SEMINARIO MODELO JAPONES

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1 INTRODUÇÃO
Desde o início do século XX até aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo das organizações foi dominado pelos conceitos e técnicas das empresas americanas e europeias. Quando vendiam ou fabricavam seus produtos e serviços, levavam junto o seu vocabulário de administração. A partir dos anos 70, chegou a vez dos japoneses ocuparem espaço nas organizações e na administração e desde então suas ideias começaram a fazer parte do currículo do estudo da administração.
Eles trouxeram ideias de grupos de trabalho autogeridos, parcerias com fornecedores dedicados, produção enxuta, mentalidade just in time, guerra ao desperdício, produção flexível, administração enxuta, círculos de qualidade, aprimoramento contínuo e produção com alta qualidade e baixo custo. 
Na transição para o século XXI, o modelo japonês se tornou um modelo universal e um dos principais pilares que sustentam a competitividade na economia global. A partir dai se tornou mais fácil difundir seu conceito e cultura de administração no mundo, trazendo três pontos importantes: o combate ao desperdício, o trabalho em grupo e o consenso no processo decisório.
O primeiro ponto vem de uma cultura muito antiga, por ser um país pequeno e com poucos recursos naturais, o Japão estimulou em seus habitantes o espírito de economia e eficiência para sobreviver em um ambiente hostil, combatendo o desperdício. O trabalho em grupo está ligado aos valores e hábitos desde a época do feudalismo que trouxe uma influência forte pela capacidade de trabalhar em grupo e espírito da lealdade, que reflete uma ética de responsabilidade social que faz com que um indivíduo pense no outro antes de pensar em si mesmo. A responsabilidade perante os outros é um traço marcante no comportamento japonês. O consenso no processo decisório trata-se das decisões que eles preferem tomar, enquanto os latinos dependem sempre de um chefe para tomar as decisões, os japoneses optam por negociarem em grupo e tomam decisões por consenso, todos têm que estar de acordo.
Visto o sucesso do sistema de administração japonês no resultado das organizações, pesquisadores foram motivados a estudar o modelo e a partir desse estudo foram diagnosticadas algumas características nas empresas que adotaram o mesmo: emprego vitalício, carreira lenta, carreira generalista, controle implícito, decisão por consenso, responsabilidade coletiva e orientação sistêmica.
Essas características geram confiança do funcionário pela empresa e proporciona um ambiente familiar, pois os empregadores retribuem a segurança no emprego com lealdade, obediência e trabalho esforçado, tendo como resultado final uma produtividade maior, já que para o empregado, estar trabalhando em um ambiente agradável torna seu trabalho mais produtivo.
2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
O Sistema Toyota de produção consiste em dois pilares importantes e interligados que são a eliminação de desperdícios e a fabricação com qualidade. Ambos possibilitam a fabricação de alta qualidade de conformidade (produtos não precisam voltar para linha de produção gerando retrabalho ou descarte) e com isso o custo da produção diminui o que consequentemente reduz os preços para os consumidores. 
A combinação de preços mais baixos e qualidade, com o fator do design dos automóveis elevou a Toyota de uma empresa de pequeno porte à posição de terceira melhor montadora do mundo, atrás apenas da GM e da Ford. 
Outro fator importante são os funcionários, pois é extremamente importante para o sucesso desse sistema o comprometimento e envolvimento dos colaboradores no processo de produção. Por isso a administração descentralizada promove a participação dos funcionários nos processos decisórios e permite total liberdade de decisão sem precisar levar os problemas ate a alta cúpula da empresa. Esse fator se tornou o terceiro elemento mais importante do sistema Toyota.
3 FABRICAÇÃO COM QUALIDADE
A fabricação com qualidade tem por principal função e objetivo identificar, corrigir defeitos e eliminar as suas causas e custos desnecessários, tornando mais eficiente o sistema produtivo. O principal objetivo no processo de fabricação é fazer certo da primeira vez. Basicamente, consiste em não prejudicar o seu cliente. Para tanto, os processos de fabricação são individuais e não permite dar sequencia em peças com qualquer defeito, eliminando assim qualquer falha. Se uma peça está fora do padrão o processo é interrompido imediatamente para diagnosticar o defeito e prevenir que o mesmo se repita. Dessa forma, o maior responsável pela qualidade do trabalho é o próprio funcionário, o que gera envolvimento e comprometimento no processo e elimina gastos desnecessários com inspeção do trabalho. A Toyota deu aos trabalhadores o poder e autonomia para interromper a linha de produção sempre que encontrassem algum problema que não conseguisse ser resolvido, em segundo lugar os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, e perguntar sucessivamente “por que” até chegar a causa principal. Esse método foi chamado de “5 whys”. 
4 CIRCULOS DA QUALIDADE
A ideia dos círculos da qualidade, ou círculos de controle de qualidade, CCQ , foi desenvolvida por Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. Basicamente ele é formado da seguinte forma: um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área que se reúnem frequentemente para estudar e propor soluções plausíveis para os problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos para que essas falhas não ocorressem novamente. 
Algumas empresas formam círculos com pessoas que atuam em diferentes áreas de trabalho. Os círculos de qualidade são entendidos também como técnica de administração participativa. O objetivo imediato do circulo da qualidade é resolver problemas de qualidade e eficiência e é complementado por uma serie de outros objetivos explícitos e implícitos. Por exemplo: Envolver os funcionários nos processos de analises e resolução dos problemas aumentando seu campo de visão e suas responsabilidades; melhora na comunicação dentro do grupo de trabalho; estimular um clima de criatividade; mentalidade da qualidade; autocontrole e prevenção de falhas.
5 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
Na década de 50 foi concebido o sistema Toyota de produção. Na ocasião Toyoda e Ohno foram visitar as instalações da Ford nos Estados Unidos e concluíram que, o modelo criado por Henry Ford era muito ineficiente em termos de aproveitamento de recursos. Havia pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios e até mesmo desperdícios de recursos humanos (muito pessoal, talvez até além do necessário).
Naquela época o modelo de Ford era conhecido e aplicado principalmente no ocidente. Sua filosofia era conhecida como “Just in case” (algo como “por via das dúvidas” ou “só por precaução”), que consistia em sempre ter equipes prontas para qualquer eventualidade e recursos abundantes para lidar com qualquer problema.
Porém os japoneses não podiam adotar aquele modelo, pois estavam passando por uma grave escassez devido às perdas da Segunda Guerra Mundial. Foi com base nisso que Toyoda desenvolveu um dos elementos básicos do Sistema Toyota de Produção, a eliminação de desperdícios. 
Segundo os manuais da Toyota os desperdícios se classificam em 7 tipos principais, são eles:
Tempo perdido em conserto ou refugo;
Produção além do volume necessário, ou, antes do momento necessário;
Operações desnecessárias no processo de manufatura;
Transporte;
Estoque;
Movimento humano;
Espera.
O sistema Toyota apresenta três princípios para trabalhar a eliminação de desperdícios, que são: racionalização da força de trabalho, “just in time” e produção flexível.
A racionalização da força de trabalho consiste em agrupar os operários em pequenas equipes com um líder em cada. Esse líder trabalha junto com a equipe e conhece o trabalho de cada um, podendo assim substituir um membro da equipe no caso de uma falta. Posteriormente esses mesmos grupos de funcionários foram capacitados afazer pequenas manutenções quando necessário.
O termo just in time significa “bem na hora” ou “no momento certo”. Esse princípio ajudava muito a não haver grandes estoques, somente o necessário. A Toyota trabalhava lado-a-lado com os fornecedores para que os mesmos enviassem as matérias primas no momento certo, no caso, algumas horas antes da produção daqueles determinados produtos. Também havia um sistema de requisição de material dentro da produção que era conhecido como Kanban. O kanban era um cartão que o funcionário apresentava ao almoxarifado e obtinha a peça que precisava. O cartão era entregue e ele recebia outro junto com a peça necessária sinalizando a movimentação de material na produção.
O sistema de produção flexível consiste em fabricar pequenos lotes de produtos de acordo com a demanda do cliente. Dessa forma, eram necessárias mudanças constantes nas máquinas da linha de produção. Ohno treinou seus operários para que os próprios realizassem as mudanças de acordo com a necessidade de produção e as mesmas poderiam ocorrer várias vezes ao dia. Para mensurar como esse método foi proveitoso, os operários podiam mudar uma prensa de estampar lataria de um modelo de veiculo por outra em apenas três minutos. Essa agilidade era espantosa na época, pois nas empresas automobilísticas ocidentais essa manobra poderia durar um dia inteiro e precisava de mão-de-obra especializada.
Reduzindo ao mínimo os desperdícios, o produto fica com um custo de produção menor e com preço de venda mais competitivo no mercado, o que levou a Toyota a ser uma das maiores empresas daquela época e até hoje. 
6 METODOS
O grande desafio da inserção do modelo japonês nas organizações de outros países é certamente o ajuste da cultura japonesa no contexto individual de cada organização e sua origem. É comum encontrarmos na literatura a ideia de que as práticas gerenciais japonesas são produtos únicos da cultura e história japonesa, o que pode levar, com frequência, a negar a transferência, com sucesso, das receitas gerenciais japonesas para outros países.
Basicamente, sobre essa polêmica temos duas posturas: a da convergência cultural e a do paralelismo cultural.
A primeira entende que o método de industrialização e o processo de acumulo de capitais, levariam a mesma forma de gestão capitalista do tipo norte-americano e, consequentemente, as organizações que utilizam gestões com base nos modos de produção arcaicos (pré-capitalistas), estão fadadas a desaparecerem ou serem substituídos por modelos novos de gestões industriais.
Essa posição prevaleceu por certo tempo. Após pesquisas de Yoshino e de Ouchi, acabou perdendo sua força. Entretanto, com as tendências de mudanças mais recentes da sociedade japonesa identificadas, mas não claramente definidas, podemos ter um retorno melhorado e diferenciado dessa posição, caso a sociedade, economia e a gestão japonesa assumam realmente as formas já conhecidas do tipo ocidental norte-americano.
Na segunda postura entende-se que as mais diversas civilizações podem encontrar formas alternativas de seu desenvolvimento, levando em consideração aspectos como condição, local e história, para chegar a resultados obtidos em outras civilizações. No caso, não há nenhuma avaliação ou comparação que possa dizer qual forma de gestão paralela à gestão típica ocidental norte-americana seja inferior ou superior a esta, ou que seja um sinal de atraso tecnológico causado por fatores culturais.
Frequentemente, quando os ocidentais têm contato com os homens de negócio do Japão, sentem dificuldade de compreender as práticas empresariais japonesas, que são muito diferentes.
Os ocidentais acham que os executivos japoneses tomam suas decisões com excessiva lentidão e indecisão.
Como é possível uma empresa progredir, ou mesmo sobreviver, se as suas decisões dependem de um mecanismo bastante lento e complicado? Se a capacidade pessoal do empregado conta pouco na hora das promoções? E, mais ainda, se mesmo os empregados menos eficientes são raramente despedidos, exceto numa crise econômica geral?
Cada uma de tais diretrizes tomada isoladamente é, à primeira vista, praticamente inaceitável, além de ser contrária aos princípios de administração eficiente e racional no mundo ocidental. Mas cada uma delas está profundamente enraizada nas tradições e na cultura japonesa.
É interessante tomar conhecimento do resultado de uma pesquisa publicada na Harvard Business Review sobre a produtividade de companhias japonesas operando nos EUA. O objetivo da pesquisa era verificar se o estilo de administração japonesa continuaria a produzir resultados se "transplantado para outra cultura".
Nesse contexto, o sucesso do modelo japonês foi atribuído a cinco características administrativas que representam os métodos desse sistema de administração. 
6.1 Fluxos de informações e tomada de decisões de baixo para cima
 
O administrador japonês não está preso a tradições ocidentais de autoridade e hierarquia. Ele acredita que qualquer mudança e iniciativa dentro de uma organização deveriam vir daqueles que estão mais próximos do problema. Por isso, aguarda que a sugestão de mudança venha de seus subalternos. O executivo japonês não se sente obrigado a ser tomador de decisão; também não se sente obrigado a ser ele o desbravador de novas fronteiras para a sua companhia. O alto executivo japonês é muito menos isolado que o executivo ocidental.
Seu papel de chefe está claramente definido, mas seu papel no processo de decisão não é muito diferente do de outras pessoas na organização.
A maioria das empresas japonesas estudadas tem adotado a política da porta aberta. Qualquer empregado tem acesso a qualquer executivo, independentemente da linha de comando. A maioria dos executivos tem suas mesas em sala aberta, com outros executivos. Acham que os escritórios individuais criam dificuldades no fluxo de informações. As salas isoladas são usadas para tratar assuntos reservados e somente os executivos de altíssimo nível têm escritórios individuais.
 
6.2 O Executivo como conciliador
O executivo japonês não decide sozinho, mas não é passivo: supervisiona a proposta que seu subordinado traz e que requer uma tomada de decisão. Quando ambos estão satisfeitos com a versão final da proposta, ela é encaminhada ao nível superior e assim sucessivamente até chegar à presidência da empresa.
No mundo ocidental o executivo perde respeito se deixa de fixar objetivos e emitir ordens para seus subordinados. No mundo empresarial japonês é considerado essencial conhecer a empresa. Mesmo se ninguém informa ao empregado o que é esperado dele, ele deve usar a intuição e descobrir, baseado no conhecimento que tem da empresa, aquilo que é melhor para ele fazer para a empresa.
 
6.3 Os chefes e encarregados são coordenadores e não especialistas
Os chefes não são necessariamente especialistas em suas funções. Sua tarefa principal é obter coordenação com outras unidades funcionais, obter comunicação lateral, especialmente quando uma decisão está para ser tomada. Os executivos japoneses esperam que seus subordinados se comuniquem fora de sua linha de comando e o ambiente de espaço aberto facilita essa comunicação.
 
6.4 Decisões tomadas através de consenso
As decisões por consenso tem uma conotação diferente para os japoneses. Para os ocidentais, o processo de decisões através de consenso significa reuniões intermináveis e conflitos irreconciliáveis de opiniões e indecisão. Do ponto de vista japonês a decisão em grupo é importante. Se aceita o fato de que existem várias alternativas que podem ser boas e que podem dar resultado.
Os que apõem a sua assinatura não estão necessariamente aprovando o plano. Estão consentindo, o que é diferente. Estão indicando que, apesar de talvez não concordarem inteiramente com o plano, reconhecem que sua opinião foi ouvida e que estão dispostos a dar o seu apoio ao que foi decidido. Assim, as empresas japonesas evitam a tarefa quase impossível de se conseguir unanimidade de votação.
A decisãopor meio de consenso faz com que todos se comprometam a apoiar o projeto, o que representa um fator importante quando o projeto entra em fase de execução.
 
6.5 O paternalismo das empresas
As companhias japonesas oferecem a seus empregados casa, recreação e emprego para toda a vida. Isso não é um simples paternalismo, é uma filosofia de vida. Eles se preocupam com o empregado como um todo e não só com o que ele produz como geralmente ocorre no ocidente.
7 DIAGRAMAS
No modelo Toyota de produção são utilizados duas ferramentas administrativas para diagnosticar falhas, suas causas e efeitos. São eles: Diagrama de Pareto e Diagrama de Ishikawa. 
A primeira separa os problemas por partes para depois serem avaliados entre si. Essa avaliação determina quais os problemas de maior relevância e quais representam baixa importância perante os demais. Dessa forma, se cria uma escala que é representada em um gráfico de barras que expõe com clareza a dimensão dos problemas em questão através de uma linha.
Para coletar os dados necessários para representação em gráfico ou diagrama, podem ser utilizados o Brainstorming e a coleta de dados através de relatórios gerenciais. Após o levantamento de dados, deve-se classificar os dados em categorias, realizar a contagem de números (ocorrências), construir uma tabela reescrevendo as categorias por ordem decrescente e gerar o gráfico através dessa tabela.
A segunda, também conhecida como espinha de peixe, demostra a relação do efeito com suas causas. Essa ferramenta foi desenvolvida na década de 40 por Kaoru Ishikawa, por isso foi nomeada como diagrama de Ishikawa. Apresenta grande importância no setor de qualidade, pois é muito eficiente para identificação das causas e efeitos em grande parte dos problemas de uma organização. Geralmente são analisados seis grupos de fatores que possuem forte representatividade no processo organizacional, são eles: máquinas, métodos, materiais, mão de obra, medidas e meio ambiente. Para diagnosticar as causas as organizações geralmente utilizam o Brainstorming e as principais causas, ou as mais prováveis são estudadas com maior profundidade. A representação desse diagrama é realizada com o efeito à frente de todas as causas (na cabeça do peixe) e as causas são distribuídas em sequencia, de acordo com o grupo que irá representa-las (espinha do peixe). Apesar dos modelos de grupos pré-estabelecidos, esse diagrama não tem limites, a organização pode criar grupos específicos e ir além do básico para diagnosticar suas causas e efeitos. 
7 UNIVERSALIZAÇÃO DO MÉTODO 
Durante a Segunda Grande Guerra, o Japão sofreu com os ataques Nucleares em Hiroshima e Nagazaki, além de algumas punições militares impostas pelos países vencedores do conflito. Entretanto, o período que se sucedeu ficou marcado pela rápida recuperação e pelos avanços econômicos do país, graças aos investimentos em tecnologias e à ajuda econômica fornecida pelos Estados Unidos, caracterizado como Plano Colombo.
 O modelo japonês de gestão e desenvolvimento econômico caracterizou-se pelo crescimento do país no período pós-guerra, que foi responsável pela operacionalização de um sistema econômico baseado nos avanços tecnológicos e que colocou o Japão no segundo lugar entre as maiores economias do mundo durante os anos 1990.  Este novo modelo se desenvolveu sobre o Sistema Toyota de Produção que com a difusão de suas ideias tornou-se um dos principais pilares que sustentam a competitividade da economia global. No qual, este modelo começou a ganhar força dentro das organizações, pois era um diferencial sobre a competitividade na economia em todo o mundo.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar de vivenciar uma economia totalmente devastada pela segunda guerra mundial, os japoneses desenvolveram o Sistema Toyota de Produção, trazendo um sistema de produção enxuta que alcançou não só o equilíbrio da organização, mas de todo o pais. A partir dai todo o mundo adotou o modelo e muitas organizações atualmente ocupam um lugar importante no mercado através de seu conceito de aumentar a qualidade, reduzir estoques aliado à redução de custos e através das técnicas de Just in time (Jit), kanban e Kaizen.
REFERÊNCIAS
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2005.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 7. ed. – São Paulo: Atlas, 2012.
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/sistema-toyota-de-producao/72757
https://www.lean.org.br/default.aspx