GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE IV

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7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E 
RELAÇÕES SINDICAIS
7.1 O processo de segurança e qualidade de 
vida
O processo de segurança visa estabelecer disciplina e 
segurança, bem como qualidade de vida no trabalho. Inclui 
higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais.
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no 
trabalho
Fonte: Menezes (2007)
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Desde o início do século, a racionalização do trabalho a partir 
de métodos científicos foi uma tendência dominante. O objetivo 
maior era a elevação da produtividade. Essa preocupação 
permanece até os nossos dias, porém se tende a um tratamento 
mais humanizado.
Segundo Fernandes (1996, p.40), “apesar de a preocupação 
voltada para organizar o trabalho ter sido uma constante desde 
o advento da administração científica, só recentemente as 
empresas vêm-se preocupando com a satisfação do trabalhador 
na execução de suas tarefas, como requisito para atingirem altos 
índices de produtividade”.
A noção de QVT surgiu no início da década de 50, na Inglaterra, 
por meio de Eric Trist e colaboradores, que estudaram um modelo 
para agrupar o trinômio “indivíduo/trabalho/organização. Para 
Nadler; Lawler (1983, p.20), QVT “é a grande esperança das 
organizações para atingirem alto nível de produtividade, sem 
esquecer a motivação e satisfação do indivíduo”.
A ciência comportamental, tratando especificamente de 
aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situação de 
trabalho, desenvolveu uma linha de pesquisas cujo foco central 
era o questionamento das formas a serem adotadas, “para que os 
cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com vantagens 
para as pessoas e organizações, mediante a reformulação de 
desenho de cargos e postos de trabalho” (Walton, 1974, p.52).
A tecnologia da QVT pode ser utilizada para que as 
organizações renovem suas formas de organização do trabalho, 
a fim de que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de 
satisfação do pessoal, se eleve também a produtividade das 
empresas, como resultado de maior participação dos empregados 
nos processos relacionados ao seu trabalho.
As reformulações em nível do trabalho constituem o 
objetivo implícito das ações de QVT, visando garantir maior 
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eficácia e produtividade e, simultaneamente, o atendimento das 
necessidades básicas dos trabalhadores, como enfatiza Walton 
(1973, p.11).
O conceito de QVT é, de certa forma, abrangente e precisa 
ser definido com clareza, uma vez que, como afirmam Werther; 
Davis (1983, p.36), “os cargos / postos de trabalho representam 
não apenas uma fonte de renda para os trabalhadores, mas um 
meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com 
reflexos evidentes em sua qualidade de vida”. Os trabalhadores 
têm no trabalho uma fonte de realização pessoal, principalmente 
quando fazem aquilo de que gostam e, consequentemente, o 
fazem com prazer. 
Segundo Fernandes (1996, p.40), “quanto à expressão 
Qualidade de Vida no Trabalho, (...) não se pode atribuir uma 
definição consensual. O conceito engloba, além dos atos 
legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento a 
necessidades e aspirações humanas, calcado na ideia de 
humanização do trabalho e na responsabilidade social da 
empresa”.
A princípio, pode-se pensar que as exigências por melhor 
qualidade de vida se referem apenas à remuneração. Mas, 
especialmente no que tange à melhoria das condições de 
trabalho e da organização psicossocial, é que existe 
demanda por mudanças no comportamento organizacional, 
isto é, trata-se de atender às necessidades humanas. Esse 
seria o ponto de partida para qualquer programa de QVT, 
uma vez que sua gestão é flexível, porque organizações e 
pessoas mudam constantemente, e cada empresa tem a 
sua realidade. 
De acordo com Fernandes (1996, p.46):
“pouco resolve atentar-se apenas para fatores 
físicos, pois os aspectos sociológicos e psicológicos 
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interferem igualmente na satisfação dos indivíduos 
em situação de trabalho; sem deixar de considerar 
os aspectos tecnológicos da organização do próprio 
trabalho que, em conjunto, afetam a cultura e 
interferem no clima organizacional com reflexos na 
produtividade e na satisfação dos empregados”. 
É preciso atentar para uma gama de fatores que, quando 
presentes numa situação de trabalho, se refletem na satisfação 
e na participação do indivíduo, mobilizando suas energias e 
atualizando seu potencial. 
Dessa forma, pode-se dizer que há fatores intervenientes 
na qualidade de vida das pessoas, quando em situação de 
trabalho. Dependendo de seu competente gerenciamento, 
eles proporcionarão condições favoráveis, imprescindíveis aos 
melhores desempenho e produtividade.
Ao se estudar a produtividade de uma empresa, não se pode, 
apenas, concentrar atenção nos processos de trabalho e na 
tecnologia a ser aplicada. O fator humano é uma ferramenta 
relevante dentro deste processo; portanto, deve ser dada a ele 
uma atenção toda especial. 
Segundo Lima (1998, p.41): 
“ao planejar a capacidade de produção de um grupo 
de pessoas é preciso levar em conta sua motivação, 
a qual depende (...) de sua satisfação com a empresa 
(...). A tecnologia da QVT (Qualidade de Vida no 
Trabalho) pode ser utilizada exatamente para que 
as pessoas queiram fazer mais, como decorrência 
de um envolvimento maior com o trabalho que 
realizam (...) sintam-se estimuladas e motivadas a 
produzir, satisfazendo seus anseios e necessidades, 
e ao mesmo tempo indo ao encontro dos objetivos 
organizacionais”.
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Nos dias atuais, a preocupação das empresas está voltada 
para os aspectos que possam ajudar o trabalhador a ter melhor 
qualidade de vida,também, no trabalho. Nota-se que o mercado 
hoje está voltado para quem conseguir obter maior eficiência 
em produzir mais, melhor e em menos tempo. Tudo isso sem 
prejudicar a saúde, no sentido amplo do termo, dos funcionários, 
pois ela é fundamental ao processo produtivo. 
Cipriani (1998, p.12) afirma: “Acredito que investimentos 
em proteção e prevenção do funcionário sejam indispensáveis 
no mercado que busca produtividade, competitividade e 
asseguramento de liderança”. Empresas que têm esse tipo de 
preocupação podem desfrutar de vantagens oferecidas pela QVT, 
com o retorno do capital investido, ao tentarem proporcionar o 
melhor ambiente de trabalho. 
Como observa Lima (1998, p.11), “um programa de qualidade 
de vida representa custos. No entanto, vale a pena se a empresa 
tem a intenção de melhorar a sua produtividade, sua imagem, ter 
funcionários contentes convivendo em um ambiente saudável”. 
Segundo Harck apud Rodrigues (1999, p.25): 
“compreende-se que não se pode desprezar o aspecto 
financeiro da questão, já que as empresa precisam 
investir dinheiro para manter esses programas, e 
precisam aferir alguma forma de retorno. Quando 
bem desenhados e dirigidos ao público certo na 
dosagem certa, esses programas têm bom custo-
benefício”. 
Um dos fatores almejados pelas empresas atuais é a formação 
de uma imagem positiva, em relação não só ao cliente interno 
como também ao externo. Uma boa imagem a ser alcançada por 
uma empresa que procura proporcionar melhor QVT poderá ser 
altamente benéfica para sua lucratividade, como prêmio desse 
investimento. 
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A melhoria dos fatores físicos ou tangíveis nas condições de 
trabalho, tais como flexibilidade de horário, modificação do 
local dos equipamentos, entre outros, pode acarretar uma 
melhora de desempenho. Conforme Huse; Cummings apud 
Rodrigues (1994, p.91), “com a melhoria das condições de 
trabalho, os operários tornam-se mais satisfeitos com seus 
serviços. A QVT afeta positivamente a produtividade de 
forma indireta1.”
7.1.1 Produtividade e QVT 
A QVT e a produtividade são componentes do mundo 
organizacional que estão estreitamente interligados. Podem 
representar tanto para o indivíduo quanto para a organização 
uma fonte desenvolvimento ou de estagnação. Mas para que 
isso ocorra, é preciso que as condições oferecidas atendam ou 
não às exigências humanas e organizacionais necessárias à 
melhoria da qualidade de vida no trabalho que, por sua vez, 
afeta o nível de produtividade.
Assim, a qualidade de vida no trabalho pode ser um 
fator de desenvolvimento humano, mas pode também 
constituir-se em um fator de instrumentação somente para 
aumentar o nível de produtividade, sem uma preocupação 
mais profunda e sincera com o indivíduo. Hackman; Oldham 
apud Rodrigues (1994, p.124) entendem que a QVT tem 
muito a ver com produtividade e também com a relação 
de satisfação entre o indivíduo e a organização na qual 
trabalha.
Nesse sentido, desde a origem dos estudos sobre QVT, 
percebe-se que a mesma nasceu voltada para as questões 
relativas à produtividade. Autores como Werther; Davis (1983) 
constatam que os esforços para melhorar a qualidade de vida 
do trabalhador, na verdade, devem atender às necessidades de 
produção da organização.
1 Disponível em http://www.moraesjunior.edu.br/pesquisa/cade7/
qualidade.doc
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7.1.2 QVT 
Rodrigues (1994) oferece uma compreensão da QVT como 
um meio para beneficiar simultaneamente o indivíduo e a 
organização, por meio da melhoria do desempenho humano 
e consequentemente do aumento do nível de produtividade. 
Em consequência é possível inferir que ela, ainda que propicie 
benefícios para o homem, é principalmente um instrumento da 
produtividade necessária às organizações.
A melhoria das condições de trabalho envolve flexibilidade 
de horário, modificação do local, entre outros, que podem tornar 
os indivíduos mais satisfeitos e consequentemente melhores em 
seus serviços.
Mais uma vez observa-se que a QVT afeta a produtividade, 
ainda que indiretamente, como pode ser visto na figura acima. 
Conforme pode ser observado nessa figura, sua melhoria 
desenvolve positivamente, de imediato, a coordenação, a 
capacidade e a motivação, que são fatores do interesse da 
organização, pois são pré-requisitos para um melhor desempenho 
e, consequentemente, uma maior produtividade.
7.1.3 Conceito de QVT
O termo Qualidade de Vida no Trabalho engloba motivação, 
satisfação, condições de trabalho, estilos de liderança, dentre 
outros. Relacionados a esses aspectos, a lista de fatores que 
se constituem em pontos positivos e negativos do trabalho 
é bem ampla. Um dos principais expoentes no estudo da 
questão, Walton (1973) afirma que a ideia de QVT é calcada em 
humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa, 
envolvendo o entendimento de necessidades e aspirações do 
indivíduo, por meio da reestruturação do desenho de cargos e 
de novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação 
de equipes com um maior poder de autonomia e uma melhoria 
do meio organizacional.
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Fernandes (1996) sugere que o termo sustenta-se sobre 
quatro pontos básicos:
1. a resolução de problemas com o envolvimento de todos 
os funcionários (participação, sugestões, inovações);
2. a reestruturação da natureza do trabalho (enriquecimento 
de tarefas, redesenho de cargos, rotação de funções, 
grupos autônomos ou semi-autônomos);
3. a inovação no sistema de recompensas (remunerações 
financeiras e não-financeiras); 
4. a melhoria do ambiente organizacional (clima, cultura, 
ambiente físico, aspectos ergonômicos e assistenciais).
7.1.4 Programa de QVT
No Brasil, na década de 90, falar em QVT não passava de 
simples utopia. Hoje se percebe que esse quadro mudou 
substancialmente, não em função de um “modismo”, mas por 
determinantes de sobrevivência num cenário competitivo. 
Tanto que Silva; De Marchi (1997, p.12) destacam que no 
Brasil os programas de QVT têm despertado grande interesse 
nos últimos anos e que as empresas perceberam que ela 
está inteiramente ligada a maior produtividade e vantagem 
competitiva.
Para Fernandes (1996, p.59), em primeiro lugar convém 
lembrar que QVT, na prática, não dispensa em absoluto a teoria, 
ou seja, é preciso a fundamentação advinda de conhecimentos 
interdisciplinares e em especial ligados à ciência comportamental, 
pois não se pode implantar um programa sem um forte apoio 
teórico e técnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada 
experiência de implantação de projetos de QVT seja única, é 
possível, a título de sistematização, se estabelecerem algumas 
fases que, independentemente das características particulares, 
se aplicam a todas as empresas. 
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Alguns autores têm feito recomendações sobre a 
implantação de programas de QVT. Vellozo (1996, p.68) diz 
que não existem fórmulas prontas para implantá-los. Em 
cada organização existe um processo particular que deve 
ser analisado cuidadosamente. A autora entende QVT como 
uma política de trabalho que deve ser definida e adotada 
após minucioso levantamento de necessidades, devidamente 
analisadas de forma consciente e comprometida com as 
mudanças que se fizerem necessárias. Em empresas cujo 
estágio organizacional seja pouco desenvolvido, dificilmente 
um programa será efetivo sem o apoio de uma nova filosofia 
gerencial, sem o aval e o apoio da administração superior. Ou 
seja, os responsáveis pela área de RH das organizações têm que 
convencer a todos – especialmente as principais lideranças – de 
que QVT é responsabilidade de todos e não apenas de alguns. 
Mesmo porque iniciativas e/ou esforços particulares, ainda 
que da área própria, não terão capacidade de obter resultados 
efetivos.
7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT
Existem diversos métodos desenvolvidos por estudiosos, 
visando identificar os aspectos presentes no trabalho e que 
estão relacionados à QVT. O modelo proposto por Walton (1973) 
permite analisar as práticas adotadas nas melhores empresas 
para trabalhar no Brasil e as dimensões de QVT. As dimensões e 
os seus respectivos indicadores apresentados por Walton (1973) 
são as exibidas no quadro abaixo. 
Essas oito dimensões permitem ao pesquisador apreender 
os pontos percebidos pelos trabalhadores como positivos 
ou negativos na situação de trabalho. Possibilitam analisar 
tanto o conjunto de condições e práticas organizacionais, 
quanto aspectos relacionados às satisfação e percepção dos 
empregados sobre os fatores positivos no trabalho (Silva; 
Tolfo, 1995).
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Categorias conceituais de QVT
Critérios Indicadores de QVT
1 - Compensação justa e adequada equidade interna e externa
justiça na compensação
partilha dos ganhos de produtividade
proporcionalidade entre salários
2 - Condições de trabalho jornada de trabalho razoável
ambiente físico seguro e saudável
ausência de insalubridade
3 - Utilização e desenvolvimento de 
capacidades
autonomia
autocontrole relativo
qualidades múltiplas
informações sobre o processo total do 
trabalho
4 - Oportunidade de crescimento e 
segurança
possibilidade de carreira
crescimento pessoal 
perspectiva de avanço salarial 
segurança de emprego
5 - Integração social na organização ausência de preconceitos
igualdade
mobilidade
relacionamento
senso comunitário
6 – Constitucionalismo direitos e proteção do trabalhador
privacidade pessoal
liberdade de expressão
tratamento imparcial
direitos trabalhistas
7 - O trabalho e o espaço total de 
vida
papel balanceado no trabalho
estabilidade de horários 
poucas mudanças geográficas 
tempo para lazer da família
8 - Relevância social do trabalho na 
vida
imagem da empresa 
responsabilidade social da empresa
responsabilidade pelos produtos
práticas de emprego
Fonte: Walton (1973, p.11)
7.1.6 QVT e sua prática nas empresas
Os resultados positivos de pesquisas que avaliam a QVT, 
especialmente no Brasil, têm sido fonte de desconfiança por 
parte de estudiosos mais críticos. Concebida na sociedade 
americana, preocupada com as condições de trabalho e os seus 
reflexos sobre o bem-estar do trabalhador, encontra um contexto 
social bastante diferenciado nos países menos desenvolvidos. 
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Isso pode ser vislumbrado nos resultados da presente análise, 
em que anualmente foram selecionadas muitas empresas, mas 
poucas receberam avaliação máxima em relação à metade ou 
mais dos itens considerados essenciais para que elas sejam 
consideradas um excelente lugar para trabalhar. Pode-se inferir, 
então, que é muito reduzido o número de empresas atuando no 
país que efetivamente põem em prática ações que visem a QVT 
do seu pessoal.
Nesse sentido, concorda-se com Drucker (1995, p.51), 
quando ele assinala que hoje todas as organizações dizem: “as 
pessoas são o nosso maior ativo”. Entretanto, poucas praticam 
aquilo que pregam e menos ainda acreditam nisso. A maioria 
ainda acredita, embora talvez não conscientemente, naquilo 
que acreditavam os empregadores do século XIX: as pessoas 
precisam mais de nós do que nós delas.
7.1.7 Indicadores de QVT
Eis alguns indicadores de QVT:
Orgulho de trabalhar na empresa. Um item muito 
representativo da QVT é o orgulho do trabalho e da empresa. 
Isso significa que os funcionários avaliam positivamente 
a imagem da empresa na sociedade. Os empregados das 
empresas consideradas excelentes lugares para trabalhar 
percebem que essa possibilidade é decorrente, em primeiro 
lugar, do papel social do trabalho.
Segurança e confiança na gestão. A segurança 
e a confiança na gestão são aspectos também 
muito valorados pelos empregados. As chefias 
vêm desenvolvendo cada vez melhor os conceitos 
introduzidos com as novas formas de organização 
e que prescrevem a elas um papel de articuladores 
de equipes, com vistas ao alcance dos objetivos 
organizacionais. 
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GESTÃO DE PESSOAS 
Oportunidades de carreira e treinamento. As 
oportunidades de carreira e treinamento (que, para 
Walton, significa possibilidade de crescimento e 
segurança) são valorizadas (especialmente quando 
avaliada a carreira em separado) como um dos itens 
mais importantes para que uma organização seja 
excelente para se trabalhar. Por outro lado, existe farta 
literatura que sinaliza o fim do emprego e da carreira 
(Bridges, 1995; Tomei apud Davel e Vasconcelos, 
1996). Os resultados permitem inferir que existe 
aí um ponto de divergência entre aquilo que os 
empregados esperam das organizações e a perspectiva 
que vem sendo destacada de um tipo de carreira mais 
horizontalizada, frente ao modelo vigente até pouco 
tempo atrás.
Salários e benefícios. Os salários e benefícios 
aparecem entre os aspectos menos contemplados pelas 
empresas avaliadas como um lugar excelente para 
trabalhar no Brasil. Este item pode ser relacionado ao 
fator descrito por Walton (1973) como compensação 
justa e adequada, que compreende a renda pertinente 
ao trabalho realizado, a equidade interna e a equidade 
externa. Tal questão é amplamente estudada e 
comporta diversas possibilidades. Se buscarmos a 
origem nos estudos da psicologia, a contribuição de 
Herzberg apud Bergamini (1993) continua importante, 
quando confere ao salário uma função higiênica: 
a remuneração e os benefícios não são fonte de 
motivação, mas evitam a desmotivação.
O quadro a seguir apresenta os indicadores apontados 
com maior destaque pelo conjunto de chefias e trabalhadores 
das empresas consideradas como melhores locais para se 
trabalhar no Brasil. Ele mostra bastante diversidade, se 
compararmos os três anos estudados. 
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Indicadores de QVT mais identificados pelos empregados das 
melhores empresas
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• orgulho do trabalho e 
da empresa;
• segurança e confiança 
na gestão;
• oportunidade de 
carreira; 
• camaradagem no 
ambiente de trabalho; 
• treinamento;
• inovação no sistema de 
trabalho; 
• benefícios;
• clareza e abertura na 
comunicação interna;
• salários. 
• oportunidade de 
carreira e treinamento; 
• segurança e confiança 
na gestão;
• orgulho do trabalho e 
da empresa, 
• salários;
• benefícios;
• responsabilidade social;
• clareza e abertura na 
comunicação interna.
• segurança e confiança 
na gestão;
• camaradagem no 
ambiente de trabalho;
• orgulho do trabalho e 
da empresa; 
• clareza e abertura na 
comunicação interna;
• oportunidade de 
carreira e treinamento; 
• salários;
• benefícios;
• responsabilidade social.
Fonte: Tolfo; Piccinini (2003)
7.2 Segurança no trabalho
Segurança do trabalho pode ser entendida como os conjuntos 
de medidas que são adotadas visando minimizar os acidentes 
de trabalho, doenças ocupacionais, bem como proteger a 
integridade e a capacidade de trabalho do trabalhador. 
A Segurança do Trabalho estuda diversas disciplinas como 
Introdução à Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho, 
Prevenção e Controle de Riscos em Máquinas, Equipamentos e 
Instalações, Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação 
e Treinamento, Administração Aplicada à Engenharia de 
Segurança, O Ambiente e as Doenças do Trabalho, Higiene do 
Trabalho, Metodologia de Pesquisa, Legislação, Normas Técnicas, 
Responsabilidade Civil e Criminal, Perícias, Proteção do Meio 
Ambiente, Ergonomia e Iluminação, Proteção Contra Incêndios 
e Explosões e Gerência de Riscos.
O quadro de segurança do trabalho de uma empresa 
compõe-se de uma equipe multidisciplinar composta por 
técnico de segurança do trabalho, engenheiro de segurança do 
trabalho, médico do trabalho e enfermeiro do trabalho. Esses 
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profissionais formam o que chamamos de Serviço Especializado 
em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT). 
Também os empregados da empresa constituem a Comissão 
Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que tem como 
objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do 
trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o 
trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do 
trabalhador.
A Segurança do Trabalho é definida por normas e leis. No 
Brasil a Legislação de Segurança do Trabalho compõe-se de 
Normas Regulamentadoras, Normas Regulamentadoras Rurais, 
outras leis complementares, como portarias e decretos e também 
as convenções Internacionais da Organização Internacional do 
Trabalho, ratificadas pelo Brasil2.
7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho
Conceitos fundamentais3:
Acidentes de trabalho – São situações que ocorrem 
pelo exercício do trabalho; a serviço da empresa; acidente 
por doença profissional ou do trabalho e ainda acidente 
de trajeto, que é aquele que ocorre no percurso entre a 
residência do empregado e o local de exercício profissional, 
ou entre dois locais de trabalho. Recai sobre o empregador, 
ou o órgão gestor de mão de obra, a responsabilidade pela 
emissão, em seis vias, da Comunicação de Acidente de 
Trabalho (CAT) e o seu envio à Previdência, mesmo que o 
acidente não justifique afastamento do trabalho e concessão 
de benefícios. A empresa que não informar acidentes de 
trabalho está sujeita a multa.
Doenças laborais – No caso dos trabalhadores que 
desenvolvem doenças relacionadas ao trabalho, a empresa deve 
também emitir a CAT em seis vias e enviar à Previdência.
2 Disponível em: http://www.areaseg.com/seg/
3 Disponível em: http://www.opas.org.br/saudedotrabalhador/
Arquivos/Sala311.doc
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7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência
Auxílio-doença – É o benefício concedido ao segurado 
impedido de trabalhar, devido a doença ou acidente, por 
mais de 15 dias consecutivos. Os primeiros 15 dias são pagos 
pelo empregador. No caso de contribuinte individual (como 
empresários, profissionais liberais e autônomos), a Previdência 
paga todo o período da doença ou do acidente (desde que 
o trabalhador tenha requerido o benefício). Tem direito ao 
auxílio-doença acidentário o empregado, o trabalhador avulso, 
o médico residente e o segurado especial. O benefício não é 
concedido quando, mesmo doente, o trabalhador tem condições 
de permanecer em atividade. A concessão do auxílio-doença 
acidentário não exige tempo mínimo de contribuição. O auxílio 
deixa de ser pago quando o segurado recupera a capacidade 
e retorna ao trabalho ou quando o benefício é trocado pela 
aposentadoria por invalidez.
Auxílio-acidente – É um benefício concedido, como forma 
de indenização, ao segurado empregado, ao trabalhador avulso 
urbano e rural e ao segurado especial quando, após consolidação 
das lesões decorrentes de acidente de qualquer natureza, resulte 
em sequela definitiva que impeça as atividades laborais. Essa regra 
não inclui o trabalhador doméstico, o contribuinte individual e 
o segurado facultativo. Caso o segurado não se reabilite em 15 
dias, deve solicitar o benefício.
Aposentadoria por invalidez – Concedida aos trabalhadores 
que, por doença ou acidente, forem considerados incapacitados 
para exercer suas atividades ou outro tipo de serviço que lhes 
garanta o sustento. Não tem direito à aposentadoria por invalidez 
quem, ao se filiar à Previdência Social, já tiver doença ou lesão 
que geraria o benefício, a não ser quando a incapacidade resultar 
do agravamento da enfermidade. Quem recebe aposentadoria 
por invalidez deve passar por perícia médica de dois em dois 
anos. A aposentadoria deixa de ser paga quando o segurado 
recupera a capacidade. Para ter direito, o trabalhador tem que 
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contribuir por no mínimo 12 meses, no caso de doença. Se for 
acidente, esse prazo não é exigido, mas é preciso estar inscrito 
na Previdência.
Aposentadoria especial – Benefício concedido ao 
segurado que tenha trabalhado em condições prejudiciais à 
saúde ou à integridade física. O trabalhador deve comprovar, 
além do tempo de trabalho, efetiva exposição aos agentes 
físicos, biológicos ou associação de agentes prejudiciais pelo 
período exigido (dependendo do agente, 15, 20 ou 25 anos). A 
comprovação será feita em formulário do Perfil Profissiográfico 
Previdenciário (PPP), preenchido pela empresa com base em 
Laudo Técnico de Condições Ambientais de Trabalho (LTCA), 
expedido por médico do trabalho ou engenheiro de segurança 
do trabalho.
Pensão por morte – Os dependentes de segurado que 
recebia benefício como aposentadoria ou auxílio-doença e 
faleceu podem requerer a pensão por morte4.
7.3 Liberdade sindical
De acordo com Siqueira Neto (2008), a liberdade sindical 
e a representaçãodos trabalhadores nos locais de trabalho 
nos moldes consagrados pelo direito internacional ocupam, 
indiscutivelmente, um papel determinante na configuração 
dos sistemas de relações de trabalho nos países de democracia 
consolidada.
As ideias de um sindicalismo livre e sua concepção foram 
cristalizadas nos países de democracia consolidada e de 
industrialização avançada no segundo pós-guerra, assim 
permanecendo até os dias atuais, sem qualquer objeção 
significativa, mesmo diante das constantes crises dos últimos 
decênios e da investida conservadora dos anos 80 e de meados 
dos anos 90 na Inglaterra. O resultado disso é que os direitos 
de associação sindical e de representação dos trabalhadores por 
4 Disponível em: http://www.opas.org.br/saudedotrabalhador/
Arquivos/Sala311.doc
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local de trabalho são direitos fundamentais para equilibrar a 
desigual distribuição de poder nas relações de trabalho. E, uma 
vez estruturados de forma livre, sem interferência limitadora da 
autonomia por parte do Estado e dos empregadores, com garantia 
de efetivo exercício da ação coletiva, transformam-se no centro 
de gravidade mais evoluído do direito do trabalho. Funcionando, 
assim, como ponto de partida da negociação coletiva entendida 
em seu sentido mais moderno, e, por conseguinte, de todo o 
sistema de relações de trabalho.
Siqueira Neto (2008) afirma ainda que a liberdade sindical e 
a representação dos trabalhadores nos moldes consagrados pela 
Declaração Universal dos Direitos do Homem, da Organização das 
Nações Unidas (ONU), de 1948, pelos pactos internacionais dela 
decorrentes, sobre os direitos econômicos, sociais, culturais, civis 
e políticos, ambos de 1966, e pelos instrumentos da Organização 
Internacional do Trabalho (OIT), indiscutivelmente, jogam um 
papel determinante na configuração orgânica dos sistemas de 
relações de trabalho nos países de industrialização avançada e 
de democracia participativa consolidada (Estados Unidos, Japão 
e países da Europa Ocidental).
Segundo o autor, no âmbito internacional, o primeiro ato 
com repercussões trabalhistas foi a Declaração de Filadélfia, de 
1944, que ampliou o campo de ação da OIT. Em seguida, diversos 
tratados e documentos internacionais versaram sobre a liberdade 
sindical ou temas a ela ligados. 
Nesse rol podemos destacar:
• a Declaração Universal dos Direitos do Homem (ONU) de 
1948;
• as convenções da OIT de nº 87 (sobre liberdade sindical 
e a proteção do direito sindical) de 1948 e nº 98 (sobre a 
aplicação dos princípios do direito de sindicalização e de 
negociação coletiva) de 1949; 
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• a Convenção Europeia dos Direitos Humanos e Liberdade 
Fundamentais de 1950;
• a Carta Social Europeia de 1961;
• o Pacto Internacional de Direitos Civis e Políticos e o Pacto 
Internacional de Direitos Econômicos, Sociais e Culturais, ambos 
da ONU e de 1966;
• as Convenções da OIT de nº 135 (sobre proteção e facilidades 
a serem dispensadas a representantes de trabalhadores na 
empresa), nº 141 (sobre organizações de trabalhadores rurais e 
seu papel no desenvolvimento econômico social) e 154 (sobre a 
promoção da negociação coletiva).
No Brasil a liberdade sindical foi tratada pelo art. 8º da 
Constituição da República Federativa do Brasil (CRFB) de 1988, 
inserido no Título II, dos Direitos e Garantias Fundamentais, 
Capítulo II, Dos Direitos Sociais. Os dispositivos específicos, 
entretanto, comportam contradições incompatíveis com a 
liberdade sindical consagrada no direito internacional, e por 
isso incapazes de gerar um sistema de relações de trabalho 
realmente harmônico. Pela importância do assunto, achamos 
oportuno transcrever o art. 8º da CRFB, para depois apresentar o 
nosso entendimento sobre suas principais consequências. 
“Art. 8º - É livre a associação profissional ou sindical, 
observado o seguinte:
I - a lei não poderá exigir autorização do Estado para a 
fundação de sindicato, ressalvado o registro no órgão 
competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a 
intervenção na organização sindical;
II - é vedada a criação de mais de uma organização sindical, 
em qualquer grau, representativa de categoria profissional 
ou econômica, na mesma base territorial, que será definida 
pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não 
podendo ser inferior à área de um Município;
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III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses 
coletivos ou individuais da categoria, inclusive em 
questões judiciais ou administrativas;
IV - a assembleia geral fixará a contribuição que, em 
se tratando de categoria profissional, será descontada 
em folha, para custeio do sistema confederativo da 
representação sindical respectiva, independentemente da 
contribuição prevista em lei;
V - ninguém será obrigado a filiar-se ou manter-se filiado 
a sindicato;
VI - é obrigatória a participação dos sindicatos nas 
negociações coletivas de trabalho;
VII - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado 
nas organizações sindicais;
VIII - é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a 
partir do registro da candidatura a cargo de direção ou 
representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até 
um ano após o final do mandato, salvo se cometer falta 
grave nos termos da lei.
Parágrafo único. As disposições deste artigo aplicam-
se às organizações de sindicatos rurais e de colônias de 
pescadores, atendidas as condições que a lei estabelecer”.
7.3.1 Representação dos trabalhadores
Pela primeira vez, em 1988, uma constituição brasileira 
consagrou a Representação dos Trabalhadores nos Locais de 
Trabalho. O art. 11 da CFRB assegura, nas empresas de mais 
de duzentos empregados, a eleição de um representante deles 
com a finalidade de promover seu entendimento direto com os 
empregadores.
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Trata-se, portanto, de uma representação dos trabalhadores 
e não representação sindical. A Constituição não assegurou a 
estabilidade ao representante dos trabalhadores, já que o art. 11 
é, quanto a isso, omisso e o inciso VIII do art. 8º refere-se apenas a 
dirigentes e a representantes sindicais. O objetivo da representação 
dos trabalhadores nos locais de trabalho é promover o entendimento 
direto com o empregador. Assim, o representante dos trabalhadores 
não tem poderes para assinar acordos coletivos de trabalho. 
A representação é por empresa e não por estabelecimento. O 
dispositivo constitucional enfocado não depende de lei alguma 
para vigorar, apesar de não existir qualquer impedimento à edição 
de uma lei a respeito. São raros os representantes eleitos desde a 
promulgação da Constituição de 1988.
O legislador constituinte distinguiu claramente a 
representação dostrabalhadores nos locais de trabalho da 
co-gestão e da participação dos trabalhadores nos lucros das 
empresas. Tanto é que regulou esses dois últimos institutos em 
artigo distinto (art. 7º, inciso XI). 
O sistema de representação dos trabalhadores nos locais de 
trabalho: 
“é aquele instituído por lei, com representação 
geral, autônoma e independente dos sindicatos, 
mas com respeito à atividade sindical nos moldes 
do direito internacional, com competência para 
todos os assuntos ligados direta ou indiretamente 
aos interesses dos trabalhadores nos locais de 
trabalho, composto unicamente por trabalhadores 
na proporção da força de trabalho, eleitos pelo voto 
direto dos representados, com atuação singular ou 
colegiada conforme o tamanho da empresa, com 
funções e atribuições de informação, de consulta e 
de negociação coletiva nos limites estabelecidos pela 
lei e pela contratação coletiva de categoria, com 
mecanismos internos à disposição dos trabalhadores 
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Unidade IV
e dos sindicatos mais representativo, de controle da 
instituição e da eleição dos organismos, assim como 
do mandato dos representantes”5.
7.3.2 Relação de trabalho
Para Siqueira Neto (2008), a relação de trabalho é uma 
relação de poder, e o principal escopo da legislação do trabalho 
sempre foi — e sempre será — aquele de constituir uma força 
balanceadora destinada a neutralizar a disparidade contratual 
imanente dessas relações. O trabalhador individualmente 
considerado é constrangido a aceitar as condições que o 
empregador lhe oferece. Para ele, o poder é somente coletivo. 
O empregador individual, ao contrário, constitui-se em um 
complexo de recursos materiais e humanos. Socialmente falando, 
a empresa é em si mesma um “poder coletivo” em tal senso.
As relações de trabalho somente são equilibradas quando o 
contra-poder coletivo dos trabalhadores se manifesta. Sem isso, 
ele concentra-se exclusivamente nas mãos do empregador. É 
certo que o Estado pode impor, como de fato impõe, condições 
mínimas de trabalho. Porém, se esse mesmo Estado não dotar 
os organismos coletivos dos trabalhadores de prerrogativas 
e de garantias suficientes para realizar o acompanhamento 
efetivo das manifestações quotidianas das relações de trabalho, 
o “standart” mínimo trabalhista imposto pela ordem jurídica 
somente se prestará à burocratização das relações entre 
empregados e empregadores.
O equilíbrio do poder nas relações de trabalho, portanto, 
não vem da lei trabalhista protetiva em si, porém da existência 
de sindicatos livres, autônomos, atuantes e independentes. A 
lei trabalhista, sem sindicatos livres, não protege o trabalhador, 
tampouco limita o poder do empregador.
Dessa maneira, o Estado, além de reconhecer o direito de 
associação sindical, deve passar a protegê-lo (dos trabalhadores 
5 Disponível em http://library.fes.de/fulltext/bueros/saopaulo/ 
00658004.htm
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e das organizações) do poder e da influência indevida do 
empregador, como forma de assegurar o equilíbrio do próprio 
sistema de relações de trabalho. Os dispositivos da Convenção 
nº 98, da OIT, de 1949, identificam perfeitamente tais 
preocupações.
8 RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE 
PESSOAS
8.1 Área de RH e sua contribuição
O processo de monitoração visa saber como os indivíduos 
executam as atribuições que lhes são confiadas na organização, 
identificando pontos fortes e fracos. Seu objetivo também é dar 
subsídio à alta administração, para a implementação das políticas 
de incentivo, de treinamento e de substituição. Ele é conhecido 
como auditoria de pessoal ou avaliação de desempenho.
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no 
trabalho
Fonte: Menezes (2007)
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Oliveira et alli (2001) afirmam que em ambientes 
competitivos a gestão de pessoas assume um papel de maior 
importância em grande parte das organizações. Nesse contexto, 
a avaliação de resultados de RH torna-se primordial para que os 
administradores possam verificar se os objetivos da gestão de 
pessoas estão sendo cumpridos, e como a área poderia melhorar 
seu alinhamento com as metas globais da empresa.
A área de RH assume cada vez mais uma importância 
primordial e merece esforços cada vez maiores no sentido 
de desenvolver suas políticas e práticas. Um dos campos 
onde há grandes possibilidades para seu desenvolvimento é 
o alinhamento das práticas da área com os objetivos globais 
das empresas, de maneira a explicitar o papel que ela exerce 
sobre os resultados almejados pelas organizações. Essa foi 
uma das principais conclusões de uma pesquisa realizada 
por Wright et al (2001) com 14 empresas americanas e 
que analisou a percepção que os executivos de linha (59 
entrevistados) tinham sobre a contribuição dessa área para 
os objetivos da empresa. 
A pesquisa comparou os resultados desse público com as 
percepções que os executivos da área de RH (44 entrevistados) 
tinham sobre a mesma questão. Descobriu-se que os 
executivos de RH acreditavam que a área tem uma eficácia 
maior do que afirmaram os executivos de linha. Os pontos mais 
contrários nos dois públicos foram em relação aos aspectos 
mais importantes ou ligados diretamente ao cumprimento de 
metas. Embora a amostra da pesquisa tenha sido pequena, é 
de alguma significância, já que duas das empresas pesquisadas 
fazem parte da classificação das “100 melhores empresas para 
se trabalhar”, da revista “Fortune”, e outras 5 fazem parte 
das “100 empresas mais admiradas de 1997”, segundo outra 
publicação da mesma revista (Wright et al, 2001). Sabendo-se 
que os resultados não podem ser generalizáveis, pelo tamanho 
da amostra, a pesquisa apresenta, entre suas conclusões, 
indícios de que:
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GESTÃO DE PESSOAS 
• há espaços e necessidade de se promover uma maior 
integração entre as ações de RH e a estratégia global das 
empresas;
• há necessidade, também, de se avaliarem os resultados da 
área de RH.
A pesquisa demonstra que, hoje emdia, em muitas empresas, 
a área de RH ainda exerce um alto volume de atividades rotineiras 
que, embora sejam de importância vital para o dia-a-dia, não 
garantem necessariamente melhores resultados, principalmente 
financeiros. A avaliação desses resultados tem, nesse sentido, 
um papel importante em ambientes competitivos. Esse papel 
seria o de auxiliar os gestores de negócios e profissionais de 
RH a administrar o nível de eficácia desejado para as práticas 
de gestão de pessoas, possibilitando a realização de ações que 
contribuam para a diferenciação das empresas em ambientes 
competitivos.
Por meio da avaliação, consideráveis ganhos poderiam ser 
obtidos pela área de RH e, consequentemente, pela empresa. 
Um dos mais significativos seria a possibilidade de direcionar os 
investimentos para os resultados que agreguem valor real para 
a organização, alinhando a gestão de pessoas aos objetivos e 
metas da empresa (Sammartino, 1995).
No entanto, dizem Oliveira et alli (2001), avaliar esses 
resultados não é uma tarefa simples. Tomando-se os 
programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades 
Corporativas, planos de remuneração e de benefícios, 
programas de QVT, como apenas exemplos das atividades 
que podem ser desenvolvidas pela área de RH, percebe-
se que, muitas vezes, os resultados decorrentes não estão 
ligados diretamente com a obtenção de valores financeiros, 
contrariamente ao que ocorre com as práticas de vendas de 
uma empresa (Chiavenato, 1996).
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Essa dificuldade de se relacionar os programas de RH com 
os ganhos que eles trazem para a empresa faz com que muitos 
profissionais da área deixem em segundo plano a tarefa de 
avaliar o que resultou do que foi investido. Existe, conforme 
afirma Fitz-enz (1995), um mito de que os resultados da área 
não podem ser avaliados, a não ser muito subjetivamente. Esse 
mito é uma das causas prováveis da pequena difusão dessa 
prática de avaliação.
Becker, Huselid; Ulrich (2001) acrescentam uma nova 
dimensão à avaliação dos resultados em RH. De acordo com eles, 
muitos chegam a coletar dados sobre as operações do dia a dia, 
tais como o índice de rotatividade de pessoal ou a porcentagem 
da receita investida em treinamento. Mas poucas empresas 
correlacionam esses dados com as atividades de RH que estariam 
influenciando as operações da organização consideradas mais 
importantes para seus objetivos globais.
Para Oliveira et alli (2001), há relativamente poucas 
pesquisas e casos escritos sobre metodologias de avaliação de 
resultados em RH.
8.2 Banco de dados e sistema de informação e 
auditoria de RH
Banco de dados é um conjunto de informações 
relacionadas entre si que se referem ao mesmo assunto, 
organizadas de uma forma prática para que o usuário possa 
obter as informações facilmente. O sistema de informação 
é o gerenciamento do fluxo de dados na organização e 
tem como objetivo principal auxiliar no planejamento, 
na implementação e no controle dos processos, no caso 
específico do trabalho de RH. Nesse sentido, a auditoria é a 
verificação das políticas e práticas do pessoal da organização 
por meio da análise da conformidade das mesmas. 
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As informações que devem conter em um banco de dados 
para atender aos recursos humanos são:
• Avaliação de desempenho – informações com base 
nas competências que os cargos exigem: avaliação 
individual ou geral dos funcionários, armazenamento da 
série histórica das competências e do desempenho do 
funcionário.
• Administração de treinamento – informações das 
necessidades de treinamentos com base no perfil do 
cargo.
• Avaliação e pesquisa – informações da eficácia dos 
treinamentos com base em pesquisas de opiniões 
e demonstrações de como se encontra o clima 
organizacional.
• Provisão de pessoal – informações que possibilitem a 
visualização dos currículos cadastrados, possibilidade de 
triagem de candidatos por perfil estabelecido, agenda de 
entrevistas e acompanhamento do processo de seleção.
De acordo com Chiavenato (2004), na área de RH, os vários 
bancos de dados interligados permitem obter e armazenar dados 
a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade, 
como:
1. dados pessoais sobre cada empregado, formando um 
cadastro;
2. dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um 
cadastro;
3. dados sobre os empregados de cada seção, departamento 
ou divisão, formando um cadastro;
4. dados sobre os salários e incentivos salariais, formando 
um cadastro de remunerações;
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5. dados sobre os benefícios e serviços sociais, formando um 
cadastro de benefícios;
6. dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), 
sobre cursos e atividades de treinamento (cadastro de 
treinamento). 
Entrada
de dados
Cadastro de pessoal
Cadastro de cargos
Cadastro de seções
Cadastro de remuneração
Cadastro de benefícios
Cadastro de médico
Saída
de informações
Banco de dados
Fonte: Chiavenato (2000)
Um sistema de informação de recursos humanos requer 
análise da organização ou de seus subsistemas e das respectivas 
necessidades de informação. Um sistema de informação deve 
identificar e envolver toda a rede de fluxo de informação para ser 
projetado para cada grupo de decisão. A ênfase deve ser colocada 
na necessidade de informação e não no uso da informação, como 
convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informação 
é a base do processo decisório da organização. Para Chiavenato 
(1997, p.117), um sistema de informações utiliza como fonte de 
dados elementos fornecidos por:
a. banco de dados de recursos humanos;
b. recrutamento e seleção de pessoal;
c. treinamento e desenvolvimento de pessoal;
d. avaliação de desempenho;
e. administração de salários;
f. higiene e segurança;
g. estatísticas de pessoal;
h. registros e controles de pessoal, a respeito de faltas, 
atrasos, disciplina etc.
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O ponto de partida de um sistema de informação de RH, 
segundo Chiavenato (2004), é o banco de dados. O objetivo 
final de um sistema de informação é abastecer as gerências 
de informações sobre seu pessoal. Um sistema de informação 
é, por definição, um sistema por meio do qual os dados são 
obtidos, processados e transformados em informações, de 
forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsídio ao 
processo de tomada de decisão. O sistema de informações recebe 
entradas (inputs) que são processadas e transformadas em 
saídas (outputs) sob a forma de relatórios, documentos, índices, 
listagens, medidas estatísticas de posição ou tendências. 
O quadro abaixo demonstra os dados processados e 
incorporados ao sistema de informações de RH.
Boletim de 
inclusões de 
cadastro
Boletim de 
alterações decadastro
Boletim de 
exclusões de 
cadastro
Cartões de
ponto
Vales emitidos
Plano de
contas
Programas
(softwares)
Outras
entradas
Entradas
Folha de 
pagamento e 
relatórios
Relatórios
legais (INSS, IR, 
FGTS etc.)
Relatórios do 
efetivo por
seção
Relatórios do 
efetivo por
cargo
Relatório de faltas 
e atrasos e índice de 
absenteísmo
Relatório de 
rotação de 
pessoal e motivos
Relatório de 
situação de férias 
por seção
Outros
relatórios
Saídas
Dados Informações
Processamento e
memória
Banco de dados
Cadastro
de pessoal
Cadastro
de seções
Cadastro
de cargos
Cadastro
de acumulação 
de dados
Fonte: Chiavenato (2004)
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8.3 Auditoria de recursos humanos
Auditoria compreende um “exame pericial que segue o 
desenvolvimento das operações” e que tem por objetivos revisar 
e controlar o programa em desenvolvimento, analisar as políticas 
adotadas pela organização e avaliar o seu funcionamento, assim 
como, informar à administração a atual situação dessa perícia, 
mostrando sua eficiência e eficácia. 
A auditoria em RH, segundo Mee apud Chiavenato (1994, 
p.483), pode ser definida “como análise das políticas e práticas 
de pessoal de uma organização, e avaliação do funcionamento 
atual, seguida de sugestão para melhoria”. A empresa busca se 
conhecer melhor, para poder assim alcançar seus resultados de 
uma maneira mais eficiente.
Chiavenato (1997, p.124) alega que o “propósito principal 
da auditoria de recursos humanos é mostrar como o programa 
está funcionando, localizando práticas e condições que são 
prejudiciais à organização ou que não estão compensando 
o seu custo, ou ainda práticas e condições que devem ser 
acrescentadas”.
As funções da auditoria podem ser indicar as falhas e 
problemas, determinar as possíveis soluções e sugestões, 
bem como salientar os aspectos positivos e tentar melhorá-
los. Segundo Chiavenato (1997, p.124), a auditoria de RH, 
dependendo da política da organização, poderá ser bastante 
profunda, focando em um ou todos os seguintes níveis de 
profundidades:
• resultados: estão relacionados com as realizações, bem 
como com os problemas existentes;
• programas: incluem práticas e procedimentos detalhados 
que compõem o programa;
• políticas: podem ser tanto as explícitas quanto as 
implícitas;
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• filosofia: da administração, seus valores, objetivos, etc.;
• teoria: que possa explicar a filosofia, as políticas, práticas 
e os contínuos problemas.
Os principais aspectos que a Auditoria de Recursos Humanos 
(ARH) permite verificar são:
• objetivos e expectativas quanto à administração de RH, 
em relação a quantidade, qualidade, tempo e custo;
• contribuição do RH aos objetivos e resultados da 
organização;
• eficiência e eficácia quanto ao treinamento, 
desenvolvimento de pessoas, bem como remuneração, 
benefícios sociais, relação sindical entre outros;
• clima organizacional;
• política de RH.
Para desenvolver auditoria, em geral, as organizações 
preferem contratar consultores externos. Porém, as melhor 
estruturadas formam comissões de auditoria. Tanto os auditores 
externos quanto internos são profissionais capacitados para 
analisar operações trabalhistas, direitos e deveres do empregado 
e do empregador.
Yoder apud Chiavenato (1997, p. 127) afirma que as principais 
mudanças que alteraram o cenário da ARH são:
• Mudança nas filosofias e teorias administrativas, o 
empregado passa a ter influências positivas e significativas 
no incentivo e no êxito da organização;
• mudança no papel do governo - aumenta a intervenção 
desse, a fim de propiciar a segurança econômica e o 
pleno emprego; o governo passa a proteger mais os 
empregados;
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• expansão dos sindicatos;
• elevações salariais, aumento dos custos da mão de obra 
e também maiores oportunidades de vantagem competitiva na 
administração de pessoal;
• competência internacional mais agressiva.
Quanto maior e mais descentralizada a organização, tanto 
maior a necessidade de uma cobertura sistemática de auditoria, 
diz Chiavenato (2004). Muitas vezes, a auditoria serve como 
reforço ao treinamento dos executivos que atuam na área de 
RH. Deixando de lado seu caráter fiscalizador, a auditoria pode 
desenvolver forte impacto educacional, pois permite relacionar 
a qualidade da administração de recursos humanos com os 
diversos indicadores de eficiência da organização. 
Ainda, segundo Chiavenato (2004), a auditoria permite 
verificar até que ponto a política de RH baseia-se em uma 
teoria aceitável; até que ponto a prática e os procedimentos são 
adequados às política e teorias adotadas.
8.4 Principais indicadores de desempenho 
relativo a RH
Um indicador de desempenho, de acordo com Meireles 
(2001), é uma medida que quantifica a forma como a empresa 
faz alguma transformação. Nesse sentido é um indicador 
dinâmico.
De Paula; Ichikawa (2002) afirmam que os indicadores 
de desempenho podem ser classificados de várias formas. 
A classificação mais comumente utilizada é estabelecida 
em qualidade e produtividade. Enquanto os indicadores de 
qualidade estão relacionados com a satisfação do cliente, os de 
produtividade medem o desempenho dos diferentes processos 
de uma organização e estão relacionados com a maneira pela 
qual são utilizados os recursos disponíveis.
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Os indicadores de desempenho são úteis por várias razões, 
conforme defendem Warrack et al (2001, p.170): a) eles permitem 
comparar os resultados com padrões previamente estabelecidos; 
b) avaliam quantitativamente o nível de desempenho de 
resultados desejados, sejam eles de natureza quantitativa ou 
qualitativa; c) oferecem a oportunidade de serem tratados como 
alvo de permanente desafio.
De acordo com Zilber; Fischmann (2002), o sistema 
de indicadores de uma organização deve conter alguns 
pressupostos:
• Os dados e informações a serem utilizados para elaboração 
dos indicadores devem ter consistência e fidedignidade e 
estarem disponíveis dentro de prazos rígidos para refletir 
comportamentos em períodos de tempo previamente 
definidos.
• As áreas da empresa devem estar envolvidas na produção, 
no manuseio e na disposição dos dados e informações.
• As áreas da empresa devem estar treinadas e preparadas 
para a produção desses dados e informações, e posterior 
utilização dos indicadores com eles construídos, como 
instrumento da gestão estratégica da companhia.
• Os indicadores a serem construídos deverão refletir os 
principais objetivos estratégicos dimensionados dentro 
do processo de planejamento da empresa.
• Após a construção do sistema de indicadores, este deverá 
ser utilizado como base para a própriaelaboração do 
planejamento estratégico da empresa.
• Os indicadores devem refletir valores e variações reais do 
desempenho.
• Os indicadores devem representar sempre uma relação 
matemática, normalmente computando divisões, 
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proporções ou multiplicações. Assim um valor puramente 
não deve ser entendido como indicador, mas como um 
dado, informação ou informação gerencial.
• Os cálculos deverão possibilitar análise de tendência dos 
indicadores.
• A estrutura dos índices deve possibilitar avaliações ligadas 
às funções empresariais e aos objetivos estratégicos.
Zilber; Fischmann (2002) apontam que os indicadores 
referentes a RH devem contemplar, entre outros:
• índice de empregados totais;
• salário médio;
• índice de frequência de acidentes;
• índice de gravidade de acidentes;
• índice de gastos com treinamento;
• índice de treinamento efetivo;
• índice de rotatividade global.
8.4.1 O que são indicadores e para que servem?
O sistema de indicadores numa organização é um conjunto 
articulado de quantificadores de parâmetros referentes às partes 
interessadas dela, importantes ou potencialmente importantes 
para o sistema de informações usado para compreendê-la, 
avaliá-la e administrá-la.
Os indicadores existentes numa organização não só 
devem capacitar os gerentes e os operadores para que 
compreendam e avaliem a empresa, como devem possibilitar 
a gestão da mesma. E o que é administrar uma organização? 
Herbert Simon (1965) afirma que “decidir é sinônimo de 
administrar”.
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Um indicador organizacional, de acordo com Meireles 
(2001), é um quantificador de descritores funcionais de objetos 
pertinentes às partes interessadas da organização (funcionários, 
fornecedores, acionistas, consumidores, concorrentes, 
oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organizações 
não-governamentais, órgãos da imprensa etc.) importantes ou 
potencialmente importantes para o sistema de informações, 
usado para compreender e avaliar, e, portanto, de interesse 
de diversos grupos funcionais, como a alta administração, a 
gerência e a operação.
Numa organização os indicadores podem estar associados 
a parâmetros descritores de objetos de input, de output ou de 
processo. Land (1971) distingue estes três tipos de indicadores:
1. indicadores descritivos de produto (output), isto é, medidas 
dos produtos finais dos processos; 
2. indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma 
de medidas de insumos (inputs);
3. indicadores de fluxo (throughput).
Por exemplo:
Indicadores de input:
• qualidade da matéria-prima; 
• índice de defeitos da matéria-prima;
• prazo de entrega dos fornecedores;
• desempenho de fornecedores de serviço de manutenção;
• índice de lotes entregues com atraso; 
• quantidade de horas paradas por falta de energia 
elétrica.
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Indicadores de processo associados a objetos referentes aos 
processos organizacionais:
• produtividade operacional;
• redução de resíduos (ou perda de matéria-prima);
• redução de custos por inovações ou melhorias; 
• tempo de ciclo do processo.
Indicadores de output associados a objetos que saem da 
organização:
• número de reclamações de consumidores;
• satisfação do consumidor;
• qualidade do produto; 
• índice de defeitos do produto;
• prazo de entrega aos consumidores; 
• índice de lotes entregues com atraso.
Os indicadores de input são referentes aos insumos do 
processo e medem, habitualmente, o custo, a conformidade 
e a disponibilidade da entrega; os indicadores de processo 
referem-se ao processo de transformação em si, e têm 
foco na mão de obra, máquinas, meio ambiente, métodos e 
medidas. Tais indicadores referem-se ao custo do processo, 
às suas anomalias, ao valor agregado, à produtividade, à 
velocidade e à flexibilidade, incluindo a funcionalidade da 
mão de obra: custo dos retrabalhos, custo das devoluções 
motivadas, autonomia do operador, envolvimento, solução 
de anomalias, solução de não-conformidades, velocidade e 
prontidão. Os indicadores de output referem-se à excelência 
do output do processo: custo, conformidade e disponibilidade, 
por exemplo.
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8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) realizou seu primeiro 
processo de premiação em 1992, adotando integralmente os 
critérios do Prêmio Malcolm Baldrige, de 1991. A escolha desse 
modelo decorreu de amplo estudo dos prêmios existentes no Brasil 
e no exterior, partindo do precursor de todos, o Deming (1980), do 
Japão. O modelo Baldrige teve preferência sobre os demais por 
estabelecer seus critérios de avaliação com base nos referenciais 
de excelência da Gestão da Qualidade Total. Sem, com isso, 
prescrever metodologias específicas para sua implementação. 
Além disso, ampla bibliografia disponível sobre o mesmo 
facilitou a aplicação. Em 1993, o PNQ aproximou-se da EFQM, 
administradora do prêmio europeu, o que possibilitou uma 
coleta adicional de valiosos subsídios e, em 1994, do SIQ e MFQ, 
que administram, respectivamente, os prêmios sueco e francês. 
Também em 1994, foram acrescidos tópicos das normas NBR 
ISO 9004. Alguns prêmios sulamericanos forneceram subsídios 
adicionais.
Os critérios do PNQ formam o embasamento para a 
premiação e a retroalimentação das empresas candidatas. A isso 
somam-se três outros importantes papéis no fortalecimento da 
competitividade:
• auxiliar a melhoria das práticas de desempenho e de 
capacitação das organizações;
• facilitar a comunicação e o compartilhamento das 
melhores práticas entre todos os tipos de organizações;
• servir como ferramenta de trabalho para entender e pôr 
em prática a gestão do desempenho, para planejamento, 
treinamento e avaliação.
Diversas organizações vêm utilizando internamente os 
critérios de excelência do PNQ, induzindo a melhorias nos seus 
sistemas de gestão a partir dos resultados advindos da auto-
avaliação, inclusive com a criação de premiações internas, como 
no caso de Furnas, Petrobrás, Gerdau, Serpro, SENAI, Delegacias 
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Federais de Agricultura, Siemens, Sadia, dentre outras. Os 
critérios de excelência do PNQ nasceram da observação de 
empresas bem-sucedidas, em meados dos anos 80. À medida 
que novos valores de gestão de organizações excelentes são 
desenvolvidos e identificados, os fundamentos da excelência 
passam por atualizações.
Os critérios estãodivididos em 7 grandes grupos, que formam 
na verdade um sistema, que tem como resultado a excelência da 
empresa, caso sejam todos observados.
De acordo com o modelo, as boas práticas de liderança 
da empresa darão origem a estratégias e planos de sucesso, 
que deverão ser apoiados por informações e conhecimentos 
coletados e disseminados nela. Essas práticas dão origem e 
sustentação ao tripé que originará os resultados: a relação da 
empresa com os seus clientes e a sociedade, apoiada por uma 
gerência de processos e de pessoas.
Modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
Uma visão sistêmica da organização
Fonte: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
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É importante notar, também, que as empresas ganhadoras do 
prêmio possuem não só esses critérios muito desenvolvidos dentro 
da organização, como também instrumentos de mensuração de 
resultados para cada um dos grandes grupos. A medição dos 
resultados por índices consistentes é um dos fatores que somam 
pontos na avaliação geral da empresa candidata ao prêmio. 
Dentro do grupo “pessoas” são avaliados indicadores 
de desempenho dos sistemas de trabalho, capacitação e 
desenvolvimento, e qualidade de vida.
Esse critério examina como são proporcionadas condições 
para o desenvolvimento e a utilização plena do potencial das 
pessoas que fazem parte da força de trabalho, em conjunto com 
as estratégias organizacionais. O critério também examina os 
esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima 
organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à 
plena participação e ao crescimento pessoal e da organização.
Os fatores avaliados pelo prêmio no quesito qualidade de 
vida são:
• Como são identificados e tratados os perigos e riscos 
relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia?
• Como são identificados e tratados os fatores que afetam 
o bem-estar, a satisfação e a motivação da força de 
trabalho?
• Como o clima organizacional é mantido propício ao bem-
estar, à satisfação e à motivação das pessoas?
• Como é verificado se os padrões de trabalho das práticas 
de gestão relatadas estão sendo cumpridos e como as 
ações decorrentes são implementadas?
• Como é feita a avaliação das práticas de gestão e padrões 
de trabalho desse item?
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• Como as principais inovações ou melhorias decorrentes da 
avaliação das práticas de gestão e dos respectivos padrões 
de trabalho são implementadas?
É importante relembrar a relação que existe entre os 
programas de desenvolvimento e capacitação e a qualidade 
de vida, na medida em que aqueles contribuem para o 
desenvolvimento pessoal e de maneira indireta para a qualidade 
de vida dos profissionais, como aponta o modelo de Limongi-
França (1996).
Com relação ao aspecto “pessoas”, a FPNQ considera que 
um determinado conjunto de práticas seja levado a cabo. Tal 
conjunto propicia a existência de indicadores.
Com relação a “pessoas”:
1. As pessoas são consideradas como parceiros e conduzem os 
negócios da empresa, utilizam as informações disponíveis, 
aplicam suas habilidades e seus conhecimentos e tomam 
as opções mais adequadas para garantir e obter os 
resultados desejados?
2. A organização faz uso de memos, circulares, boletins, 
manuais de instrução, publicações etc., para promover 
a comunicação descendente e de relatórios de feedback 
para a comunicação ascendente de resultados?
3. Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a 
propiciar a iniciativa?
4. Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a 
propiciar a criatividade?
5. Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a 
propiciar o pleno desenvolvimento do potencial das 
pessoas?
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6. Os sistemas de trabalho são sistemática e periodicamente 
avaliados por indicadores especificamente projetados para 
tal fim e ações corretivas são tomadas face a resultados 
indesejáveis ou incompatíveis com as metas?
7. A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a 
iniciativa?
8. A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a 
criatividade?
9. A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar o 
pleno desenvolvimento do potencial das pessoas?
10. A seleção de pessoas permite a compatibilização 
dos requisitos de desempenho dos cargos com os 
profissionais?
11. A contratação de pessoas permite a compatibilização 
dos requisitos de desempenho dos cargos com os 
profissionais?
12. A organização possui formas de incentivar as pessoas a 
alcançarem as metas estabelecidas?
13. A organização possui formas de reconhecimento das 
pessoas por alcançarem as metas estabelecidas?
14. As formas de remuneração da organização ou o sistema 
de recompensas levam em conta o desempenho pessoal e o 
das equipes, reforçando o desempenho e o aprendizado?
15. O processo de capacitação das pessoas atende às 
necessidades da organização?
16. O processo de capacitação das pessoas atende às 
necessidades das pessoas?
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17. Decisões, treinamento e desenvolvimento são 
compartilhados entre colaboradores e gerentes de outras 
áreas, levando em conta as necessidades dos funcionários 
e dos negócios da empresa, qualificando os funcionários 
para o desempenho de funções futuras alinhadas com os 
objetivos da organização?
18. O desenvolvimento das pessoas, incluindo treinamento 
e conhecimento, é periodicamente avaliado e ações 
corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis ou 
incompatíveis com as metas?
19. A organização identifica os fatores que podem afetar a 
saúde das pessoas?
20. A organização trata dos fatores que podem afetar a 
saúde das pessoas?
21. A organização identifica os fatores que podem afetar a 
segurança das pessoas?
22. A organização trata dos fatores que podem afetar a 
segurança das pessoas?
23. Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas são 
identificados?
24. Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas são 
desenvolvidos?
25. O bem-estar das pessoas concernente ao nível de 
comodidade das instalações, segurança, grau de 
participação, comprometimento da liderança, é promovido 
continuamente?
26. Os fatores que afetam o bem-estar das pessoas, tais 
como nível de comodidade das instalações, segurança, 
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grau de participação, comprometimento da liderança, 
são identificados e implementados com vista a melhores 
resultados?
27. Os fatores que promovem a satisfação das pessoas são 
identificados?
28.