Tabelas Livro O Verdadeiro Poder

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Foco
Método
e Sistema
Estrutura
e Gestão
Método
(Análise)
Melhorias Estabilidade
Conhecimento
Fatores
Importantes
CONCEITOS
FOCO
MÉTODO
PRÁTICA
APRENDIZADO
1
2 3 4
5 6 7
8 9
10
Figura 1.1: Modelo das principais métricas de uma organização.
Métricas de 
Satisfação do 
Cliente
Processos
da
Organização
Métricas de 
Satisfação dos 
Empregados
Métricas de 
Desempenho
Financeiro
Métricas de 
Satisfação da
Sociedade
Tabela 1.1: Exemplo de Fluxo de Caixa Livre (Orçamento).
(Números em milhares de Reais)
Receitas Líquidas
( = ) Fluxo de Caixa Operacional
Caixa
19.513 10.981 - 2.177 13.824 21.489 17.660 28.747 196.887
1.309.799 87.214 88.506 90.806 88.879 106.943 105.651 102.217 1.152.788
EBITDA 273.086 9.373 14.836 13.281 18.497 25.273 24.286 22.909 240.806
(+/-) Capital de Giro
Ativo Circulante
Passivo Circulante
( - ) Gasto Líquido com Juros
( = ) Financiamento de Fluxo de Caixa
( = ) Dividendos
( - ) Aumento/Redução Líquida de Empréstimos
- 1.840 - 6.744 10.302 - 4.756
27.346 - 2.604 - 9.983 - 8.487 - 6.760 - 6.239 3.844 - 32.409Contas a Receber (Clientes)
Estoque
Crédito de Tributos
Contas a Pagar (Fornecedores)
Impostos
Empréstimos Contraídos
( = ) Fluxo de Caixa Livre
Pagamento de Empréstimos Contraídos
Obrigações Trabalhistas e Previdenciárias
Adiantamentos de Clientes
( - ) Investimento em imobilizado (Capex)
( +/- ) Outros
( - ) Imposto e contribuições sobre o Lucro
- 4.890
1.944
- 6.985
- 8.075
- 386
1.477 1.750 - 16.402 - 1.899 2.334 427 2.445 - 762
- 1.171
- 5.908 - 2.091 1.597 - 6.021 - 464 - 357 - 338 - 16.532
- 196
- 1.335 1.599 - 51.479 - 10.179 1.458 - 21.240 1.662 - 83.844
274 1.058 - 14.729 126 124 - 1.531 - 16.821
82 353 21.350 1.621 190 60.190 2.535 94.250
- 8.026
- 6.610
440.615
185.801 198.705 211.559 158.962 147.876 241.967 238.511 267.389 267.389
12.904 12.854 - 52.598 - 11.085 23.073 - 3.456 28.878 81.587
1.873 - 50.421 - 24.909 1.584 - 21.116 131 - 100.666
- 14.634
- 79 - 20.291 - 16.350 - 64 - 60.065 - 4.066 - 111.071
- 7.945
- 17 2.568 674 - 265 688 - 2.230 - 5.163
- 2.732 - 1.102 - 1.199 - 3.233 - 2.290 - 2.931 - 29.735
275 1.235 - 1.328 165 156 - 757 3.581
- 575 2.849 4.099 - 482 1.493 - 653 9.448
1.451 - 12.318 3.538 2.017 2.076 1.035
252 27 - 215 - 22 - 105 - 30 1.750
12.267
1.887 3.754 7.036 4.942 - 401 6.488 25.903
17.416 985 - 18.520 1.872 178 - 4.668 11.337 7.511
24.401 - 466 - 6.202 - 1.665
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...2008 Jan Fev Mar Abr Out Nov Dez 2009
Figura 2.1: Modelo dos Fatores que Garantem Resultados.
MÉTODO
CONHECIMENTO
DO
PROCESSO
LIDERANÇA
Figura 2.2: Modelo da Agenda do Líder (Conteúdo da Liderança) baseada na definição 
de liderança.
Liderança
Alcançar Metas
Com o Time
Fazendo Certo
AGENDA DO LÍDER
1. Atribuir metas baseadas em lacunas
2. Promover o domínio do método pela equipe
3. Promover a aquisição de conhecimento técnico
 do processo pela equipe
1. Recrutar
2. Treinar
3. Inspirar
4. Fazer Coaching
5. Promover a Meritocracia
6. Tirar pessoas da zona de conforto para que
 elas se desenvolvam
7. Fazer uma avaliação de desempenho
 honesta e construtiva
8. Demitir quando preciso
9. Ter um sistema de incentivos alinhados
 com metas
1. Promover cultura única
2. Cultura de alto desempenho
3. Cultura de fatos e dados
4. Cultura de honestidade intelectual
5. Cultura de enfrentamento dos fatos
6. Alinhamento com valores da empresa
Figura 3.1: Modelo dos dois tipos de problemas.
Média
EBITDA
y
Meta
Média
(meta)
Diâmetro
y
Problema BOM é
aquele estabelecido a
partir da meta.
Problema RUIM é
aquele estabelecido a
partir de desvios da
Rotina (padrões).
Figura 3.2: Modelo do Método PDCA.
P
DC
A
Figura 3.3: Modelo do Método PDCA utilizado para operar de forma consistente e melhorar 
a operação de uma organização.
Anomalias
crônicas
1) Nova Meta
 para manter
2) Novo padrão
Tratamento
de
Anomalias
Resultados
da
Organização
Meta de
Melhoria
A
A
C
C
P
S
D
D
MELHORIA DA
OPERAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO
OPERAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO
Figura 3.4: Modelo do método PDCA utilizado para operar uma organização e para 
melhorar aquela operação (incluindo melhorias de longo prazo e anuais).
Gerenciamento
pelas Diretrizes
Gerenciamento
de Projetos
Gerenciamento
Estratégico
Gerenciamento
da Rotina
Produtos
A
C
P
D
A
C
S
D
A
C
P
D
A
C
P
D
1) Nova Meta
 para manter
2) Novo padrão
Melhorias de
Longo Prazo
Melhorias
Anuais
Operação
Figura 3.5: Modelo de Sistema de Gestão.
R E S U L T A D O S
GERENCIAMENTO PELAS
DIRETRIZES
~5 anos
1 ano
1 dia
Políticas
Ações
Objetivos
Metas Anuais
Melhorias Inovações
Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia a Dia
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
Gerenciamento
das Melhorias
Gerenciamento
da Inovação M
e
lh
o
ri
a
 d
a
 O
p
e
ra
ç
ã
o
O
p
e
ra
ç
ã
o
GERENCIAMENTO
DE
PROJETOS
Six Sigma Black Belts
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
(25)Figura 4.1: Os três níveis de desempenho de Rummler .
ORGANIZAÇÃO
PROCESSOS
OPERAÇÕES
Figura 4.2: Modelo dos conceitos de “Operação” e “Processo”.
PROCESSO
Produto
Valores
Agregados
O
p
e
ra
ç
ã
o
ð
(25)Figura 4.3: As três necessidades de desempenho de Rummler .
A
C
P
D
2. PROJETO - A estrutura da organização,
os processos e as operações precisam incluir 
componentes necessários e configurados
de tal forma a permitir que as metas
sejam alcançadas.
1. METAS - Cada nível da organização
precisa estabelecer metas que
traduzam as necessidades da
organização.
3. GERENCIAMENTO - Cada um dos 
três níveis exige método que garanta
que as metas sejam atuais e estejam
sendo atingidas.
Processo 1 
Processo 2 
Processo 3 
MERCADO
Produtos
10
20
30
40
50
(25)Figura 4.4: As nove variáveis de desempenho de Rummler .
Metas da
Organização
Projeto da
Organização
Gerenciamento
da Organização
Metas dos
Processos
Metas das
Operações
Projeto das
Operações
Gerenciamento
das Operações
Projeto dos
Processos
Gerenciamento
dos Processos
Organização
Operações
Processos
Os três
níveis de
desempenho
As três 
necessidades de
desempenho
Metas Projeto Gerenciamento
Figura 4.5: Modelo estrutural mostrando uma linha de desdobramento de uma meta.
Gerente
Diretor
Supervisor
Gerente Gerente
SupervisorSupervisor
META
Aumentar o EBITDA em 15% ao ano
Aumentar a EFICIÊNCIA GLOBAL da
linha de produção de 68% em janeiro
para 74% em dezembro
Reduzir HORAS PARADAS por falta
de matéria-prima de 32h/mês em
janeiro para 16h/mês em dezembro
Figura 4.6: Organograma mostrando o relacionamento dos Gerenciamentos Funcional e 
Departamental.
Presidente
Suprimento
Logística
Engenharia
do Produto
Industrial Vendas
Clientes
Vizinhos
Empregados
Acionistas
Gerenciamento Departamental
STAKEHOLDERS
Qualidade
Custo
Entrega
Segurança
Ambiente
Etc.
Comitês
Funcionais
G
e
re
n
c
ia
m
e
n
to
 F
u
n
c
io
n
a
l
Figura 5.1: Extração de Conhecimento e novos resultados a partir da 
informação (parte do método cartesiano).
Cause
CumulativePercent
100%
F
re
q
u
e
n
c
y
Equation for regression: y = 4.54 + 0.18x
Correlation coefficient: r = 0.84 (P < 0.001)
b - LH activity (IU/L)
i 
=
 L
H
 a
c
ti
v
it
y
 (
IU
/L
)
0
10
20
30
40
50
50 100 150 200 250
INFORMAÇÃO
ANÁLISE DA
INFORMAÇÃO
CONHECIMENTO
O rendimento é máximo
quando mantenho a temperatura
entre 80 e 90 ºC e a agitação em
500 rpm!
Conclusão da Análise
Figura 5.2: Utilização de modelos para compreensão de sistemas complexos.
ANÁLISE
Situação
complexa 
da 
realidade
(Problema)
Alvo
(Sistema)
Modelos
Observador
(Analista)
SÍNTESE
Figura 5.3: Modelo do Processo Simplificado de Planejamento.
Análise Funcional,
Identificação do 
Problema,
do “Alvo” e da Meta
PENSAMENTO
SISTÊMICO
FUNÇÃO
ESTRUTURAS
PROCESSOS
CAUSAS
AÇÕES
Análise do Fenômeno
1. Vertical
2. Horizontal
Identificação dos
Problemas Menores
Análise do Processo
de cada
Problema Menor
Estabelecimento
do Plano de Ação de
cada Problema Menor
ò
ò
ò
ò
Figura 6.1: Modelo do Método Geral de Análise de um Problema Maior da 
alta administração.
Administração (Gerenciamento pelas Diretrizes)
Técnicos (Gerenciamento da Rotina)
Problema Maior (Y)
Problemas Menores (y)
Análise
Funcional
Análise do
Fenômeno
Análise Funcional
EspecíficaPreparação para
análise do
Problema Menor
Análise de
Processo
Análise do Fenômeno
Específica
Análise das
Estruturas
(Vertical)
Análise do Fluxo
dos Processos
(Horizontal)
Análise do indicador do problema maior, como ele varia, como
ele se compara com outros resultados (lacunas), que resultado
final se pode esperar (meta).
ESTRATIFICAÇÃO - Divisão do Problema Maior em vários
Problemas Menores, priorizando em cada etapa. Avaliação
das lacunas em cada etapa e estabelecimento das metas
intermediárias.
Análise do indicador do problema menor, como ele varia, como
se compara a outros, que meta pode ser colocada, etc.
Análise de como ocorre o problema, a trinca ocorre do lado
direito ou esquerdo, linear ou inclinada, na frente ou atrás, etc.
Esta análise visa a dar pistas para descobrir a(s) causa(s) na
fase seguinte.
Esta é a etapa final, quando buscamos a causa do problema
menor; um relacionamento entre y (problema) e x (causa)
ou x (várias causas)
i
Figura 6.2: Histograma mostrando a distribuição da variação da rentabilidade 
das vendas.
Média
(-)
Notas Fiscais com
Margem Negativa
(+)
Notas Fiscais com
Margem Positiva
Figura 6.3: Modelo mostrando a comparação dos indicadores de Margem de EBITDA 
entre a empresa X e outras empresas mundiais.
Margem
de
EBITDA
Lacuna
A B C D E D X
Figura 6.4: Modelo do Processo de Análise do Fenômeno.
Entrevistas - Levantamento
de informações existentes
sobre o “Alvo”
Estratificação
Coleta de 
Informações
Priorização
(Escolha os temas
mais importantes e retorne)
Figura 6.5: Diagrama da estratificação inicial dos custos da organização.
Custos 
Operacionais
Fixos
Custos de
Overhead
Custos
Operacionais
Variáveis
Custos
Operacionais
Custo
Elevado
Custos 
Operacionais
Variáveis
Indiretos
Custos 
Operacionais
Variáveis
Diretos
Figura 6.6: Estratificação inicial de custos e priorização.
Custos 
Operacionais
Variáveis
Indiretos
Custos 
Operacionais
Variáveis
Diretos
Custos 
Operacionais
Fixos
Custos de
Overhead
Custos
Operacionais
Variáveis
Custos
Operacionais
Custo
Elevado
1 2
R Bilhões
Meta = R 300 milhões
Figura 6.7: Modelo do Mapa Geral dos processos de uma organização.
ORGANIZAÇÃO
(Sistema)
Cadeia de Valor
(Processos)
Processos de Suporte
Processos Administrativos
R
e
la
c
io
n
a
m
e
n
to
s
Indicadores Finais
da Organização
(Funções)
Figura 6.8: Exemplo de uma análise horizontal.
Execução do
mandado de
prisão
PM
Prisão em
Penitenciária
SEAP
Julgamento
Poder
Judiciário
Investigação
Polícia
Civil
Casa de 
Custódia
SEAP
Prisão em
flagrante
PM
Ocorrência
do Crime
Estoque de
crimes não
flagrados
Estoque de
presos não
condenados
Estoque de
processos
não trabalhados
Estoque de
processos
não julgados
Estoque de
condenados
soltos
Gargalo
Figura 6.9: Análise Funcional de variabilidade de y (diâmetro da garrafa). 
(LSE = Limite superior de especificação; LIE - Limite inferior de especificação).
LSE
LIE
Média
Diâmetro
y
Média
Especificação
Diâmetro
LIE LSE
Figura 6.10: Análise Funcional de variabilidade de y (diâmetro da garrafa).
(LSC = Limite superior de controle; LIC = Limite inferior de controle).
Especificação
Diâmetro
LIE LSE
Média
diâmetro
y média 
LSC
LIC
LIE
LSE
Figura 6.11: Análise Funcional da variabilidade de y 
(diâmetro da garrafa).
Diâmetro
y
Média
LIE
LSE
Especificação
Diâmetro
LIE LSE
Média
Figura 6.12: Método Geral de Análise de Processo.
Determinação do novo alvo
do problema menor e avaliação do
tipo de solução mais apropriada
Condução de um brainstorming com
pessoas que tenham conhecimento
sobre o alvo
Determinação das causas
mais prováveis (hipóteses)
Determinação das lacunas
de informação e
Coleta de Dados
Teste das causas
mais prováveis
(verificação das hipóteses)
Teste de consistência
Figura 6.13: O Modelo de Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Causa e Efeito) 
mostra a relação de variáveis.
Causas - Variáveis independentes
Problema
(Variável
dependente)
Causas sugeridas+
Causas prováveis (hipóteses)
Figura 6.14: Modelo de Gráfico mostrando a correlação entre o problema y 
e a hipótese x.
Variável
dependente
y = a + bx
Variável
independente
x
a
y
b
{
Figura 6.15: Modelo mostrando a decisão entre o ferramental de estatística disponível.
Avaliação da relação entre
variáveis dependentes e
independentes do Alvo
Planejamento de
Experimentos
Não existe base de
dados históricos
Análise Multivariada
Existe suficiente base
de dados históricos
Existe
Base de
Dados?
(MAIS RÁPIDO) (MAIS LENTO)
Figura 6.16: Tempo de duração dos projetos à medida que a experiência gerencial 
e a experiência em análise aumentam (gráficos gentilmente cedidos pela 
Suzano Papel e Celulose).
0 0 0
0 0 0 0
< 3
< 3 3 a 6 6 a 9
Tempo de Duração dos Projetos em Meses
37
10
20
30
40
2
4
2007
2008
6
8
10
N
ú
m
e
ro
 d
e
P
ro
je
to
s
 C
o
n
c
lu
íd
o
s
N
ú
m
e
ro
 d
e
P
ro
je
to
s
 C
o
n
c
lu
íd
o
s
13
2
9 a 12 12 a 15 15 a 18 >18
3 a 6 6 a 9 9 a 12 12 a 15 15 a 18 >18
7
9
2
1
(3)Figura 7.1: Modelo da abordagem de análise centrada no alvo .
Nova Informação
analisada
Coleta de novas
informações
Análise - Novas lacunas
de conhecimento,
necessidades
Realinhamento
do problema (Alvo)
(Clientes)
Discussão da análise:
respostas,
Propostas exequíveis
Necessidades de 
novas informações
Ciclo de Participação Ciclo de Análise
ALVO
(25)Figura 8.1: Modelo de uma organização como um sistema adaptável .
Recursos
Mercado
Concorrência
Capital
Matérias-primas
Tecnologia
Recursos Humanos
Organização
Influências Ambientais
l Governo
l Economia
l Cultura, etc.
Figura 8.2: Modelo dos dois mecanismos de melhorias.
Projetos EspeciaisIndicador
OperacionalA B C D E
Diferentes Departamentos
Melhores Práticas
Indicador
Operacional
Diferentes Departamentos
A B C D E
Figura 8.3: Modelo simplificado da Geração de Valor em uma organização 
(WACC = Custo médio ponderado do capital).
FOCO
EM 
VENDAS
FOCO
EM 
CUSTOS
FOCO
EM 
CAPITAL
EMPREGADO
Gerar
Valor
Volume
Mix
Preços
Devoluções
Overhead
Operacional
ROL
Custos
WACC
Capital
Empregado
Lucro
Operacional
Custo do
Capital
Empregado
Fixo
Variável
Figura 8.4: Modelo da Natureza dos Custos.
Infraestrutura Gerencial da Empresa
Gerenciamento de Recursos Humanos
Marketing, Vendas e P&D
Contabilidade, Finanças e Compras
Logística
de Entrada
Operações
Industriais
Centros de
Distribuição
Logística 
de Saída
Serviços
ao Cliente
Lucro
Atividades de Apoio
Atividades Primárias
A
Infraestrutura Gerencial da Empresa
Gerenciamento de Recursos Humanos
Marketing, Vendas e P&D
Contabilidade, Finanças e Compras
Logística
de Entrada
Operações
Industriais
Centros de
Distribuição
Logística 
de Saída
Serviços
ao Cliente
Lucro
Atividades de Apoio
Atividades Primárias
B
ESTÁTICO
DINÂMICO
Infraestrutura Gerencial da Empresa
Gerenciamento de Recursos Humanos
Marketing, Vendas e P&D
Contabilidade, Finanças e Compras
Logística
de Entrada
Operações
Industriais
Centros de
Distribuição
Logística 
de Saída
Serviços
ao Cliente
Lucro
Atividades de Apoio
Atividades Primárias
C
ESTÁTICO
DINÂMICO
Custos
Overhead
Custos Operacionais
Custos
Fixos
Custos
Variáveis
Figura 8.5: Efeito da troca de liderança na execução das ações (cortesia da Suzano
Papel e Celulose, São Paulo, Brasil).
ANTES DEPOIS
Jun/08
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Acompanhamento da Execução das Ações
P
e
rc
e
n
tu
a
l 
d
a
s
 A
ç
õ
e
s
 E
x
e
c
u
ta
d
a
s
Jul/08
1%
7%
23%
57%
73% 73%
Ago/08 Set/08 Out/08 Nov/08 Dez/08
Ações Concluídas
Troca
de
Liderança
Tabela 9.1: Atividades avaliadas num Diagnóstico do Gerenciamento da Rotina.
Atividades Avaliadas
1. Identificação dos Problemas
2. Análise do Histórico do Problema
3. Desdobramento do Problema
4. Identificação das Responsabilidades
5. Levantamento dos Dados
6. Análise dos Dados
7. Avaliação no Local de Ocorrência
8. Definição das Causas
9. Priorização das Causas
10. Proposição das Ações
11. Priorização das Ações
12. Elaboração do Plano de Ação
13. Treinamento e Capacitação
14. Execução das Ações
15. Divulgação dos Resultados
16. Avaliação dos Resultados
17. Tratamento dos Desvios
18. Padronização das Ações de Melhoria
19. Avaliação da Efetividade do Ciclo de Melhoria
20. Padronização
21. Planejamento dos Treinamentos
22. Planejamento das Auditorias
23. Treinamento nos Padrões
24. Cumprimento dos Padrões
25. Auditoria dos Padrões
26. Monitoramento dos Resultados
27. Avaliação dos Resultados
28. Identificação de Anomalias
29. Tratamento de Anomalias
30. Identificação e Priorização de Problemas Crônicos
Figura 9.1: Exposição dos resultados do Diagnóstico do Gerenciamento da 
Rotina de um processo.
Insatisfatório < 40%
P D DSC CA A
Regular > 40 < 80%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 14 1516 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Objetivo
Insatisfatório
Satisfatório > 80%
}
}
Figura 9.2: Resumo das Avaliações do Gerenciamento da Rotina 
(GRD = Gerenciamento da Rotina).
Desempenho
Gerenciamento
da Rotina do
Trabalho do
Dia a dia
Avaliação Nível 3 - Processos
PDCA SDCA
Plan
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Do Check Action Standard Do Check Action
Processos Avaliados
Plan 40%
45%
62%
24%
73%
56%
54%
25%
Standard
Do
Do
Check
Check
Action
Action
PDCA
SDCA
Desempenho
48%
48
40
45
62
24
Avaliação Nível 1 - Sistema Avaliação Nível 2 - Subsistema
Sistema Avaliado 100%
80%
60%
40%
20%
0%
GRD
DesempenhoSubsistemas Avaliados
Gerenciamento
para Melhorar
(PDCA)
42%
51%
GRD
PDCA SDCA
42
51
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gerenciamento 
para Manter
(SDCA)
73
56
54
25
Figura 9.3: Modelo de Avaliação Final de um setor organizacional 
quanto a seu desenvolvimento gerencial.
Verifique condições
de liderança local
Resultado Geral do Diagnóstico
do Gerenciamento da Rotina
Nível de
Alcance
das metas
do setor
Investimento em
Gerenciamento da Rotina
e noções básicas de
Solução de Problemas
Investimento em
Gerenciamento da Rotina
IDEAL
80%
70%
100%
100%
0
0
Investimento em
Ger. Diretrizes,
Ger. Funcional,
Conhecimento
Técnico e 
PDCA
(Green, Black
Belts)
Figura 10.1: Modelo para aquisição, desenvolvimento e 
consolidação do conhecimento numa 
organização por meio do método.
Conhecimento Interno
Conhecimento Externo
Consultoria
Especialistas
Literatura
Treinamento Operacional
Certificação
Supervisão
Treinamento no Trabalho
Auditoria
P
DC
A
Informação
Fatos e Dados
1
Conhecimento
Técnico
2
Operação
4
Melhores
Práticas
3
Meta
Análise
Novo
Conhecimento
Plano
Execução
Verificação
Padronização
(4)Figura 10.2: Modelo do conceito de Potencial Mental de Maslow .
Nível máximo de conhecimento atingível
Curva do
Potencial
Mental
Curva real de
aquisição de
conhecimento
Morte
Quantidade 
de
Conhecimento
Tempo de Vida
M
R
Figura 10.3: Modelo do Processo de Aprendizado na organização.
Fonte de
Conhecimento
Demanda
Potencial Mental Motivação
Curso
Consultores
Livros
Viagens
Conversas
etc.
1. Meta
2. Rotação
Atuação
Preventiva
“Ritmo de
Aprendizado”
“Nível de Saúde
Mental Preventiva”
l Autorrealização
l Estima
l Social
l Segurança
l Fisiológicas
2
1
3 4
}
Figura 10.4: Modelo das etapas de agregação de conhecimento na organização.
Conhecimento
inexistente
Conhecimento
existente adquirido
Conhecimento
Resultados
FÁCIL
DIFÍCIL
Conhecimento
existente na empresa
(2)Figura A.1: Hierarquia de modelos, segundo Clark 
(em cinza os modelos de maior interesse para a análise).
Conceitual
Menos
Complexo
Mais
Complexo
Modelos
Descritivo Descritivo Normativo 
Físico
Determinístico
Linear
Estático
Solucionável
Estocástico
Não-linear
Dinâmico
Simulável
Figura A.2: Exemplos de Modelos Físicos.
Modelo de Residência
Modelo de Globo Terrestre Modelo de Avião
Figura A.3: Exemplos de Modelos Conceituais.
Modelo 
Ajustado
Modelo Matemático
Conceitual ou 
Algoritmo
y
x
GRÁFICO
y = f(x)
DIAGRAMA DE ÁRVORE
Clientes
Satisfeitos
Boa
Comida
Ingredientes de qualidade
Boas Receitas
Pronto Atendimento
Garçons Profissionais
Clima Alegre
Decoração Agradável
Boa apresentação da mesa
Bom 
Serviço
Ambiente
Agradável
MATRIZ
Entidades e Donos da Entidade
Pacotes Sede Fábricas Logística
Diretoria
Regional
Revenda
Argentina
Venezuela
Outras
Inativas
Associadas
Norte
Associadas
Sul
Comerciais
Manoel Carmo Bretas BretasAdoniran Adoniran FreitasFraga Laerte Laerte
Pacote de Pessoal
Ordenados
Comissões/Prêmios
Indenizações/Aviso prévio
Encargos Diretos/Provisões
Ajuda de Custo
DiretoriaTransporte
PAT
Outros
Pacote Terceiros
Terceirização
Vigilância
Etc.
DIAGRAMA DE RELAÇÃO
Figura A.4: Exemplo de um Modelo Conceitual 
Descritivo Determinístico.
Figura A.5: Esquema da abertura de um modelo.
Modelo
Cronológico
Modelo
Estrutural
Modelo
Geográfico
Modelo
Colateral
Submodelo
Modelo
Genérico
Figura A.6: Modelo do Sistema de Repressão ao Crime de um Estado (Modelo Genérico).
Estoques
Prisão
(PM)
Penitenciária
SEAP
Julgamento
Poder
Judiciário
Investigação
Polícia
Civil
Custódia
(SEAP)
Prisão
(PM)
Crime
Crimes
não
flagrados
Presos
não
condenados
Processos
não
trabalhados
Processos
não
julgados
Condenados
soltos
Gargalo
Figura A.7: Submodelo do sistema de repressão ao crime, mostrando um 
detalhamento maior do sistema penitenciário.
Provisório Definitivo
Polícia
Civil
Provisório Fechado Aberto
Semi-
aberto
Saída do DefinitivoSaída do Provisório
Figura A.8: Modelo Colateral Estrutural de um sistema de repressão ao crime de um Estado.
Planejamento e
Integração
Operacional
Inteligência
Ensino e
Programas de
Prevenção
Modernização
Tecnológica
Chefe do
Estado Maior
da PM
Chefe da
Polícia
Civil
Gestão
Estratégica
Assessor
Jurídico
Instituto de
Segurança
Pública
Secretaria 
de
Segurança
Figura A.9: Modelo Colateral Geográfico do sistema de repressão ao crime.
Áreas Integradas de Segurança Pública
e Municípios Abrangidos
Estado do Rio de Janeiro
Fonte: ISP/Secretaria de Segurança Pública do Estado do Rio de Janeiro
Elaboração: CESeC/UCAM
Figura A.10: Modelo Colateral Cronológico do sistema de repressão ao crime.
Processo de
Repressão 
ao Crime
Crime
Prisão
Custódia
Investigação
Julgamento
Prisão definitiva
Tempo Médio transcorrido (qualitativo / figurativo)
1
2
3
4
5
6
Figura A.11: Relação de famílias de modelos.
Comunicação
Social
Geral 
Estatístico
Cronológico
Espacial
Hierárquico
Matriz
Network
Relacionamento
Listas
Curvas
Perfil
Processo
Simulação
Modelos
Comparativos
Formas
Características
Modelos
Genéricos
Equações
Econométrico
Figura A.12: Curvas como modelo conceitual de utilização de bens.
Consumo 
anual
Tempo
Bem finito esgotável
(Petróleo)
Área
plantada
Tempo
Bem finito permanente
(Terra)
Figura A.13: Curvas mostrando o modelo teórico (linha tracejada) e o 
modelo ajustado (linha cheia).
y
x
y = f(x)
?
Figura A.14: Modelo de Forma Característica Espacial.
Figura A.15: Condições para a construção de um Diagrama de Árvore.
Diagrama de Árvore
MECE - Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive
A) ME - Existem sobreposições?
B) CE - Existem lacunas?
Alvo
ou
Problema
O que
O que
Como
Como
Figura A.16: Modelo de Relacionamento de Matriz (Diagrama de Matriz).
Figura A.17: Modelo de Relacionamento de Network.
Figura A.18: Modelo do processo de análise e síntese utilizando modelos.
Problema
do mundo
real
Modelos
Conhecimento
Análise
Síntese
Simplifica
Compreende
Interpreta
Calcula
Simula
Modelo
Computacional
Modelo
Matemático 
Modelo 
Final
Interação Informação
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