Paper Controladoria Financeira

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CONTROLADORIA FINANCEIRA
Giovana Machado Bortolon
 Janaina Voigt 
Micheli Rossi
Tutor(a): Ana Claudia Haffeman
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
Gestão Financeira GFI0074 – Prática do Módulo III
28/11/2017
RESUMO
A Controladoria em si é um tema bastante abrangente, que esta envolvida em vários departamentos dentro de uma empresa. Neste, apresentaremos a parte financeira que respectivamente é de suma importância em uma empresa te-la muito bem gerida.Foram feitas pesquisas em livro conceituados que se encontram disponíveis online. Também foi escrito baseado na Controladoria Financeira de um escritório de Contabilidade - Contab Contabilidade e Assessoria Empresarial S/S Ltda, que nos forneceu alguns exemplos e contendo para a elaboração deste.Chegando assim a conclusão que a Controladoria tem muito a contribuir para o desenvolvimento e a tomada de decisão da empresa junto com o planejamento financeiro que é uma ferramenta estratégica, alem de ter condição de visualizar se algum plano executado esteja dando resultados ou prejuízos.
Palavras-chave: Controladoria. Financeira.Controller. 
1 INTRODUÇÃO
Conforme o mercado vai exigindo, concorrência aumentando e as empresas crescendo, a controladoria tem uma função essencial para que a visão seja atingida. Portanto a informação, motivação, coordenação, avaliação, acompanhamento e o planejamento do controller, são de suma importância para que a organização alcance seus objetivos.
Para manter a empresa ativa, a controladoria e o planejamento financeiro e estratégico, torna-se uma peça de grande importância para que as metas estabelecidas sejam atingidas com satisfação.
O presente artigo se classifica como teórico e tem com base pesquisas bibliográficas.
2 A CONTROLADORIA
Esse departamento foi criado no exterior e veio para o Brasil através das multinacionais, é conhecido como um órgão de importância capital para a supervivência, desenvolvimento e concretização das empresas. É um setor de assessoramento à alta administração nos organogramas das grandes organizações. A necessidade de manter a empresa sempre competitiva exige uma equação que une produtividade e eficiência, à alta lucratividade a custos menores; então, uma função que antes era apenas de suporte, passa a ter uma importância estratégica, mas suprir a demanda por controladoria tem sido um dos grandes problemas para as empresas.
A controladoria é um papel gerencial que precisa ser desenvolvida por um profissional contábil capacitado e com um conhecimento amplo. A busca contínua por atualização e por novas soluções são apenas o começo de um caminho para quem pretende seguir neste mercado.
2.1 CONTROLLER
Segundo Gitman (2002, p. 11), “O controller cuida basicamente das atividades contábeis, incluindo administração tributária, informática, contabilidade de custos e contabilidade financeira”.
Para ser um bom controller é necessário ter o conhecimento em gestão organizacional, de recursos humanos, supply e produção, por exemplo. Este conhecimento vem de um controle preciso de indicadores da empresa, que envolvem um melhor gerenciamento da contabilidade, dos custos, das finanças e da tecnologia da informação, dentre outros. O controle precisa envolver auditorias complexas e que cheguem ao nível de detalhes não demonstrados diretamente em relatórios contábeis. O controller precisa demonstrar a capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de coletar as informações necessárias para a tomada de decisões, visando à implantação de ações de melhorias. 
2.1.1 Atribuições de um controller
O controller envolvido na contabilidade gerencial necessita estar trabalhando no fornecimento e na geração de informações fidedignas para o seu ambiente interno com o objetivo de atender aos seus administradores.
Kanitz (apud OLIVEIRA et al., 2002, p. 17) entende que as funções da Controladoria podem ser resumidas como segue:
1)   Informação; compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais;
2)  Motivação; refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento;
3)   Coordenação; visa centralizar informações com vista à aceitação de planos. O Controller toma conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo soluções;
4)    Avaliação; interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades etc.;
5)    Planejamento; assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e objetivos;
6)   Acompanhamento; verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.
Contudo, a Controladoria deve analisar, revisar, planejar sempre e deve prestar-se para a contínua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa. O acompanhamento é fundamental, onde se “verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos”. (KANITZ apud OLIVEIRA et al., 2002, p. 17) 
3IMPORTÂNCIA DAS INFORMAÇÕES CONTÁBEIS PARA FINS GERENCIAIS (REFERENTE A EMPRESA CONTAB CONTABILIDADE)
	De acordo com Brewer (2007, p. 4), toda organização, pequena ou grande, possui administradores, alguém precisa ser responsável pela elaboração de planos, pela organização de recursos, pela direção de pessoas e pelo controle de operações, então os administradores da Contab Contabilidade, como os de qualquer outra organização, realizam três tipos básicos de atividade — planejamento, direção e motivação e controle. O planejamento envolve a escolha de uma linha de ação e a especificação de como a ação será executada. A atividade de direção e motivação envolve a mobilização de pessoas na execução de planos e gestão de operações de rotina. O controle subentende assegurar que o plano seja de fato executado e seja adaptado adequadamente na medida de alterações das circunstâncias. A informação proporcionada pela contabilidade gerencial
desempenha um papel fundamental nessas três atividades administrativas básicas — mas mais particularmente nas funções de planejamento e controle.
3.1 - O PLANEJAMENTO
	Brewer (2007, p. 4 e 5), a primeira etapa do planejamento é identificar alternativas, e depois selecionar aquela que melhor atende aos objetivos da organização. O objetivo básico da Contab Contabilidade é gerar lucro para os proprietários da empresa, por meio da prestação de serviço de qualidade superior a preços competitivos em tantos mercados quanto possível. Para a consecução desse objetivo, a cada ano a alta administração examina cuidadosamente uma gama de opções, ou alternativas, de expansão em novos mercados em termos geográficos. No ano corrente, a administração está pensando em abrir novas lojas em Xangai, Los Angeles e Auckland.
Ao fazer essas e outras escolhas, a administração deve considerar as oportunidades, medindo as exigências às quais os recursos da empresa estão sujeitos. Os administradores sabem como resultado de experiências desagradáveis, que abrir uma loja num novo mercado importante é um passo largo que não pode ser dado levianamente. Requer um volume enorme de tempo e energia dos profissionais mais experientes, talentosos e ocupados da empresa. Quando a empresa decidiu abrir lojas em Beijing e Vancouver no mesmo ano, seus recursos foram exigidos além de limites razoáveis. Como resultado, nenhuma das lojas foi aberta no prazo previsto, e as operações no resto da empresa acabaram sendo prejudicadas. Portanto, o ingresso em novos mercados é uma atividade planejada muito, muito cuidadosamente.
	Além de outros dados, a alta administração examina volumes de venda, margens de lucro, e os custos de operação das lojas da empresa em mercados similares. Esses dados, fornecidos pela contabilidade gerencial, são combinados a projeções de volume de venda nos locais propostos para estimar os lucros que seriam gerados pelas novas lojas. Em geral, praticamente todas as alternativas importantes consideradas pelaadministração no processo de planejamento exercem algum efeito sobre a receita ou custos, e os dados da contabilidade gerencial são fundamentais pela a estimação de tais efeitos.
	Tal como no exemplo do Departamento de Pessoal, os planos da administração geralmente são formalmente expressos por orçamentos, e o termo elaboração de orçamentos é geralmente aplicado como descrição desta parte do processo de planejamento. Os orçamentos são normalmente elaborados sob a orientação do controlador, ou seja, o executivo responsável pelo Departamento de Contabilidade. Tipicamente, os orçamentos são elaborados uma vez por ano representam os planos da administração em termos específicos e quantitativos. Além de um orçamento de despesas de viagem, serio atribuídas, ao Departamento de Pessoal, algumas metas em termos de número de pessoas a contratar, cursos a ministrar, e um detalhamento de despesas esperadas. De maneira análoga, o gerente de cada loja receberá metas de volume de vendas, lucro, despesas, danificação de produtos e treinamento de funcionários. Esses dados serão coletados, analisados e sintetizados para uso pela administração sob a forma de orçamentos elaborados pela área de contabilidade gerencial.
3.2 - DIREÇAO E MOTIVAÇAO
	Brewer (2007, p. 5) além do planejamento para o futuro, os administradores estão encarregados de supervisionar as atividades do dia-a-dia e manter o funcionamento regular da organização. Isto exige que sejam capazes de motivar e dirigir pessoas eficazmente. Os administradores atribuem tarefas a funcionários, dirimem disputas, respondem perguntas, resolvem problemas no ato, e tomam muitas decisões pequenas que afetam clientes e funcionários. Na verdade, a tarefa de direção é aquela parte do trabalho dos administradores que lida com a rotina e com o aqui e agora. Dados de Contabilidade gerencial, tais como relatórios diários de vendas, são frequentemente utilizados neste tipo de tomada de decisões no dia-a-dia.
3.3 - CONTROLE
	Brewer (2007, p. 5) no desempenho de sua função de controle, os administradores Procuram garantir que o planejamento esteja sendo seguido. A chave de um controle eficaz é o feedback, o qual indica se as Operações estão se desenvolvendo conforme o planejado. Em Organizações sofisticadas, este feedback é proporcionado por relatórios detalhados de vários tipos. Um desses relatórios compara os valores orçados aos resultados obtidos, e é chamado de relatório de desempenho. Os relatórios de desempenho indicam em que pontos as operações não estão se desenvolvendo conforme o planejado. e que setores da organização exigem atenção adicional. O fornecimento deste tipo de feedback aos administradores é uma das principais finalidades da contabilidade gerencial.
3.4 - O CICLO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Brewer (2007, p. 5) o trabalho dos administradores pode ser sintetizado num modeIo como o que é apresentado abaixo. O modelo, que representa o ciclo de planejamento e controle, ilustra o fluxo regular de atividades gerenciais desde o planejamento, passando por direção e motivação, controle, voltando ao planejamento. Todas essas atividades envolvem a tomada de decisões, e isso explica por que ele é indicado como centro em torno do qual giram as outras atividades.
4 - CONTABILIDADES FINANCEIRA VERSUS CONTABILIDADE GERENCIAL
	Brewer (2007, p. 5 e 6) os relatórios de contabilidade financeira são elaborados para fornecimento a agentes externos, tais como acionistas e credores, enquanto os relatórios de contabilidade gerencial são preparados para administradores da própria organização. Este contraste em termos de orientação resulta numa série de diferenças importantes entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial, embora as duas disciplinas em geral estejam apoiadas nos mesmos dados financeiro subjacentes. Como demonstra na explicação abaixo, a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial não diferem apenas quanto orientação para seu usuário, mas também em sua ênfase no passado ou no futuro, no tipo de dado fornecido aos usuários, e em diversas outras maneiras.
Contabilidade Financeira
Relatórios a agentes situados fora da organização:
Proprietários
Credores                                  
Autoridades Fiscais                     
Reguladores.
Ênfase em sínteses das consequências financeiras de atividades passadas.
Ênfase em objetividade e possibilidade de verificação.
Exigência de Precisão.
São preparados somente dados sintéticos para a organização como um todo.
Deve obdecer a princípios de contabilidade aceitos (GAAP).
Obrigatória para a apresentação de relatórios externos.
Contabilidade Gerencial
Relatórios para pessoas internas a organização, pra fins de:             
Planejamento
Direção e motivação                     
Controle                                        
Avaliação de desempenho
Ênfase em decisões voltadas para o futuro.
Ênfase na relevância.
Exigência de informação oportuna.
Relatórios detalhados por segmento, para departamentos, produtos, clientes e funcionários.
Não precisa obedecer a princípios contábeis aceitos (GAAP).
Não é obrigatória.
Retirado do livro: BREWER, Garrison Noreen – Contabilidade Gerencial 11ª Edição. Rio de Janeiro: LTC, 2007. 
4.1 - ENFASE NO FUTURO
	Brewer (2007, p. 6), como o planejamento é uma parte tão importante do trabalho do administrador, a contabilidade gerencial possui uma enfática orientação para o futuro. Ao contrário, a contabilidade financeira fundamentalmente fornece sínteses de transações financeiras passadas. Essas sínteses podem ser úteis ao planejamento, mas somente até certo ponto. O futuro não é simplesmente um espelho do que aconteceu no passado. Mudanças ocorrem constantemente em termos de condições econômicas, necessidades e desejos de clientes, condições de competição, e assim por diante. Todas estas alterações requerem que o planejamento pelo administrador apoie-se principalmente em estimativas do que acontecerá, e menos em sínteses do que já aconteceu. 
4.2 - RELEVANCIA DE DADOS
	Segundo Brewer (2007, p. 6) espera-se que os dados de contabilidade financeira sejam objetivos e verificáveis. Entretanto, para fins internos, o administrador deseja receber informações que sejam relevantes, mesmo que não sejam completamente objetivas ou verificáveis. Relevância quer dizer apropriada para o problema que está sendo examinado, Por exemplo, será feito a troca de sistema da Contab Contabilidade, e com isso necessita verificar a disponibilidade da equipe para a mudança, o analisar os novos orçamentos levantados e verificados pelo setor Financeiro, este é exatamente o tipo de informação de maior utilidade para os administradores na tomada de decisões. 
4.3 - PRINCIPIOS CONTABEIS ACEITOS (GAAP)
	Brewer (2007, p. 6). As demonstrações financeiras elaboradas para apresentação a usuários externos devem ser montadas de acordo com princípios contábeis aceitos (GAAP). Os usuários externos precisam ter alguma garantia de que os relatórios foram elaborados em consonância com algum conjunto comum de regras. Estas regras comuns ampliam a comparabilidade e ajudam a reduzir a possibilidade de fraude e distorção, mas não levam necessariamente ao tipo de relatório que seria mais útil na tomada interna de decisões. Por exemplo, os princípios contábeis aceitos exigem que os terrenos sejam apresentados por seu custo histórico nos relatórios financeiros externos. Entretanto, se a administração estiver examinando a possibilidade de mudar uma loja de local e vender o terreno atualmente ocupado pela loja, à administração gostaria de conhecer o valor corrente de mercado do terrenouma informação vital ignorada pelos princípios contábeis aceitos.
	A contabilidade gerencial não é cerceada pelos princípios contábeis aceitos. Os administradores fixam suas próprias regras a respeito do conteúdo e da forma dos relatórios internos. A única restrição é a de que os benefícios esperados do uso da informação superem os custos de coleta, análise e síntese dos dados.Apesar disso, é inegável que as exigências para publicação de relatórios financeiros têm influenciado muito a pratica da contabilidade gerencial. 
4.4 - DIRETOR FINANCEIRO
	De acordo com Brewer (2007, p. 6) nos Estados Unidos o administrador do departamento de contabilidade é geralmente chamado de controlador. O controlador, por sua vez, se subordina ao diretor financeiro. O diretor financeiro é o membro da alta administração responsável pelo fornecimento oportuno de dados relevantes em apoio a atividades de planejamento e controle e pela confecção de demonstrações financeiras destinadas a usuários externos. Um diretor financeiro eficaz é considerado um membro crucial da alta administração, e seu aconselhamento é demandado em todas as decisões importantes. E um profissional muito bem remunerado, qualificado nos detalhes técnicos das áreas de contabilidade e finanças, e que possui capacidade de liderar outros profissionais de seu departamento, é capaz de analisar situações novas e em desenvolvimento, tem condições de comunicar dados técnicos a outras pessoas de maneira simples e clara, e é capaz de trabalhar bem com altos administradores especializados em outras disciplinas.
	Deve ser observado que poucas pessoas treinadas em contabilidade e que trabalham subordinadas ao diretor financeiro, seja no departamento de tesouraria, seja no de controladoria, se consideram contadores. Se perguntadas, provavelmente dirão que trabalham na área de finanças. A contabilidade gerencial não se preocupa com débitos, créditos ou com lançamentos em livros diários, embora algum conhecimento sobre isso seja exigido. A contabilidade gerencial tem a finalidade de ajudar os administradores a atingir os objetivos da organização. Um relatório recentemente publicado diz que:
	Cada vez mais pessoas envolvidas em contabilidade gerencial gastam uma boa parte de seu tempo trabalhando como consultores internos ou analistas dentro de suas empresas. Os avanços tecnológicos as têm libertado dos aspectos mecânicos da contabilidade. Gastam cada vez menos tempo preparando relatórios padronizados e mais tempo analisando e interpretando informações. Muitas têm saído do isolamento dos departamentos de contabilidade para se posicionarem fisicamente nos departamentos de operações com os quais trabalham. Os responsáveis pela contabilidade gerencial atuam em equipes interfuncionais, têm contato direto amplo com pessoas de toda a organização, e envolvem-se intensamente na tomada de decisões. 
5 - PLANEJAMENTO FINANCEIRO E SUA IMPORTÂNCIA
	Com base nos dados do IBGE, mais da metade as empresas no Brasil fecham as portas após quatro anos de atividade. Com dados do ano de 2013, 694 mil empresas que nasceram em 2009, 47,5% ainda estavam em funcionamento em 2013. Após o primeiro ano de funcionamento 158 mil fecharam as portas. Desta forma, planejar é o item de muita importância dentro de uma organização, onde planejar o setor financeiro de uma empresa é elaborar táticas econômicas para que a visão seja atingida, podendo ser de curto e longo prazo de forma mais clara possível.
	Segundo Gitman (1997, p. 589), o planejamento financeiro é um aspecto importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos.
	Pelos dizeres de Assaf Neto (2012 p. 9), a administração financeira é um campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Nesse contexto, a administração financeira envolve-se tanto com a problemática da escassez de recursos, quanto com a realidade operacional e prática da gestão financeira das empresas, assumindo uma definição de maior amplitude.
	Segundo Assaf Neto (2012 p. 11) dentro do ambiente empresarial, a administração financeira volta-se basicamente para as seguintes funções:
a)  Planejamento financeiro, o qual procura evidenciar as necessidades de expansão da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros.
Por meio do planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre os investimentos;
b)  Controle financeiro, o qual se dedica a acompanhar e avaliar todo o desempenho financeiro da empresa. Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados, assim como propos tas de medidas corretivas necessárias, são algumas das funções básicas da controladoria financeira;
c)  Administração de ativos, que deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamento eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as defasagens que podem ocorrer entre entradas e saídas de dinheiro de caixa, o que é geralmente associado à gestão do capital de giro;
d)  Administração de passivos, que se volta para a aquisição de fundos (financiamento) e o gerenciamento de sua composição, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, redução de seus custos e risco financeiro.
5.1 - FLUXO DE CAIXA
	O fluxo de caixa é uma ferramenta de gestão financeira de extrema importância em uma organização, pois é nela em que se projetam para períodos futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros da empresa, indicando como será o saldo de caixa para o período projetado. O fluxo de caixa deve ser considerado uma ferramenta flexível e os dados inseridos se adequado conforme a necessidade da empresa. Com as informações do Fluxo de Caixa, o empresário pode elaborar a Estrutura Gerencial de Resultados, a Análise de Sensibilidade, calcular a Rentabilidade, a Lucratividade, o Ponto de Equilíbrio e o Prazo de retorno do investimento. O objetivo é verificar a saúde financeira do negócio a partir de análise e obter uma resposta clara sobre as possibilidades de sucesso do investimento e do estágio atual da empresa. 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
	A controladoria tem muito a contribuir para o desenvolvimento e a tomada de decisão da empresa, a fim de prever as necessidades atuais e futuras da mesma. Contudo, o controller, precisa estar atento e informado não só no seu ambiente interno, mais sim nas variações econômicas, politicas e mundiais, com o objetivo de colher essas informações e usa-las para a alavancagem da organização.
	O planejamento financeiro é uma ferramenta estratégica que tem o poder de obter projeções micro e macro econômicas, além de também ter condição de visualizar se algum plano executado esteja dando errado e em consequência corrigi-las, calcular a rentabilidade e manejar as decisões sem que proporcione prejuízos a imagem e a lucratividade da organização.
	A controladoria bem executada, planejada e atuando em todas as áreas da empresa, garantem a correta aplicação dos recursos e principalmente a organização da administração financeira, que em conjunto com a controladoria, oferecendo ideias e soluções, conseguem alcançar todos os objetivos propostos. 
REFERÊNCIAS
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/importancia-controladoria.htm - Acessado em 12/09/16
GITMAN, Lawrence J. Princípios da administração financeira. São Paulo: Habra, 2002.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da administração financeira. São Paulo: Habra, 1997.
OLIVEIRA, Luis Martins de et al. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.
BREWER, Garrison Noreen – Contabilidade Gerencial 11ª Edição. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. 6ª Edição. São Paulo: Atlas, 2012.
Metade das empresas fecha as portas no Brasil após quatro anos, diz IBGE – Disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/09/1677729-metade-das-empresas-fecha-as-portas-no-brasil-apos-quatro-anos-diz-ibge.shtml. Acessado em 21/10/2017.