Administração da Produção Estratégia da Produção

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO 
& OPERAÇÕES
Prof. Milton J. Monteiro
4. ESTRATÉGIA 
DA PRODUÇÃO
Baseado em SLACK, Nigel; CHAMBERS, 
Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração 
da produção. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
Capítulo 3 (Com adaptações e acréscimos).
QUESTÕES-CHAVE!
 Que é estratégia?
 Qual a diferença entre as visões “de cima para baixo” (top-down) 
e de “baixo para cima” (bottom-up) da estratégia da produção?
 Qual a diferença entre as visões “requisitos do mercado” e 
“recursos da produção” da estratégia da produção?
 Como pode ser montada a estratégia da produção. 
INTRODUÇÃO
Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente 
todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as 
organizações necessitam de alguma direção estratégica e, assim, 
podem beneficiar-se ao saber para onde estão dirigindo-se e como 
podem chegar lá. Uma vez que a função produção entendeu seu 
papel dentro do negócio e determinou os objetivos de desempenho, 
ela precisa formular um conjunto de princípios gerais que guiarão 
seu processo de tomada de decisões. Isto é a estratégia de produção 
da empresa. Ainda, assim, o conceito de “estratégia” não é imediato. 
Nem tampouco o é a estratégia da produção. Este capítulo 
considera quatro perspectiva, cada qual ilustrando uma parte 
das forças que moldam o conteúdo da estratégia da produção.
TÓPICOS ABORDADOS NESTE CAPÍTULO:
QUE É ESTRATÉGIA E 
QUE É ESTRATÉGIAS 
DE OPERAÇÕES?
ESTRATÉGIA
Decisões estratégicas geralmente significa as decisões que: 
. Tem efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;
. Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
. Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Mas “estratégia” é mais do que uma só decisão; é o padrão global de 
decisões e ações que influencia a direção de longo prazo de uma 
organização. Definir estratégia como uma padrão de decisões ajuda-
nos a discutir uma estratégia de produção mesmo quando ela não 
está expressa. Observar o padrão geral das decisões dá-nos uma 
indicação do comportamento estratégico real.
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e 
ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as 
atividades da produção. O termo estratégia da produção soa, à 
primeira vista, uma contradição. Como pode a “produção”, um 
assunto geralmente ligado à criação e entrega diária de bens e 
serviços, ser estratégica? “Estratégia” é normalmente vista 
como oposta a atividades de rotina diárias. Mas “produção” ou 
“operação” não é sinônimo de “operacional”. Ela diz respeito 
aos recursos que criam produtos e serviços. “Operacional” é o 
oposto de estratégico, significando atividades diárias 
detalhadas. Portanto, podem-se examinar tanto os aspectos 
operacionais como os estratégicos das operações. 
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
Também é importante considerar a distinção entre o 
“conteúdo” e o “processo” da estratégia da produção. 
O conteúdo da estratégia da produção envolve 
decisões e ações específicas, que estabelecem o papel, 
os objetivos e as atividades da produção. O processo 
da estratégia da produção é o método usado para 
produzir as decisões especificas de “conteúdo”. 
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
Também não exista um acordo universal a respeito de como a
estratégia da produção deva ser descrita. Diferentes autores
possuem visões e definições discretamente diferentes dobre o
assunto. Dentre elas, quatro “perspectivas” aparecem:
 a estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” 
(top-down) do que o grupo ou negócio todo deseja fazer;
 a estratégia da produção é um atividade “de baixo para cima” 
(bottom-up), em que as melhorias da produção 
cumulativamente constroem a estratégia;
 a estratégia da produção envolve a tradução dos requísitos do 
mercado em decisões de produção;
 a estratégia da produção envolve a exploração das capacidades 
dos recursos da produção em mercados eleitos.
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
Nenhuma dessas 
quatro perspectivas 
sozinhas dá-nos uma 
visão geral do que 
seja a estratégia de 
produção. Juntas, no 
entanto, elas fornecem 
uma ideia das pressões 
em jogo para formar o 
conteúdo da estratégia 
da produção.
1. A PERSPECTIVA DE 
“CIMA PARA BAIXO”
A PERSPECTIVA “DE CIMA PARA BAIXO”
Uma grande empresa necessitará de uma estratégia para 
posicionar-se no ambiente global, econômico, político e social. 
isto consistirá em decisões sobre tipos de negócios em que o 
grupo deseja investir, em que partes do mundo o grupo deseja 
operar, como alocar seu dinheiro entre seus vários negócios e 
assim por diante. Tais decisões formam a estratégia 
corporativa da empresa. Cada unidade de negócios dentro do 
grupo corporativo também necessitará montar sua própria 
estratégia de negócios que estabelecerá sua missão e objetivos 
individuais. Esta estratégia de negócios guia a empresa em 
relação a seus consumidores, mercados e concorrentes e 
também à estratégia do grupo corporativo da qual faz parte.
A PERSPECTIVA “DE CIMA PARA BAIXO”
De forma semelhante, dentro da empresa, estratégias 
funcionais necessitam considerar qual parte cada função 
deveria desempenhar para contribuir para os objetivos 
estratégicos da empresa. a produção, o marketing, o 
desenvolvimento de produto/ serviço e outras funções 
precisam considerar Qual a melhor forma de se 
organizarem para apoiar os objetivos da empresa. Portanto, 
uma perspectiva da estratégia da produção e que ela deve 
tomar seu lugar nessa hierarquia de estratégia. sua principal 
influência, entretanto, será tudo aquilo que a empresa 
entender como direção estratégica. 
A PERSPECTIVA “DE CIMA PARA BAIXO”
Por exemplo, um grupo de serviços de impressão possui uma 
empresa que imprime embalagens para produtos de consumo. 
Os dados da administração do grupo indica que, a longo 
prazo, somente empresas com uma significativa parcela do 
mercado obterão lucratividade substancial. Seus objetivos 
corporativos, dessa forma, enfatizam o domínio do mercado. 
A empresa de embalagens para produtos de consumo decide 
obter crescimento de volume, acima da lucratividade de curto 
prazo ou do retorno sobre o investimento. 
A PERSPECTIVA “DE CIMA PARA BAIXO”
A implicação para a estratégia da produção é que ela 
necessita expandir-se rapidamente, investindo em 
capacidade extra (fábricas, equipamentos e mão-de-obra), 
mesmo que isso signifique alguma capacidade excedente. 
também necessita estabelecer novas fábricas em todas as 
partes de seu mercado para oferecer entrega relativamente 
rápida. o ponto importante aqui é que objetivos de 
negócios diferentes provavelmente resultariam em uma 
estratégia da produção muito diferente. O papel da 
produção é, dessa forma, largamente o de implementar ou 
“operacionalizar” a estratégia da empresa.
2. A PERSPECTIVA DE 
“BAIXO PARA CIMA”
A PERSPECTIVA “DE BAIXO PARA CIMA”
A perspectiva “ de baixo para cima” oferece uma visão 
ortodoxa de como as estratégias funcionais devam ser 
montadas. na realidade, no entanto, o relacionamento 
entre os níveis de hierarquia da estratégia é mais 
complexo do que isso. embora seja uma forma 
conveniente de pensar a estratégia, esse modelo 
hierárquico não consegue representar a maneira como 
as estratégias são formuladas. quando qualquer grupo 
ou revisar sua estratégia corporativa, também levará 
em conta as circunstâncias, experiências e capacidade 
das várias empresas que compõem o grupo. 
A PERSPECTIVA “DE BAIXO PARA CIMA”
De forma similar, as empresas, ao revisar suas 
estratégias, irão consultar suas funções 
individuais dentro da empresa sobre suas 
restrições de capacidades.podem, também, 
incorporar as ideias que vêm da experiência 
diária de cada função. portanto, uma 
perspectiva alternativa para visão de cima para 
baixo e que muitas ideias estratégica emergem, 
com o tempo, da experiência operacional. 
A PERSPECTIVA “DE BAIXO PARA CIMA”
Algumas vezes, as empresas movem-se em uma direção 
estratégica particular, porque a experiência em curso de 
fornecer produtos e serviços a consumidores no nível 
operacional convence-as de que é a coisa certa a fazer. Pode 
não haver decisões em um escalão mais alto que examinam 
opções estratégicas alternativas e escolhem aquela que oferece 
a melhor saída. Em vez disso, o consenso geral emerge do 
nível operacional da organização. O “alto nível” do processo 
decisório estratégico, se existir, pode confirmar o Consenso 
e fornecer os recursos para fazer acontecer efetivamente.
A PERSPECTIVA “DE BAIXO PARA CIMA”
Suponha que a empresa de embalagens descrita anteriormente 
seja bem-sucedida em seus planos de expansão. Entretanto, ao 
fazer isso, descobre que possuir capacidade excedente e uma 
rede espalhada de fábricas permite-lhe um serviço 
excepcionalmente rápido para os consumidores. Também 
descobre que alguns consumidores estão disposto a pagar um 
preço consideravelmente mais alto por tal serviço com 
resposta rápida. Essas experiências levaram a empresa a 
estabelecer uma divisão separada dedicada a fornecer serviços 
de impressão de margens altas para aqueles dispostos a pagar. 
Os objetivos estratégicos dessa nova divisão não diz respeito a 
crescimento de alto volume, mas com alta lucratividade.
ESTRATÉGIAS EMERGENTES
Essa ideia de estratégia que é moldada pela experiência do 
nível operacional ao longo do tempo é, algumas vezes, 
chamada de conceito de estratégias emergentes.
A estratégia gradualmente moldada com o tempo e baseado 
em experiência de vida real em vez de posicionamento teórico. 
De fato, as estratégias são, geralmente, formuladas de uma 
maneira relativamente fragmentada e não estruturada, para 
refletir o fato de que o futuro é, pelo menos, parcialmente 
desconhecido e imprevisível.
ESTRATÉGIAS EMERGENTES
Essa ideia de estratégia que é moldada pela experiência do 
nível operacional ao longo do tempo é, algumas vezes, 
chamada de conceito de estratégias emergentes.
ESTRATÉGIAS EMERGENTES
A estratégia gradualmente moldada com o tempo e baseado 
em experiência de vida real em vez de posicionamento teórico. 
De fato, as estratégias são, geralmente, formuladas de uma 
maneira relativamente fragmentada e não estruturada, para 
refletir o fato de que o futuro é, pelo menos, parcialmente 
desconhecido e imprevisível. Esta visão da estratégia de 
produção talvez seja mais descritiva de como as coisas 
realmente acontecem, mas à primeira vista parece ser menos 
útil em fornecer um guia para o processo decisório específico. 
ESTRATÉGIAS EMERGENTES
Ainda sim, embora as estratégias emergentes 
sejam menos fáceis de categorizar, o princípio que 
governa a perspectiva de baixo para cima é claro: 
moldar os objetivos e as ações da produção, pelo 
menos em parte, pelo conhecimento adquirido das 
atividades diárias. As virtudes principais exigidas 
para moldar a estratégia na perspectiva de baixo 
para cima são a habilidade para ouvir a experiência 
e a filosofia de melhoria contínua e incremental.
3. A PERSPECTIVA 
DOS REQUISITOS 
DO MERCADO
A PERSPECTIVA DOS REQUISITOS DO MERCADO
Um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa 
é satisfazer o mercado a que está tentando servir. 
Nenhuma operação produtiva que falhar continuamente 
em servir seu mercado de forma adequada tem chance 
de sobreviver no longo prazo. Embora compreender os 
mercados seja normalmente associado à função de 
Marketing, também importante para administração da 
produção. Sem compreender o que o mercado requer, é 
impossível garantir que as operações estejam obtendo a 
prioridade certa entre seus objetivos desempenho 
(qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo).
FATORES COMPETITIVOS
A produção procura satisfazer aos clientes, 
desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. 
Por exemplo, se os consumidores valorizarem 
especialmente produto ou serviços de baixo preço, a 
produção dará ênfase a seu desempenho em custos. De 
forma alternativa, se a ênfase dos consumidores 
concentrar-se em entrega rápida, o critério velocidade 
tornar-se-á importante para produção, e assim por 
diante. Esses fatores que definem as exigências dos 
consumidores são chamados fatores competitivos. 
FATORES COMPETITIVOS DIFERENTES IMPLICAM EM 
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DIFERENTES
OBJETIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS
Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa 
dos fatores competitivos é distinguir entre os fatores “ganhadores 
de pedidos” e os “qualificadores”. Critérios ganhadores de pedidos 
são os que direta e significativamente contribuem para a realização 
de um negócio. São considerados pelos consumidores como razões 
chaves para comprar o produto ou serviço. Aumentar o desempenho 
em um critério ganhador de pedidos resulta em mais pedidos ou 
melhora a probabilidade de ganhar mais pedir. 
Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes 
do sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São os 
aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção 
deve estar acima de um nível determinado, para pelo menos ser 
considerado pelo cliente.
OBJETIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS
Desempenho inferior a este nível “qualificador” possivelmente 
desqualificará a empresa na consideração do cliente. Porém, 
qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nível 
qualificador, provavelmente não acrescentará benefício 
competitivo relevante. Aos critérios qualificadores e ganhadores 
de pedidos podem ser acrescentados os critérios menos 
importantes, que não são nem qualificadores nem ganhadores 
de pedidos. Não influenciam os clientes de forma significativa. 
Devem ser mencionados aqui somente porque podem ser 
importantes em outras partes das atividades da produção. 
FATORES COMPETITIVOS GANHADORES DE PEDIDOS, 
QUALIFICADORES E MENOS IMPORTANTES.
DIFERENTES NECESSIDADES DO CLIENTE 
SIGNIFICAM OBJETIVOS DIFERENTES
Como é comum, se uma operação produzir bens ou serviços 
para mais do que um grupo de consumidores, ela precisará 
determinar os fatores competitivos ganhadores de pedidos, 
qualificadores e os menos importante para cada grupo. Por 
exemplo, numa indústria bancária, deve ser feita a distinção 
entre os consumidores que estão procurando serviços 
bancários para necessidades domésticas ou pessoais e os 
consumidores corporativos que necessitam de serviços 
bancários para suas organizações
DIFERENTES NECESSIDADES DO CLIENTE 
SIGNIFICAM OBJETIVOS DIFERENTES
FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE 
DESEMPENHO PARA A EMPRESA DE ADVOCACIA
INFLUÊNCIA DO CICLO DE VIDA DO 
PRODUTO/SERVIÇO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e 
concorrentes é associá-lo com o ciclo de vida dos produtos ou 
serviços que operação está produzindo. A forma exata das 
curvas de ciclo de vida do produto/serviço variará, mas 
geralmente o comportamento é mostrado como a variação do 
volume de vendas ao longo dos quatros estágios - introdução, 
crescimento, maturidade e declínio. A implicação 
importante disso para a administração da produção é que os 
produtos e serviços e exigirão estratégias de produção 
diferentes para cada estágio do seu ciclo de vida.
ETAPA DE INTRODUÇÃO
Quando um produto ou serviço é apresentado, 
provavelmente estará oferecendo algo novo em termos 
de seu objetivodesempenho, que poucos concorrentes 
estarão oferecendo. As necessidades dos consumidores 
provavelmente não são perfeitamente entendidas, 
portanto, a administração da produção da empresa 
necessita desenvolver flexibilidade para lidar com os 
eventuais mudanças e ser capaz de oferecer qualidade 
para manter o desempenho do produto ou serviço.
ESTÁGIO DE CRESCIMENTO
À medida que o volume cresce, os concorrentes 
começam a entrar no mercado crescente. 
Acompanhar a demanda pode ser a principal 
preocupação da produção. resposta rápida e 
confiável a demanda ajudar a manter os níveis 
demanda atendidos, enquanto assegura que a 
empresa mantenha sua participação no mercado à 
medida que a concorrência começa a aumentar.
ESTÁGIO DE MATURIDADE 
Eventualmente, a demanda estabiliza. alguns 
concorrentes iniciais terão deixado o mercado, e o 
setor provavelmente terá sido dominado por poucas 
empresas maiores. Espera-se que a produção reduz 
seus custos, seja para manter os lucros ou para 
permitir a redução de preços, ou ambos. Assim, as 
questões de custos e produtividade, juntamente com 
fornecimento confiável, provavelmente serão as 
principais preocupações da operação.
ESTÁGIO DE DECLÍNIO
Com tempo, as vendas diminuirão e os concorrentes 
provavelmente começarão a sair do mercado. Pode 
haver um mercado residual, mas a menos que haja 
escassez de capacidade, o mercado continuará a ser 
dominado por concorrência em preços. os objetivos 
da produção ainda serão dominados pelo custo.
4. A PERSPECTIVA 
DA PRODUÇÃO
A PERSPECTIVA DOS RECURSOS DA PRODUÇÃO: RBV
A quarta e última perspectiva que vamos abordar em estratégia 
de produção é baseado em uma teoria particularmente influente 
em estratégias de empresas - A visão baseada em recursos (RBV 
– resource-based view) da empresa. Posta de forma simples, a 
visão baseada em recursos sustenta que as empresas com 
desempenho estratégico “acima da média” provavelmente terão 
conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às 
competências ou capacitações centrais de seus recursos. Isso 
significa que a forma com que as empresas herdam, adquire ou 
desenvolvem seus recursos de produção terá, a longo prazo, 
impacto significativo em seu sucesso estratégico.
A PERSPECTIVA DOS RECURSOS DA PRODUÇÃO: RBV
Além disso, o impacto de suas competências de “recursos 
de produção” será tão grande, senão maior, quanto o 
impacto que conseguem de sua posição no mercado. 
portanto, compreender e desenvolver seus recursos de 
produção, embora muitas vezes negligenciado, é uma 
perspectiva particularmente importante para estratégia 
de produção. por exemplo, uma empresa que desenvolve 
sua prática de localizar “parques industriais” em áreas de 
custo relativamente baixo como uma forma de fornecer o 
recurso de produção baseado em vantagem competitiva.
RESTRIÇÕES E CAPACIDADES DOS RECURSOS
Nenhuma organização pode meramente escolher em qual 
parte do mercado deseja estar sem considerar suas 
habilidades e produzir produtos e serviços de forma 
satisfazer seu mercado. Em outras palavras, as restrições 
impostas por suas operações precisam ser levadas em 
conta. Por exemplo, uma pequena empresa de tradução 
oferece serviços gerais de tradução para uma ampla gama 
de consumidores , como folhetos de vendas que precisam 
ser traduzidos para outra língua. Como pequena empresa, 
opera com uma rede informal de tradutores trabalhando 
em tempo parcial, que capacitam a empresa a oferecer 
tradução na maior parte das línguas do mundo.
RESTRIÇÕES E CAPACIDADES DOS RECURSOS
Alguns maiores clientes da empresa desejam comprar seus 
folhetos de venda com base em “compra de um só 
fornecedor” e solicitaram â empresa de tradução se ela não 
estaria disposta a oferecer um serviço completo, organizando 
o projeto e a produção, assim como a tradução dos folhetos 
para exportação. Embora essa seja uma oportunidade de 
mercado muito lucrativa, a empresa não possui os recursos, 
financeiros ou físicos, para assumir essa nova 
responsabilidade. Da perspectiva de mercado é um bom 
negócio; da perspectiva de recurso da produção não é viável.
RESTRIÇÕES E CAPACIDADES DOS RECURSOS
Alguns maiores clientes da empresa desejam comprar seus 
folhetos de venda com base em “compra de um só 
fornecedor” e solicitaram â empresa de tradução se ela não 
estaria disposta a oferecer um serviço completo, organizando 
o projeto e a produção, assim como a tradução dos folhetos 
para exportação. Embora essa seja uma oportunidade de 
mercado muito lucrativa, a empresa não possui os recursos, 
financeiros ou físicos, para assumir essa nova 
responsabilidade. Da perspectiva de mercado é um bom 
negócio; da perspectiva de recurso da produção não é viável.
RESTRIÇÕES E CAPACIDADES DOS RECURSOS
Entretanto, a perspectiva dos recursos da 
produção não é sempre tão negativa. Essa 
perspectiva pode identificar restrições para 
satisfazer alguns mercados, mas também 
podem identificar competências que podem 
ser exploradas em outros mercados. 
RESTRIÇÕES E CAPACIDADES DOS RECURSOS
Por exemplo, a mesma empresa de tradução contratou 
recentemente dois novos tradutores, que são particularmente 
habilidosos em desenvolvimento de websites. Para explorar 
essa capacidade, a empresa decidiu oferecer um novo serviço, 
por meio do qual os clientes podem transferir eletronicamente 
seus documentos, que serão, então, traduzidos mais 
rapidamente. Esse novo serviço é o serviço de “resposta rápida” 
que foi desenvolvido especialmente para explorar as 
capacidades existentes nos recursos da produção. Aqui, a 
empresa escolheu ser direcionada por suas capacidades de 
recursos no lugar de oportunidades obvias de mercado.
RECURSOS INTANGÍVEIS
A perspectiva de recursos da produção precisa começar com 
entendimento das capacidades e restrições de recursos dentro da 
produção. Precisa responder a perguntas simples como: o que temos e 
o que podemos fazer? um ponto de partida óbvio aqui examinar os 
recursos de transformação e os recursos transformados, que serão os 
recursos de input para produção. Estes, afinal, são os “blocos de 
construção” da produção. Entretanto, a simples listagem dos tipos de 
recursos que uma operação produtiva possui não fornece uma visão 
completa do que ela pode fazer. Tentar compreender uma operação 
produtiva somente listando seus recursos é como tentar entender um 
carro listando suas peças e componentes. Para descrever isso de forma 
mais completa precisamos descrever como cada peça componente 
forma os mecanismos de funcionamento internos do carro.
RECURSOS INTANGÍVEIS
Dentro da operação, o equivalente a esses mecanismos são os 
processos. No entanto, mesmo para um carro, uma explicação 
técnica desse mecanismo ainda não transmite tudo sobre seu estilo 
ou “personalidade”. Algo mais é necessário para descrever essa 
parte. Da mesma forma, uma operação produtiva não é somente a 
soma de seus processos. Adicionalmente uma operação possui 
alguns recursos intangíveis. Os recursos intangíveis de uma 
operação produtiva incluem: relacionamento com fornecedores e a 
reputação que possui com seus consumidores; seu conhecimento e 
experiência em manusear suas tecnologias de processo; e a forma 
como sua equipe de funcionários trabalham junto no 
desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
RECURSOS INTANGÍVEIS
Esses recursos intangíveis podem não ser evidente na 
operação, mas são importantes e possuem valor real. É 
desses recursos intangíveis, assim como dos recursos 
tangíveis, que uma operação produtiva necessita dispor 
para satisfazer a seus mercados. a questão central para 
administração da produção, portanto, é assegurar que seu 
padrão de decisõesestratégicas realmente desenvolvam 
capacidades adequadas dentro de seus recursos e processos.
DECISÕES ESTRUTURAIS E INFRAESTRUTURAIS
Uma distinção comum em estratégia de produção e que ela 
divide-se em decisões estratégicas que determinam a 
estrutura da produção e decisões estratégicas que determina 
sua infraestrutura. As decisões estruturais de uma operação 
produtiva são as que influenciam principalmente as atividades 
de projeto, enquanto as decisões de infraestrutura são as que 
influenciam a força de trabalho de uma organização, as 
atividades de planejamento, controle e melhoria. 
DECISÕES ESTRUTURAIS E INFRAESTRUTURAIS
Essa distinção em estratégia de operações foi comparada aquela 
entre hardware e software em um sistema de computador. O 
hardware de um computador estabelece limites para o que ele 
pode fazer. de forma similar, investir em tecnologia avançada 
ou construir mais ou melhores instalações pode aumentar a 
capacitação potencial de qualquer tipo de operação. Dentro dos 
limites impostos pelo hardware de um computador, o software 
e termina na prática o grau de eficácia real do computador. O 
mesmo princípio aplica-se às operações. as melhores e mais 
caras instalações e tecnologia somente eram eficazes se a 
produção também possuir uma estrutura adequada que 
governa a forma como a produção funcionará no dia-a-dia. 
ÁREAS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS 
ESTRUTURAIS E INFRAESTRUTURAIS
ÁREAS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS 
ESTRUTURAIS E INFRAESTRUTURAIS
O PROCESSO 
DA ESTRATÉGIA 
DA PRODUÇÃO
O PROCESSO DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
O processo da estratégia da produção refere-se aos 
procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular 
aquelas estratégias de produção que a empresa deve optar. 
Muitas empresas de consultoria, assim como muitos 
acadêmicos, desenvolveram seus próprios quadros de 
referência. Tipicamente, muitos desses processos de 
formulação incluem os seus elementos:
O PROCESSO DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
 um processo que liga formalmente os objetivos
estratégicos da operação ( geralmente, uma estratégia
de negócios) com os objetivos de nível de recursos;
 o uso de fatores competitivos ( também chamados
ganhadores de pedidos, fatores críticos de sucesso, etc.)
como dispositivo de tradução entre a estratégia da
empresa e a estratégia da operação;
 um passo que envolve o julgamento da importância
relativa dos vários fatores competitivos em termos da
preferência dos consumidores;
 ênfase na formulação da estratégia de operação como
um processo interativo;
O PROCESSO DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
 o conceito de uma operação “ideal” ou com base em uma
“página em branco” com a qual comparar operações em curso.
“ muito frequentemente, a pergunta a ser feita é: se você
começasse do zero, com base em uma página em branco, como,
idealmente, você projetaria sua operação para atender as
necessidades do mercado?” Isso pode, então, ser usado para
identificar as diferenças entre as operações em curso e esse
estado ideal;
 uma abordagem “baseada em lacunas”. Essa é uma abordagem
muito utilizada em toda a formação de estratégia, que envolve
a comparação do que é exigido da operação pelo mercado com
os níveis de desempenho da operação em curso.
IMPLEMENTAÇÃO
 Um grande número de autores que escrevem sobre as
diferentes formas de estratégia têm debatido sobre a
importância de uma implementação eficaz. Isso reflete a
aceitação de que, independentemente de quão sofisticados
possam ser os suportes intelectuais e analíticos de uma
estratégia, ela continuará sendo somente um documento até o
momento de ser implementada. Ken Platts, da Universidade de
Cambridge, tem escrito sobre a natureza do processo de
formulação da estratégia de operações. sua descrição genérica
do processo é dominado o “Cinco Ps”.
IMPLEMENTAÇÃO
1. Propósito
2. Ponto de Entrada
3. Processo
4. Gestão de Projeto
5. Participação
1. PROPÓSITO
Como em qualquer forma de gestão de 
projeto, quanto mais clareza o ver a respeito 
da meta final, mais chances haverá de ela ser 
alcançada. Nesse contexto é crucial possuir 
uma compreensão compartilhada sobre a 
motivação, limites e contexto do 
desenvolvimento da estratégia.
2. PONTO DE ENTRADA
Ligado ao item anterior, qualquer processo 
de análise, formulação e implementação é, 
potencialmente, politicamente sensível e o 
apoio que o processo possui dentro da 
hierarquia da organização e central para o 
sucesso da implementação. 
3. PROCESSO
Qualquer processo de formulação necessita 
ser explícito. é importante que os gerentes 
engajados em formar estratégia de 
operações reflitam sobre o processo de que 
estão participando.
4. GESTÃO DE PROJETO
Existe um custo associado a qualquer processo de 
estratégia. Na verdade, uma das razões pelas quais as 
operações não possuíam tradicionalmente estratégia 
explícita refere-se a dificuldade de liberar tempo 
suficiente do nível de gerenciamento. as disciplinas 
básicas da gestão de projeto, como planejamento de 
tempo e recursos, controles, mecanismos de 
comunicação, previsões e assim por diante, devem 
estar em funcionamento. 
5. PARTICIPAÇÃO
Intimamente ligada aos itens anteriores, a seleção de 
pessoal para participar do processo de 
implementação e também crucial. Assim, por 
exemplo, o uso de consultores externos podem 
fornecer expertise adicional, o uso de gerentes de 
linha ( e funcionários) pode fornecer uma 
experiência de “mundo real” e a inclusão de gerentes 
de diferentes funções ( e fornecedores etc.) pode 
ajudar a integrar a estratégia finalizada.
COMENTÁRIO CRÍTICO
Defende-se o argumento de que é a estratégia não se presta simples 
análise de “modelo de estágios” que guie o gerente passo a passo para 
eventual “resposta” que seria a estratégia final. Portanto, os modelos 
defendidos por consultores e acadêmicos seriam de valor limitado. Na 
realidade, estratégias (mesmo aquelas que são deliberadamente 
elaboradas, como opostas às que simplesmente “emergem”) são 
resultado de forças organizacionais complexas. Mesmo os modelos 
descritivos, como os cinco Ps descrito anteriormente, podem 
contribuir apenas ao sensibilizar os gerentes para algumas das 
questões chaves que deveriam ser levadas em conta no planejamento 
de estratégias. Na verdade, argumenta-se, a articulação do “conteúdo” 
da estratégia de operação é mais útil do que a adesão à algumas 
descrições simplista do processo de estratégia.
O PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES GUIA OS COMPROMISSOS 
(TRADE-OFFS) ENTRE OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Uma parte importante da implementação da estratégia de 
operações é identificar como a estratégia deve endereçar a 
prioridade relativa dos objetivos de desempenho da operação 
- exemplificadas por afirmativas como “rapidez de resposta é 
mais importante do que fiz ciência de custo” , “qualidade é 
mais importante do que variedade” e assim por diante. Para 
isso, é necessário considerar a possibilidade de melhoria de 
desempenho de um objetivo em detrimento de outro. Por 
exemplo, uma operação pode desejar aprimorar sua eficiência 
de custo ao reduzir a variedade de produtos ou serviços que 
oferece a seus consumidores. essa abordagem poderia ser 
resumida pela expressão “Não existe almoço de graça”.
O PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES GUIA OS COMPROMISSOS 
(TRADE-OFFS) ENTRE OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Provavelmente, o melhor resumo da trade-off vem do professor 
Wickham Skinner, o mais influente dos originários da abordagem 
estratégica em operações, que disse: “Muitos gerentes vão admitir 
prontamente que existem compromissos ou trade-offs a fazer ao 
projetar-se um avião ou caminhão. no caso de um avião, os trade-
offs envolveriam a velocidade decruzeiro, as distâncias e de 
decolagem e aterrissagem, o custo inicial, a manutenção, o 
consumo de combustível, o conforto de passageiros e a 
capacidade de carga ou passageiros. Por exemplo, atualmente 
ninguém pode projetar um avião para 500 passageiros que passa 
aterrissar em uma porta-aviões e passa também quebrar a 
barreira do som. a mesma coisa é verdade em … [operações].
O PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES GUIA OS COMPROMISSOS 
(TRADE-OFFS) ENTRE OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Existem, no entanto, duas visões a respeito de trade-offs. A 
primeira enfatiza o “ reposicionamento” os objetivos de 
desempenho ao comprometer a redução de desempenho de 
algum objetivo para favorecer melhoramento em outros 
objetivos. A segunda visão enfatiza o uso de “eficácia” da operação 
ao ultrapassar os trade-offs, de modo que melhoramentos em um 
ou mais aspectos de desempenho possam ser alcançados sem 
nenhuma redução no desempenho de outros aspectos. Muitos 
negócios vão adotar ambas as abordagens em um momento ou 
outro. Isso é mais bem ilustrado por meio de conceito de 
“fronteira eficiente” do desempenho de operações.
TRADE-OFFS E A FRONTEIRA EFICIENTE
A figura a seguir ilustra o desempenho relativo de várias 
empresas no mesmo setor em termos de sua eficiência de 
custo e a variedade de produtos ou serviços que oferecem a 
seus consumidores. Presumivelmente, todas as operações 
gostariam, de forma ideal, de oferecer alta variedade e, ao 
mesmo tempo, garantir altos níveis de eficiência de custo. 
Entretanto, a maior complexidade que a oferta de uma alta 
variedade de produtos ou serviços traz vai, geralmente, reduzir 
a habilidade da operação de operar eficientemente. De forma 
inversa, uma maneira de melhorar a eficiência de custo é 
limitar severamente a variedade de oferta ao consumidor.
FRONTEIRA EFICIENTE IDENTIFICA OPERAÇÕES COM DESEMPENHOS QUE 
PREVALECEM SOBRE OS DESEMPENHOS DE OUTRAS OPERAÇÕES
TRADE-OFFS E A FRONTEIRA EFICIENTE
As empresas na linha da “fronteira eficiente” podem 
escolher posicionamentos diferentes ( provavelmente para 
atender diferentes estratégias de mercado), mas não 
podem ser criticados por serem ineficazes. É evidente que 
qualquer uma dessas operações na fronteira eficiente pode 
chegar à conclusão de que o equilíbrio que escolheram 
entre variedade e eficiência de custo é inapropriado. Nessas 
circunstâncias, poderão escolher reposicionarem-se em 
algum outro ponto ao longo da fronteira eficiente. 
TRADE-OFFS E A FRONTEIRA EFICIENTE
Uma estratégia, entretanto, que enfatize o aumento da 
eficácia não estará confinada aquelas operações que são 
superadas por outras como a operação X. As empresas 
posicionadas na fronteira eficiente vão também, em geral, 
querer melhorar a sua eficácia de operações a ultrapassar 
o trade-off implícito na curva da fronteira eficiente. Só 
poderá conseguir isso se adotar melhorias em operações 
que estendam a fronteira eficiente.
TRADE-OFFS E A FRONTEIRA EFICIENTE
Por exemplo, uma das decisões que qualquer gerente de 
supermercado precisa tomar é quantas caixas registradas 
abrir em um determinado momento. Se muitas caixas 
forem abertas, haverá momentos em que os funcionários 
ficarão ociosos, sem nenhum cliente para atender. Os 
clientes, no entanto, vão ter acesso a um excelente serviço 
em termos de pouco ou nenhum tempo de espera. de 
forma inversa, Se poucos caixas listradas forem abertas, os 
funcionários estarão trabalhando o tempo todo mas os 
consumidores terão que esperar em longas filas. Parece 
existir um trade-off direto entre a utilização dos 
funcionários (e, portanto, o custo) e o tempo de espera do 
consumidor (rapidez de serviço). 
TRADE-OFFS E A FRONTEIRA EFICIENTE
Ainda assim, o gerente do supermercado poderá, por 
exemplo, alocar um número de funcionários “titulares” para 
operar as caixas registradoras e também destinar funcionários 
adicionais, que desempenhem outras funções dentro do 
supermercado, para ficarem de “plantão” e assumirem a 
posição de caixa caso a demanda aumente repentinamente. Se 
o gerente observar um aumento de consumidores nas filas, 
esses outros funcionários poderão rapidamente ser alocados 
para trabalhar nas caixas registradoras. Ao planejar o sistema 
flexível de locação de funcionários, o gerente poderá ao 
mesmo tempo melhorar o serviço ao consumidor e manter a 
auto atualização de funcionários.
TRADE-OFFS E A FRONTEIRA EFICIENTE
É importante salientar a distinção entre estar 
posicionado na fronteira eficiente e aumentar a eficácia 
da operação por meio do alargamento da fronteira. 
Qualquer estratégia de operações necessita deixar claro 
em que medida espera que a operação posicione-se em 
termos de seus objetivos de desempenho e em que 
medida espera que a operação aumente sua eficácia.
FOCO E TRADE-OFFS
Uma opção para algumas operações empurrar seu 
posicionamento na curva de trade off de forma 
extrema, de modo a “focalizar” suas operações. O “foco” 
em operações significa dedicar a cada operação 
conjunto limitado, conciso e administrável de 
objetivos, produtos, tecnologias ou mercados e 
estruturar políticas e apoiar serviços de modo que 
focalizem é uma tarefa explícita em vez de uma 
variedade de tarefas conflitantes e inconsistentes. 
FOCO E TRADE-OFFS
Concentrar em um ou dois objetivos específicos e 
focalizar no equipamento, sistemas e procedimentos das 
operações para realizar uma gama mais limitada de 
tarefas resulta em um desempenho substancialmente 
superior desses objetivos. o conceito de foco é poderoso e 
comprovado porque apoia-se em uma noção bastante 
simples de que muitas operações estão realizando tarefas 
demais ( e muitas vezes conflitantes).
FOCO E TRADE-OFFS
O resultado evidente e que são incapazes de desempenhá-
las com algum nível real de sucesso .A ideia de foco é 
muito parecida com de processo de segmentação de 
mercado, usada pelo gerente de marketing para entender 
seus mercados, quando quebra mercado heterogêneo e 
mercados menores, mais homogêneos. De fato, foco pode 
ser visto com uma “segmentação de operações”.
O CONCEITO DE “OPERAÇÃO DENTRO DA OPERAÇÃO”
Qualquer decisão de focalizar uma operação 
pode parecer estar associada a necessidade de 
organizar operações inteiramente novas e outros 
produtos ou serviços forem adicionados à grama 
existentes e é verdade que, em alguns casos, o 
fracasso em conseguir isso mina operações de 
sucesso. Entretanto, não é sempre viável, 
necessário ou desejável que assim o seja. 
O CONCEITO DE “OPERAÇÃO DENTRO DA OPERAÇÃO”
O conceito de “operação dentro do operação” 
(“fábrica dentro da fábrica”, “loja dentro da loja”) é 
uma resposta prática que permite que uma empresa 
obtenha os benefícios do foco sem a despesa 
considerável de estabelecer operações independentes. 
Uma porção da operação é dividida e dedicada a 
manufatura de um produto particular ou à entrega 
de um serviço particular. A separação física entre 
produtos ou serviços permitirá a introdução de 
independentes forças de trabalho, sistema de 
controle, padrão de qualidade etc. 
O CONCEITO DE “OPERAÇÃO DENTRO DA OPERAÇÃO”
Adicionalmente, essa abordagem permite fácil 
supervisão, motivação e responsabilização. assim, por 
exemplo, um negócio que fabrica tinta pode servir a 
dois mercados distintos. Alguns dos seus produtos são 
destinados a consumidores domésticos, sensíveis a preço 
mas que demanda somente uma variedade de cores e 
tamanhos. O outro mercado é composto de decoradores 
profissionais, que demanda uma ampla variedade de 
cores e tamanhos mas são menos sensíveis a preço. 
O CONCEITO DE “OPERAÇÃO DENTRO DA OPERAÇÃO”
O negócio pode escolher sair de uma posição em quetodos os tipos de tintas são fabricados por meio do 
mesmo processo para uma posição em que possui dois 
conjuntos separados de processos: um que fabrica tinta 
somente para o mercado doméstico e o outro que 
fabrica tinta somente para o mercado profissional. Na 
verdade, o negócio terá segmentado seus processos de 
operações para atender à segmentação do mercado.
RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTÕES-CHAVE
QUE É ESTRATÉGIA?
 Estratégia é o padrão geral de decisões e ações que 
posicionam a organização e seu ambiente e que 
pretendem alcançar suas metas de longo prazo.
 Uma estratégia possui conteúdo e processo. O conteúdo 
de uma estratégia de respeito as decisões específicas 
que são tomadas para alcançar os objetivos específicos. 
O processo de uma estratégia é o procedimento usado 
dentro de uma empresa para formular sua estratégia.
QUAL A DIFERENÇA ENTRE AS VISÕES “DE CIMA PARA BAIXO” 
E “BAIXO PARA CIMA” DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO?
 A perspectiva de “cima para baixo” considera as decisões 
estratégicas de acordo com o número de níveis. A 
estratégia corporativa estabelece os objetivos para as 
diferentes empresas que compõem o grupo de negócios. 
a estratégia da empresa estabelece os objetivos para cada 
empresa individual e como ela se posiciona no mercado. 
As estratégias funcionais estabelecem os objetivos para 
contribuição de cada função a estratégia da empresa. 
 A perspectiva de baixo para cima da estratégia da 
produção considera que é a estratégia geral emerge da 
experiência operacional diária.
QUAL A DIFERENÇA ENTRE AS VISÕES DE “REQUISITOS DO MERCADO” 
E “RECURSOS DA OPERAÇÃO” DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO?
 A perspectiva dos requisitos do mercado na estratégia de 
produção considera que o principal papel da produção e 
satisfazer aos mercados. os objetivos de desempenho da 
produção e as decisões da produção devem ser 
primeiramente influenciados pela combinação das 
necessidades de consumidores e das ações dos 
concorrentes. Ambas as questões podem ser resumidas 
em termos do ciclo de vida do produto/serviço.
QUAL A DIFERENÇA ENTRE AS VISÕES DE “REQUISITOS DO MERCADO” 
E “RECURSOS DA OPERAÇÃO” DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO?
 A perspectiva dos recursos da produção da estratégia de 
produção apoia-se na visão baseada em recursos da empresa 
e considera as competências ou capacitações centrais a 
principal influência da estratégia da produção. As 
capacitações da produção são desenvolvidas parcialmente 
através das decisões estratégicas tomadas pela produção. As 
áreas de decisões estratégicas em produção São geralmente 
divididos em decisões estruturais e infraestruturais. 
Decisões estruturais são as que definem a forma da 
operação produtiva. Decisões infraestruturais são as que 
influenciam os sistemas e procedimentos que determinam 
como a operação irá trabalhar na prática.
COMO PODE SER MONTADA A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
 Existem muitos procedimentos diferentes que são usados por 
empresas, consultores e acadêmicos para formular a 
estratégia da produção. embora distintos em relação aos 
estágios que que recomendam, muito desses modelos 
apresentam similaridades.
 O conceito de trade-off é central à ideia de formulação de 
estratégias. Trade-offs acontecem na medida em que a 
melhoria de um objetivo de desempenho pode ser alcançada 
ao sacrificar-se desempenho de outros objetivos. o conceito 
de “fronteira eficiente” é uma abordagem útil para articular-
se os trade-offs e poder distinguir entre reposicionar o 
desempenho na fronteira eficiente e aprimorar o 
desempenho por meio da superação dos trade-offs.
COMO PODE SER MONTADA A ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
 Quando uma operação utiliza o conceito de trade-off para 
concentrar seus esforços em um conjunto estreito de 
objetivos de desempenho, denomina-se “foco em operações”. 
Foco também pode ser aplicado em partes de uma operação. 
Isso é algumas vezes denominado de conceito da operação 
dentro da operação ou fabrica dentro da fabrica.
WEBSITES ÚTEIS