Apostila Arranjo

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Apostila de Arranjo Físico 
 
 
 
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AULA 1 
Cadeia de suprimentos 
A definição de cadeia de suprimentos pode ser encontrada por diversos autores: 
 “É o processo da movimentação de bens desde o pedido do cliente através dos 
estágios de aquisição de matéria prima, produção até a distribuição dos bens para 
os clientes”. (Rockford Consulting Group – RCG, 2001) 
 “Uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando 
conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e 
aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informações dos fornecedores para os 
clientes finais”. (Martin CHRISTOPHER, 2009) 
 “Uma metodologia criada para alinhar todas as atividades de produção, 
armazenamento e transporte de forma sincronizada visando a obtenção na redução 
de custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo usuário final em busca 
de resultados superiores” (Emerson BOND, 2002) 
 “Filosofia integradora para administrar o fluxo total de um canal de distribuição do 
fornecedor até o usuário final” (Martha C. COOPER e Lisa M. ELLRAM, 1993) 
 “Um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoque, etc.) que 
se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo 
convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor” 
(Ronald H. BALLOU, 2006) 
 “O esforço de coordenação nos canais de distribuição, através da integração de 
processos de negócios que interligam seus diversos participantes”. (Paulo Fernando 
FLEURY, 2002) 
Em resumo, a cadeia de suprimentos é tudo que acontece com a matéria-prima, agregando 
ou não valor ao cliente, desde sua retirada passando por sua transformação em produto 
final até sua entrega ao consumidor. 
Obviamente, quanto mais integrada e mais alinhada com as estratégias das empresas, 
menos custos e mais lucro será obtido. Partes da cadeia de suprimentos são extremamente 
custosas, porém, não fazem diferença para o consumidor final, como por exemplo, gastos 
com esperas e transportes. 
 
 
 
 
 
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Planejamento de instalaço es 
O planejamento de instalações mudou completamente de significado nos últimos 10 anos. 
Antes, era basicamente considerado como uma ciência, atualmente em um mercado 
complemente globalizado é uma estratégia. 
O planejamento de instalações tem como principal objetivo ajudar a organização a atingir a 
excelência na cadeia de suprimentos. 
Cada organização na cadeia de suprimentos tem que se preocupar em fazer com que seu 
planejamento de instalações tenha como objetivo a satisfação do cliente final. Com isso, as 
instalações ao longo da cadeia devem ter as seguintes características: Flexibilidade, 
modularidade (possibilidade de ser dividida em módulos), ser tecnologicamente atualizável, 
adaptável, ser ajustável para planos de contingência quando necessário, e por último ser 
sustentável. 
Nesse contexto, o conceito de melhoramento contínuo é um elemento muito importante 
para o ciclo do planejamento das instalações. 
É importante levar em consideração o fato de planejamento de instalações não ser um 
sinônimo para termos relacionados como por exemplo “local das instalações”, “design das 
instalações” ou “layout das instalações” é as instalações são, na realidade, divididas em sua 
localização e seu design, como mostra o slide 16, 17 e 18. 
A localização das instalações se refere à sua localização frente aos consumidores, 
fornecedores, entre outros. No contexto global, tem que ser considerada a economia de 
transporte global, portos de entrada, custos com combustível, entre outros. 
O design dos componentes da instalação é composto pelo projeto de sistema de instalações, 
o layout e o sistema de manuseio. O projeto de sistema de instalações envolve o projeto 
estrutural, o projeto arquitetônico, o projeto de instalações elétricas, sanitárias, de 
comunicação entre outros projetos complementares. O layout consiste basicamente na 
distribuição das máquinas, equipamentos e mobília. Já o sistema de manuseio se resume 
nos mecanismos necessários para realizar as interações requeridas pelo sistema de 
instalações. 
Os termos utilizados podem variar um pouco de acordo com a instalação que se refere, mas 
para facilitar o estudo utilizaremos os termos gerais citados acima. (essas pequenas 
alterações de expressões também podem ser vistas no slide). 
 
 
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IMPORTÂNCIA 
A real importância de um projeto de instalações bem elaborado e planejado às vezes não é 
percebida imediatamente, mas, atualmente a indústria é a maior participante em termos de 
porcentagem no produto interno bruto (PIB) do país. Assim, é possível fazer a conexão 
direta, ter um projeto que diminua os custos de manuseio e manutenção, maquinário 
tecnológico e um layout bem desenhado são e serão cada vez mais fundamentais em um 
futuro próximo para a manutenção das parcelas de mercado atualmente ocupadas pelas 
parcelas de mercado das organizações. 
Um dos métodos mais eficazes em termos de aumento de produtividade e redução de custos 
é eliminar ou diminuir atividades desnecessárias ou que não agreguem valor consumidor 
final do produto. Esse deve ser o objetivo final de um bom projeto de instalações. 
Se uma organização faz constantes atualizações em suas operações para ser o mais eficiente 
e eficaz possível, é preciso que também faça constantes relayouts e rearrajamentos nas 
suas instalações. 
Existem fatores que atualmente tem se tornado mais importantes quando se pensa em 
layout e planejamento de instalações que são: segurança e saúde dos funcionários, além 
da sustentabilidade e dos desperdícios de energia. Esses fatores precisam ser levados em 
consideração ao planejar. 
OBJETIVOS 
O objetivo do projeto de instalações é fazer com que a cadeia de suprimentos mantenha 
uma vantagem competitiva estratégica. Esse objetivo macro guiará objetivos menores que 
todo projeto deve ter. Perder o foco principal no consumidor final é motivo para o fracasso 
de diversas organizações, para isso é interessante que as organizações enxerguem seu 
cliente como integrante da cadeia de suprimentos para que esse foco nunca se perca. 
Assim, baseado nesse foco no consumidor final, o planejamento de instalações tem como 
principais objetivos (como mostrado no slide 22): 
 Melhorar a satisfação do cliente pode ser fácil para o negócio, conforme os 
compromissos assumidos com os clientes, e no atendimento dessas necessidades. 
 Incrementar o ROA (Retorno dobre Ativos) pela maximização do giro do estoque, 
minimizar os estoque obsoleto, maximizar a participação dos empregados, 
maximizar o melhoramento contínuo. 
 Maximizar a velocidade de resposta ao cliente. 
 Reduzir custos e aumentar a rentabilidade da cadeia de suprimentos. 
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 Integrar a cadeia de abastecimento através de parcerias e de comunicação. 
 Suportar a visão da organização através da melhoria do manuseio de material, 
controle de material e da boa gestão. 
 Utilizar efetivamente pessoas, equipamento, espaço e energia. 
 Maximizar o ROI em todos os gastos de capital. 
 Ser adaptável e promover a facilidade de manutenção. 
 Prover segurança dos empregados, satisfação no trabalho, eficiência energética, e 
responsabilidade ambiental. 
 Garantir a sustentabilidade e resiliência. 
 
PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE INSTALAÇÕES 
O projeto de instalações é planejado uma única vez e sofre somente alterações e melhorias 
ao longo do tempoe de acordo com a necessidade. O projeto de instalações deve ser 
constantemente alterado para acompanhar os objetivos da organização (como pode ser 
visto no slide 15). 
É preciso deixar claro que o processo de planejamento de instalações não é uma ciência 
concreta, mas é possível aproximar um processo de como realiza-lo (slide 23): 
1. Definir o problema 
 Definir o objetivo da instalação: Para fazer o projeto de instalações é preciso 
definir quantitativamente tudo que vai ser produzido ou que serviços serão 
oferecidos. Quanto será produzido e o nível de atividades que serão 
realizadas precisam ser definidas o quanto antes. 
 Especificar as atividades primárias e de suporte para serem acompanhadas 
na realização do objetivo: Essas atividade tem que ser especificadas em 
termos de operações, equipamento, pessoal e fluxo de material envolvidos. 
As atividades de suporte tem que fazer com que as atividades principal 
funcionem como o mínimo de interrupções e delay possível. 
 
 
 
 
 
 
 
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2. Analisar o problema 
 Determinar as inter-relações entre todas as atividades: É preciso fazer todas 
as inter-relações, tanto entre atividades principais, quanto de suporte e com 
os limites da instalação. Isso deve ser feito qualitativamente e 
quantitativamente. 
 
3. Determinar a necessidade de espaço 
 Gerar planos alternativos de instalações: É preciso sempre levar em 
consideração todas as alternativas possíveis para o projeto de instalações, 
incluindo o local e o layout. 
 
4. Avaliar as alternativas 
 Avaliar as alternativas dos projetos de instalações: É necessário rankiar as 
alternativas possíveis baseado em critérios pré-definidos. Defina os fatores 
envolvidos subjetivamente e definido se e como esses afetam a instalação e 
a operação. 
 
5. Selecionar o design 
 Selecionar um plano de instalações: É preciso selecionar o design que vai 
mais de acordo com os objetivos e metas da organização. 
 
6. Implementar o design 
 Implementar o plano de instalações: Supervisionar e acompanhar toda a 
instalação do plano é importante em sua implementação. 
 Manter e adaptar o plano de instalações: Conforme modificações forem feitas 
nas instalações o plano inteiro deve ser revisto. Mudanças no design do 
produto ou no mix de produtos também geram mudanças nos planos de 
instalações. 
 Redefinir os objetivos do plano de instalações: Assim como colocado no 
primeiro ponto do processo, é preciso estar sempre verificando se o objetivo 
do plano de instalações está de acordo com os objetivos da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Uma nova abordagem que surgiu recentemente para o plano de instalações foi o ganho do 
plano de instalações (slide 24). 
 
 
O modelo de sucesso apresentado, indica diretamente para onde um negócio está 
direcionado. Já foi experimentalmente comprovado que o sucesso de uma plano de 
instalações depende de um claro entendimento, não só da visão da empresa, mas também 
da missão, seus requisitos de sucesso, seus princípios, e suas evidencias de sucesso. 
Em resumo, se define: 
 Visão: A descrição da onde o negócio pretende chegar 
 Missão: Como será feito para se alcançar a visão 
 Requisitos para o sucesso: a “ciência” do seu negócio 
 Princípios: os valores compartilhados e prezados pela empresa 
 Evidências de sucesso: Maneiras de medir que de fato a empresa está caminhando 
para a visão proposta. 
 
 
 
 
 
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O processo do planejamento de instalações (slide 24, 25 e 26) possui três fases principais: 
 
 1ª Fase: Definição inicial dos objetivos do novo projeto de instalações ou do 
melhoramento de um já existente 
 2ª Fase: Acessar o estado atual da empresa, identificação de objetivos, de 
abordagens alternativas, avaliação dessas possíveis abordagens, definição dos 
planos de investimentos e desenvolvimento e ganho de apoio para o 
desenvolvimento do novo plano de instalações. 
 3ª Fase: Se resume a implementação e avaliação dos resultados dessa 
implementação. 
Esse processo em resumo, não muda para nenhum tipo de instalação, seja uma pequena 
loja quanto para uma grande fábrica, só é preciso tomar cuidado com a ênfase e a 
magnitude que se dá à cada etapa dependendo do seu empreendimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AULA 2 
O processo do planejamento de instalações para manufatura e montagem pode ser listado 
da seguinte maneira (slide 2): 
1. Definir os produtos que serão manufaturados ou montados. 
2. Especificar os requisitos dos processos de manufatura e/ou montagem e relacionar 
as atividades. 
3. Determinar as inter-relações entre todas as atividades. 
4. Determinar os requisitos de espaço para todas as atividades. 
5. Gerar planos de instalações alternativos. 
6. Avaliar os planos de Instalações alternativos. 
7. Selecionar os planos de instalações preferidos. 
8. Implementar os planos de instalações. 
9. Manter e adaptar os planos de instalações. 
10. Atualizar os produtos a serem manufaturados e/ou montados e redefinir o objetivo 
da instalação. 
O planejamento de instalações vai ser altamente impactado pelo planejamento estratégico 
da empresa, seus conceitos, técnicas e tecnologias, que também serão levados em conta 
na manufatura e na montagem. 
Antigamente as empresas não conheciam, nem consideravam uma série de conceitos que 
atualmente são essenciais para uma produção eficiente e que mudou radicalmente a 
maneira de se fazer um planejamento de instalações. São esses: produção e vendas em 
pequenos lotes, recebimento em várias docas, áreas de armazenamento descentralizadas, 
manufatura celular, estruturas organizacionais horizontais, produção puxada com kanban, 
grupos multifuncionais e uma série de outros. 
 
 
 
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Dentre outras, existem umas série de perguntas que podem ser feitas antes de se fazer o 
planejamento de instalações, levando os conceitos a cima em consideração. Essas são (slide 
5): 
1. O que vai ser produzido? 
2. Como os produtos serão produzidos? 
3. Quando os produtos serão produzidos? 
4. Quanto de cada produto será produzido? 
5. Por quanto tempo os produtos serão produzidos? 
6. Onde estes produtos serão produzidos? 
As cinco primeiras perguntas virão do (ou criarão) design do produto, do design do processo 
e da programação da produção. Já a sexta pergunta vai ser respondida a partir do projeto 
de instalações. 
Responder a sexta questão tem se tornado uma dificuldade no mundo globalizado dos dias 
de hoje, tendo em vista que muitas empresas tem um nível de produção de escala global, 
utilizando assim combinações entre manufaturas e montadoras próprias ou terceirizadas. 
A indústria têxtil, por exemplo, sofreu grandes alterações com a globalização, atualmente 
quase não existem mais centros de costura domésticos. No lugar destes, possuímos grandes 
indústrias com fornecedores de muito locais ao redor do globo. (slide 6). 
Para que uma empresa obtenha sucesso é necessário que ela tenha um bom sistema de 
produção. Para isso, é preciso que o design do produto, do processo e da programação 
além do planejamento de instalações estejam dando suporte. (slide 4) 
Atualmente a maneira que as empresas tem feito parapossuir todas essas atividades 
integradas é criar um grupo de pessoas, que contenham um designer de produto, de 
processo, de programação, pessoas do marketing e do financeiro, que trabalharão juntas 
em prol de reduzir perdas e desperdícios ao longo da produção. Esses grupos são 
denominados simultaneous Engineering teams. Os resultados desses grupos geralmente são 
positivos em termos de redução de custos, melhoria na qualidade, redução do tempo de 
ciclo, melhorias no design do processo, aumenta a produtividade e as vendas, aumentando 
a satisfação dos clientes e etc. 
É preciso estar claro que design do produto, do processo e da programação e o 
planejamento de instalações são processos que ocorrem de maneira simultânea. Não é 
possível realizar alteração em um destes sem que seja necessário alterar os outros. 
 
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Projeto do produto 
O projeto do produto envolve tanto a definição de quais produtos serão produzidos, quanto 
a especificação detalhada de cada produto. O design do produto geralmente é determinado 
por um nível hierárquico superior baseado sempre nas informações fornecidas pelo 
marketing, financeira, produção e outras áreas da empresa. Por outro lado, a viabilidade de 
produção de determinado produto depende de outros fatores que também devem ser 
analisados. A pessoa responsável por planejar as instalações onde o produto deve ser 
produzido tem que estar ciente do grau de incerteza existente em se fazer um planejamento 
das instalações, para que todas as atividades necessárias para a produção sejam de fato 
executadas e na direção correta. 
Dependendo do produto, da filosofia da empresa, concorrentes e outros fatores externos 
da economia, os componentes de uma instalação podem ser mudados com frequência ou 
nunca serem alterados. As decisões com relação ao planejamento das intalações tem que 
ser tomadas com muita antecedência de acordo com os objetivos da instalação. 
Por exemplo, se for decidido que a instalação foi planejada para acomodar possíveis 
mudanças nos componentes então será feito um projeto altamente flexível e um espaço 
bem genérico será escolhido. Por outro lado, se houver um alto grau de confiança que o 
produto a ser produzido não sofrerá muitas alterações, então a instalação pode ser 
planejada para otimizar a produção. 
Qualquer produto a ser produzido tem como objetivo final atender às expectativas dos 
clientes. A dificuldade existente é de transformar essa expectativa em um produto real e 
viável. O projeto de produto é importante exatamente nesse ponto, um croqui, protótipo ou 
até as especificações detalhadas são necessárias para que se possa fazer o planejamento 
das instalações. 
 
 
 
 
 
 
 
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Projeto do processo 
O projeto do processo nos dará a definição de como o produto definido será produzido. 
Também será definido nesse momento será responsável por cada parte do processo, em 
termos de terceirização ou não de partes da produção, a compra de parte do produto pronta 
ou fabricá-la. 
Nessa etapa será definido exatamente como cada parte do produto será feita, quais 
equipamentos serão necessário e quanto tempo será necessário para cada etapa. A primeira 
definição a ser feita é básica: Determinar o escopo da instalação. Ou seja, determinar tudo 
que será necessário e o que haverá na instalação. 
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS NECESSÁRIOS 
O escopo de uma manufatura começa pela determinação de todos os processos que 
precisarão ser incluídos na instalação. Os extremos desse escopo vem da determinação da 
chegada de matéria-prima, passando por uma série de processamentos, até o produto final. 
É claro que a complexidade desse escopo dependerá do nível de verticalização da empresa. 
São decisões básicas entre compra-ou-fazer (slides 10 e 11). 
Os produtos que serão feitos e aqueles que serão comprados passam a fazer parte de uma 
lista. Essa lista das peças, tem que conter pelo menos o número das peças, seu nome, 
número de peças daquelas que serão necessárias no produto final, e as medidas para sua 
produção. (exemplo slide 16). 
 
 
 
 
 
 
 
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SELECIONANDO OS PROCESSOS 
Assim que estiver determinado quais partes do produto serão fabricada na instalação é 
preciso tomar decisões quanto a como este produto será fabricado. Essas decisões devem 
ser baseadas em experiências anteriores, equipamento disponível, taxas de produção e 
expectativas futuras. 
Para fazer a seleção ou criação do melhor processo existe uma ordem de raciocínio a ser 
seguida: 
1º- Definir as operações fundamentais; 
2º- Identificar processos alternativos para cada operação; 
3º- Analisar os processos alternativos; 
4º- Padronizar os processos; 
5º- Avaliar os processos; 
6º- Escolher o processo. 
SEQUENCIAMENTO DOS PROCESSOS ESCOLHIDOS 
A única etapa ainda não determinada é o sequenciamento de montagem do produto. Um 
gráfico de montagem (slide 20) deve ser elaborado. A maneira mais fácil de produzir um 
gráfico destes é pensar no produto já montando e ir voltando as etapas até seus 
componentes mais básicos. Nesse gráfico será indicado como cada componente será 
combinado com os outros. 
Assim, com todas as informações será possível criar um gráfico do processo de operação. 
(slide 21 e 22). Para construir um gráfico de operação é preciso começar com a primeira 
operação de montagem. Círculos indicam montagem enquanto quadrados indicam 
inspeções. Se as operações forem de compra devem ser representadas com linhas 
horizontais. Se o componente for manufaturado devem ser mostrados verticalmente. O 
gráfico será completado seguindo desta maneira até que todos os passos estejam completos 
e o produto finalizado. Outras informações como materiais, tempo e distâncias podem ser 
incluídas no gráfico se estiverem disponíveis e for de interesse. 
 
 
 
 
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Exemplo: 
 
Para fazer o sequenciamento é possível fazer também um diagrama de procedências (slide 
23). No diagrama de sequenciamento as operações e inspeções também são representadas 
por círculos e quadrados respectivamente. Geralmente, o gráfico começa com uma operação 
de aquisição, e a partir dela se sequencia as operações restantes, aquelas que forem 
linkadas diretamente ou quase ao produto final devem ficar nas extremidades superiores ou 
inferiores, aquelas que possuem operações que precisam ser feitas antes da montagem final 
devem ficar centralizadas. 
O diagrama de sequenciamento é muito útil para o planejador das instalações, tendo em 
vista que indicará as relações que devem ser mantidas na manufatura. 
 
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Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Projeto da Programaça o 
O projeto de programação vai responder questões relacionadas com quanto será produzido 
e quando. Essas decisões só podem ser tomadas a partir de previsões retiradas do mercado. 
Essas informações podem ser obtidas, geralmente, com o pessoal marketing e de vendas 
da empresa. 
Informações como a previsão de demanda para os próximos anos, cenários com 
probabilidades da demanda são as informações básicas que precisam ser obtidas para que 
possa haver um bom planejamento da programação da produção (slide 24 e 25). Se tais 
informações forem propriamente poderá adequara produção à demanda, uma produção 
mais flexível para demandas que variam muito, por exemplo. 
Além do volume e tendência da demanda, há também algumas informações qualitativas que 
precisam ser obtidas que impactam diretamente no planejamento das instalações. (slide 26 
e 27) são essas: 
 
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REQUISITOS DO PROCESSO 
O projeto de programação determina também quanto de cada input será necessário para 
obtenção da quantidade de outputs desejada. A determinação desses requisitos do processo 
se dá em três fases (slide 28): 
1ª- É a determinação de quanto se deseja produzir, incluindo possíveis itens defeituosos, 
para ir de acordo com a previsão do mercado 
2ª- Determinar os requisitos da máquina para a operação 
3ª- Combina os requisitos da operação para obter os requisitos gerais da máquina 
CALCULANDO OS RESQUISITOS 
O mercado determina um volume anual que precisa ser produzido, para conseguir atingir 
esse número, é preciso produzir um pouco a cima deste, contando com a possibilidade de 
haver peças produzidas com defeito à cada operação. Definimos um item com defeito 
quando ele não atinge os nível de qualidade determinados. 
Os valores para os requisitos podem ser determinados da seguinte maneira (slide 29): 
d- porcentagem de itens produzidos com defeito 
O- quantidade de outputs desejada sem defeitos 
I- inputs da produção 
O = I – d.I ou O = I.(1-d) 
Para produções com n operação sequenciais: 
O= I.(1-d¹).(1-d²)...(1-dn) ou I=O.[1/(1-d¹).(1-d²)...(1-dn)] 
Exemplo 1: Um produto tem um mercado estimado de 97.000 componentes e requer três 
etapas de processamento (torneamento, fresamento e perfuração), tendo defeitos 
estimados de d1=0,04, d2 = 0,01, e d3= 0,03. O mercado estimado é o requisito de saída 
a partir do passo 3. (slide 30) 
 
I³ = 97000 / 1- 0,03 = 100.000 
 
(A quantidade de inputs necessária para entrar na operação 3 é 100.000) 
 
Como as operações são em série: O input de 3 é o output de 2. 
 
I² = 100.000 / 1 – 0,01 = 101.010 
 
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Assim como antes, 
 
I¹ = 101.010 / 1 – 0,04 = 105.219 
 
Outra maneira de resolver o problema seria: 
 
I¹ = 97000/ (1- 0.03).(1- 0,01).(1-0,04) = 105.219 
 
Calculando os requisitos com retrabalho 
 
Permitir retrabalhos na linha de produção envolve modificações na sequencia das 
operações. Então teremos as seguintes equações (slide 31): 
 
O¹=I¹.(1-d¹) 
 
I²= d¹.I¹ 
Onde I² é o número de defeituosos da primeira operação 
Então, 
O² = (1-d²).I² 
 
I³=O¹+O² = (1-d¹).I¹ + (1-d²).I² = (1- d¹).I¹ + (1-d²).d¹.I¹ = I¹ [(1-d¹) + (1-d²).d¹] 
 
Logo, 
 
I¹= I³/[(1- d¹)+ d¹(1-d²)] 
 
Tendo em vista que, I³ = O³(1-d³) 
 
I¹= O³/(1-d³)[(1- d¹)+ d¹(1-d²)] 
 
Exemplo: A exigência do produto final é de 100.000 peças. Tendo em conta que o retrabalho 
é realizado com base no pressuposto acima, calcular o número das unidades necessárias 
para o processamento na primeira operação. Suponha que as taxas de defeito (em decimal) 
são d1 = 0,03, d2 = 0,10, e, d3= 0,02. (slide 33) 
 
 
I¹= 100000/0,98[0,97+0,03(0,06)] = 103.280 
 
 
Exemplo: Os produtos finais são dois conjuntos que exigem três cornponents. Montagem 1 
requer quatro unidades do componente 1 e três unidades ou componentes 2. A Montagem 
2 requer duas unidades de componente 2 e uma unidade do componente 3. Veja a Figura 
do próximo slide para uma representação gráfica dos dois conjuntos. As porcentagem de 
defeitos são d1 = 0,06, d2 = 0,05, d3 = 0,04, d4 = 0,03 e d5 = 0,02. Os cálculos necessários 
são também mostrados na Figura. Os requisitos iniciais para componente / montagem 1 
através de 5 sao 438.693, 432.968, 53.146, 103.093, e 51.020, respectivamente. 
 
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O PROBLEMA DE REJEIÇÃO DE PROVISÃO 
Uma série de eventos aleatórios podem ocorrer sobre os produtos tornando-os não 
aceitáveis para os níveis de qualidade requeridos. Os cálculos utilizados nas equações 
anteriores não são validos quando a produção não é em alta escala. Quando a produção é 
feita em pequenos lotes é mais arriscado e mais caro produzir peças defeituosas. Algumas 
perguntas podem ser feitas com relação a esse assunto (slide 36): 
 
1. Quanto custa para produzir um bom elenco? Quanto custa uma peça ruim? 
2. Quanta receita é gerada a partir de uma boa peça? Quanto a partir de uma peça ruim? 
3. Qual é a distribuição de probabilidade para o número de peças boas resultante de um 
lote de produção? 
 
Se as respostas para esses questionamentos existirem é possivel então fazer cálculos para 
que o lucro seja alto produzindo o suficiente para atender aos pedidos sem produzir muito 
a mais. Determinar quantos produtos serão feitos a mais, com uma produçao de baixo 
volume é denominado o problema de rejeição de provisão. 
 
Assumindo: 
x= número de unidades boas produzidas 
p(x)=problabilidade de produzir x unidades boas 
Q=quantidade de unidades produzidas 
C(Q,x)=custo de produzir Q unidades, sendo x destas boas 
R(Q,x)= Receita de produzir Q unidades, sendo x destas boas 
P(Q,x)= lucro de produzir Q unidades, sendo x destas boas 
E[P(Q)] = Lucro esperado de produzir Q unidades 
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P(Q,x) = R(Q,x) – C(Q,x) 
 
E[P(Q)] = ∑ P(Q,x) . p (x) = ∑ {R(Q,x) – C(Q,x)} . p(x) 
 
Exemplo: A fundição produz peças por pedido. Um pedido de 20 peças customizados foi 
recebido. O processo de fundição custa $1.100 por unidade programada. Se uma peça não 
é vendida, tem um valor de reciclagem de $200. O cliente indicou que tem a disposição de 
pagar $ 2.500/peça pelo conjunto de 20 peças aceitáveis, nem mais, nem menos! Com base 
em registros históricos, as distribuições de probabilidade apresentados na tabela a seguir 
foram estimados. Quantas peças fundidas devem ser programadas para a produção 
maximizar o lucro esperado? Qual é a probabilidade de perder dinheiro? 
 
 
As esquações de receitas e custos são as seguintes 
 
R(Q,x) = {
200. 𝑄 𝑥 < 20
2500. (20) + 200 (𝑄 − 20) 20 ≤ 𝑥 ≤ 𝑄
 
 
C(Q,x) = 1100. 𝑄 0 ≤ 𝑥 ≤ 𝑄 
 
P(Q,x) = {
−900. 𝑄 𝑥 < 20 
46000 − 900. 𝑄 20 ≤ 𝑥 ≤ 𝑄
 
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20 
 
Assim, o lucro esperado pode ser dado por 
 
E[P(Q)] = − ∑ 900 . 𝑄 . 𝑝(𝑥) + ∑ (46000 − 900. 𝑄). 𝑝(𝑥)𝑄𝑥=20
19
𝑥=𝑜 
 
E[P(Q)] = −900 . 𝑄 + 46000 . ∑ 𝑝(𝑥)𝑄𝑥=20 
 
Os lucros resultantes de várias combinações de Q e x são mostrados na tabela a baixo. 
 
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21 
 
É possível perceber então que o lucro esperado pode ser visto na tabela a baixo e que o 
máximo ($20.8000) é obtido a partir da programação de 28 peças. 
 
 
 
 
ESTIMATIVA DO NÚMERO DE MÁQUINAS NECESSÁRIAS 
A estimativa do número de máquinas necessárias para um processo é através de percepção 
da quantidade de “utilização da máquina” por operação. É utilizado o termo fração máquina, 
que é determinado a partir da razão entre o tempo total necessário para fazer a operação 
e o tempo disponível para realizar a operação. O tempo total necessário para realizar a 
operação é determinado pelo produto do tempo padrão para a operação e o número de 
vezes que esta será realizada. 
 
Por exemplo, leva-se 0,5 horas para processar uma parte, e se seis partes são para serem 
feitas em duas horas, então 1,5 máquina é necessária paracompletar a operação. 
 
Se 1,5 máquina é realmente o número adequado para completar todas as seis partes, 
depende do seguinte: 
 
1. As partes estão realmente sendo feitas em 0,5 horas por parte? 
2. A máquina está disponível quando necessário durante o período de 
duas horas? 
3. O tempo padrão, o número de partes, e o tempo que a máquina leva 
é conhecido com certeza e são fixos ao longo do tempo? 
 
O modelo determinístico a baixo pode ser utilizado para se calcular o número de máquinas 
necessário: 
 
𝐹 = 
𝑆. 𝑄
𝐸. 𝐻. 𝑅
 
 
Sendo, 
F= Número de máquinas necessárias por turno 
S=Tempo padrão por unidade produzida (minutos) 
Q=Número de unidades produzidas por turno 
E= Atual performance, representada por porcentagem do tempo padrão 
H=Tempo disponível por máquina (minutos) 
R=Confiabilidade da máquina, expressa em porcentagem do tempo de funcionamento 
 
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Na equação anterior, o numerador representa o tempo total necessário por turnos, e o 
denominador indica o tempo total que uma máquina está "disponível" por turno. 
 
 
Além disso, os requisitos da máquina são em função dos seguintes 
fatores: 
 
• Número de turnos (a mesma máquina pode trabalhar em mais de um turno) 
• tempos de configuração (se as máquinas não são dedicadas, quanto mais tempo de setup, 
mais máquinas são necessárias) 
• Grau de flexibilidade (os clientes podem pedir pequenos lotes de diferentes produtos 
entregues frequentemente – capacidade extra da máquina que será necessária para lidar 
com esse tipo de pedido) 
• Tipo de Layout (dedicar células de manufatura voltadas para a produção de famílias de 
produtos podem exigir mais máquinas) 
• A manutenção preventiva (vai aumentar o tempo de atividade da máquina e melhorar a 
qualidade, portanto, menos máquinas serão necessárias) 
 
Exemplo: A peça usinada tem um tempo de usinagem padrão de 2,8 minutos por parte. 
Durante um turno de 8horas, 200 unidades são produzidas. Dos 480 minutos disponíveis 
para a produção, a máquina está operacional 80% do tempo. Durante o tempo que a 
máquina está em funcionamento, peças são produzidas a uma taxa de 95% do tempo 
padrão. Quantas máquinas são necessárias? 
 
Neste caso, 
S=2,8 minutos por parte 
Q=200 unidades por turno 
H=480 minutos por turno 
E=0,95 
R=0,80 
 
Então, 
𝐹 = 
2,8. (200)
0,95. (480). (0,80)
= 1,535 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Projeto de instalaço es 
 
Tendo em vista que todo o projeto de produto, processo e programação estão prontos é 
possível então fazer o projeto das instalações. Para isso, a pessoa responsável por esse 
projeto deve estar ciente de todos os objetivos da alta direção da empresa afim de 
maximizar os efeitos das instalações no atingimento desses objetivos. 
 
Algumas ferramentas qualitativas podem ser muito úteis para apoiar o projeto de 
instalações. As sete ferramentas da qualidade são atualmente muito aceita no ramo por 
melhorar o planejamento e a implementação das instalações. As ferramentas a serem 
mencionadas serão: Diagrama de afinidade, Diagrama de relações, Diagrama em árvore, 
Diagrama em Matriz, Diagrama de priorização, Diagrama PDPC e Diagrama de rede. 
 
DIAGRAMA DE AFINIDADE 
Diagrama de afinidade se resume basicamente em pesquisa verbal a respeito de algum 
problema em específico. Fazer um brainstorming a respeito do assunto, onde todas as ideias 
devem ser ouvidas e levadas em consideração. É preciso dividir as ideias em grupos maiores 
para que estas fiquem mais claras. (slide 48 e 49) 
 
FINALIDADE 
 O Diagrama de Afinidade representa uma excelente forma para fazer com que um 
grupo de pessoas se comporte de maneira criativa, deixando as bitolas em segundo 
plano, diante do desafio de identificar e compreender situações não estruturadas e 
desconhecidas. 
 O Diagrama de Afinidade encoraja uma participação verdadeira pois as idéias de 
cada pessoa são sempre incorporadas ao processo. Nesse ponto, o Diagrama de 
Afinidade difere das demais formas de discussão onde as idéias costumam se perder 
no "emaranhado" de alternativas e, portanto, acabam sendo desconsideradas. 
 Agrupar grandes grupos de dados a fim de, posteriormente, estudar e analisar as 
relações de causa e efeito entre eles. 
 
APLICAÇÃO 
 Quando os dados e opiniões se apresentam em “uma situação de aparente 
desordem” tornando impossível, à primeira vista, a tarefa de agrupamento/ 
classificação; 
 Quando uma ruptura nos conceitos e abordagens tradicionais se faz necessária pois 
as únicas soluções correspondem sempre às “velhas soluções”; 
 Quando, para o sucesso da implantação, há a necessidade de apoio, envolvimento 
e comprometimento 
 
 
 
 
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DIAGRAMA DE INTERRELAÇÃO 
É um diagrama utilizado para colocar no papel os links lógicos presentes entre itens 
relacionados, afim de identificar que item impacta mais ou outro. O gráfico ajuda a entender 
a sequencia que a instalação deverá ter e também os possíveis problemas que ela pode vir 
a ter. 
 
FINALIDADE 
 Permitir o entendimento dos problemas que apresentam relações complexas de 
causa-e-efeito e/ou relações complexas de meios-para-objetivos; 
 Romper com o “pensamento linear” U no qual se busca um fluxo linear de causa e 
efeito que(uma causa um efeito, e pronto!) pareça ordenado. Viabiliza a adoção do 
“pensamento multidirecional” permitindo que se explorem possíveis “círculos de 
causalidade” entre as ideias geradas por um conjunto de pessoas; 
 Permite isolar os poucos elementos vitais para a situação em análise, identificar as 
distintas relações e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o 
que preciso ser feito. 
 
APLICAÇÃO 
 Quando existem relações tipo causa-e-efeito ou meios para objetivos complexas com 
relação a ideias correlatas; 
 Quando se requer uma compreensão do inter-relacionamento do problema com 
novas ideias e conceitos eliminando enfoques preconcebidos para a solução de 
problemas. Permite desenvolver ideias únicas e criativas para a identificação de 
novas relações; 
 Quando se suspeita que o problema em questão é um sintoma e não efetivamente 
uma “causa-raiz”/causa fundamental; 
 Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes departamentos 
para a construção de uma solução consensual.( ou pessoas que nunca tenham 
efetivamente trabalhado juntas anteriormente) 
 
DIAGRAMA EM ÁRVORE 
 
FINALIDADE 
 Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio mais eficaz 
de atingir um objetivo; 
 Estruturar de maneira lógica e ordenada o detalhamento/desdobramento dos 
assuntos-chave; 
 Estabelecer a sequência de atividades que garantam o alcance dos objetivos e 
resultados desejados. Para garantir o encadeamento lógico das atividades, a 
construção do diagrama exige que se pergunte, sequencialmente, quais os modos 
e recursos necessários para perseguir um objetivo; 
 Criar um foco de atenção / concentração para qualquer equipe que deseja ter 
certeza de que todas as etapas estão contempladas e que as conexões entre modos 
e recursos são lógicas e harmônicas. 
 
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25 
APLICAÇÃO 
 
 Quando se deseja determinar uma sequência lógica de ideias relacionadas com o 
problema, de forma que este possa ser dividido em níveis crescentes de detalhes 
que representem itens que podem ser transformados em ação; 
 Quando se deseja “radiografar” a forma de solucionar um determinado problema, 
exibindo a contribuição que se espera de cada um e os meiose recurso necessários 
para a concretização dos objetivos para os diferentes níveis do 
diagrama. 
 
 
 
DIAGRAMA DE MATRIZ 
O diagrama de matriz organiza informações como características, funções e atividades em 
seções de itens para serem comparados. 
 
FINALIDADE 
 Explorar, utilizando formas de combinação distintas, possíveis relacionamentos entre 
as variáveis envolvidas na solução de um problema; 
 Exibir a importância / intensidade da correlação entre as variáveis envolvidas na 
solução de um problema; 
 Localizar e preencher lacunas no conjunto de informações relativas ao problema. 
 
 
 
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APLICAÇÃO 
 
O Diagrama em Matriz pode ser desenhado em vários formatos. Os mais comuns são: 
 Matriz em "L" : permite avaliar o relacionamento entre 2 conjuntos de variáveis; 
 Matriz em "T" : permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de variáveis, 
sendo que um deles se relaciona simultaneamente com os outros 2 conjuntos; 
 Matriz em "Y" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 3 conjuntos de 
variáveis; 
 Matriz em "X" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 4 conjuntos de 
variáveis. 
 
 
DIAGRAMA DE CONTINGENCIA OU GRÁFICO DE PROCESSO DO PROGRAMA 
DE DECISÃO 
Esse diagrama mapeia eventos concebíveis e contingencias que podem ocorrer durante a 
implementação. É útil quando se está planejando projetos fora do comum, com atividade 
que não são muito bem conhecidas. 
 
FINALIDADE 
 Identificar, a priori, todas as variações e incertezas inerentes ao meio ambiente que 
possam afetar a busca / o caminho em direção aos objetivos e metas; 
 O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis desvios de rota, mas 
também desenvolver medidas alternativas que : 
- Previnam a ocorrência de desvios; 
- Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota; 
 Desenvolver planos de contingências / planos alternativos para lidar com as 
incertezas 
 
APLICAÇÃO 
 O PDPC pode ser adotado para o projeto de instalação de uma nova máquina ou 
para a realização de uma intervenção de manutenção com o objetivo de antecipar 
todos os possíveis imprevistos que possam acontecer e delinear alternativas que 
evitem atrasos, interrupções ou custos desnecessários. 
 O PDPC é extremamente útil para garantir que todas as atividades envolvidas no 
desenvolvimento e na introdução de novos produtos sejam analisadas previamente 
para a identificação de pontos vulneráveis e preparação de planos alternativos para 
combater barreiras e problemas potenciais. 
 O PDPC traz contribuições significativas para qualquer grupo de trabalho envolvido 
na realização de atividades onde o mapeamento de acontecimentos críticos e a 
elaboração prévia de caminhos alternativos são fatores críticos para assegurar o 
sucesso da ação. 
 
 
 
 
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DIAGRAMA DE ATIVIDADE DE REDE 
 
DESCRIÇÃO 
 O Diagrama da Rede de Atividades é empregado para planejar a distribuição mais 
adequada das atividades ao longo do tempo tendo em vista a execução de qualquer 
atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Projeta-se a duração 
estimada para completar a atividade e os tempos de início e fim de cada tarefa (com 
suas respectivas folgas) que garantam a aderência/cumprimento do prazo. Essa 
ferramenta é utilizada quando a atividade/tarefa enfocada é familiar, bem como o 
tempo de duração de cada tarefa é relativamente bem conhecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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28 
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO 
No desenvolvimento de projeto de instalações é importante considerar: 
 
(a)Características do Layout 
 Distância percorrida 
 Visibilidade do chão de fábrica 
 A estética do layout 
 Facilidade de adicionar negócios futuros. 
(b)Requisito de Manuseio de Material 
 Uso atual do equipamento de manuseio de materiais 
 Necessidade de investimento em novos equipamentos 
 Requisitos de espaço e de pessoas 
 
(c) Unidade de carga implícita 
 Impacto nos níveis de WIP 
 Requisitos de espaço 
 Impacto no equipamento de manuseio de materiais 
 Facilidade de adicionar negócios futuros. 
(d) Estratégia de armazenagem 
 Requisitos de espaço e equipamento 
 Impacto no equipamento de manuseio de materiais 
 Fatores de riscos humanos 
(e) Impacto Global no Prédio 
 Custo Estimado das Alternativas 
 Oportunidade para novos negócios 
 
 
 
 
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A matriz de priorização é utilizada para julgar a importância relativa de cada critério 
comparado com os outros. A tabela a cima mostra a priorização dos critérios para o design 
das instalações como exemplo. Ela foi feita a partir dos seguintes critérios: 
 
A. Distância total percorrida 
B. Visibilidade do chão de manufatura 
C. Estética global do Layout 
D. Facilidade de adicionar negócios futuros 
E. Uso atual de equipamento H-M 
F. Investimentos em novos equipamentos H-M 
G. Requisitos de espaço 
H. Requisitos de pessoas 
I. Impacto no nível WIP 
J. Fatores de risco humanos 
K. Custo estimado das alternativas 
 
Baseado nos seguintes pesos: 
 
1 = Igualmente importante 
5 = Significamente mais importante 
10 = Extremamente mais importante 
1/5 = Significamente menos importante 
1/10 = Extremamente menos importante 
 
Na tabela, pode se perceber que o critério considerado relativamente mais importante pode 
ser percebido pela última coluna, que nos dá o total da importância relativa, e no caso é o 
“Impacto do nível de WIP” 
 
Outra possibilidade é comparar designs alternativos entre si, baseados em um critério. Por 
exemplo, tomando P, Q, R, S e T como cinco layout alternativos hipotéticos e na tabela a 
baixo podemos compará-los baseado no critério “Impacto do nível de WIP” 
 
 
 
 
É possível também construir uma outra tabela com os outros 10 critérios que sobraram e 
então será possível avaliar cara uma dos layouts alternativos usando os 11 critérios 
encontrando assim a melhor alternativa. O formato dessa tabela é apresentado na tabela 
abaixo. A última colunaé computada assim como nas outras tabelas a cima. Os totais, 
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apresentados como ∑ são somadas para dar o grande total, depois as porcentagens 
poderão ser determinadas (%P, ..., %T). Essas porcentagens podem ser utilizadas para 
comparar cada uma das alternativas. 
 
 
 
FINALIDADE 
 
 Direcionar, Focalizar e Priorizar áreas de atuação / ações; 
 Evitar dispersão de energia e recursos. Dentre as várias opções selecionar aquelas 
que têm maior impacto sobre o problema, apresentam maior potencial de 
melhoria, proporcionam maior retorno dos investimentos, estejam gerando 
maiores insatisfações e provocando maiores níveis de ruído/tumulto; 
 Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias alternativas de ação a 
serem seguidas de acordo com critérios de priorização predefinidos; 
 Selecionar dentre um grande número de alternativas de ação aquelas julgadas 
mais importantes em função dos critérios de avaliação escolhidos pelo grupo. 
 
APLICAÇÃO 
 As Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução podem ser classificadas em 2 
grandes grupos em função da “complexidade” da análise quantitativa envolvida no 
processo de priorização/redução: 
 “Técnicas Básicas”: abrange a aplicação de técnicas de priorização/redução mais 
simples como, por exemplo, as matrizes de priorização e mapas de percepção; 
 “Técnicas Avançadas”: abrange a aplicação de técnicas de análise estatística 
multivariadacomo, por exemplo, a análise de agrupamento, a análise fatorial e a 
análise dos componentes principais.