Gestão de Pessoas e Liderança

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Noções de Administração p/ Técnico Adm. da ANS 
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Aula 1: Gestão de Pessoas, Motivação e Liderança 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico: 
� Gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. Objetivos, 
desafios e características da gestão de pessoas. 
Comportamento organizacional: relações 
indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho. 
Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, ok? Espero que 
gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Objetivos, desafios e características da Gestão de Pessoas. ..................................... 3 
Relações Indivíduo-Organização ............................................................... 5 
Equilíbrio organizacional ....................................................................... 7 
Motivação e Desempenho ......................................................................... 9 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ........................................ 11 
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 16 
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 18 
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. ....................................... 21 
Motivação e o Contrato Psicológico ......................................................... 23 
Liderança ......................................................................................... 26 
Liderança X Chefia ........................................................................... 28 
Abordagens de Liderança ..................................................................... 29 
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 29 
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança. ......................................... 30 
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 34 
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 34 
Teoria Situacional .......................................................................... 35 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 40 
Gabaritos. ........................................................................................ 45 
Bibliografia ...................................................................................... 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Objetivos, desafios e características da Gestão de Pessoas. 
 
A área de Gestão de Pessoas tem uma tarefa fundamental nas 
empresas e órgãos modernos: captar, treinar e motivar os membros da 
instituição, para que tanto os objetivos organizacionais, quanto os 
objetivos individuais sejam atingidos. 
De acordo Vilas Boas1, 
“a gestão de pessoas é o processo de 
planejamento, organização, direção e controle de 
pessoal da empresa para promover o desempenho 
eficiente do pessoal, a fim de alcançar os 
objetivos organizacionais e os objetivos 
individuais, relacionados direta ou indiretamente 
com o trabalho.” 
Prestem atenção neste ponto: a gestão de pessoas não busca 
somente alcançar os objetivos organizacionais, mas também que os 
empregados alcancem seus próprios objetivos. Isto costuma ser cobrado 
em provas. 
Assim, as empresas devem criar um ambiente em que os 
empregados possam, ao mesmo tempo em que ajudam a organização a 
atingir seus objetivos, também alcançar seus próprios objetivos, como: 
auto-realização, melhores salários e benefícios, segurança no trabalho, 
liberdade para trabalhar, qualidade de vida, etc. 
A época em que as pessoas da empresa eram vistas como um 
simples “recurso” já se foi. Os profissionais devem ser vistos como 
parceiros da empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o 
seu “suor”, mas também com criatividade e novas ideias. 
Devem sair de “cena” aqueles empregados acomodados e sem 
iniciativa, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir 
riscos e trabalhar em equipe. 
A noção de capital intelectual das empresas nada mais é do que 
isso: a soma das capacidades intelectuais e criativas dos seus membros. 
Naturalmente, os funcionários devem trazer sua capacidade intelectual 
para contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos. 
Desta maneira, a gestão de pessoas passou a ser vista com outros 
“olhos” pelas organizações. Deixou de ser vista como uma “despesa”, 
para ser alçada a um fator estratégico que pode gerar uma maior 
competitividade perante seus concorrentes e uma diferenciação perante 
seus clientes. 
 
1 (Vilas Boas & Andrade, 2009) 
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Os principais objetivos da gestão de pessoas, de acordo com 
Chiavenato, são2: 
 
Figura 1 - Objetivos da Gestão de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações, 2004) 
Assim, não existe organização de sucesso sem que seus 
profissionais sejam motivados e treinados para cumprir seus objetivos. 
Mas os novos empregados também demandam uma atenção maior das 
instituições onde trabalham. 
Para atrair pessoal capacitado, as empresas devem oferecer um 
ambiente de trabalho saudável, tarefas desafiadoras e a possibilidade 
destas pessoas se desenvolverem profissionalmente. 
Ou seja, este novo profissional (mais capacitado) é mais exigente. 
Estas pessoas preferem trabalhar em organizações que demostram mais 
preocupação com seus funcionários e que lhes fornecem mais 
oportunidades e controle sobre suas vidas3. 
Não basta mais pagar um salário razoável. Devemos oferecer 
também incentivos não financeiros, como: um clima organizacional 
positivo, maior qualidade de vida, aprendizado contínuo, etc. 
De acordo com Marras4, a organização moderna deve procurar 
suprir também suas demandas psicológicas, sua necessidade por um 
trabalho desafiador e gratificante, por um clima organizacional acolhedor. 
Somente assim os funcionários entregarão um desempenho superior 
e as organizações terão resultados que a possibilitem sobreviver nestes 
tempos desafiadores. 
 
2 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 2004) 
3 (Ivancevich, 1998) 
4 (Marras, 2011) 
Objetivos da Gestão de Pessoas
•Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão
•Proporcionar competitividade à organização
•Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas
•Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho
•Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
•Administrar e impulsionar a mudança
•Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
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Na época recente, os departamentos de gestão de pessoas 
deixaram de “centralizar” todas as atividades relacionadas com as 
pessoas, para buscar um papel de consultorias internas, assessorando os 
gerentes de linha, que são os responsáveis diretos pelos processos 
principais da organização. 
Assim sendo, a tendência é a de que os profissionais de Recursos 
Humanos deixem de estar em um órgão “separado” ou especialista (como 
uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente 
com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da 
organização em sua missão estratégica5. 
Os órgãos de Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos) estão 
assumindo uma função de STAFF, ou seja, de assessoria aos demais 
órgãos. Seria mais uma posição de suporte aos departamentos e setores 
do que um papel de definidor e centralizador dos recursos. 
Mas o que significa isso, professor? 
Antigamente, era o gerente de RH que definia quem seria 
contratado, quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre 
diversas outras atividades que envolviam os profissionais da organização. 
Isto não era interessante, pois é o gerente de linha quem está em 
contato diariamente com seus empregados e os conhece melhor. Além 
disso, sabe melhor que os profissionais de RH quais são as demandas 
específicas das suas atividades e como cada empregado está se portando. 
Com isso, atualmente as funções de gestão de pessoas são de 
responsabilidade de cada gerente de linha, com o auxílio do gerente de 
RH. Sempre que um gerente de linha (de Marketing, por exemplo) quiser 
contratar um funcionário, pedirá a ajuda de um profissional da área de Rh 
para ajuda-lo nesta tarefa. 
Assim, está ocorrendo uma descentralização das funções de Gestão 
de Pessoas. 
 
 
Relações Indivíduo-Organização 
 
As relações entre os indivíduos e as organizações são marcadas 
pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. 
Mas estes objetivos nem sempre são os mesmos. Melhor dizendo, quase 
nunca são os mesmos. 
 
5 (Rennó, 2013) 
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Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste 
“acordo”. Este é o grande “x” da questão na gestão de pessoas: fazer 
com que a relação entre as pessoas e as organizações seja mutuamente 
positiva. 
Os indivíduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas 
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes 
acolhedores, dentre outros fatores. 
Já as empresas necessitam também alcançar seus objetivos: gerar 
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes, 
ampliar sua participação de mercado, reduzir seus problemas na produção 
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc. 
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas 
buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessárias para que possam atingir estas metas. E para manter 
estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, 
naturalmente. 
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu 
comprometimento, ideias e esforço físico para que a organização tenha 
um desempenho desejado. Isto é o que elas “oferecem” em troca. 
Obviamente, as pessoas “entregam” mais aos seus empregadores 
quando percebem que esta organização está preocupada com seus 
objetivos individuais. 
Assim, a satisfação no trabalho e o comprometimento são maiores 
quando existe uma percepção de que a organização é parceira dos seus 
empregados. 
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos 
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus 
funcionários, bem como estes necessitam das organizações para atingir 
seus objetivos. 
Vamos ver agora como este tópico já foi cobrado? 
1 - (CESPE – ANVISA – ANALISTA - 2004) O relacionamento 
indivíduo-organização é marcado por trocas e reciprocidades. 
Percepções individuais favoráveis acerca da reciprocidade do 
relacionamento indivíduo-organização estão associadas 
positivamente a satisfação e comprometimento afetivo no 
trabalho. 
 
Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas é marcado 
mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organização demanda um 
comprometimento maior e um desempenho especial. Já as pessoas 
demandam salários competitivos, um plano de carreira e de 
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desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito é mesmo 
questão correta. 
 
 
Equilíbrio organizacional 
 
A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou 
não, a cooperação dos indivíduos em uma organização6. O que ela postula 
é que todas as organizações necessitam de diversos atores ou 
participantes para poder desempenhar suas funções. 
Estes participantes podem ser os próprios empregados da empresa, 
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos 
de indivíduos que interagem com a organização. 
Mas como funcionaria este equilíbrio? 
O que a teoria do equilíbrio tenta mostrar é que todas as pessoas 
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o 
sucesso da instituição. Elas desejam receber salários, benefícios, 
pagamentos pelos seus serviços, dentre outros incentivos fornecidos pela 
empresa ou órgão público. 
Mas a organização também quer algo em troca, naturalmente. Ela 
precisa do trabalho, dos serviços prestados, do comprometimento, das 
ideias, dentre outras contribuições fornecidas pelos indivíduos ou grupos 
de pessoas com quem tem relação. 
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organização 
em troca das suas contribuições e o mesmo ocorre por parte da 
instituição. O equilíbrio ocorre quando esta relação de “troca” é 
vista como adequada! 
Assim, as pessoas irão “entregar” mais aos seus empregadores 
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organização 
aos seus esforços. Quando existe equilíbrio, as pessoas buscam continuar 
a interagir com a empresa, dando sustentação, segurança e continuidade 
à instituição. 
Se não existir equilíbrio na relação (a oferta da organização ser 
inferior ao que é ofertado pelas pessoas) a empresa terá uma constante 
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscarão outros empregadores, os 
fornecedores não venderão mais para a empresa, os acionistas venderão 
suas ações, dentre outras perdas. 
 
6 (Rennó, 2013) 
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De acordo com Chiavenato7, “O equilíbrio organizacional reflete o 
êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou 
satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da 
organização, garantindo com isso sua sobrevivência.” 
De acordo com Chiavenato, os princípios básicos desta teoria são8: 
 
Figura 2 - Princípios do Equilíbrio Organizacional 
Vamos ver agora como isto já foi cobrado? 
2 - (CESPE – AGU – ADMINISTRADOR – 2010) O gerente consegue 
o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, 
quando existe proporcionalidade entre os benefíciosofertados 
pela organização e os custos pessoais desembolsados. 
 
 
7 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
8 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
Uma organização é um sistema de comportamentos 
sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que 
são os participantes da organização
Os participantes recebem recompensas em troca das 
contribuições que fazem para a organização
Os participantes manterão suas participações na 
organização sempre que os incentivos que lhe são 
oferecidos forem iguais ou superiores do que as 
contribuições que lhe são exigidos
As contribuições oferecidas pelos participantes são 
utilizadas pela organização para que as recompensas 
sejam interessantes e possíveis
A organização continuará existindo somente enquanto as 
contribuições forem suficientes para proporcionar 
incentivos em qualidade bastante para induzirem os 
participantes à prestação de contribuições
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Exato. Naturalmente, as pessoas só continuam a trabalhar em uma 
organização quando percebem que seus esforços (tempo, 
comprometimento, energia, etc.) estão sendo recompensados de forma 
equivalente (por meio de bons salários, boa condição de trabalho, etc.). 
Sem isso, as pessoas procurarão outra ocupação, não é mesmo? E 
as empresas terão de arrumar outros funcionários. Esta teoria do 
equilíbrio organizacional é mesmo bem intuitiva. O gabarito é questão 
correta. 
 
3 - (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O equilíbrio 
organizacional pode ser alcançado mediante a troca de 
contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e as 
empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o 
alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem 
para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a 
realização de seus objetivos pessoais. 
 
Exato. A banca descreveu de forma adequada o princípio básico da 
Teoria do Equilíbrio Organizacional. Sem uma compensação adequada, as 
pessoas buscarão outras organizações para interagir. 
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizações devem 
ser no mínimo semelhantes às contribuições oferecidos pelos 
empregados, fornecedores, acionistas, etc. O gabarito é questão certa. 
 
Motivação e Desempenho 
 
Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um 
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a 
motivação afeta a produtividade, as empresas devem orientar a 
motivação dos seus membros para os seus objetivos estratégicos. 
Só que as empresas nem sempre sabem como motivar seus 
funcionários! O problema é que as pessoas são distintas umas das outras. 
O que motiva você pode não motivar seu colega de trabalho. Esta 
motivação pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo. 
 Abaixo, podemos ver algumas definições do conceito de motivação: 
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“a motivação é relativa às forças internas ou 
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e 
persistir na busca de um objetivo9.” 
“a motivação é a vontade de exercer altos níveis 
de esforço para alcançar os objetivos 
organizacionais10.” 
E quais são estes fatores internos e externos que geram motivação? 
Quando uma empresa oferece um bônus para os empregados que 
consigam atingir uma meta, estão criando um fator externo de 
motivação. 
Naturalmente, iremos nos esforçar mais em nossas tarefas para 
atingir esta meta e recebermos o bônus. Esse esforço superior não vem 
de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta 
da empresa. 
Já em relação aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores 
que não se originam nos “outros”, mas em nós mesmos. O prazer de 
fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova função, de ajudar 
algum colega, são exemplos de fatores internos que geram motivação no 
ambiente de trabalho. 
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por 
exemplo, gerar motivação pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar 
sua qualidade de vida, a sair de sua situação de pobreza. Desta forma, 
existe uma diversidade de teorias motivacionais11, que veremos a seguir. 
Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação: 
 
9 (Daft, 2005) 
10 (Robbins & Coulter, 1998) 
11 (Bergamini, 1990) 
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Figura 3 - Tipos de Motivação. Fonte: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão agora? 
4 - (CESPE – PF – AGENTE – 2004) Pessoas mais motivadas 
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o 
trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a organização 
e com as pessoas que a compõem. 
 
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou 
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de 
um objetivo! Assim, a motivação intrínseca (ou interna) refere-se à 
motivação que a pessoa tem por causa do conteúdo do cargo, da noção 
que ela tem da importância de seu trabalho, etc. 
Essa motivação interna é a que gera um maior comprometimento 
da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito é 
questão correta. 
 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. 
 
Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação 
dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. 
A ideia era: “quer motivar seus funcionários? Aumente seu salário, seus 
bônus”. 
Motivações 
Internas
Necessidades e 
motivos da própria 
pessoa, fatores 
psicológicos;
Ex: Satisfação que a 
pessoa sente a atingir 
um bom resultado.
Motivações 
Externas
Geradas por incentivos 
e punições;
Ex: Recompensa dada 
por outra pessoa, 
como aumentos e 
promoções.
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Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos 
outros fatores são importantes para que os funcionários estejam 
motivados. 
Uma das teorias que mais são cobradas em concursos, a Teoria da 
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirâmide de Maslow, foi uma 
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador: 
Abraham Maslow. 
O conceito principal desta teoria é o de que a motivação de uma 
pessoa é originada por suas necessidades. Como as pessoas são 
diferentes umas das outras, as necessidades são também diversas. 
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando 
com as mais básicas até as necessidades “superiores”. As básicas seriam 
aquelas que todo ser humano deve “saciar” para que possa sobreviver. 
Já aquelas necessidades superiores seriam aquelas que só 
apareceriam quando as necessidades básicas já estivessem “saciadas”. 
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e 
de autorrealização. 
O conceito é simples: se estamos com fome e sede, não estaremos 
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, não é mesmo? A 
prioridade será a de comprarmos comida! 
Assim sendo, as necessidades devem sersatisfeitas de acordo com 
uma hierarquia. Faz-se necessário atender as necessidades básicas 
(fisiológicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores 
(como as de autorrealização, por exemplo). 
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade é atendida, 
ela deixa de ser importante para nós, que passamos a identificar “novas” 
necessidades. De acordo com ele, neste momento, é ativada a 
necessidade de nível superior. 
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de 
cada funcionários antes de “desenhar” um programa de desenvolvimento 
de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades 
que estão “afloradas” no momento. 
Trazendo para um caso prático: não adianta oferecer um aumento 
de salário para um diretor que já ganhe cerca de R$ 50 mil por mês. 
Provavelmente, isto já não impactará sua situação financeira. Já um 
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um 
curso no exterior, pode motivá-lo. 
 
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Figura 4 - Níveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005) 
De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas por 
necessidades distintas, cada um de acordo com sua situação. Programas 
de motivação que ofereçam as “mesmas coisas” para todos os membros 
de uma organização estariam fadados ao fracasso. 
Uma dúvida que meus alunos sempre têm está na diferença entre 
as necessidades sociais e as de estima. As bancas “adoram” cobrar isto, 
exatamente pela dificuldade de diferenciá-las. 
As necessidades sociais são ligadas ao sentimento de pertencimento 
à algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem 
como ter amigos. 
 
Figura 5 - Hierarquia de Maslow 
• Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que é 
capaz", crescimento profissional, etc.Autorrealização
• Necessidade de respeito próprio, 
reconhecimento, status, etc.Estima
• Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter 
um bom ambiente de trabalho, etc.Sociais
• Ausência de ameaças e perigos: trabalho 
seguro, sem poluição, tranquilidade financeiraSegurança
• Necessidades mais básicas de todo ser-
humano: ar, comida, água, etc.Fisiológicas
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
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Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus 
pares, ao respeito próprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma 
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem 
amigos e namorados, não é mesmo? 
Vamos ver agora como este tema já caiu em provas? 
5 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o 
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria 
de motivação chamada hierarquia das necessidades, a primeira 
providência a ser tomada deverá ser a adoção de um programa 
que vise preservar e desenvolver as relações sociais no grupo de 
empregados. 
 
A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como 
pirâmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser 
supridas antes são as fisiológicas (alimentação, descanso, água, etc.), e 
não as sociais (integração, afeto, amizade, etc.)! 
Além disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve 
diagnosticar em que nível da pirâmide se encontra sua equipe, para saber 
qual aspecto deve focar. O gabarito é questão errada. 
 
6 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de 
uma agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10 
terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única como 
forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de 
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. 
 
A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) não 
se presta a um tratamento único dado a todos os funcionários, pois cada 
um estará (ou poderá estar) em um nível de necessidades diferente dos 
demais. 
O que motivará um estagiário não deverá funcionar com um diretor 
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito é questão errada. 
 
7 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a 
teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as 
necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que 
realmente produzem motivação para o trabalho, as recompensas 
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetária. 
 
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Questão totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente 
as necessidades da base da pirâmide produziam motivação, e sim que 
deveriam ter prioridade no seu atendimento. 
Além disso, a teoria não diz que devem existir somente 
recompensas monetárias. Assim, o gabarito é questão incorreta. 
 
8 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A teoria de Maslow 
cita as necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um 
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirâmide, encontram-
se as necessidades básicas ou fisiológicas e o pressuposto é: uma 
necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser 
atendida antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste. 
 
Perfeito. Esta é uma definição correta da teoria da hierarquia das 
necessidades, ou teoria de Maslow. Os níveis de necessidades são: 
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Assim, 
o gabarito é questão certa. 
 
9 - (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) No trabalho de motivação 
dos funcionários, pesquisas recentes recomendam que os 
profissionais de gestão de pessoas adotem, sem restrições, a 
teoria de Maslow. 
 
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus críticos e deve, 
naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja 
utilizada nas suas instituições. De acordo com Krumm12, 
“Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande 
interesse popular, tem havido pouco suporte de 
pesquisas para ela”. 
Desta maneira, o gabarito da banca é mesmo questão incorreta. 
 
10 - (CESPE – ANEEL - TÉCNICO – 2010) No modelo piramidal 
criado por Maslow para explicar a motivação, constam as 
seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem 
hierárquica: fisiológicas, segurança, social, estima e 
autorrealização. 
 
 
12 (Krumm, 2005) 
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Perfeito. São exatamente estas as necessidades humanas que 
Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O 
gabarito é questão certa. 
 
 
Teoria X e Y de McGregor. 
 
Um dos tópicos cobrados pelas bancas no tema de motivação é 
também um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas 
visões do trabalhador. 
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres 
humanos seriam preguiçosas, indolentes, sem ambição e iniciativa. De 
acordo com essa visão, o homem não gosta de trabalhar e sempre 
buscará fazer o menor esforço possível. 
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionários 
tenderá a ser mais rígido com os horários, mais presente no ambiente de 
trabalho (para poder “controlar” as pessoas) e mais centralizador (pois 
não confia nas decisões de seus subordinados).Além disso, ele não delegará responsabilidades aos demais 
funcionários, pois crê que seus empregados não tem iniciativa e que são 
dependentes. Esta é, obviamente, uma visão antiquada e que não é mais 
adequada aos nossos dias e desafios. 
Já a teoria Y é uma visão mais moderna, que vê as pessoas de 
forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam 
capacidade de iniciativa e de tomar decisões complexas, além de 
contribuir com ideias inovadoras. 
O conceito principal seria a da confiança nas pessoas. Dessa 
maneira, o próprio funcionário poderia se “autogerenciar”, sem a 
necessidade de um controle rígido do seu superior. 
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria 
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades, 
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrático. 
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria é a mais 
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos 
nossos funcionários, que devem ser incentivados a contribuir, e não 
coagidos por seus superiores. 
Os tempos em que o trabalho era principalmente “braçal” já se 
foram e a visão dos gestores deve também evoluir. 
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Figura 6 - Teoria X e Y 
Vamos ver agora algumas questões? 
11 - (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois 
fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os 
empregados: uma pautada em uma ação mais dura, voltada 
apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais 
participativa, voltada para aspectos de socialização (fator Y). 
 
A banca fez uma confusão entre a teoria X e Y de McGregor e a 
teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito é questão 
incorreta. 
 
12 - (CESPE – AGU - ANAL. ADM. – 2010) Ao assumir a gerência de 
qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria 
de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das 
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da 
organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar 
pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois 
acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e 
não gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o 
cargo, ela oferecerá as melhores gratificações financeiras da 
organização. Os futuros auditores de processos terão uma rotina 
muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas 
chefias imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes 
serão objeto de capacitações. Com referência a essa situação 
hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens. 
Teoria Y
• Pessoas gostam de trabalhar, são 
capazes de se autogerenciar, buscam 
assumir responsabilidades e são, em sua 
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
• Pessoas não gostam de trabalhar, 
precisam ser ameaçadas e forçadas a 
atingir os resultados, preferem não 
assumir responsabilidades, tem pouca 
ambição e buscam somente segurança.
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Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor. 
 
Fácil esta questão. Maria acha que as pessoas não são responsáveis 
e que não gostam de trabalhar. Pense bem: isto é negativo ou positivo? 
Negativo, não é mesmo? Ela tem uma visão antiquada: a da teoria X. 
Assim, o gabarito é mesmo questão correta. 
 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
 
A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que 
levam à satisfação são diferentes dos que levam à motivação no ambiente 
de trabalho. De acordo com esse autor, teríamos dois fatores principais: 
os motivacionais e os higiênicos. 
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos 
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o 
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, 
a realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores. 
De acordo com Herzberg, “atender as necessidades motivacionais 
dos trabalhadores causa satisfação e desempenho elevados no cargo13”. 
Ou seja, a presença destes fatores motivadores geraria um alto 
nível de motivação nos trabalhadores. Quando isto não ocorre, ou seja, 
quando os fatores motivacionais não estão presentes, os funcionários não 
ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relação à 
motivação). 
Já os fatores higiênicos seriam ligados aos aspectos externos ou 
extrínsecos, como o ambiente de trabalho, o salário, segurança, o 
relacionamento com os colegas, etc. 
Estes fatores afetariam a insatisfação. Se não existirem, podem 
gerar insatisfação nos trabalhadores. Mas preste atenção: sua 
presença não gera motivação, apenas evita a insatisfação! 
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz é que 
os fatores externos não geram motivação. Com isso, o salário não 
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa. 
Assim, um bom salário não levaria ninguém, por si só, a se motivar. 
Vemos isto constantemente no setor público: pessoas em final de carreira 
 
13 (Herzberg) apud (Krumm, 2005) 
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com bons salários que estão totalmente desmotivadas. O simples fato de 
ganhar um bom salário, portanto, não seria um fator motivador de acordo 
com Herzberg. 
Ter bons relacionamentos no trabalho também não motivaria as 
pessoas. Podem gerar um ambiente harmônico, sem conflitos, mas não 
gera maior motivação. Pode ficar aquele ambiente de “clube de campo”, 
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, não 
é mesmo? 
 
 
 
 
Figura 7 - Fatores de Herzberg 
Para Herzberg, a função de um administrador é remover os diversos 
fatores higiênicos que possam estar gerando uma insatisfação no trabalho 
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem 
um desempenho superior. 
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 
13 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A preocupação do 
gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente 
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos 
na teoria de Herzberg. 
 
As condições de trabalho e a segurança não são fatores 
motivacionais segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores 
Fatores Motivadores -
Influenciam a satisfação
• Crescimento pessoal
• Conteúdo do trabalho
• Exercício da responsabilidade
• Reconhecimento
• Realização
Fatores Higiênicos -
Influenciam a 
insatisfação
• Salários
• Relacionamentos Pessoais
• Condições de trabalho
• Supervisores
• Segurança
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motivacionais são: reconhecimento, possibilidade de crescimento e 
aprendizagem, o exercício da responsabilidade e a realização no trabalho. 
O gabarito é questão errada. 
 
14 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A implantação de 
um novo plano de remuneração que contemple um aumento 
substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai 
ao encontro dos fatoresextrínsecos propostos na teoria de 
Herzberg. 
 
Perfeito. O salário, bem como todos os fatores higiênicos é um fator 
extrínseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e não do 
conteúdo do trabalho ou da pessoa em si. 
Lembre-se sempre: fatores higiênicos = extrínsecos, fatores 
motivadores = intrínsecos. O gabarito é questão certa. 
 
15 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A 
oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um 
fator de motivação para o colaborador, que considera a tarefa 
como um voto de confiança dos seus superiores. 
 
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao 
reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades são intrínsecos e 
motivadores. O caso citado na frase é realmente gerador de motivação. 
O gabarito é questão certa. 
 
16 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo a teoria 
proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de 
servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional. 
 
O salário não é considerado fator motivador, e sim higiênico! 
Quando temos um bom salário não ficamos insatisfeitos, mas somente o 
salário não motiva ninguém! Devem existir desafios, possibilidade de 
crescimento e aprendizado, reconhecimento, etc. O gabarito é questão 
certa. 
 
 
 
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Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. 
 
A teoria da expectativa é uma das novas teorias da motivação. Seu 
criador, Victor Vroom, postula que a motivação é um somatório das 
expectativas dos funcionários em relação a sua capacidade para atingir os 
resultados e o valor que elas dariam às recompensas oferecidas pela 
organização14. 
De acordo com Wagner, a teoria de expectância está baseada em 
três conceitos subjacentes: valência, instrumentalidade e expectativa. 
Abaixo podemos ver uma definição destes conceitos15: 
 
Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009) 
E como esta teoria define a motivação de uma pessoa no 
ambiente de trabalho? 
Na prática, o trabalhador começa avaliando se o objetivo que a 
empresa definiu para ele é razoável, ou seja, se é possível que ele 
consiga atingi-la. 
Se ele considerar esse objetivo tremendamente difícil, ou se o 
atingimento não depender do seu esforço, ele pode nem tentar. Isto não 
irá gerar motivação, não é mesmo? 
 
14 (Robbins & Coulter, 1998) 
15 (Wagner, 2009) 
Valência
• O conceito está 
baseado na suposição 
de que a qualquer 
momento uma pessoa 
prefere certos 
resultados a outros. 
• Valência é a medida da 
atração que um 
determinado resultado 
exerce sobre um 
indivíduo ou a 
satisfação que ele 
prevê receber de um 
determinado resultado.
Instrumentalidade
• A convicção de uma 
pessoa acerca da 
relação entre executar 
uma ação e 
experimentar um 
resultado é 
denominada 
instrumentalidade ou 
expectativa 
desempenho-resultado.
Expectativa
• São convicções relativas 
ao vínculo entre fazer 
um esforço e realmente 
desempenhar bem.
• De acordo com Vroom, 
"sempre que um 
indivíduo escolhe entre 
alternativas que 
envolvem resultados 
incertos, torna-se claro 
que seu 
comportamento é 
afetado não só por suas 
preferências entre 
esses resultados, mas 
também pelo grau em 
que ele acredita que 
eles são prováveis. 
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Após essa fase, ele irá checar se o prêmio ou “recompensa” lhe 
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente 
não ser algo que o faça se esforçar. 
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. 
Se o gestor não levar em consideração as diferenças pessoais, como 
desejos e capacidades distintas, pode não conseguir motivar seus 
empregados. 
 
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situação em que esta 
teoria poderia ser utilizada. O profissional está envolvido em um projeto 
importante da empresa. 
A primeira pergunta que ele se faz é: se meu esforço for maior, 
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de 
mim? 
Depois disso ele se perguntará: O que está sendo me oferecido pela 
empresa é desejado? Se tudo isso for respondido com um “sim”, 
provavelmente o trabalhador ficará motivado, ok? 
 
Figura 9 - Teoria da Expectância. Fonte: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão sobre este tema? 
17 - (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a 
seguinte situação hipotética. Uma equipe de um posto de 
vacinação decidiu promover uma reformulação em seu processo 
de atendimento aos usuários. Criou-se, então, na maior parte dos 
seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a 
ser alcançado por essa reformulação. Nessa situação, é correto 
afirmar que a satisfação esperada por um indivíduo, associada a 
cada produto resultante do desempenho, é denominada valência. 
 
• Me dedicar 
mais no projeto 
em que estou 
envolvido
Esforço
• Entregar o 
projeto no 
prazo e custo 
desejado
Desempenho
• Bônus, prêmios, 
promoção.
Resultados
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Beleza! O valor que cada indivíduo “receberá” por ter executado 
uma tarefa é exatamente a valência. No caso da questão, seria a 
satisfação esperada de cada indivíduo. O gabarito é questão correta. 
 
18 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo o modelo 
de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está 
calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela 
organização. 
 
De acordo com Vroom, a motivação não se dá exclusivamente pela 
recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade 
e, principalmente, capacidades distintas. 
Assim, somente com um atendimento dos três fatores (valência, 
instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O 
gabarito é questão errada. 
 
 
Motivação e o Contrato Psicológico 
 
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os 
empregados às organizações16. Este “contrato” é derivado de um 
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as 
necessidades tanto dos empregados quanto das empresas. 
Este tema é importante porque são associados resultados positivos 
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são 
descumpridos17. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do 
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania 
organizacional e a intenção de continuar na empresa. 
Já os resultados negativos do descumprimento do contrato 
seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre 
outros. 
Para Guzzo e Nooan18, 
“os Contratos Psicológicos podem ser entendidos 
como o conjunto dos termos altamente subjetivos 
e específicos para cada empregado, termos estes 
 
16 (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
17 (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 
18 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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que podem ser elementos concretos(salário, 
condições de trabalho) ou abstratos (segurança, 
desafio pessoal) de uma relação de troca entre 
empregado e empregador.” 
Esta “relação de troca”, expressa no contrato, teria seu início no 
processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por 
toda a duração do vínculo do empregado com a organização19. 
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma 
organização, não é mesmo? As empresas também têm certas 
expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mútuas são 
cumpridas, existe um equilíbrio e o desempenho individual e 
organizacional é maior. 
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos 
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados. 
O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como 
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato 
formal de trabalho20. 
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de 
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos 
transacionais e relacionais21. 
De acordo com o autor, 
“acordos transacionais são aqueles que 
apresentam termos de troca bem definidos, 
normalmente termos monetários, específicos e 
com tempo de duração definido, assim como 
contratos entre os donos de equipamentos caros e 
complexos (ex: aquecedores e refreadores de 
ambientes) e as companhias que vendem estes 
equipamentos. Os contratos relacionais, por sua 
vez, são menos definidos do que os transacionais. 
Seus termos são mais abstratos, tendem a 
não apresentar fácil monetarização e 
costumam dizer respeito à relação entre o 
indivíduo e a organização. Por exemplo, 
receber o salário prometido está relacionado ao 
contrato transacional, já ser tratado com 
respeito por um superior está relacionado ao 
contrato relacional“. 
 
19 (Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
20 (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 
21 (MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e 
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, 
por exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte 
transacional), mas também espera um comprometimento especial do 
funcionário – que chamamos de “vestir a camisa” – que seria a parte 
relacional. 
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal 
de salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de 
crescimento profissional na empresa (parte relacional). 
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional 
dependerá das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, 
que deve inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às 
necessidades mais avançadas dos indivíduos22. 
Vamos ver algumas questões agora? 
19 - (CESPE – INCA / GESTÃO RH – 2010) A motivação de um 
indivíduo inserido em uma organização tem relação direta com a 
intensidade de esforços que ele emprega, por isso indivíduos 
motivados geram resultados favoráveis para a organização. 
 
O problema desta questão é a relação entre motivação e 
desempenho. Naturalmente, a motivação influencia o desempenho de um 
indivíduo. Mas somente a existência da motivação não garante um 
resultado favorável, pois diversos outros fatores são importantes. 
Imagine que você foi convidado para disputar um torneio de Golf. 
Este torneio pagará para o vencedor um prêmio de um milhão de reais. 
Você está muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno 
problema: nunca jogou Golf. Acho que já percebeu aonde eu quero 
chegar, não é mesmo? 
Sem a técnica e a prática do esporte, toda a motivação do mundo 
não te fará ganhar o torneio. Por isso, não podemos afirmar que a 
motivação garante bons resultados, ok? O gabarito é mesmo questão 
errada. 
 
20 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que 
quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho, 
tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto 
laboral. 
 
 
22 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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Apesar de a motivação influenciar o desempenho das pessoas, não 
podemos afirmar que isto ocorrerá no contexto do trabalho, pois diversos 
outros fatores impactam este resultado, como a experiência, a habilidade, 
dentre outros. O gabarito é questão incorreta. 
 
Liderança 
 
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos 
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do 
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-
los ao encontro dos objetivos da organização. 
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes 
no trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. 
Milhares de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando 
ensinar os gestores a serem melhores líderes. 
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar 
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o 
caminho a ser seguido. 
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os 
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados. 
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo: 
“O conceito de liderança é relacionado com a 
utilização do poder para influenciar o 
comportamento de outras pessoas23.” 
 
 “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas 
em direção ao alcance das metas 
organizacionais24.” 
 
 “É um fenômeno tipicamente social que ocorre 
exclusivamente em grupos sociais e nas 
organizações. A liderança é exercida como uma 
influência interpessoal em uma dada situação e 
dirigida através do processo de comunicação 
 
23 (Zaleznik, 1992) 
24 (Daft, 2005) 
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humana para a consecução de um ou mais 
objetivos específicos25.” 
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando 
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira 
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de 
um contato mais constante, uma atenção maior do líder. 
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam 
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa 
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma 
percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada 
membro possa contribuir o seu máximo. 
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve 
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o 
poder, a comunicação, para que os objetivos organizacionais da 
instituição sejam alcançados. 
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são 
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos 
traços, 
Abaixo, podemos ver as principais: 
 
Figura 10 - Teorias da Liderança 
 
 
25 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)• Ideia é que os líderes nascem com 
características inatas e o objetivo deve ser a 
identificação dos traços individuais dos 
líderes para identificar potenciais líderes
Baseada nos Traços
• analisavam o efeito de diversos estilos dos 
líderes no desempenho das organizações e 
na satisfação das pessoas
Comportamentais / 
Estilos de Liderança
• levam em conta diversos fatores ambientais 
para determinar qual seria o melhor estilo 
de liderança em cada situação
Contingenciais / 
Situacionais
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Liderança X Chefia 
 
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes 
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. 
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que 
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. 
 Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem 
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar 
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades 
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados. 
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um 
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu 
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos. 
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma 
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse 
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de 
comando, sem problema. 
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o 
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de 
concurso, pois é o “senso comum”, apesar de estar errado. 
 
 
Figura 11 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão sobre este tema? 
21 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida 
como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade 
formal na organização. 
 
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe 
(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é 
Chefia
Liderança
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necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil 
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O 
gabarito é mesmo questão errada. 
 
 
Abordagens de Liderança 
 
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam 
“explicar” o funcionamento do processo de liderança nos grupos 
humanos. A primeira teoria é a dos traços de liderança. 
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas 
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um 
pouquinho. Mas vocês verão que este tema é bem gostoso! 
 
Teoria dos Traços de Liderança. 
 
A teoria dos traços ou das características é um das mais antigas no 
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os 
líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que 
seriam característicos destas pessoas. 
Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear” 
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar 
pessoas semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de 
liderança26. 
E quais seriam estes traços, professor? 
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a 
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos 
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel. 
De acordo com Krumm27, 
“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os 
bons líderes já nascem com esses traços e que 
esses traços são uma parte constituinte da 
personalidade do administrador. Essa posição foi, 
posteriormente, modificada para indicar que os 
traços podem ser desenvolvidos pela experiência; 
 
26 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
27 (Krumm, 2005) 
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mas os traços eram considerados como aspectos 
centrais da personalidade do líder”. 
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de 
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores 
consideravam que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a 
experiência. 
E como funcionaria, na prática? 
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua 
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei 
pesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais 
qualidades. 
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as 
mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas 
mãos! 
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer 
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características 
são mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos 
como inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil. 
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito 
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder 
muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um 
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder 
de governo no Senado, por exemplo. 
Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes 
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o 
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas 
as situações. 
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e 
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio 
externo no papel do líder. 
 
 
 Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança. 
 
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou 
analisar a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu 
comportamento em relação aos seus subordinados. 
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e 
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State 
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University28. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, 
principalmente em relação ao controle de seus subordinados, e 
“mapearam” três estilos diferentes: autocrático, democrático e liberal. 
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente 
seus empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade 
nenhuma para seus funcionários. 
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada 
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada 
pessoa em seu departamento. A participação dos funcionários nos 
“rumos” e decisões é quase nula. 
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a 
participação de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle 
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de 
autoridades e responsabilidades pelo líder. 
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo 
consultivo e o participativo. 
 
Figura 12- Tipos de Liderança Democrática 
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão 
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe 
ao líder depois que ele “consulta” sua equipe. 
 
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A 
tomada de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder. 
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de “laissez-
faire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe 
pouco ou nenhum controle do líder sobre seus empregados. 
 
28 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005) 
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de 
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
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A equipe tem liberdade quase total de “tocar” o trabalho como 
melhor escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um 
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. 
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de 
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os 
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes 
democráticos (nenhuma surpresa, não é mesmo?). 
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para 
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam 
“entregar” os melhores resultados. Já o estilo liberal não trazia nem 
satisfação aos empregados nem resultados práticos. 
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não 
existiria uma liderança “superior”, mas que o melhor estilo dependeria da 
situação em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um 
resumo dos estilos: 
 
Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança. 
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 
22 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os 
estudos clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador 
que conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém 
produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança 
autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas. 
 
Isto não ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo 
de liderança liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior 
resultado prático. O gabarito é questão errada. 
 
Autocrático 
• O líder controla 
rígidamente seus 
funcionários e 
centraliza as 
decisões. 
Democrático
• Líder envolve seus 
funcionários, 
delegando 
autoridades e 
responsabilidades. 
Tem dois tipos: 
consultivo (lider 
decide) e 
participativo 
(grupo decide). 
Liberal ou “laissez-
faire”
• Líder praticamente 
"ausente". Equipe 
liberdade quase 
total. Lider apenas 
responder dúvidas 
e fornecer os 
recursos 
necessários.
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23 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, 
inexiste situação que comporte a aplicação da liderança 
autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria 
sem aplicabilidade prática. 
 
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem 
diversas situações em que a liderança democrática ou liberal não 
funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma 
decisão, por exemplo. 
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de 
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O 
gabarito é questão errada. 
 
24 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) O estilo 
de liderança é uma variável que contribui de forma decisiva para o 
sucesso ou fracasso de programas de mudança cultural planejada. 
 
Exato. O estilo de liderança poder ser: autocrático (líder toma a 
decisão sozinho e somente comunica), democrático (líder decide em 
conjunto com funcionários e aceita sugestões antes de tomar a decisão) 
ou liberal (líder dá liberdade aos subordinados para decidirem como 
melhor acharem). 
O estilo de liderança realmente é um fator que afeta as mudanças 
planejadas de cultura organizacional. O gabarito é questão certa. 
 
25 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) No 
trabalho em equipe, o estilo de liderança democrático, por 
compartilhar o processo decisório, contribui para o aumento da 
motivação dos membros da equipe. 
 
Beleza. O estilo democrático leva a uma maior motivação dos 
funcionários, pois eles passam a se sentir responsáveis pela decisão 
tomada, tendo assim maior motivação para que a mesma tenha sucesso. 
O gabarito é questão certa. 
 
26 - (CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2007) O líder 
autocrático é aquele que delega a autoridade e encoraja a 
participação dos membros da equipe. 
 
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O estilo de liderança no qual o líder delega autoridade e 
encoraja a participação dos subordinados é o democrático, e não o 
autocrático. Vejam que estas questões se repetem! O estilo democrático 
pode ainda ser consultivo (o líder pede a opinião, mas decide sozinho) 
ou participativo (o líder permite a participação não só com opiniões, 
mas na própria decisão). O gabarito é questão errada. 
 
27 - (CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2007) Identifica-
se o estilo de liderança diretivo quando o líder explica aos demais 
membros quais são as tarefas deles e como devem executá-las. 
 
O estilo de liderança autocrático é também chamado de 
diretivo! Neste estilo o líder centraliza as decisões e informa aos 
subordinados a decisão tomada (afinal ninguém deveria ter de adivinhar o 
que deve ser feito). O gabarito é questão certa. 
 
 
Liderança Contingencial ou Situacional 
 
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos 
estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do 
ambiente ou do contexto no processo de liderança. 
Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A 
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse 
como se “moldar” a cada situação específica. 
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias 
contingenciais também consideram como importantes tanto o 
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados29. 
 
Modelo de Fiedler. 
 
De acordo com o autor, as características das personalidades são 
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e 
dificilmente são alteradas30. 
 
29 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
30 (Krumm, 2005) 
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Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para 
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais 
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos, 
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe. 
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o 
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a 
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oitodimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder. 
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o 
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto 
que mais se adapte ao seu comportamento31. 
 
Figura 14 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013) 
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a 
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações 
(ver gráfico acima). 
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente 
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em 
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a 
mais adequada. 
 
Teoria Situacional 
 
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco 
da liderança nos subordinados, e não nos líderes32. Para eles, a “chave do 
 
31 (Sobral & Peci, 2008) 
32 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
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sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança 
que esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. 
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade 
para saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito 
muito importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável 
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo 
com o contexto33. 
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu 
estilo de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os 
líderes adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos. 
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De 
acordo com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade 
variável. Aqui estamos definindo maturidade não só de acordo com o 
aspecto psicológico do trabalhador, mas também em relação à sua 
capacidade de realizar o trabalho. 
 
Figura 15 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
 
33 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
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Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer 
suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as 
metas necessárias. 
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior 
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar 
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir 
responsabilidades. 
Os autores montaram um quadrante com dois fatores: 
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos 
relacionamentos. 
Os líderes teriam quatro “estilos” ou comportamentos possíveis, de 
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): 
direção, delegação, persuasão e participação. 
De acordo com Schermerhorn34, os estilos seriam os seguintes: 
� Direção (ou Determinação) – determinar o que cada 
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um 
estilo com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação 
com o relacionamento; 
� Persuasão – explicar a necessidade de cada tarefa de forma 
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que 
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e 
também alta preocupação com o relacionamento; 
� Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o 
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários 
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será 
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a 
tarefa e alta preocupação com o relacionamento; 
� Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas 
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas 
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação 
com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento. 
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que 
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para 
funcionários que tenham sido recentemente contratados, com pouca 
experiência prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado 
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de 
perto. 
 
34 (Schemerhorn Jr., 2008) 
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Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência 
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e 
responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se 
autogerenciar. 
Vamos ver agora mais algumas questões? 
28 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A 
teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de 
liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para 
atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar 
a situação existente. 
 
Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar 
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito é questão 
correta. 
 
(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) No contexto das 
organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança 
situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para 
serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em 
três aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o 
comportamento de relacionamento e a maturidade dos 
subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que 
se seguem, referentes à liderança situacional. 
 
29 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser 
considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa 
específica a ser realizada. 
 
Exato. Não basta o funcionário ter maturidade psicológica, por 
exemplo. Ele pode ter vinte anos de experiência em outras áreas da 
empresa, muita segurança e equilíbrio emocional, mas não conhecer nada 
da atividade atual. 
Isto é comum de ocorrer quando um funcionário experiente é 
transferido para um novo setor. Ele terá de se adaptar ao novo trabalho, 
não é mesmo? O gabarito é, portanto, questão correta. 
 
30 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio 
socioemocional e o encorajamento dado pelo líder. 
 
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Negativo. De acordo com a liderança situacional, o comportamento 
voltado para os relacionamentos é que seriam relacionados com estes 
fatores citados pela banca. 
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos 
objetivos organizacionais, com a finalização dentro do prazo das 
atividades. O gabarito é questão errada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula. 
 
1 - (CESPE – ANVISA – ANALISTA - 2004) O relacionamento indivíduo-
organização é marcado