediatos. 
O estilo (ou estratégia) de competição não deve ser utilizado 
quando temos a necessidade de construir um relacionamento! Neste 
estilo o importante é ganhar! É impor nossa posição independentemente 
dos interesses da outra parte. 
Obviamente que, quando impomos nossa posição sem nos 
importar com o interesse do outro, não teremos muita simpatia da outra 
parte, não é verdade? Portanto, a frase está errada! 
 
 
Abordagens na Resolução de Conflitos 
 
Temos três principais abordagens para lidarmos com os conflitos: a 
abordagem estrutural, a abordagem de processo e a abordagem mista. 
Vamos vê-las melhor abaixo. 
 
Abordagem Estrutural 
 
$�DERUGDJHP�HVWUXWXUDO�EXVFD�DOWHUDU�R�³FHQiULR´�RX�R�DVSHFWR�TXH�
está causando o conflito. A ideia por trás desta abordagem seria a de que: 
 
14 (Rennó, 2013) 
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se retirássemos este fator acabaríamos com as condições que predispõem 
os atores ao conflito. 
Aqui, o gestor está atuando antes que o conflito ocorra. Isto é 
recomendável quando o conflito ocorre por recursos escassos, por 
interdependência e por diferenciação na equipe (pessoas muito diferentes 
trabalhando juntas). 
$�DERUGDJHP�HVWUXWXUDO�PXGD�� SRUWDQWR�� D� ³HVWUXWXUD´� GR� FRQIOLWR��
Quando o gestor muda o modo como os trabalhadores serão premiados em 
uma instituição, está atuando desta forma. 
O mesmo acontece quando o gestor troca um funcionário de local, 
para outro em que ele tem mais afinidade com os colegas (problema de 
diferenciação). Como o funcionário não está mais presente na equipe, não 
aparecem mais os conflitos entre ele e seus antigos colegas. 
Assim, as principais estratégias de atuação desta abordagem 
envolvem o redesenho das recompensas do grupo, a criação de objetivos 
grupais e organizacionais (ao invés de objetivos individuais) e a rotação de 
pessoas na equipe15. 
 
Abordagem de Processo 
 
Quando o conflito já existe, não adianta só tentar alterar as condições 
que causam o conflito. Assim, o gestor deve agir sobre uma situação onde 
o conflito já está patente. 
Neste tipo de abordagem, buscamos solucionar o conflito alterando o 
processo, o próprio ato que levou ao conflito. É uma abordagem que deve 
envolver algum tipo de negociação entre as partes. 
Este trabalho pode envolver alguma pessoa envolvida no conflito ou 
um negociador externo, como uma consultoria, ou a própria chefia. Uma 
técnica comum é a da reunião de confrontação. 
 Esta reunião é adequada quando o conflito já está aberto, ou seja, 
Mi� ³HVWRXURX´�� 0XLWDV� YH]HV�� HOD� VHUYH� SDUD� TXH� DV� SDUWHV� HQYROYLGDV�
possam expressar seu descontentamento e suas posições e necessidades. 
Com um momento desses, normalmente realizada por uma chefia, as 
partes podem acabar revendo certas demandas e visões em busca de uma 
situação aceitável para ambos. 
Outra técnica conhecida é a de colaboração. Nesta técnica, ambas 
as partes buscam um diálogo de modo que uma solução vantajosa para os 
 
15 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 2004) 
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dois lados. Esta técnica costuma ocorrer quando o conflito é muito 
prejudicial para os dois lados. 
Finalmente, temos a técnica da desescalonização (ou desativação). 
Neste modo, existe um movimento por parte de uma das partes para³GHVDWLYDU´�R�FRQIOLWR��QRUPDOPHQWH�FRQFHGHQGR�DOJXPD�FRLVD�GH�YDORU�� 
Assim sendo, esta parte acaba reagindo de modo cooperativo a um 
ataque da outra parte, buscando com este movimento uma mudança de 
pRVWXUD�GR�³RSRQHQWH´�� 
 
Abordagem Mista 
 
A abordagem mista envolve o uso simultâneo de técnicas 
estruturais e de processo. Neste caso, o gestor não busca atuar somente 
nas causas do conflito ou somente no processo atual e nos atores já 
envolvidos. Na abordagem mista, temos as duas técnicas em conjunto. 
Em um primeiro momento, podemos gerar normas e regras que 
descrevam como os conflitos devem ser resolvidos, ou seja, a utilização de 
uma técnica estrutural. 
Associado a isso, poderíamos criar papéis de ligação, ou integradores, 
que teriam a função de harmonizar os diversos esforços dos indivíduos e 
grupos em conflito dentro da empresa. Seria assim, um aspecto de 
processo. 
Abaixo, podemos ver as principais características destas abordagens: 
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Figura 10 - Abordagem de Resolução de Conflitos 
 
 
Efeitos do Conflito 
 
De acordo com Robbins e Coulter16, os conflitos podem gerar impactos 
positivos e negativos. Os principais são: 
 
16 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
 ?Busca mudar um aspecto que predispõe ao conflito. 
 ?Técnicas adotadas: desenho de recompensas grupais e 
objetivos comuns e o reagrupamento, separação e rotação 
de pessoas.
Abordagem 
Estrutural
 ?Busca resolver o conflito mudando o processo
 ?Técnicas: desescalonização (ou desativação), a reunião de 
confrontação e a colaboração.
de Processo 
 ?Busca administrar o conflito usando tanto fatores 
estruturais como de processo.Mistas
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Vamos praticar agora? 
(CESPE ± MPU - TÉCNICO ADMINISTRATIVO) Denomina-se 
abordagem processual a estratégia de resolução de conflito 
embasada na modificação das condições antecedentes desse 
conflito. 
A abordagem que busca mudar uma condição que predispõe ao 
conflito é a estrutural, e não a abordagem processual. De acordo com a 
abordagem estrutural, poderíamos, por exemplo, redesenhar as 
recompensas grupais e os objetivos comuns para interferir na disputa 
por recursos ou nos objetivos conflitantes. 
Já a abordagem processual busca atuar sobre um conflito já 
existente. Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando 
o processo, ou seja, intervindo no próprio ato que levou ao conflito. Pode 
K�ĐŽŶĨůŝƚŽ�ƉŽĚĞ� ?ĞŵƉƵƌƌĂƌ 开 Ž�ŐƌƵƉŽ�ƉĂƌĂ�ƋƵĞ�ƐĞ�ĞƐĨŽƌĐĞ�
mais e seja mais criativo para solucionar os problemas, 
gerando uma energia e um impulso inovador maior;
Um nível adequado de conflito pode prevenir a ocorrência 
ĚŽ� 币?ĞŶƐĂŵĞŶƚŽ�ŐƌƵƉĂů ? 唀 ƋƵĞ�ŽĐŽƌƌĞ�ƋƵĂŶĚŽ�Ƶŵ�ŐƌƵƉŽ�Ġ�ƚĆŽ�
coeso que as pessoas não se sentem a vontade para 
expressar opiniões contrárias;
O conflito aumenta a coesão intragrupal, pois gera um 
sentimento de identidade no grupo. É a famosa sensação 
 币?ſƐ�ĐŽŶƚƌĂ�ĞůĞƐ ? 唀 ƋƵĞ�ĞdžŝƐƚĞ�Ğŵ�ĚŝƐƉƵƚĂƐ�ĞƐƉŽƌƚŝǀĂƐ ?
O conflito aumenta a percepção dos erros e problemas 
existentes na organização, que talvez ficassem 
 ?ĂĚŽƌŵĞĐŝĚŽƐ ?�ƐĞŵ�ƐƵĂ�ƉƌĞƐĞŶĕĂ ?
Boa parte da energia gerada pelo conflito é gasta na sua 
resolução, ou seja, não é canalizada para algo produtivo, 
e sim em reuniões intermináveis, disputas emocionais, 
etc.;
A cooperação deixa de existir e é substituída por 
comportamentos que dificultam o trabalho e o bom 
funcionamento da organização;
O conflito impede que os esforços das pessoas e grupos 
sejam eficazes, gerando sentimentos de frustração, 
hostilidade, raiva, etc. 
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ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou não, como um 
consultor. Desta maneira, o gabarito é questão errada. 
 
Trabalho em equipe 
 
Uma organização é formada por diversas pessoas. Isto acontece 
porque suas atividades e processos demandam mais esforço e 
conhecimento do que uma pessoa só poderia fornecer. 
Desta forma, todas as organizações são compostas por grupos de 
pessoas, reunidas para alcançar um objetivo. Um grupo de pessoas 
poderia ser definido como17: 
³Um conjunto de dois ou mais indivíduos que 
estabelecem contatos pessoais, significativos e 
propositais, uns com os outros, em base de 
continuidade, para alcançar um ou mais objetivos 
FRPXQV´� 
Os grupos em uma organização podem ser formais e informais18. Os 
grupos formais podem ser visualizados pela estrutura organizacional, ou 
seja, pelos componentes de cada setor ou departamento. 
As pessoas que compõem uma área da organização fazem parte de 
um grupo, as que fazem parte de outro departamento são integrantes de 
outro grupo etc. 
Já um grupo informal não é facilmente identificado. Estes grupos 
são formados por pessoas que têm interesses comuns, relacionamentos de 
amizade etc. Estes grupos se formam pela necessidade que temos de 
interagir com outras pessoas no ambiente de trabalho. 
 
Formação dos Grupos 
 
Os grupos são formados em um processo de quatro a cinco fases: 
formação, erupção, normalização, realização e encerramento (nos 
casos em que isto acontece)19. 
 
17 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
18 (Rennó, 2013) 
19 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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Figura 11 - Fases da formação de um grupo 
 
Formação
 ?Pessoas se conhecem e as regras de 
funcionamento e comportamento dentro 
do grupo são estabelecidas
Erupção
 ?Formação dos primeiros conflitos, geralmente 
relacionados com a disputa pelo controle do 
poder e restrições ao individualismo
Normalização
 ?Já existe uma coesão dentro do grupo e o 
relacionamento já está mais firme. Está claro 
para seus membros quais são os 
comportamentos aceitáveis dentro do grupo. 
Realização
 ?Estrutura do grupo já está plenamente 
funcional e as energias já são gastas na 
realização das atividades.
Encerramento
 ?Aqui o grupo já se prepara para terminar seu 
trabalho e entregar seu resultado final
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Equipes 
 
Existe outro tipo de agrupamento de pessoas que consegue obter 
melhores resultados para suas organizações: as equipes. 
Os estudos já realizados indicam que as equipes superam os 
grupos normais quando uma atividade demanda múltiplas habilidades, 
maior capacidade de análise e de experiência20. 
Outro aspecto importante é que as equipes se demonstram mais 
flexíveis e adaptam-se melhor aos desafios das organizações que estão em 
ambientes dinâmicos. Uma equipe, de acordo com Chiavenato21, 
³p� XP� JUXSR� GH� SHVVRDV� Fom habilidades 
complementares e que trabalham em conjunto para 
alcançar um propósito comum pelo qual são 
FROHWLYDPHQWH�UHVSRQViYHLV´� 
Assim, as equipes de trabalho geram sinergia positiva através 
de uma coordenação de seu trabalho,ou seja, o somatório de seu resultado 
é maior do que seria o somatório dos resultados isolados de seus 
membros22. 
 
Figura 12 - Evolução do trabalho coletivo. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
Uma equipe seria, portanto, uma evolução dos grupos de 
trabalho. De acordo com Moscovici23��³um grupo transforma-se em equipe 
quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura 
resolver os problemas que afetam o seu funcionamento´� 
Assim sendo, muitas empresas incentivam a criação de equipes de 
trabalho, pois sabem que estas equipes favorecem o alcance dos objetivos. 
 
 
20 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
21 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
22 (Rennó, 2013) 
23 (Moscovici, 1994) apud (Macêdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007) 
Trabalho 
Individual
Grupos Equipes
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Vamos praticar agora? 
(CESPE ± PETROBRÁS - ADMINISTRADOR) O trabalho em equipe, 
geralmente, proporciona modelos mais flexíveis em relação às 
estruturas organizacionais tradicionais. 
Perfeito. O trabalho em equipe busca destruir as barreiras 
departamentais e aumentar a coordenação entre as áreas da empresa. 
O trabalho em equipe permite às organizações se adaptar mais 
rapidamente às mudanças no ambiente externo e seus novos desafios. 
O gabarito é questão certa. 
 
De acordo com Chiavenato, as principais diferenças entre um grupo 
e uma equipe de trabalho são24: 
 
Figura 13 - Diferença entre grupos e equipes - Fonte: (Chiavenato, Administração nos novos tempos 2010) 
De acordo com Robbins, existem quatro tipos principais de equipes25: 
9 Equipes de soluções de problemas ± são formadas 
geralmente por pessoas do mesmo departamento, que se 
reúnem para analisar melhorias de qualidade, no ambiente de 
trabalho ou de eficiência. Os membros trocam informação e 
sugerem alternativas aos problemas encontrados. 
Normalmente, estas equipes não contam com a autonomia para 
implementar as sugestões por si só. 
 
24 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
25 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
Grupos
Objetivo é trocar informações
Não tem sinergia
Responsabilidade é individual
Habilidades randômicas e variadas
Relacionamento é informal e solto
Equipes
Objetivo é o desempenho coletivo
Sinergia positiva
Responsabilidade coletiva
Habilidades complementares
Relacionamento é coeso e firme
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9 Equipes Multifuncionais (cross-functional) ± equipes 
formadas por membros de vários departamentos, normalmente 
do mesmo nível hierárquico, que se juntam para realizar uma 
atividade. Um exemplo deste tipo de equipe são as forças-
tarefa. 
9 Equipes auto gerenciadas ± são formadas por funcionários 
que executam atividades relacionadas ou interdependentes. 
Estes membros da equipe tomam muitas das responsabilidades 
de um supervisor, pois planejam e distribuem as tarefas 
envolvidas no trabalho, controlam os resultados e chegam até 
a escolher os membros da equipe. 
9 Equipes virtuais ± os membros deste tipo de equipe utilizam 
as tecnologias de informação para trabalhar juntos e atingir 
seus objetivos. Através de instrumentos como e-mails, 
videoconferências e a internet conseguem trocar informações e 
interagir. Esta forma possibilita que pessoas possam trabalhar 
de qualquer lugar do mundo. Pode conter apenas pessoas de 
dentro da mesma organização ou integrar pessoas de 
organizações diferentes. 
Para que uma equipe tenha sucesso, são necessárias algumas 
habilidades26: 
Habilidades de Comunicação ± sem uma comunicação eficaz entre 
os membros da equipe, será muito difícil atingir os resultados desejados. 
Os canais de comunicação devem estar sempre abertos; 
Habilidade de Autogerenciamento ± A equipe deve, em conjunto, 
ultrapassar obstáculos por meio da construção de um senso de 
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficiência de cada membro, 
encorajando a total participação e autocrítica para melhorar 
incessantemente as condições de trabalho; 
Habilidades de Liderança ± Devem existir oportunidades para que 
todos exerçam a liderança. Cada membro deve aprender a organizar, 
colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor; 
Habilidades de Responsabilidade ± Cada membro da equipe é 
responsável não só pelo seu trabalho, mas também pelo trabalho dos seus 
colegas. A responsabilidade do trabalho é compartilhada por todos; 
Habilidade de Apoio à Diversidade ± Quanto mais diversificada a 
equipe tanto maior sua habilidade de responder a novos problemas e 
apresentar novas soluções. Os preconceitos devem ser evitados. Pessoas 
 
26 (Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
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FRP�³SHUILV´�GLIHUHQWHV�WUD]HP�QRYDV�LGHLDV�H�SRQWRV�GH�YLVWD�TXH�SRGHP�
acrescentar e enriquecer o trabalho da equipe; 
Habilidade de Retroação e Avaliação ± Sem aprender com os 
erros passados, nenhuma equipe cresce. Devemos incentivar a autocrítica 
e a busca pelo auto aprendizado constante; 
Habilidade de Planejamento Estratégico ± Em vez de responder 
a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento 
estratégico para mapear os desafios e oportunidades de modo 
participativo; 
Habilidade de Conduzir Reuniões Bem-sucedidas ± Não deve 
existir perda de tempo com reuniões longas e pouco produtivas. A equipe 
deve aprender a utilizar técnicas de modo que as reuniões sejam curtas e 
produtivas; 
Habilidade de Resolver Conflitos ± A equipe deve aprender a 
resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situações 
difíceis e resolver conflitos internos; 
Habilidades de Desfrutar ± O trabalho não deve ser encarado como 
XPD�³SHQD´�SDUD�RV�PHPEURV�GD�HTXLSH��$SUHQGHU�D�JRVWDU�GR�WUDEDOKR�
que é feito e desfrutar dos momentos juntos é importante para que a 
equipe tenha sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Questões Comentadas 
 
1. (FCC ± TRF 2° REGIÃO ± ANALISTA ± 2012) No processo de 
comunicação interpessoal, é a reação do receptor ao ato de 
comunicação, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem 
foi ou não compreendida pelo receptor: 
a) ruído horizontal. 
b) racionalização. 
c) negação. 
d) feedback. 
e) ruído vertical. 
 
A reação do receptor, que possibilita ao emissor saber se a sua 
mensagem foi entendida se chama retroação ou feedback, seu termo em 
inglês. O gabarito é mesmo a letra D. 
 
2. (FCC ± SERGIPE GÁS ± ADMINISTRADOR ± 2013) Teóricos 
contemporâneos da Administração admitem que o conflito 
dentro da empresa nem sempre é ruim, pois os conflitos podem 
a) servir como válvula de escape para tensões acumuladas ao 
longo do tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que 
permita dificultar acordos. 
b) perdurar no tempo e constituir uma espécie de bloqueio ao 
progressorumo às metas almejadas. 
c) fornecer informações sobre o estado das inter-relações e 
centralização de poder na estruturação da empresa. 
d) ajudar a impor o nível de estímulo necessário para a promoção 
de mudanças adaptativas, em um contexto de inovação. 
e) gerar uma realocação mais eficaz de recursos a partir da 
explicitação de demandas conflitantes. 
 
A letra A está errada, pois a resolução dos conflitos deve favorecer 
os acordos, nunca os dificultar. A letra B também está errada. Os conflitos 
que duram muito tempo e acabam bloqueando o progresso são nocivos. A 
letra C está igualmente equivocada, pois a centralização não pode ser 
considerada um efeito positivo dos conflitos nas empresas. 
Já a letra D gerou muitas dúvidas nos candidatos. Sem dúvida um 
nível adequado de conflitos nas organizações gera um maior nível de 
HVWtPXOR��2�SUREOHPD�HVWi�QR�WHUPR�³LPSRU´��TXH�SDVVD�XPD�LGeia de que 
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a organização forçaria este estímulo. Muitos candidatos fizeram recursos, 
mas a banca não alterou seu entendimento. 
Finalmente, a letra E está correta. Quando os conflitos afloram, uma 
discussão destas demandas conflitantes pode resolver alguns problemas 
estruturais que estão gerando conflitos nocivos nas empresas. 
 
3. (FCC ± SERGIPE GÁS ± ADMINISTRADOR ± 2013) Em alguns 
tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerência e senso 
lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia umas 
com as outras. Quando um conflito se manifesta sem 
dissimulação entre as partes envolvidas, denomina-se conflito 
a) latente. 
b) percebido. 
c) manifestado. 
d) experienciado. 
e) velado. 
 
6H� R� FRQIOLWR� ³VH� PDQLIHVWD� VHP� GLVVLPXODomR� HQWUH� DV� SDUWHV�
HQYROYLGDV´�é porque já está aberto. Ou seja, as pessoas não estão mais 
escondendo suas posições e insatisfações, partindo para ações de agressão 
e retaliação. Deste modo, o conflito está na fase do conflito manifestado ou 
aberto. O gabarito é mesmo a letra C. 
 
4. (FCC ± SERGIPE GÁS ± ASSISTENTE ± 2013) A estratégia para a 
administração dos conflitos na empresa, que pode ser adotada 
por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa 
em assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução das 
divergências, é denominada 
a) Competição 
b) Acomodação. 
c) Abstenção. 
d) Transigência. 
e) Colaboração. 
 
Existem cinco estilos de gestão dos conflitos: a evitação (ou fuga), a 
acomodação, o compromisso, a competição e a colaboração. O estilo que 
LQGLFD�XPD�³UHFXVD�HP�DVVXPLU�XP�SDSHO�DWLYR´�HVWi� UHODFLRQDGR�FRP�D�
HYLWDomR�RX�IXJD�GR�FRQIOLWR��TXH�WDPEpP�p�FKDPDGD�GH�³DEVWHQomR´��1HVWH�
caso, a pessoa nem é assertiva nem cooperativa. 
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Veja que a banca costuma muitas vezes apresentar uma palavra 
sinônima para tentar confundir a sua cabeça. O gabarito é mesmo letra C. 
 
5. (FCC ± ALESP/SP ± GESTÃO PROJETOS ± 2010) Com relação à 
gestão de conflitos numa organização, considere as afirmativas 
abaixo. 
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é 
quase certo que haverá conflito entre eles. 
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de 
conflito na organização. 
III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava 
errado pode debilitá-lo como chefe. 
IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é 
prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas. 
V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e 
não às personalidades e aos comportamentos das pessoas 
envolvidas. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, II, III e V. 
(B) I, II e III. 
(C) I e V. 
(D) II e IV. 
(E) III, IV e V. 
 
A primeira frase está correta. Entretanto, a segunda frase está 
errada, pois algum nível de conflito é desejável. A terceira frase também 
está errada, pois o reconhecimento de um erro não debilitará o gerente. Já 
D�PHQWLUD�RX�D�EXVFD�GH�³HVFRQGHU´�VHXV�HUURV�SRGH�HQIUDTXHFHU�R�JHUHQWH�
perante sua equipe. 
Da mesma forma, é prudente negociar as medidas impopulares. 
Portanto, a assertiva está errada. Já a quinta frase está correta. Portanto, 
o gabarito é a letra C. 
 
6. (FCC ± SERGIPE GÁS ± ADMINISTRADOR ± 2013) A respeito da 
Gestão de Conflitos nas organizações, considere: 
I. Há três condições básicas para que ocorra o conflito: a 
dependência mútua, a indeterminação de poder e a divergência. 
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II. O conflito pode gerar um aumento das percepções negativas 
de membros de um grupo em relação a outros grupos, o que gera 
um incremento na comunicação intergrupal. 
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, 
pela alocação de recursos, são uma fonte comum de conflitos. 
IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coesão do 
grupo. 
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a 
barganha e a negociação mediada, entre as partes em litígio, têm 
pouca importância. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) II e V. 
b) I, III e IV. 
c) III e V. 
d) II, III e IV. 
e) I, II e IV. 
 
A primeira afirmação é um pouco polêmica, pois não são apenas estes 
fatores citados pela banca os reconhecidos pela doutrina majoritária como 
causadores dos conflitos. Entretanto, a banca considerou esta frase como 
correta. 
Já a segunda afirmação está errada. Se ocorrer um aumento das 
percepções negativas, a consequência será uma redução da comunicação 
entre as pessoas e grupos, não o contrário. A terceira afirmativa está 
correta. A escassez de recursos é sim uma das principais causas dos 
conflitos. 
No caso da quarta afirmativa, os conflitos podem sim gerar efeitos 
positivos quando estão em um nível adequado. Finalmente, a barganha e 
a negociação mediada são sim instrumentos adequados para a resolução 
de conflitos. Deste modo, o gabarito da banca é mesmo a letra B. 
 
7. (FCC ± TRF 1° Região ± ANAL ADM. ± 2011) Uma causa frequente 
de conflitos nas organizações é 
(A) o excesso de liberdade. 
(B) a ambiguidade de papéis. 
(C) a existência de objetivos compartilhados. 
(D) a limitação de recursos. 
(E) a hierarquia de responsabilidades. 
 
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A alternativa A está errada, pois excesso de liberdade não é uma 
causa de conflitos. A alternativa B está correta. Entretanto, a letra C está 
incorreta. Uma causa de conflitos poderia ser a existência de objetivos 
concorrentes! 
Infelizmente, a letra D também está correta. Entretanto, a banca a 
considerou errada. A disputa por recursos escassos é uma causa de 
conflitos. A letra E também não se relaciona com as causas de conflitos. O 
gabarito, portanto, é a letra B. 
 
8. (FCC ± BACEN ± ANALISTA ± 2005) Na Teoria da Comunicação, 
um dos pontos de maior importância é a preocupação com a 
pessoa que está na outra ponta da cadeia de comunicação: o 
receptor. Trata-se de: 
(A) empatia. 
(B) efetividade. 
(C) atitude. 
(D) feedback. 
(E) diretividade. 
 
A preocupação com o receptor é fundamental, pois a comunicação se 
relacionacom o compartilhamento da informação. Esta preocupação se 
chama empatia. Desta maneira, o gabarito é a letra A. 
 
9. (FCC ± TRT-PB ± ANALISTA ± 2014) Nas empresas, além do 
sistema formal de comunicação, existe um sistema informal 
denominado rede de rumores. Os rumores tendem a emergir em 
reação a situações importantes para as pessoas, nas quais há 
ambiguidade e sob condições que causam 
a) confusão. 
b) agonia. 
c) torpor. 
d) surpresa. 
e) ansiedade. 
 
A questão é interessante. A "rede de rumores", ou como é 
popularmente conhecida, a "rádio corredor", consiste de processos de 
comunicação informal que acontecem em uma organização. 
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Toda instituição conta com uma "rede de rumores", mas se o 
processo de comunicação formal não funciona da maneira correta, essa 
rede pode ser a principal fonte de informação de seus funcionários. 
A letra A pode confundir os candidatos menos atentos, pois a rede de 
"fofocas" pode gerar confusão, mas o principal problema costuma mesmo 
ser a ansiedade que gera nas pessoas. Imagine uma empresa que esteja à 
venda, que esteja sendo procurada por eventuais compradores. 
Os funcionários que trabalham nessa empresa provavelmente 
tentarão saber a todo custo qual será a empresa com mais chances de 
comprar a instituição e quais serão os impactos no funcionamento dela e o 
que pode ocorrer com seus empregos. Naturalmente, isso irá gerar uma 
imensa ansiedade, não é mesmo? Desse modo, o gabarito é mesmo a letra 
E. 
 
10. (FCC ± TJ-AP ± ANALISTA ± 2014) A Comunicação Interna 
utilizada na gestão organizacional é caracterizada por 
a) utilizar como veículos relatórios, circulares, boletins, folhas 
soltas, folhetos completos, folders, jornais, revistas, manuais de 
instrução e apostilas. 
b) responder por planejamento e execução de campanhas de 
opinião pública. 
c) utilizar conceitos de segmentação de mercado, de pesquisa de 
consumidores, de configuração de ideias, de comunicação, de 
facilitação de incentivos e a teoria da troca, a fim de maximizar 
a reação do grupo-alvo. 
d) ter como uma das suas atribuições a organização e a 
constante atualização de um mailing-list (relação de veículos de 
comunicação, com nomes de diretores e editores, endereço, 
telefone, fax e e-mail). 
e) não fazer parte da Comunicação Organizacional. 
 
Uma organização busca, através da comunicação interna, enviar 
mensagens aos seus membros, aos funcionários dessa instituição. Para 
isso, pode utilizar diversos recursos, como: boletins, comunicados, jornais, 
revistas, folders, manuais, apostilas e guias, dentre diversos outros. Assim, 
a letra A está logo correta. 
Já as letras B, C e D visam o público externo, como clientes e 
potenciais usuários. Assim, não estão relacionadas à comunicação interna. 
Finalmente, a letra E é equivocada, pois a comunicação interna faz parte 
sim da comunicação organizacional. O gabarito é, portanto, a letra A. 
 
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11. (FCC ± TJ-AP ± ANALISTA ± 2014) Sobre as barreiras da 
Comunicação Interna é INCORRETO afirmar: 
a) A presença de grupos multidisciplinares que trabalham as 
informações nas organizações é uma barreira para a gestão da 
comunicação interna. 
b) As barreiras administrativas ocorrem quando a empresa 
processa suas informações considerando a distância física, 
grupos com diferentes culturas, relações de poder etc. 
C) As barreiras pessoais referem-se à personalidade de cada 
comunicador, seu estado de espírito, suas emoções, seus valores 
e na forma como se comporta dentro de determinado contexto. 
d) A sobrecarga de informações caracteriza uma barreira na 
comunicação, uma vez que há um limite de atenção cerebral. 
e) O meio mais rico de comunicação é o face a face, caracterizado 
pela riqueza das expressões adicionais. 
 
A primeira frase está logo incorreta e é o nosso gabarito. Uma equipe 
multidisciplinar é uma que é composta de pessoas com formação diferente. 
Por exemplo, teríamos em uma mesma equipe um engenheiro, um 
economista, um administrador, um cientista político etc. Ora, a mera 
presença de pessoas com formação distinta não significa necessariamente 
uma barreira à comunicação. 
As demais alternativas estão corretas. Assim, a letra A é o mesmo o 
nosso gabarito. 
 
12. (FCC ± BAHIAGAS ± ADMINISTRADOR ± 2010) No processo de 
comunicação, a percepção e interpretação, por parte do 
receptor, do significado da mensagem recebida é denominada 
(A) codificação. 
(B) feedback positivo. 
(C) decodificação. 
(D) tautologia. 
(E) resposta. 
 
Quem envia uma mensagem codifica. Já quem recebe uma 
mensagem decodifica a mesma. Questão tranquila, não é mesmo? O 
gabarito é letra C. 
 
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13. (FCC ± ARCE ± ANALISTA REG. ± 2006) Na linguagem verbal 
há habilidades de comunicação codificadoras e decodificadoras. 
São decodificadoras as habilidades de 
(A) leitura e audição. 
(B) escrita e a palavra. 
(C) leitura e escrita. 
(D) audição e a palavra. 
(E) leitura e a palavra. 
 
Mais uma questão de codificação e decodificação. As habilidades de 
escrita e da palavra são relacionadas à codificação. Já as habilidades de 
leitura e de audição se referem à decodificação. Desta forma, nosso 
gabarito é a letra A. 
 
14. (FCC ± TJ/AP ± ANALISTA ADM ± 2009) No intuito de melhorar 
a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de 
grande porte deve-se 
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de 
comunicação escrita para melhorar a imagem da direção. 
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de 
comunicação oral visando elevar o controle gerencial. 
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e 
oral entre todos os funcionários em torno de metas e projetos. 
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos 
dirigentes dos setores de marketing e RH. 
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal 
SDUD�LPSHGLU�DV�FKDPDGDV�³FHQWUDLV�GH�ERDWRV´� 
 
Para que uma organização de grande porte possa melhorar a 
comunicação intergrupal e interpessoal o interessante seria aumentar o 
fluxo horizontal (entre as pessoas e os departamentos) e facilitar a 
comunicação informal. Desta forma, nosso gabarito é a letra C. 
Os fluxos verticais (ascendentes e descendentes) e a comunicação 
formal não se caracterizam por melhorar a comunicação intergrupal. 
 
15. (FCC ± DEFENSORIA/SP ± ADMINISTRADOR ± 2010) Com 
relação à importância do feedback no processo de comunicação 
interpessoal nas organizações, considere as afirmativas abaixo. 
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I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário 
de ser um processo de avaliação. 
II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, 
quando feito no momento do comportamento ou do fato em 
questão. 
III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos o 
emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo. 
IV. Deve ser direcionado às características pessoais, 
idiossincrasias,limitações de raciocínio e outras manifestações 
individuais que podem ser apontadas como falhas. 
V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma 
generalização. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) II e V. 
(B) I, III e V. 
(C) I, II e V. 
(D) III, IV e V. 
(E) II, III, IV e V. 
 
A primeira alternativa está correta, pois ao fazer um feedback o 
avaliador deve ser descritivo e não fazer uma "crítica". No primeiro caso, o 
feedback poderia ser assim: 
- "você conseguiu alcançar 700 contratos fechados no mês, mas ficou 
a 80% da meta desejada". 
Já uma crítica, ou feedback avaliativo, poderia soar mal. Imagine um 
gerente comunicando uma avaliação assim: 
- "você está muito pior do que o João, heim? Está faltando "garra"... 
Você não gostaria de receber um feedback destes, não é mesmo? 
Desta forma, o feedback descritivo não deixa o avaliado com uma postura 
defensiva, ok? 
A segunda frase também está correta, pois o feedback não deve ser 
imposto, mas sim apresentado no momento certo. Já a terceira frase está 
errada. O feedback deve ser compatível com as motivações e objetivos 
tanto do avaliador como do avaliado. Um desabafo poderia ser muito 
prejudicial, ok? 
Imagine ouvir de um chefe este desabafo: "mas vocês, heim, são 
todos uns lerdos! Só fazem me puxar pra baixo!... 
 Você gostaria de ouvir isso? Seria produtivo? 
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A quarta frase também está errada. Os aspectos que devem ser 
apontados são os que podem ser alterados e melhorados. Características 
pessoais (altura, peso, etc.) não podem ser apontadas como falhas, ok? 
A quinta frase está perfeita. A avaliação deve ser específica e não 
geral. Deve apontar o ponto em que o funcionário deve se aprimorar, e não 
uma crítica geral. Imagine ouvir algo como: 
- Você é muito teimoso! 
Isso não aponta claramente o que a pessoa deve mudar, não é 
verdade? Portanto não é produtivo. Desta forma, nosso gabarito é mesmo 
a letra C. 
 
16. (ESAF ± MIN. TURISMO ± ANALISTA ± 2014) Analise as 
afirmativas abaixo marcando C para Certo e E para Errado. A 
seguir selecione a opção correta. 
( ) Na comunicação formal a mensagem circula por meio de 
sistemas não convencionais e não oficiais. 
( ) A comunicação nas organizações apresentam-se de forma 
diferenciada, podendo ser formais ou informais, orais ou 
escritas, ascendentes, descendentes e laterais. 
( ) São propósitos da comunicação organizacional proporcionar 
informação e compreensão necessárias à condução das tarefas, 
e proporcionar motivação, cooperação e satisfação nos cargos. 
( ) Um processo de comunicação é unidirecional e torna-se eficaz 
quando o destinatário decodifica a mensagem e agrega-lhe um 
significado próximo à ideia que a fonte tentou transmitir. 
( ) O processo de comunicação pode ser eficiente e eficaz. A 
eficiência se relaciona com os meios utilizados e a eficácia com 
o objetivo de transmitir uma mensagem com significado. 
a) C, C, E, E, E 
b) E, C, C, E, C 
c) C, E, C, E, E 
d) E, C, E, C, E 
e) C, E, C, C, C 
 
A primeira frase está errada, pois a comunicação formal utiliza sim 
sistemas convencionais e oficiais, como os memorandos e ofícios, por 
exemplo. 
A segunda e a terceira frases estão corretas. Entretanto, a quarta 
DILUPDWLYD�HVWi�LQFRUUHWD��2�SURFHVVR�GH�FRPXQLFDomR�p�XPD�³YLD�GH�PmR�
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GXSOD´��RX�VHMD��p�ELGLUHFLRQDO��H�QmR�XQLGLUHFLRQDO���)LQDOPHQWH��D�~OWLPD�
frase está certa. O gabarito é mesmo a letra B. 
 
17. (ESAF ± RFB ± ANALISTA ± 2012) Na questão abaixo, 
selecione a opção que melhor representa o conjunto das 
afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para 
afirmativa errada. 
I. A codificação pelo emissor, a transmissão, a decodificação e o 
feedback constituem o processo de comunicação. 
II. A comunicação formal somente se consolida nos fluxos 
direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente é exclusivo 
da comunicação informal. 
III. Como atividade gerencial a comunicação deve proporcionar 
motivação, cooperação e satisfação nos cargos. 
a) E - E - C 
b) C - E - E 
c) C - C - E 
d) C - E - C 
e) E - C - E 
 
A primeira frase é polêmica. A frase está dizendo que estes elementos 
³FRQVWLWXHP�R�SURFHVVR�GH�FRPXQLFDomR´��6HP�G~YLGD��HOHV�ID]HP�SDUWH�GR�
processo, mas não são só estes os elementos. Muitas vezes, as bancas 
consideram que o incompleto está errado, mas a ESAF aqui deu a frase 
como correta. 
Já a segunda frase está errada. A comunicação formal pode ocorrer 
no fluxo descendente, no ascendente e no fluxo lateral. O fluxo ascendente 
não é exclusivo da comunicação informal. 
Finalmente, a última frase está correta. A comunicação deve auxiliar 
o gestor a motivar seus funcionários, a lidera-los e gerar um ambiente 
propício ao trabalho em equipe. O gabarito é, assim, a letra D. 
 
18. (ESAF ± RECEITA FEDERAL ± ANALISTA - 2009) Sobre o tema 
µFRPXQLFDomR�RUJDQL]DFLRQDO¶��p�FRUUHWR�DILUPDU�TXH� 
a) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação. 
b) redigir com clareza é condição suficiente para que a 
comunicação seja bem-sucedida. 
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é 
considerada formal. 
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d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada. 
e) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de 
ruídos. 
 
Esta questão foi muito criticada na época. Muitos recursos foram 
feitos, mas a banca não mudou o entendimento. Existem alguns autores 
que só consideram como fonte o emissor. Entretanto, como a comunicação 
deve ser uma "estrada de mão dupla", ou seja, deve ter o retorno, alguns 
autores consideram tanto o emissor quanto o receptor como fontes. 
Desta maneira, a banca considerou a letra A como correta. 
Quanto à alternativa B, redigir com clareza é condição necessária, 
mas não suficiente. Portanto, esta opção está incorreta. Não é porque a 
comunicação é descendente que tenha de ser formal sempre. Desta forma, 
a letra C está errada. 
Na letra D, a comunicação informal é sim importante. Assim sendo a 
opção está errada. Finalmente, o ruído nunca é eliminado totalmente em 
uma comunicação. Portanto a letra E também está equivocada. O nosso 
gabarito é mesmo a letra A. 
 
19. (ESAF ± MPOG / EPPGG ± 2009) Elemento básico para a 
interação social e o desenvolvimento das relações humanas, a 
comunicação desempenha papel fundamental para a efetivação 
de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. 
Por isso mesmo, é correto afirmar que: 
a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da 
organização, sem levar em conta os interesses de seus diversos 
públicos, internos e externos. 
b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação 
mercadológica deve ser priorizada em detrimento das 
comunicações institucional e interna. 
c) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar 
a cultura organizacional como um fator determinante dos 
procedimentos a serem adotados. 
d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, 
exclusivamente, por especialistas da área, de preferência 
lotados em uma assessoria vinculada à alta gerência. 
e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, 
organizações públicas