Apostila Estruturas organizacionais 2

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Unidade II
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Prof. Léo Noronha
Sumário
Unidade II
3. A organização como função 
administrativa
3.1 Conceitos básicos: a administração e o 
processo administrativoprocesso administrativo
3.2 A função organização
3.2.1 O processo de organização da 
organização
3.3 Estrutura organizacional
3.3.1 Organograma e os níveis 
organizacionais
3.3.2 Dimensões organizacionais
3. A organização como função
administrativa
3.1 Conceitos básicos: a administração e o 
processo administrativo
ƒ Passou a ser considerada como uma 
área do conhecimento somente a partir 
do início do século XX. Sua origem se g
perde na Antiguidade, uma vez que está 
associada ao processo de tomada de 
decisões envolvendo recursos e 
objetivos (Maximiano, 2007).
3. A organização como função
administrativa
ƒ Essa atividade esteve presente desde os 
primeiros agrupamentos humanos que 
resultaram da revolução agrícola 
(Maximiano, 2006), quando nossos 
ancestrais começaram a abandonar o 
át ô d ficaráter nômade e passaram a se fixar em 
áreas definidas.
3. A organização como função
administrativa
Destacamos a definição dada por Griffin
(2007, p. 26) para o termo:
ƒ A administração é um conjunto de 
atividades (entre elas, planejamento e 
tomada de decisão, organização, g
liderança e controle) direcionadas à 
utilização dos recursos (humanos, 
financeiros, materiais e de informação) 
de uma empresa para que ela atinja seus 
objetivos de modo eficiente e efetivo.
3. A organização como função
administrativa
ƒ Com relação ao ato de administrar, Henri 
Fayol descreveu-o, no início do século 
XX, como um processo dinâmico, 
composto de cinco funções interligadas 
e interdependentes: prever, organizar, 
d d t l (S b lcomandar, coordenar e controlar (Sobral 
e Peci, 2008).
ƒ Passados, praticamente, 100 anos, não 
observamos alterações substanciais 
nessa proposição original. De 
i ifi ti d itsignificativo, podemos citar apenas a 
junção das funções comandar e 
coordenar em uma única, mais afeita à 
abordagem atual de gestão de 
pessoas, que é dirigir.
3. A organização como função
administrativa
ƒ Embora apresentadas separadamente, as 
funções estão diretamente relacionadas 
e apresentam uma forte 
interdependência.
3.2 A função organização
ƒ Entre as funções do administrador, a de 
organizar representa um dos maiores 
desafios, pois trata diretamente das 
ações efetivas que levam à consecução 
dos objetivos (ordem, coerência, uso e 
di t ib i ã d )distribuição dos recursos).
3.2.1 O processo de organização da 
organização
ƒ No início do século XX, Henri Fayol 
apresentou uma visão abrangente da 
organização, avaliando e procurando a 
melhor maneira de organizá-la.
ƒ Colocou a administração em uma 
posição central, quebrando o paradigma 
do taylorismo/fordismo, cujo foco estava 
direcionado quase exclusivamente para 
a produção.
Interatividade
Entre as funções do administrador, qual 
delas representa um dos maiores desafios, 
pois trata diretamente das ações efetivas 
que levam à consecução dos objetivos?
a) Planejar.) j
b) Organizar.
c) Dirigir.
d) Controlar.
e) Coordenar.
3.2.1 O processo de organização da 
organização
ƒ Outra contribuição relevante na área 
administrativa veio de Max Weber, 
através de seu conceito de burocracia.
ƒ Apesar de o termo ter adquirido uma 
conotação negativa, por causa da g
morosidade e ineficiência dos processos 
administrativos, na realidade ele 
significava exatamente o contrário.
ƒ Para Weber, a burocracia é a 
organização eficiente por excelência e, 
para conseguir essa eficiência, ela 
explicava nos mínimos detalhes como as 
coisas deveriam ser feitas.
3.2.1 O processo de organização da 
organização
ƒ A atividade de organização em si 
também é um processo de tomada de 
decisões.
ƒ Como dividir o trabalho, atribuir 
responsabilidades e estabelecer 
mecanismos para a comunicação e a 
coordenação são decisões a serem 
tomadas.
3.3 Estrutura organizacional
ƒ A estrutura organizacional se refere à 
forma como as atividades de uma 
entidade – funções, tarefas, relações, 
interações, procedimentos etc. – são 
ordenadas para permitir que os objetivos 
j l dsejam alcançados.
ƒ Segundo Sobral e Peci (2008), as 
estruturas organizacionais basicamente 
tentam minimizar ou controlar a 
influência das variações individuais 
b i ã bsobre a organização, bem como 
minimizar as consequências 
indesejáveis da divisão do trabalho –
pressuposto inerente à existência das 
organizações.
3.3 Estrutura organizacional
Para Daft (2008), existem três 
componentes-chave na definição da 
estrutura organizacional:
1. O que estipula as relações formais de 
subordinação.
2. O que identifica o agrupamento de 
indivíduos em departamentos.
3. O que tenta assegurar uma efetiva 
comunicação, coordenação e integração 
de esforços entre todos os setores.de esforços entre todos os setores.
3.3.1 Organograma e os níveis 
organizacionais
ƒ O organograma é uma representação 
visual e palpável das funções, dos 
departamentos e dos cargos da 
organização, assim como da forma como 
os níveis hierárquicos – estratégico, 
táti i l tã d fi idtático e operacional – estão definidos 
(Sobral e Peci, 2008).
3.3.1 Organograma e os níveis 
organizacionais
ƒ Mesmo de maneira simplificada, pode 
ser útil para a compreensão do 
funcionamento de uma empresa.
ƒ Mesmo que a estrutura organizacional 
como um todo seja de responsabilidade j
direta da alta direção, dentro da esfera 
de competência de cada nível 
organizacional existe o dever de se 
estruturarem e organizarem as tarefas.
3.3.1 Organograma e os níveis 
organizacionais
3.3.2 Dimensões organizacionais
ƒ Daft (2008) afirma que é fundamental 
para o processo de organização 
considerar “as dimensões que 
descrevem as organizações, assim como 
os traços físicos e de personalidade 
d ”descrevem as pessoas”.
ƒ Essas dimensões podem ser de dois 
tipos: estruturais – que permitem 
descrever as características internas das 
organizações, criando condições de 
comparação entre empresas distintas – ecomparação entre empresas distintas e 
contextuais – que caracterizam a 
organização como um todo a partir da 
identificação do ambiente organizacional 
que, por sua vez, modela as condições 
estruturais.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
ƒ Elas se referem às características 
internas de uma organização.
ƒ Sobral e Peci (2008), Robbins e Decenzo
(2004) e outros definem estes seis 
elementos estruturais:
ƒ especialização do trabalho – permite 
ganhos de eficiência;
ƒ cadeia de comando – trata da 
distribuição de autoridade e 
responsabilidade;responsabilidade;
3.3.2.1 Dimensões estruturais
ƒ amplitude de controle – define o número 
de subordinados ideal sob 
responsabilidade de cada administrador;
ƒ departamentalização – agrupa as tarefas;
ƒ grau de centralização – diz respeito àgrau de centralização diz respeito à 
tarefa de tomada de decisão;
ƒ formalização das funções e tarefas da 
organização.
Interatividade
As dimensões estruturais se referem às 
características internas de uma organização. 
Entre as alternativas abaixo, assinale aquela 
incorreta com relação aos seis elementos 
mencionados.
) E i li ã d t b lh ita) Especialização do trabalho – permite 
ganhos de eficiência.
b) Cadeia de comando – trata da distribuição 
de autoridade e responsabilidade.
c) Departamentalização – separa as tarefas.
d) Grau de centralização – diz respeito à tarefa 
de tomada de decisão.
e) Formalização das funções e tarefas
da organização.
3.3.2.1 Dimensões estruturais 
Especialização do trabalho
ƒ A busca por produtividade e eficiência é 
uma constante dentro das organizações.ƒ Qualquer empresa busca otimizar o uso 
de seus recursos através de algumade seus recursos através de alguma 
ação de divisão do trabalho.
ƒ Uma das consequências de se dividirem 
as tarefas em atividades mais simples é 
a de oferecer aos trabalhadores a 
possibilidade de se especializarem napossibilidade de se especializarem na 
execução, o que resulta em ganho no 
rendimento individual e, 
consequentemente, no geral.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
ƒ Entretanto, o ganho não é infinito. A 
divisão do trabalho, ao separar 
drasticamente o ato de fazer do ato de 
pensar, resulta, conforme o pensamento 
marxista, em uma alienação do indivíduo 
(C d 1995)(Codo, 1995).
ƒ Quanto mais simplificada a atividade, 
maior é a tendência de monotonia e 
insatisfação e os resultados são 
contrários aos desejados.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
3.3.2.1 Dimensões estruturais
Cadeia de comando
ƒ A especialização do trabalho tem outra 
consequência para as organizações. 
Além da necessidade de uma estrutura 
de funções especializadas, também é 
preciso especificar a linha de autoridade, 
ou seja, quem está subordinado a quem, 
formando a estrutura hierárquica.
ƒ O conceito está diretamente associado 
ao princípio da unidade de comando, 
proposto por Fayol, segundo o qual cada 
subordinado deve ter um único superior 
imediato.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
3.3.2.1 Dimensões estruturais 
Amplitude de controle
ƒ Está relacionada à distribuição de 
autoridade e responsabilidade, derivada 
da capacidade de se gerir uma dada 
quantidade de pessoas. Se existem 
muitos subordinados, tem-se uma 
grande amplitude de controle, mas se 
forem poucos, a amplitude de controle é 
pequena.
ƒ A ideia da amplitude de controle ideal, ou 
seja, a quantidade máxima de 
subordinados que possa ser gerenciada 
eficaz e eficientemente, variou 
significativamente ao longo dos 
anos.
3.3.2.1 Dimensões estruturais 
ƒ Velhas e novas organizações podem 
conviver no mesmo espaço, da mesma 
forma que as diversas abordagens 
administrativas são encontradas 
simultaneamente em qualquer sistema 
d tãde gestão.
ƒ Assim, é natural que existam também 
diversas maneiras de se enxergarem as 
organizações. Essas visões ou 
perspectivas nos dão uma ideia de como 
é f i té seu funcionamento.
3.3.2.1 Dimensões estruturais 
ƒ Robbins e Decenzo (2004) afirmam que 
os primeiros estudiosos da 
administração apontavam não mais que 
seis trabalhadores, um número ínfimo 
perto do que se pratica atualmente.
ƒ Sobral e Peci (2008) apontam, para 
organizações mais flexíveis e enxutas, 
um número que fica entre 30 e 40 
subordinados.
ƒ Entretanto, o assunto ainda é 
controverso, daí existirem variações 
entre as diversas empresas.
3.3.2.1 Dimensões estruturais 
Estudos realizados por esses autores 
apontam para os seguintes fatores 
definidores da amplitude ideal:
ƒ complexidade do trabalho;
ƒ competência experiência e motivaçãocompetência, experiência e motivação 
das pessoas;
ƒ sofisticação dos sistemas de informação 
e comunicação;
3.3.2.1 Dimensões estruturais 
ƒ similaridade das tarefas e das funções 
supervisionadas;
ƒ disponibilidade e clareza das regras e 
procedimentos;
ƒ interdependência ou interligação dasinterdependência ou interligação das 
tarefas;
ƒ proximidade física dos subordinados;
ƒ estabilidade ou instabilidade do 
ambiente externo;
ƒ estilo de administração e cultura 
organizacional.
Interatividade
Assinale abaixo a alternativa que não pode 
ser considerada como um dos fatores 
definidores da amplitude ideal.
a) Complexidade do trabalho.
b) Competência experiência e motivaçãob) Competência, experiência e motivação 
das pessoas.
c) Sofisticação dos sistemas de informação 
e comunicação.
d) Similaridade das tarefas e das funções 
supervisionadassupervisionadas.
e) Indisponibilidade e imprecisão das 
regras e procedimentos.
3.3.2.1 Dimensões estruturais 
ƒ As organizações atuais tendem a utilizar 
amplitudes de controle maiores, o que 
acarreta a necessidade de delegar 
autoridade na expectativa de dinamizar 
as respostas às mudanças ambientais. 
I t i iá l t lIsso porque se torna inviável controlar e 
regular um número crescente de 
subordinados sem dar-lhes mais 
responsabilidade e poder de decisão.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
Departamentalização
ƒ Os conceitos de cadeia de comando e 
amplitude de controle, anteriormente 
abordados, referem-se à forma como a 
autoridade é distribuída pelos diversos 
níveis hierárquicos. A essa distribuição é 
dado o nome de diferenciação vertical.
ƒ De maneira correlata, pode-se efetuar um 
agrupamento de tarefas e de 
funcionários em unidades 
organizacionais ou departamentos. Esse 
agrupamento é conhecido por 
diferenciação horizontal ou 
departamentalização.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
Existem diversas formas de agrupamento 
possíveis, mas a maioria dos autores se 
restringe à existência de cinco modos ou 
tipos (Sobral e Peci, 2008; Robbins e 
Decenzo, 2004; Certo, 2003; Griffin, 2007 e 
t )outros):
ƒ Departamentalização funcional –
Pessoas, recursos e atividades são 
agrupados de acordo com a função 
desempenhada. São exemplos os 
d t t d h i d ãdepartamentos de engenharia, produção, 
recursos humanos, finanças etc. É, 
possivelmente, a forma mais utilizada, 
por permitir otimizar o uso dos 
recursos.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
Departamentalização por produto – Neste 
caso, cada linha de produto fica sob a 
responsabilidade de um administrador 
especialista. É utilizada principalmente 
quando existe uma significativa 
di ifi ã d d t / idiversificação de produtos/serviços que 
demandam pessoal, soluções ou 
tecnologias mais específicas.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
Departamentalização por cliente – É 
indicada quando os clientes têm 
necessidades, características e problemas 
em comum. Encaixa-se nessa situação a 
maioria dos bancos, que segmentam sua 
t ã d i b t t di i idatuação de maneira bastante dirigida:
ƒ varejo, para os clientes comuns;
ƒ private, para as grandes fortunas;
ƒ empresarial, para as empresas; 
ƒ setor público para governos repartiçõesƒ setor público, para governos, repartições 
e autarquias.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
ƒ Departamentalização geográfica – É 
conhecida também como 
departamentalização territorial. Baseia-
se em áreas geográficas, de acordo com 
os locais nos quais se realizam 
õ d t ãoperações ou segundo a segmentação 
de mercados. É utilizada, principalmente, 
por empresas que operam em grandes e 
diversificadas áreas geográficas.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
ƒ Departamentalização por processo –
Utiliza como critério os principais 
processos da organização que 
demandam qualificações específicas. 
Uma indústria manufatureira típica pode 
tili fi ã d futilizar essa configuração, de forma a 
aproveitar as diversas expertises
envolvidas nos processos.
3.3.2.1 Dimensões estruturais 
Centralização e descentralização
ƒ São decorrentes diretamente da situação 
do poder em relação aos níveis 
hierárquicos.
ƒ Uma organização centralizada significaUma organização centralizada significa 
que as decisões estão concentradas no 
topo da organização, o que enfatiza a 
cadeia de comando.
ƒ Já em uma organização descentralizada, 
as decisões acontecem de maneiraas decisões acontecem de maneira 
distribuída ao longo dos níveis 
hierárquicos.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
ƒ Como as situações extremas – decisões 
totalmente centralizadas ou 
descentralizadas – resultariam em 
ineficiência, na prática utilizam-se 
posições intermediárias, que indicam o 
d t li ã d t d jgrau de centralização adotado, ou seja, o 
mais adequado a cada condição 
específica.
3.3.2.1Dimensões estruturais
ƒ Historicamente, as decisões 
centralizadas eram mais utilizadas, 
indicando as preocupações rígidas com 
as noções de autoridade e controle.
ƒ Atualmente, observa-se uma forte 
tendência para a descentralização, 
notadamente devido à necessidade de se 
agilizar e dinamizar o processo de 
decisão que, se focado em um número 
restrito de pessoas, se torna 
i t l t i ti á lvirtualmente impraticável.
3.3.2.1 Dimensões estruturais
3.3.2.1 Dimensões estruturais
3.3.2.2 Dimensões contextuais
3.3.2.2 Dimensões contextuais
ƒ Elas descrevem o ambiente da 
organização, ambiente este que 
“influencia e dá forma às dimensões 
estruturais” (Daft, 2008, p. 16).( )
ƒ Em outras palavras, representam a 
influência dos aspectos ambientais 
(contexto) sobre as organizações.
3.3.2.2 Dimensões contextuais
Segundo o mesmo autor, para a definição 
do projeto organizacional, precisam ser 
considerados os seguintes elementos 
(dimensões contextuais):
ƒ tamanho;
ƒ tecnologia;
ƒ ambiente;
ƒ objetivos e estratégia;
ƒ cultura.
Interatividade
“Pessoas, recursos e atividades são 
agrupados de acordo com a função 
desempenhada. São exemplos os 
departamentos de engenharia, produção, 
recursos humanos, finanças etc. É, 
possivelmente a forma mais utilizada porpossivelmente, a forma mais utilizada, por 
permitir otimizar o uso dos recursos.”
Assinale abaixo a alternativa que contenha o 
tipo de departamentalização correspondente:
a) Funcional.
b) P d tb) Por produto.
c) Por cliente.
d) Geográfica.
e) Por processo.
ATÉ A PRÓXIMA!