ATPS TECNOLOGIAS DE GEST+òA PARA POSTAGEM 2012 completo (1)

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (CEAD)
Tecnologia em Gestão Comercial
Pilar do Sul
 Marilza Machado de Souza Lourenzon - RA 361164
 Silvia da Costa – RA 365783
 Roberta de Oliveira Neto	 RA 361172
 Tecnologias de Gestão
“Principais Tecnologias e Ferramentas de Gestão da Atualidade”
Turma N 20 – 2º Semestre
Pilar do Sul/ SP
Novembro / 2012
 Marilza Machado de Souza Lourenzon - RA 361164
 Silvia da Costa – RA 365783
 Roberta de Oliveira Neto -	 RA 361172
 Tecnologias de Gestão
“Principais Tecnologias e Ferramentas de Gestão a Atualidade”
Turma N 20 – 2º Semestre
Relatório apresentado como atividade avaliativa da disciplina de Tecnologias de Gestão do Curso de Tecnologia em Gestão Comercial do Centro de Educação a Distância da Universidade Anhanguera-Uniderp, sob a orientação do professor-tutor presencial Heila Elisa de Góis Vieira
Pilar do Sul / 2012
Novembro / 2012 
 
SUMÁRIO 
 
 .
1.0 Introdução-----------------------------------------------------------------------04 
1.1Apresentação---------------------------------------------------------------------04 
1.2 Mudança Orgazicional---------------------------------------------------------05 
1.3 Paradigmas-----------------------------------------------------------------------05 
1.4 Quebra de Paradigmas----------------------------------------------------------06 
1.5 Preparar-se para mudar sempre que necessário-----------------------------06
1.6 conceito e papel do gestor organizacional ----------------------------------06 
1.7 Primeira entrevista com o gestor----------------------------------------------07 
1.8 Relatorio da entrevista----------------------------------------------------------08 
1.9 Gestão de Qualidade total------------------------------------------------------09 
2.0 Terceirização---------------------------------------------------------------------09 
2.1 Considerações finais------------------------------------------------------------14
2.2 Gestão e Organização Horizontal---------------------------------------------14 
2.3 Cnsiderações Finais ------------------------------------------------------------14 
 2.4 Aprendizagem Organizacional-----------------------------------------------15 
2.5 Gestão do Conhecimento------------------------------------------------------15 
2.6 Considerações finais-----------------------------------------------------------16
2.7 Demanda e meio ambiente para o gestor-----------------------------------16 
2.8 A ètica na governança corporativa------------------------------------------18 
2.9 Assedio Moral -----------------------------------------------------------------20 
3.0 Segunda entrevista com o gestor da empresa------------------------------22 
3.1 Gestão socioambieental-------------------------------------------------------24 
3.2 Segurança e saúde-------------------------------------------------------------25 
3.3Considerações finais----------------------------------------------------------26
Referencias Bibliograficas-------------------------------------------------------28
1.0 Introdução
Escolhemos este tipo de empresa, pois nos da grande base para discutições, estudos, pois ela abrange agroindústria e o cooperativismo, embora seja uma empresa fictícia, no nosso trabalho, aqui em nossa cidade esta crescendo por conta de vários cooperados neste segmento.
A empresa a ser apresentada é do ramo da agroindústria, cooperativa voltada para soja, trigo, milho, e seus derivados. A cooperativa dispõe de silos para secagem e armazenamento de grãos.
No segmento industrial, mantém as fábricas de rações, e caminha para a conclusão da unidade industrial de aves (abatedouro), sementes, citros e o reflorestamento.
Segmento: Agroindústria de secagem e estocagem de grãos, distribuição, plantação etc. Abordaremos ao decorrer deste trabalho uma microempresa no ramo da agroindústria.
 1.1APRESENTAÇÃO
Razão Social: Cooperativa Agroindustrial Safra Ouro Ltda.
 Nome fantasia: Safra Ouro
Tipo de Sociedade: LTDA
 CNPJ. 16.876.500/0001-62
 I.E. 322.015.488.118
Data da Constituição: 10/09/12
Endereço sede: Rodovia Nestor Fogaça, Km 86, sentido São Miguel Arcanjo.
Pilar do Sul, SP.
Sócios: Marilza Lourenzon, Silvia da Costa, Roberta Neto.
Porte: Espalhadas em mais de 05 municípios de Sorocaba e região, são mais de 10 unidades, sendo 15 entrepostos que dispõem de uma vasta linha de insumos, necessários desde o plantio até a colheita, além de o Centro Tecnológico Pilar (CTC), as Unidades de Beneficiamento de Sementes (UBSs) e o Centro de Treinamento Avícola (CTA).
Missão: Ser conduzida profissionalmente gerando resultados positivos, para assim, promover o crescimento de seus cooperados e colaboradores, integrados na comunidade, buscando seu desenvolvimento sustentável e evolução social.
 Valores: Cidadania: Contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade.
 Desempenho: Alcançar resultados que entendam e superem as expectativas dos nossos cooperados, colaboradores e comunidade.
 Satisfação: Trabalhar com orgulho e prazer.
 Competência: Buscar níveis cada vez maiores de conhecimento.
 Participação e Cooperação: Cultivar um ambiente onde prevaleça o trabalho em equipe e o respeito às opiniões, favorecendo a criatividade e a iniciativa.
 Disciplina: Cumprir normas e padrões que garantam a estabilidade dos processos, a segurança do homem e o respeito ao meio ambiente.
 Comprometimento: Cultivar a lealdade e integrar as ações que priorizem os objetivos globais da Cooperativa.
1.2 MUDANÇAS ORGAZICIONAL
É o processo de modificar a ordem existente, melhorando a eficiência da empresa, mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. Essas mudanças afetam principalmente as linhas de autoridade, níveis de responsabilidade de vários membros e as linhas de comunicação. As novas organizações precisam estar atentas às novas demandas da moderna sociedade, pois ela esta mais exigente não só quanto aos avanços tecnológicos e inovações, mas também quanto às ações empresariais, pois tem cobrado transparência e responsabilidade. Projetos sociais e instituições beneficentes são fundamentais para a conquista dos mercados local e internacional, pois os consumidores valorizam os produtos de empresas com atuação socialmente responsável.
De acordo com Grayson e Hodges (2002, p. 42) criação de riqueza e as necessidades dos empregados e o meio ambiente. Criar riqueza não somente para a empresa, mas também à comunidade como um todo, possibilitando melhores condições de vida e de preservaçãodo meio ambiente, ou seja, proporcionar o bem ao maior número de pessoas é o grande desafio do administrador contemporâneo.
Mudança organizacional modifica a ordem existente para melhorar a eficiência.
1.3 PARADIGMAS
	Pode-se dizer que eles são um conjunto de crenças, valores, forma de ver o mundo e um padrão. Paradigmas pode ser entendido por um exemplo, um modelo, uma referencia, uma diretriz, um parâmetro, um rumo, uma estrutura, ou até mesmo um ideal. Podemos dizer que um paradigma é a percepção geral e comum – não necessariamente a melhor – de se ver determinada coisa, seja um objeto, seja um fenômeno, seja um conjunto de idéias. Ao mesmo tempo, ao ser aceito, um paradigma serve como critério de verdade e de validação e reconhecimento nos meios onde é adotado. Um novo paradigma precisa ser constituído para a ciência, para educação, para a tecnologia e para a sociedade. A fragmentação é viável e aceitável na medida em que a mesma pense no todo, porem não é isto que esta acontecendo tanto no meio cientifico como no social, cultural e político. Nos dias atuais as tecnologias e os conceitos vêm sendo substituídos de maneira muito rápida, caberá aos indivíduos acompanhar essas mudanças.
 
1.4 QUEBRAM DE PARADIGMAS
O termo “paradigmas” serve para indicar modelos ou padrões, servindo como referência para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-las nisso. Criando um critério para as escolhas de problemas que poderemos considerar como dotados de uma solução possível. O paradigma oferece uma visão acerca do mundo e também um conjunto de problemas para serem resolvidos, contudo, quando muitas questões surgem e já não são solucionadas pelo paradigma vigente.
1.5 PREPARAR-SE PARA MUDAR SEMPRE QUE NECESSÁRIO
Devem ser sempre ter cada vez mais flexibilidade e agilidade, esperando que os custos sejam menores, que a satisfação dos clientes e a lucratividade sejam maiores.
O cenário apresenta-se como um grande desafio aos gestores que deverão liderar, devendo estimular cada trabalhador para que confie em seus pares, equipe. Permitindo que cada pessoa possa se desenvolver profissionalmente, pois assim os processos de trabalho tendem a ser mais produtivos, mediar conflitos, assegurando os interesses individuais, e os organizacionais estejam alinhados para que as partes ganhem e se conquiste e então tenham um bom clima organizacional. 
1.6 CONCEITO E PAPEL DO GESTOR ORGANIZACIONAL
A palavra gestão vem do Latin gestioone – ato de gerenciar, administrar e para tanto o gestor organizacional terá de adotar um modelo orientado por princípios e valores expressos na missão e que reflitam a cultura da empresa para administrá-la rumo ao objetivo traçado. De ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traçados pela organização e materializados na visão. Gestor é conhecido como “administrador”, com uma nova roupagem, imbuído de novas responsabilidades que vieram complementares suas funções ou habilidades, que devem estar alinhadas às necessidades e exigências do mundo contemporâneo. O papel do administrador.
As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.
A chave para tal está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. Na gestão não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado). 
Princípios para um bom administrador
 * Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
 * Saber decidir e solucionar problemas;
 * Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos.
 * Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
 * Ser proativo, ousado e criativo;
 * Ser um bom líder;
 * Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
 * Ter visão de futuro
 1.7 Entrevistas com gestor da empresa de estudo sobre o que ele pensa sobre este tema.
ENTREVISTADO: Privado
CARGO: Privado
OPINIÃO A RESPEITO DO ASSUNTO:
O gestor em si tem um papel extremamente difícil e de muita importância, devido ao bom andamento de toda a organização, pois depende dele toda a estrutura de maneira organizada e de bom funcionamento. Os setores são divididos por tarefas e importâncias, e damos as devidas precauções para cada um deles. Todos devidamente regulares e de acordo com procedimentos elaborados pelos próprios gestores das áreas e revisados pelo gestor organizacional. Cada empresa tem seu gestor e cabe a ele observar e entender o andamento de cada área e como funciona sabendo como lidar e como modificar certas coisas para o bom rendimento. A organização depende fundamentalmente dos funcionários motivados e suas perspectivas futuras para melhor atender sempre e trabalhando sem a estrutura adequada, as demandas não são atendidas a ponto de atingir a excelência, trazendo assim conseqüências negativas e de péssima imagem para a empresa. O papel fundamental de um gestor organizacional é administrar o bom andamento dos setores para o bom andamento da empresa, a organização e seus colaboradores onde em princípio fundamental é buscar atingir a excelência operacional.
 1.8 Relatório com as anotações da entrevista comparada com a teoria que consta no PLT.
Tanto na empresa entrevistada como o PLT demonstra, o papel fundamental de um gestor é a clareza com sua ética e responsabilidade sempre disposto a aprender baseando-se nas decisões. Muitos conceitos são usados como forma de network e entendimento sobre os aspectos abrangentes na empresa. 
O gestor deve avaliar conceitos e traçar planos de ações para cada método a ser seguido dentro da empresa, em base a missão principal da empresa avaliando todo o conceito, determinando objetivos principais e visando sempre a mudança para melhor. Para ser um grande gestor necessita ter um conhecimento amplo para sempre materializá-los em sua missão.
Sofrem grande pressão interna, pois são os reais responsáveis pelos lucros e mudanças principais dentro da empresa, mais devem manter ao máximo sua ética e princípios morais, seguindo os códigos de conduta. Manter a imagem corporativa preservando sua moral promovendo ações de inovação e mudanças.
As empresas precisam ter visão para o longo prazo, ou seja, planejamento estratégico, e também referente ao meio ambiente, assumir responsabilidades que poderá, eventualmente, sofrer com as atividades produtivas da organização. Também promover ações sociais pelo bem da comunidade em torno da empresa. 
Sempre dividir seu conhecimento e aprendizado, um gestor moderno também aplica suas lições para os funcionários visando o crescimento pessoal de cada um, aprimorando quando assim, um crescimento individual e de retorno positivo para a empresa.
Comparando os dois lados, o gestor capacitado é aquele que compreende todas as situações tanto dentro como fora da empresa, para lidar com os paradoxos da economia em escala global, mesmo que suas ações estejam concentradas apenas no mercado nacional. O dinamismo para o conhecimento técnico e conceitual, responsável por criar e operacionalizar empresas e produtos sensíveis ao consumidor.
1.9 GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL
Também conhecida como TQM e citada GQT ou TQC, foi desenvolvida entre as décadas 1950 e 1980 e baseia-se nos trabalhos dos autores Crosby,Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran. Ele é focado nas necessidades dos clientes, além de tornar a qualidade prioridade nas empresas, tornam-se um processo de melhoria contínua, envolvendo todas as áreas sãs organizações. O termo TQC evolui no inicio da década de 1980, para, Gestão de Qualidade Total ( TQM ). 
 Segundo Campos ( 1992, p. 193 ) o TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. 
Lean Manufacturing ( manufatura enxuta)
Com inicio na Toyota, na década de 1950 e, atualmente, é uma referência mundial no que diz respeito à produção enxuta. É um sistema de manufatura enxuta, versátil e flexível que, por meio da aplicação de uma série de ferramentas, torna a empresa mais ágil para enfrentar as demandas de mercado, reduzindo suas perdas, por meio da diminuição de inventários, redução de custos operacionais, atendimento às necessidades dos clientes e motivação dos colaboradores, resultando na geração de lucros. O foco principal é a redução dos desperdícios.
2.0 TERCEIRIZAÇÃO
Embora a terceirização não seja recente na história do Brasil, a adoção deste processo foi intensificada e disseminada no âmbito da reestruturação produtiva que marcou os anos 90, quando o tema ganhou destaque na agenda de governos, trabalhadores e empresários e tornou-se objeto de inúmeras análises. Passado esse período, ainda que a terceirização tenha assumido dimensões significativas, sendo utilizada como um dos principais instrumentos para a precarização das relações de trabalho, a presença do tema no debate nacional diminuiu gradativamente. Os efeitos negativos que a questão exerce sobre as condições de trabalho, em vez de provocarem reflexão e discussão, incorporaram-se ao cotidiano das empresas. Essa naturalização perversa das condições de trabalho precárias impõe a necessidade de retomada da discussão. O trabalho de pesquisa e análise aqui apresentado responde a essa demanda ao desenhar um panorama de diferentes dimensões e aspectos da terceirização, tratada como instrumento para a organização e gestão da produção e do trabalho.
Sobre a terceirização, na empresa de estudo:
Os serviços terceirizados em base são operacionais, onde os funcionários trabalham atentamente na área de produção e manutenção, ou seja, áreas secagem e armazenamento. As áreas mais comuns de atuação de serviço terceirizado se encontram em: Manutenção Geral, Limpeza, Carregamento, Laboratório, Segurança e Meio Ambiente.
Vantagens para a empresa contratante
•	Concentração de esforços na atividade-fim;
•	Aumento dos índices de produtividade;
•	Maior agilidade, flexibilidade e competitividade;
•	Maior eficiência na cadeia produtiva;
•	Controle de qualidade assegurado pelo fornecedor;
•	Expansão sem grandes investimentos;
•	Diminuição dos recursos investidos em infraestrutura;
•	Liberação de capital imobilizado;
•	Redução de custo final do produto;
•	Transformações dos custos fixos em custos variáveis;
•	Redução dos níveis hierárquicos e controles;
•	Melhoria na imagem institucional.
Vantagens para a empresa contratada.
•	Abertura de novos mercados;
•	Expansão dos negócios;
•	Desenvolvimento do senso de parceria;
•	Maior especialização em seu segmento;
•	Desenvolvimento gerencial do empresário;
•	Aprimoramento da vocação empreendedora.
•	Desenvolvimento da visão de longo prazo.
Desvantagens.
•	Risco de desemprego e não absorção da mão-de-obra na mesma proporção;
•	Resistências e conservadorismo;
•	Risco de coordenação dos contratos;
•	Falta de parâmetros de custos internos;
•	Demissões na fase inicial;
•	Custo de demissões;
•	Dificuldade de encontrar a parceria ideal;
•	Falta de cuidado na escolha dos fornecedores;
•	Aumento do risco a ser administrado;
•	Conflito com os sindicatos;
•	Mudanças na estrutura do poder;
•	Aumento da dependência de terceiros;
•	Perca do vínculo para com o empregado;
•	Desconhecimento da legislação trabalhista;
•	Dificuldade de aproveitamento dos empregados já treinados;
•	Perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos funcionários. 
O custo seria alto devido aos funcionários que já trabalham diretamente para a empresa nos setores há anos por conta da rescisão e da busca iminente de um funcionário com as mesmas qualificações, definindo assim, o mesmo funcionário ser contratado como terceiro não iria trabalhar de mesmo ritmo e motivação.
Entre as principais tecnologias que têm sido aplicadas nas ultimas décadas estão: Benchmarking, Gerenciamento com o Livro Aberto ou Open-Book Management, Reengenharia, Empowerment, Gestão e Organização Horizontal e o tema Aprendizagem Organizacional: capital intelectual e gestão do conhecimento.
BENCHMARKTING
Conforme estudado no PLT: Tecnologias e Ferramentas de Gestão do organizador Décio Henrique Franco, Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela, no capítulo V, entendemos que benchmarking é o processo utilizado pelas empresas para avaliar o desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos de gestão, comparando com outras organizações. É dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência.
É necessário que haja preparo para aplicar o benchmarking, pois deverão ser analisadas as informações coletadas e saber usar somente o que irá ajudar a empresa. Trata-se de um processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas, onde são apontadas as práticas erradas dentro da organização. É um método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que resultem em um desempenho superior.
OPEN-BOOK MANAGEMENT (OBM)
 O tema Open-book Management ou OBM que se trata de uma tecnologia de gestão bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notáveis. Para aplicar o OBM é importante que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na organização, como esta deve ser operada e quais os resultados a serem alcançados.
É necessário que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua função de maneira satisfatória. Para a execução de o OBM funcionar, é necessário que toda desconfiança seja banida, todos devem agir com transparência, que todos percebam que um depende de outro não somente para a própria sobrevivência, mas sim de toda a empresa.
Para finalizar, é importante ressaltar que para implementar o Open-book Management não pode existir meio termo, a organização deve agir com total transparência, no sentido de passar todas as informações necessárias a todo seu corpo funcional.
REENGENHARIA
No capítulo VII, iniciamos com uma comparação sobre o que é Reengenharia entre Currid (1995) e Petrozzo e Stepper (1996). Para Currid, Reengenharia é o ato de analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a criação de uma nova organização, muito melhor que a antiga. Já Petrozzo e Stepper defendem que Reengenharia é a modificação, ao mesmo tempo, de processos, organizações e sistemas de informações de apoio, como o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no custo, na qualidade e na satisfação dos clientes. 
Na prática Reengenharia é a reformulação do modo como são executadas as tarefas na organização, para que desta forma se mantenham competitivas e alcancem suas metas sendo que tal reformulação não deve ser confundida com simples melhorias.
O professor Chiavenato destaca que Reengenharia está fundamentada em quatro termos:
1. Fundamental: entender como e por que a empresa trabalha de determinada maneira;
2. Radical: agir de forma diferente, adotar novos procedimentos;
3. Drástica: eliminar o que existe e reformular o modo de trabalhar;
4. Processos: dar maior importância aos processos e não as tarefas, entender como e por que são realizados os processos.A Reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A Reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.
O principal elemento destacado na Reengenharia é o processo, pois a maioria dos problemas organizacionais está relacionada como o baixo desempenho e lentidão na geração de resultados, e estes decorrentes de seus processos. 
Conforme destacado no PLT: 
Atividade que agrega valor é o trabalho executado pelo qual o cliente está disposto a pagar, são atividades que contribuem efetivamente na produção do bem ou serviço.
Atividade que não agrega valor está relacionada ao desperdício, ou ao trabalho pelo qual o cliente não está disposto a pagar, ou ao trabalho que não serve nem como apoio à realização da atividade que agrega valor. .
Na Reengenharia, a empresa tem que analisar um método de trabalho observando os resultados desse processo e avaliando o desempenho final. Vale a pena lembrar que Reengenharia é diferente de “melhoria”, pois a Reengenharia muda o processo de forma radical, enquanto a melhoria visa obter incrementos de performance nos processos de negócios.
EMPOWERMENT
Conceito: Empowerment do inglês para o português empedramento constitui a idéia básica de dar a alguém o poder de comandar a equipe ou a área de trabalho onde o líder atua. Quando falamos em Empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o Empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada. 
É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do Empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. 
Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa.
2.1 Considerações finais
 De acordo com o tema visto Empowerment é um importante instrumento para as organizações atuais, e sua aplicação pode melhorar muito a forma de atuação das empresas no mercado de trabalho e no próprio convívio dos funcionários. 
2.2 GESTÃO E ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
Conceito: 
Para Maximiliano (2004, p. 26) uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos ), ou seja, é um grupo de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros tipos de recursos para realizar objetivos comuns.
As empresas, nos tempos atuais, adotaram esse tipo de organização pois torna os setores da empresa cada vez mais autônomos e dessa forma o papel do administrador é dividido com lideres de cada setor, dessa forma, a gestão da empresa torna-se descentralizada e mais produtiva. 
O enriquecimento de cargos
Nesse tipo de gestão, cada cargo passa ter valor diferente dentro de uma organização.
1) Rotação de cargos a gestão horizontal visa a rotatividade de cada cargo por um espaço variável de tempo. 
2) Ampliação horizontal -Na aplicação horizontal cada trabalhador precisa saber todos os tipos de atividades, nesse caso a mão de obra precisa ser conhecedora de todas as atividades já que irá atuar em todos (ou na maioria) dos setores principais 
3) Ampliação vertical: esse de cargo exerce todo tipo de atividade onde o trabalhador aplica o controle e a execução das tarefas
4) Enriquecimento de cargos- aplica-se a ampliação horizontal e vertical a um mesmo cargo, acumulando-se os efeitos benéficos das duas .
 
2.3Considerações finais
De acordo com as exigências do mercado as empresas procuram da melhor forma descentralizar a liderança e passar a operar com maior velocidade e exatidão para evitar desperdícios, para isso a exigência de um representante de cada setor tem a função de supervisionar e dividir as equipes de forma a explorar o melhor de cada um trabalhador, o qual operará na área onde se destaca.
2.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Capital intelectual e gestão do conhecimento
Neste capitulo iremos ver por que as empresas com suas maquinas e equipamentos de alta tecnologia, ou clientes fieis e ótimos fornecedores não são absolutamente nada sem seus funcionários e seus respectivos conhecimentos sobre suas funções.
Conceito
Para que se possa gerir uma empresa, os funcionários as maquinam e todo o andamento das empresas é necessário um bem na empresa que não se pode quantificar e/ou qualificar, esse bem é o capital intelectual, bem esse que cada um possui de uma forma diferente de aplicar o capital social, e, a partir dessa idéia, estudiosos como Stewart, Sveiy e Edivinsson e Malone pesquisaram e implementaram seus conceitos sobre o capital intelectual.
 Stewart refere-se à vantagem competitiva, Sveiby menciona o valor acionário e Edvinsson e Malone reporta-se a criação de valor. Então, podemos definir capital intelectual como conjunto de elementos organizacionais intangíveis capazes de criar valor organizacional no futuro e, assim proporcionar vantagem competitiva para as empresas que tem competência para gerir o conhecimento de seus funcionários notáveis.
2.5 GESTÃO DO COMHECIMENTO
O conhecimento é o núcleo do capital social, pois, a partir do momento que nos comprometemos a nos introduzir num novo trabalho, nos passamos a conhecê-lo, a estudá-lo e a aprender sobre ele, dessa forma, o capital social que cada um de nós possuiu, aumenta conforme nossas experiências e vivências dentro de uma área de trabalho, 
O bem da empresa chamado de INTANGIVEL também faz parte do capital social de cada empresa, pois como diz o próprio nome não podemos tocá-lo, pois, ele não existe em matéria e tal como o capital intelectual, é formado por conjuntos de idéias que representam algo, muitas vezes o bem intangível da empresa pode ter valor imensurável ou se mensurável pode ter valor comercial maior de que todas as ações da empresa tal como a marca Coca-Cola, que é uma se não a mais das valiosas marcas do mundo.
Processo SECI
O processo de criação do conhecimento organizacional denominado SECI - Socialização, Externalização, Combinação e Internalização – ocorre mediante a interação continua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explicito.
 Socialização: a socialização configura o processo de compartilhamento de experiências e viabiliza a criação do conhecimento tácito. Como esse tipo de conhecimento é difícil de ser formalizado em tempo e lugar específicos, ele só pode ser adquirido por troca de experiências, via convivência direta. Por exemplo, como ocorria na produção artesanal com os aprendizes e os mestres.
 Externalização: na externalização, o processo de sistema de aprendizagem passa do teórico para o pratico, pois, é nesse processo que se comunica com os demais para haver uma troca de idéias e vivencia.
Combinação: nesse processo os indivíduos das organizações trocam e combinam suas idéias dentro e fora de suas áreas de trabalho e suas organizações,
Internalizações: o processo de internalização pode ser descrito por aprender fazendo, pois o conhecimento que se adquire se transmite para o outro da empresa para que cada um aprenda uma nova função.
2.6 Considerações finais
Neste capitulo aprendemos que as empresas precisam focar-senos melhores funcionários para que estes ajudem aos demais a crescer e se tornarem tão bons quanto eles, e assim, tornar a equipe forte como um todo.
O capital intelectual de cada funcionário é de extrema importância para todos os funcionários, mas principalmente para as organizações que utilizam disso para o maior crescimento e desenvolvimento de suas equipes, pois, as empresas sem bons funcionários simplesmente não funciona.
2.7 DEMANDA E MEIO AMBIENTE PARA O GESTOR
A demanda por bons profissionais em qualquer setor de uma organização é um fator intrínseco para que a empresa chegue ao sucesso. Essa demanda cresceu consideravelmente na área ambiental nas últimas décadas, impulsionada pelo avanço de leis e normas que regem a conduta das organizações nesse segmento. 
. As atribuições são as mais variadas. É ele quem realiza a gestão de resíduos da empresa, o controle de insumos adequado e ambientalmente correto, o treinamento dos colaboradores nas questões ambientais, o auxílio aos setores de planejamento e engenharia na escolha de locais adequados para futuras expansões, bem como o atendimento de solicitações referentes à qualidade ambiental, orientando sobre as exigências legais existentes, a realização de atividades internas e externas que visem à preservação e, mais do que tudo, a integração da comunidade para a melhoria da imagem da empresa.
Com isso, a figura do gestor ambiental ganha cada vez mais importância nesse cenário, pois é ele quem analisa desde os processos que precisam ser implementados até as conseqüências dessas ações para a empresa e para a sociedade. O papel do gestor é cuidar da parte ambiental da empresa, administrando os diferentes recursos para o atendimento das questões relativas ao meio ambiente exigidas pelos diversos órgãos fiscalizadores.
Outro ponto importante, apontado por Oliveira, é a profissionalização dos gestores. "A capacitação desses profissionais é um fator fundamental, pois isso faz com que ele compartilhe informações e conhecimentos sobre as metodologias e ferramentas utilizadas no gerenciamento ambiental com os demais profissionais da empresa, além de aplicar as melhores práticas de planejamento, execução e controle de projetos voltados à sustentabilidade"..
Diante do mercado competitivo atual, é de suma importância que o empreendedor se atente ao ambiente externo da organização.
O ambiente externo, que são todos os elementos fora de umas organizações relevantes para sua operação, passa por mudanças rápidas e contínuas, exigindo cada vez mais atenção dos administradores nas estratégias de análise externa. Por meio da análise do ambiente externo se identificam as oportunidades e os riscos atuais e futuros. Por esse motivo, aprender a lidar com os elementos externos pode ser o diferencial para o sucesso de uma empresa.
Por estar intimamente vinculado à empresa, acredita-se que o ambiente externo é o elemento crucial na realização de determinado empreendimento. Dessa forma, o empreendedor.
, ao considerar todas as variáveis que se inter-relacionam com o seu negócio, pode ampliar sua visão do futuro. Por esse motivo, futuros administradores precisam identificar e aprender a reconhecer no ambiente externo as possibilidades e ameaças às empresas para, no dia-a-dia das organizações em que trabalham explorar as oportunidades e minimizar os riscos, com a visão no cenário dinâmico em que as empresas operam.
Sabe-se que no ambiente estão inseridos diversos fatores: os concorrentes, os clientes, os fornecedores, o governo, a sociedade, dentre outros. A empresa necessita adaptar-se ao ambiente para conseguir estruturar, pensando nas suas estratégias, sua organização, seus processos de gestão e seguir as regras impostas pelo governo, assumindo postura ética para com o seu ambiente, pois é através deste ambiente que ela alcança seus objetivos.
Analisando o mundo, vê-se que, a cada dia, os efeitos da globalização são mais evidentes. As tecnologias precisam ser implantadas de forma mais rápida, para que todo o ambiente se integre com mais facilidade. Os efeitos sobre a economia mostram que a capacidade de se experimentar o novo é a chave para a sobrevivência e se tornar um empreendedor de sucesso gerador de um determinado número.
Foram necessários muitos anos de tropeços para que as empresas começassem a perceber que algo muito mais importante que a simples geração de um número estava por trás das atividades de previsão. As empresas começaram a descobrir a verdadeira questão: previsão é e está se tornando cada vez mais fundamental para ganhos na cadeia de suprimentos, sobretudo no contexto da empresa moderna, onde há uma forte exigência de integração de diferentes operações; e integração que não mais se limita ao interior das empresas. Nos anos sessenta e especialmente nos anos setenta, falava-se com entusiasmo da luta pela integração da operação em torno de uma máquina isolada. Era algo fantástico. Hoje, integração, flexibilidade e velocidade, elementos de base do planejamento contemporâneo, são questões que se discute olhando o conjunto da cadeia, com milhares de fluxos suportados por inúmeros equipamentos e sistemas integrados. É aí que se encontra o real desafio. A questão passou a ser como fazer previsão em um ambiente que se tornou muito maior, mais complexo e que está submetido à inércia de reações totalmente diferenciadas. Pensando na dinâmica das cadeias que se deve pensar e construir os novos sistemas de previsões de vendas.
2.8 A ÉTICA NA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Ética, no senso comum, se refere a um conjunto de regras e princípios que procuram classificar a conduta humana como correta ou equivocada. No sentido epistemológico, a palavra “ética” vem do grego “ethos” que quer dizer morada, onde nós nos sentimos em casa, protegidos, conhecedor de todos e das regras e conhecido por todos. A função do “ethos” passa a ser então promover, além da proteção e segurança dos indivíduos, a busca, através da prática virtuosa, da excelência moral. “A importância da ética empresarial cresceu muito a partir da década de 80, como conseqüência do incremento ao comércio exterior, da globalização, do cruzamento das fronteiras de pessoas e capitais”.
A governança corporativa surge no contexto da ética pessoal e empresarial e se refere a um conjunto de ações através das quais “as sociedades são dirigidas e monitoradas”. Envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa acabam tendo por finalidade aumentar o valor da sociedade, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para sua perenidade.
 A governança corporativa das companhias tem sido objeto de vários estudos nacionais e internacionais e é amplamente reconhecida como um fator essencial para o acesso das empresas ao mercado de capitais. Ao procurar definir princípios que visam compor os diversos interesses afetados pelas leis, regras e regulamentos internos que regem o governo das companhias sua conceituação apresenta grande abrangência podendo incluir apenas os interesses dos acionistas da sociedade ou, de maneira mais ampla, outros interesses que não exclusivamente o interesse dos acionistas, mas também dos empregados, consumidores, membros da comunidade em que a companhia está inserida e outros.
Também se quisermos podemos sintetizar o processo de governança corporativa em qualquer tipo de empresa podendo fazer através do entendimento do que Rossetti & Andrade (2011) denominam os oito Pôs da Governança: Propriedade, Princípios, Propósitos, Poder, Papéis, Práticas, Perpetuidade e Pessoas. Em empresas familiares a abordagem conceitual pode ser assim compreendida:
Propriedade- Atributo fundamental diferenciador das sociedades que define as razões de ser e as diretrizes da governança. Estamos falando de sua estrutura: consorciada, pulverizada, concentrada, aberta ou fechada. A implantação de uma ambiência de governança corporativa em empresas familiarespassa inicialmente pela garantia da coesão societária e do direcionamento dos negócios. Todo o desconforto com a estrutura societária e com o Acordo de Sócios precisa ser trabalhado e removido. Os grandes desafios para qualquer família nesta dimensão são a transição do comando e a sucessão.
Princípios- Nas empresas familiares, os Princípios constituem um dos mais importantes legados dos fundadores. Valores herdados impressos ao longo do tempo nas formas do exercício do poder, na condução dos negócios, e nos relacionamentos internos e externos. Aliam-se a esses, os princípios universais da boa governança: conformidade, transparência, equidade e prestação responsável de contas. Base ética do processo de governança.
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2.9Assedio moral ou sexual dentro da empresa a e suas conseqüências
Mas ate mesmo dentro de grandes empresas podem existir abusos de poder entre trabalhadores principalmente o assedio independente de ser moral ou sexual hoje em e mais comum do oque-se pensa muitas vezes e cometido por pessoas dentro da empresa que possui um caro elevado que se no direito de aproveita da oportunidade em cima do funcionário que esta abaixo de seu nível acaba humilhando com isso acaba cometendo o assedio o que e mais comum nas empresas o moral.
O assédio moral remete a práticas de humilhações, perseguição e ameaças nos locais de trabalho, componentes todos de um processo de violência psicológica que pode chegar até arriscar a vida da vítima. As atitudes hostis como a deterioração proposital das condições de trabalho, o isolamento e recusa de comunicação, atentados contra dignidade e o uso da violência verbal, física ou sexual - uma das modalidades do assédio moral que não será tratada aqui - constituem os meios pelos quais o agressor atinge as vítimas do assédio moral. As pessoas mais susceptíveis de se tornarem vítimas do assédio moral são aqueles empregados que apresentam algumas diferenças com respeito aos padrões estabelecidos que acabe definindo os seguintes tipos discriminatórios; assedio moral por motivos raciais ou religiosos; assédio em função de deficiência física ou doença; assédio em função de orientações sexuais; assédio discriminatório de representantes de funcionários representantes sindicais.
Uma vez implantado o assédio moral, com a dominação psicológica do agressor e a submissão forçada da vítima, a dor e o sentimento de perseguição passam para a esfera do individual, sem uma participação do coletivo. A presença do individualismo nas relações de trabalho tem uma função desarticuladora: "cada um sofre no seu canto sem compartilhar suas dificuldades com um grupo solidário", 
Quando a vítima, de fato, começa a sentir os sinais da doença, aparece outro sintoma: a ocultação do problema. A atitude está diretamente relacionada ao medo de perder o emprego ã vitima acaba ocultando o assédio por isso, como tática, o trabalhador não declara abertamente a sua doença e prefere sofrer sozinho. Uma vez adoecido, sem nenhuma alternativa, o caminho para o trabalhador é afastamento do trabalho que, ao princípio, é por licença para tratamento da doença apresentada; em seguida, a demissão propriamente dita, como. Conseqüência da inadequação do trabalhador adoecido aos padrões de produção dá organização.
O assédio moral pode ser praticado por colega de serviço, pelo empregador ou superior hierárquico, contaminando o ambiente de trabalho, tornando-o degradante, hostil, ofensivo e violador dos direitos de personalidade do ofendido. Verifica-se, dessa forma, que as figuras do empregado e do empregador ou superior-hierárquico não possuem posições definidas de vítima e agente agressor, respectivamente, em relação ao assédio moral. Isso porque as posições podem ser alteradas, de acordo com a relação estabelecida em cada caso concreto.
Muitas empresas tentam abafar casos d e assédio para evitar que saiam comentários por fora algumas vezes oferecem suborno as vitimas para que permaneçam caladas ameaçam a despedir se o assunto se espalhar pois temem pelo respeito que a empresa vem conquistando no decorrer dos anos de sua existência ,com isso
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física e mental*, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas relações e condições de trabalho. É o próprio assédio que pode vir a apologizar as vítimas, desencadeando um processo mimético em relação a que o agressor, individualmente ou em grupo, afirma sobre elas: que são desatentas, inseguras (daí serem hipersensíveis às críticas), quase paranoicas. Referimos- nos ao agressor agindo sozinho ou em grupos, porque, de fato, no caso de um agressor que atue dentro de uma empresa, este pode aliciar colegas que, por receio ou interesse, aliem-se a ele em sua “perseguição” a um determinado funcionário, considerando que, agindo dessa forma, demonstram certa cumplicidade, na esperança da recompensa de uma não agressão futura em relação a si próprios. É o “espritd´équipe” que, particularmente nessa situação, traduz a falsa idéia de que a “solidariedade” ao chefe pôde conduzir à segurança e mesmo à ascensão dentro da empresa.
Embora muitas das grandes empresas possuam código de ética, mas– só essa conquista não é suficiente. O simples fato de termos um código penal que condene furtos, roubos, homicídios, latrocínios, seqüestros etc. não impedem a sua ampla ocorrência. O que pode ser atestado e confirmado empiricamente pela simples leitura diária das manchetes de jornal.
Além dos códigos de ética, podem-se criar mecanismos, por meio do departamento Recursos.
Humanos da empresa, para dar ao trabalhador agredido o direito de denunciar a agressão de que tenha sido vítima, por escrito e sigilosamente; com esse fim, o indivíduo agredido pode utilizar caixas postais e mesmo “urnas” em dependências isoladas dentro da organização, para que, em tese, possa ter seu anonimato garantido. São passos para amenizar o problema, mas não bastam.
3.0 Segunda entrevista com o gestor da empresa
ENTREVISTADO: Privado
CARGO: Privado
Pensamento Sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Cultura de Inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Liderança e Constância de Propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.
 Orientação por Processos e Informações 
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
 Visão de Futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
Geração de Valor
Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
 Valorização das Pessoas
Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender.
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
Conhecimento e entendimento do clientee do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
 Desenvolvimento de Parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
Responsabilidade Social 
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
A nossa Empresa têm todos e esta em todas as vias e fundamentos acima, todas respeitando todas as normas para o que é melhor para a Empresa e também para os funcionários, para que a Empresa caminhe para frente e crescendo cada vez mais.
Os processos e procedimentos que a Empresa tem nos aspectos socioambientais são todos muito preocupados com o meio ambiente, como coletas de embalagens para produtos químicos entre outros. E com isso temos uma política Ambiental documentada e divulgada conforme a lei. E todos os funcionários conhecem o código de ética que esta disponível a todos, através de palestras entre outros.
3.1 Gestão socioambiental
O sistema certificava de gestão ambiental, como a norma ISO 14001, tem sido uma opção cada vez mais utilizada pelas organizações para equacionarem suas demandas ambientais, padronizarem seu processo produtivo, reduzirem custos de produção e melhorarem sua imagem. Entretanto, seu processo de implantação em indústrias gera mudanças significativas na cultura e estrutura destas empresas e devem ser devidamente consideradas por gestores e consultores. Pelo exposto, o principal objetivo deste artigo é apresentar práticas, sistematizadas à luz da teoria com especial contribuição da área de gestão de pessoas e com base em dois estudos de caso, para implantação de sistemas de gestão ambiental ISO 14001 em empresas industriais. Para tanto, foram realizados dois estudos de caso: um em uma empresa de baterias automotivas e outro em uma empresa moveleira. Os dados foram coletados a partir de entrevistas semi-estruturados com os gestores diretamente responsáveis por estes sistemas e com colaboradora-chave, observação in loco e análise de documentos. Ao final do artigo são apresentadas sugestões de práticas relacionadas aos seguintes elementos: alta direção, gestão de pessoas, comitê de gestão ambiental, missão e políticas, treinamento e comunicação. Diante da necessidade de redução de custos e adequação dos produtos e processos de produção às necessidades do mercado, as organizações, sobretudo as industriais – objeto de estudo deste trabalho –, são pressionadas a modernizarem seus sistemas de gestão para que proporcionem maior qualidade de produtos, viabilizem e suportem inovações tecnológicas, contribuam com o desenvolvimento sustentável, garantam o aumento da competitividade e, conseqüentemente, da lucratividade. Os sistemas de gestão ambiental (SGAs) têm sido uma das alternativas utilizadas pelas empresas para alcançarem estes objetivos. Eles exigem, em geral, a formalização dos procedimentos operacionais, instituem o seu monitoramento e incentivam a melhoria contínua, possibilitando a redução da emissão de resíduos e o menor consumo de recursos naturais.
A nossa empresa proporciona o treinamento para os membros da CIPA, com os seguintes itens:
· Estudo do ambiente, das condições de trabalho, bem como dos riscos originados do processo produtivo;
-Metodologia de investigação e análise de acidentes e doenças do trabalho; 
-Noções sobre acidentes e doenças do trabalho decorrentes de exposição aos riscos existentes na empresa; 
-Noções sobre a Síndrome da Imunodeficiência Adquirida – AIDS, e medidas de prevenção; 
-Noções sobre a legislação trabalhista e previdenciária relativas à segurança e saúde no trabalho; 
-Princípios gerais de higiene do trabalho e de medidas de controle dos riscos; 
-Organização da CIPA e outros assuntos necessários ao exercício das atribuições da Comissão. 
Dentre as atribuições da CIPA, vale destacar a elaboração de plano de trabalho que possibilite a ação preventiva na solução de problemas de segurança e saúde no trabalho, participação na implementação e controle da qualidade das medidas de prevenção necessárias, assim como da avaliação das prioridades de ação nos locais de trabalho, verificações nos ambientes e condições de trabalho visando identificar situações que possam trazer riscos para a segurança e saúde dos trabalhadores e divulgação aos trabalhadores de informações relativas à segurança e saúde no trabalho.
Dessa forma, todos os estabelecimentos que admitam trabalhadores como empregados, deverão compor a CIPA conforme os requisitos estabelecidos na Norma Regulamentadora nº. 5.
A CLT determina em seu artigo 162 que as empresas deverão manter serviços especializados em segurança e medicina do trabalho, conforme normas expedidas pelo Ministério do Trabalho.
O MTE trouxe as Normas Regulamentadoras de que o presente artigo trata como a NR - 5, que traz a obrigatoriedade da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, que tem como finalidade prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho, acarretando na preservação da vida e na promoção da saúde do trabalhador.
3.2 Segurança, saúde e higiene no trabalho
Análise do estado de saúde da população laboral através de exames médicos de admissão, periódicos e ocasionais. 
Caracterização e encaminhamento de situações de doença profissional e de patologia do trabalho. 
Formação/sensibilização e visitas aos locais de trabalho por iniciativa do Serviço de Segurança Higiene e Saúde no Trabalho. 
São também realizadas avaliações relativamente aos fatores psicossociais e às relações laborais que interferem no trabalho dos profissionais de saúde. Pretende-se apoiar os profissionais e criar programas de apoio específicos que promovam melhorias no bem-estar psicológico dos funcionários (ex. violência no local de trabalho e stress).
Periodicidade dos exames de saúde no trabalho 
Os exames periódicos são realizados de 2 em 2 anos aos trabalhadores com menos de 50 anos e anualmente aos que têm mais de 50 anos ou menos de 18 anos. Estes exames são completos e incluem exame pelo Médico do Trabalho, entrevista de saúde pelo Enfermeiro, e Psicólogo. São pedidas várias análises e exames, de acordo com a exposição ao risco no trabalho. 
São também recomendadas as vacinas indicadas na proteção de riscos biológicos de acordo com o Plano de Vacinação. 
Benefícios do exame de saúde 
O exame de saúde no trabalho tem por finalidade a promoção da saúde e a prevenção das doenças, em especial as doenças profissionais e as agravadas pelo trabalho. 
O exame periódico é um exame global de saúde que permite identificar precocemente desvios de saúde e doenças, que por serem detectadas cedo terão uma resolução mais rápida e eficaz.
 Todas as pessoas têm dentro de si um fragmento de boas notícias. A boa notícia é que você não sabe quão extraordinário pode ser! O quanto pode amar! O que pode fazer e o seu potencial para tudo!
3.3Considerações Finais
Neste relatório abordamos as principais questões sobre a ética empresarial e seus conceitos , o assedio moral e a governança corporativa , onde podemos analisar o comportamento das empresa quando surge o assedio entre seu funcionário de que maneira controlar o assunto sair de, dentro da empresa sem causar escândalos umas das maneira que as empresa encontram para lida com o assedio e elaborando um treinamento e desenvolvendo pessoas para resolver conflitos implantar campanhas que conscientize e aponte consequências adotando regras que possam solucionar os problemas. Aprendemos também que com a governança corporativa abordamose definimos regras que regem relacionamento dentro de uma corporação empresarial assim denominando a renovação dentro da entidade
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Referencias Bibliográficas
Ética e Governança Corporativa. Jones Lang La Salle.
http://www.americanas.com.br/produtos/manuais/2808671.pdf
http://www.simpep.feb.unesp.br/an
http://www.assedio moral.org-Assedio Moral no Trabalho
http://www.eticaempresarial.com.br/-Etica Empresarial
http:/www.ibgc.org.br/Home.aspx-Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
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