Resenha crítica Ultra A busca pela liderança

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Rio das Ostras, 30.10.2017
Resenha crítica do caso “Ultra: A busca pela liderança”.
	Trata-se do caso da empresa Ultra, fundada em 1937, que se tornou pioneira no ramo de engarrafamento e distribuição de gás para uso doméstico no Brasil, cujo fundador foi Ernesto Igel.
	Em 1959, quando Pery, seu filho mais velho, assumiu o cargo de CEO da Ultra, iniciou-se um processo de diversificação em seu ramo de atuação. A empresa começou a trabalhar com alimentos congelados, engenharia civil, agronegócio, fertilizantes e outros. Uma significativa mudança em toda a empresa, sendo ousada e agressiva no mercado.
	Ao final dos anos 60, a Ultra estava com dificuldades financeiras. Com isso, Pery convidou Beltrão para reverter seu processo de diversificação de mercado, concentrando-se no negócio petroquímico. Após isso, em 1982, Cunha veio a se tornar o CEO da Ultra, com a missão de transformar uma empresa familiar em uma administração profissional, reestruturando processos internos e a cultura da empresa. Uma missão nada fácil a ser realizada, pois modifica toda a sua estrutura. Porém, nada impossível também; apenas desafiadora.
	Para tal feito, iniciou-se em 1984, um plano de participação acionária para os principais executivos, projetado para garantir o alinhamento entre os interesses dos administradores e dos acionistas. Outra ação foi um plano de sucessão pelo qual ele transferia o controle da empresa aos seus executivos através da distribuição de ações com todos os direitos, exceto o de propriedade, exercível em longo prazo. Igel acreditava que a distribuição de vested shares, ao invés de opções de compra de ações, seria a maneira mais equilibrada para criar valor para os acionistas. Uma maneira mais atrativa para fazer com que a mudança acontecesse. Ele acreditou que esse seria o meio para que a equeipe se sentisse parte da empresa, atuando como “dono dela” e, com isso, atingir seu objetivo de mudança de paradigmas e maximização de resultados e de lucratividade.
 Igel também garantiu a criação de uma equipe de administração profissional, independente de influências da família, através da fundação de uma nova estrutura de controle, composta por duas holdings, cada uma com 49,5% das ações ordinárias (com poder de voto) da Ultra. O resultado dessa estrutura foi uma equipe de administração capacitada e financeiramente conservadora com uma permanência média de 25 anos na Ultra. A visão da equipe foi modificada, pois os executivos não visavam apenas o aumento das vendas, como também o crescimento do lucro. Essa mudança foi algo bastante motivacional à equipe.
Após toda a mudança de estrutura, a Ultra desejava aumentar sua participação no mercado. Foi então que a empresa identificou a oportunidade para consolidar o pólo de Camaçari, através do aumento da sua participação no capital da Copene. Isto permitiria a integração vertical do ciclo de produção, redução da carga tributária e racionalização dos esforços administrativos no interior da indústria. A Ultra estimava que o valor presente líquido dessas economias era de aproximadamente US$100 milhões, caso seu plano de aquisição do controle da Copene e de outros ativos downstream relacionados, e posterior consolidação em uma única empresa, funcionasse. Além disso, o controle de um fracionador seria essencial para uma estratégia de crescimento orgânico futuro, evitando os atuais impasses nas negociações com concorrentes sobre as expansões de capacidade da Copene.
A aquisição da Copene pela Ultra oferecia à empresa uma solução para seus dilemas estratégicos e estava alinhada à cultura de criação de valor da Ultra porém, não era claro se seria viável. Tendo trabalhado por tanto tempo no setor petroquímico, Cunha sabia que esse projeto era realmente atraente à Ultra. Mas, ele enfrentava um dilema crítico. Não comprar a Copene colocaria em risco os investimentos atuais da Ultra e seu crescimento no futuro. Por outro lado, uma oferta agressiva poderia destruir o valor dos acionistas no longo prazo. Diante do legado representado pelo retrato à sua frente, ele sabia que era importante tomar uma decisão correta nesse momento.
Mediante tudo isso, a mudança de estrutura e de cultura da Ultra, com foco em determinado ramo e voltada a maior participação de sua equipe na empresa, motivando-a e desenvolvendo-a profissionalmente, oportunizou suas chances em entrar e aumentar sua fatia no mercado petroquímico. Isso ocorreu, pois a empresa acreditou ser possível, planejou e executou, com o auxílio de um profissional externo, detentor de uma visão mais abrangente de como lidar com o mercado e com as pessoas.
Trabalho realizado por Fabiana da Silva Souza.