4 Foco em Processos e Objetivos

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DISCIPLINA: 
ADMINISTRAÇÃO, SISTEMAS E 
AMBIENTE 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Daniel Weigert Cavagnari 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno! Tudo bem? 
Já estamos na quarta aula da disciplina Administração, Sistemas e 
Ambiente. 
 
Introdução 
Como vimos na aula anterior, a história da Companhia Apple traz muitos 
altos e baixos e muitos deles pela visão de futuro e falta de controle e outras pelo 
excesso de zelo. Veja aqui alguns detalhes: 
1984 
Em 1984 a Apple lançou o Macintosh, um computador pessoal muito além 
do seu tempo, onde reconhecem especialistas na área, 10 anos de evolução que 
custaram caro à companhia. 
Tanto, que ela se fechou ao mundo e não progrediu mais, seguindo os 
modelos burocráticos como nunca teve a intenção antes. 
1985 
E, em 1985, chega ao ponto de demitir o seu fundador Steve Jobs, a figura 
mais aberta que poderia se representar à nova companhia que estaria por 
“renascer”. 
1987 
Tamanha era a alienação que a empresa lançou em 1987 seu Macintosh 
II, designe similar ao IBM-PC, presente em todas as empresas no mundo. Nada 
além, apenas o trivial. 
 
 
 
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1998 
Apenas em 1998, quando os limites de um sistema fechado da companhia 
começavam a aproximá-la do seu fim, o fundador da Apple, Steve Jobs, retorna 
como consultor para salvá-la da falência, e. após transformá-la novamente em 
um sistema aberto, tão aberto que todo o staff antigo fora extinto, dado a vez a 
uma nova companhia, um novo computador (iMac) e novas ideias que mudariam 
a forma de pensar do mundo todo. 
2012 
O sistema fechado da Apple chegou ao seu limite, dando lugar à 
companhia dada como a mais valiosa do mundo em 2012. 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
WAL-MART 
A Wal-Mart é uma empresa de venda a varejo, com dezenas de lojas 
abastecidas por centros de distribuição que dispõem de estoques suficientes 
para suprir os pedidos das lojas em sua jurisdição. Quando os estoques dos 
centros de distribuição atingiam um limite crítico, a empresa encomendava 
novos pedidos aos fornecedores. Contudo, um dos maiores problemas da 
Wall-Mart eram os artigos de grande volume e de pequeno valor unitário que 
exigiam muito espaço de armazenamento para tão pouco valor. 
A Wal-Mart queria um equilíbrio: nem estoques elevados que 
acarretavam custos financeiros e de estocagem nem estoques insuficientes 
que provocavam queda de vendas e reclamações dos clientes. Para tanto, 
entrou em contato com a Procter & Gamble para cuidar de seus estoques de 
fraldas descartáveis Pampers. Como a P&G conhece melhor a movimentação 
de fraldas e possui informações sobre padrões de consumo e reposição de 
varejistas em todo o país, a Wal-Mart pediu que a própria P&G assumisse toda 
a função de reposição de estoques. Com isso, o processo ultrapassou as suas 
 
 
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Por um lado, estoques volumosos, onerosos e de baixos lucros. Do outro 
a tendência de atender mal um cliente, pela falta do produto. O que fazer quando 
a eficiência do estoque onera alto custo de armazenagem? O que fazer quando 
as eficiências dos baixos custos de estoque oneram a qualidade do serviço? 
Dado o texto acima, percebe-se que qualquer que seja o termo que denote 
a eficácia em uma empresa, o objetivo final é o lucro. Empresas mais eficazes, 
mais lucrativas serão. Contudo: 
Pesquise na internet, livros ou artigos que apontem um caso de aumento 
dos lucros, dada uma atitude objetivando uma maior eficácia na empresa. 
Aponte nesse caso pesquisado todos os procedimentos efetuados e que 
apontam uma eficiência (ou falta dela) da empresa em busca dos tão almejados 
lucros. 
Por fim, conclua suas observações apontando o resultado final e as 
principais características que levaram a empresa a um lucro maior, destacando 
essa sua eficácia. 
 
fronteiras organizacionais que se tornaram interfaces interempresas. E 
introduziu-se o reabastecimento contínuo fabricante e varejista. 
A gestão de estoques foi tão otimizada que as fraldas passam do centro 
de distribuição para as lojas e delas para o consumidor antes que a Wal-Mart 
tenha que pagá-las a P&G, o que é feito com o dinheiro já recebido do 
consumidor. 
Os custos de manutenção dos estoques de fraldas foram eliminados e 
os estoques são geridos com mais eficácia pelo fornecedor, melhor qualificado 
para tanto. A Wal-Mart trabalha com menos estoque, menor necessidade de 
capital de giro e espaço liberado no centro de distribuição. 
(Cervi, 2009, Pág. 141) 
 
 
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LIMITES DA VISÃO DE SISTEMA FECHADO 
 
Fonte: http://image.slidesharecdn.com/06-
deboramicelifundamentosdeadministraoteoriadaburocracia-120424210809-
phpapp01/95/06-teoria-da-burocracia-9-638.jpg?cb=1363564956 
 
Vamos esclarecer o seguinte. Um sistema fechado é aquele que interage 
sim com outros sistemas ou com o ambiente, mas apenas para sua alimentação. 
Por isso, não podemos confundir sistema fechado com sistema isolado. 
Vamos voltar à nossa ilha deserta. Ela é um sistema fechado. O que seria 
então, nesse contexto, um sistema isolado? Uma canoa à deriva. 
Isso mesmo, nossa ilha, enquanto um sistema fechado, é capaz de 
fornecer calor (Sol e abrigo), alimento (plantas e animais), entre outros dos quais 
podemos sobreviver. 
 
 
 
 
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A busca por um sistema fechado é milenar. Guerras foram travadas ao 
longo dos séculos para criar comunidades autossuficientes, em detrimento de 
outras que serviriam não como comunidades de relacionamento, mas conquistas 
para enriquecimento. 
Ao longo dos séculos o mundo aprendeu que os limites de um sistema 
fechado chegariam, mas isso custaria o fim de eras e outras guerras de 
liberdade, como a Revolução Francesa no final do século XVIII. 
Dentro de todas essas limitações que o mundo vivia antes do século XVIII, 
dois economistas deram início às teorias explicaram ao mundo que economias 
fechadas, sistemas fechados, declinam e não evoluem, Adam Smith (Teoria das 
Vantagens Absolutas) e David Ricardo (Teoria das Vantagens Comparativas), 
em 1776, ilustram em meio ao início da Revolução Industrial, que os países não 
podem sobreviver das suas autossuficiências ou de colonizações exploratórias, 
tendo esses modelos fechados limitados às suas capacidades. 
Ambos especificam que os países devem estar abertos e relacionados 
com outros mercados, ora por não serem autossuficientes, ora para ampliarem 
suas riquezas, sempre com uma relação de trocas constante e com vantagens 
para ambos. 
Sistemas que se encaixam bem ao modelo fechado são os 
burocratizados. Embora existam muitas vantagens para esse sistema, dada a 
necessidade de otimizar e explorar ao máximo o que se tem, existem questões 
que os limitam nessa visão, conforme podemos ver no quadro a seguir. 
Quadro 1: Limites do Sistema Fechado / Burocrático 
Autores Crítica Característica 
Daniel Katz e 
Robert Kahn 
Excessivo racionalismo da 
burocracia 
Não leva em conta as condições do ambiente 
e considera que são super-racionalizadas. 
 
 
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Criatividade Limitada 
As tarefas contemplam critérios mínimos de 
criatividade e obediência à autoridade 
imediata. 
Teoria da máquina: limites 
geram limitações 
Limitadas a especialização das tarefas, a 
padronização, a unidade de comando e a não 
duplicidade de funções. 
Interação insuficiente com o 
meio 
Pouca atenção dispensada aos subsistemas, 
a negligência quanto à organização informal e 
a rigidez e estatismo da organização. 
Perrow 
Visão instrumental das 
organizações 
é necessário um elevado grau de 
especialização e um controle das influênciasde fatores externos considerados imutáveis e 
estáveis. 
Michels e Von 
Mises 
Conservantismo 
O burocrata comporta-se como um indivíduo 
ritualista, apegado a regras, que passa por um 
processo de deslocamento de objetivos. 
Bennis Ameaças ao sistema 
A transformação do ambiente, o crescimento 
sem sustentação da organização, o constante 
aparecimento da tecnologia e a mudança no 
comportamento e na filosofia das 
organizações. 
Kast e 
Rosenzweig 
Rotina Limitada a produtividade e eficiência. 
Fonte: Cervi, 2009 
Empresas famosas e centenárias deixaram de existir, ou pelo menos 
perderam suas identidades originais (IBM, HP), fadadas à eficiência no mercado 
em que atuavam. Isso mesmo, eficiência pura e simples. O trivial suportado pelo 
bom nome da marca, mas limitado à evolução. 
Como exemplo, a IBM (International Business Machines Co.), um ícone 
da tecnologia até o fim dos anos 80. Aquela mesma IBM, mecanicista e 
eternamente burocrática que desbancou a tão aberta e descolada Apple em 
1981, ao lançar o IBM-PC e retomar o mercado que deixara, subjugando todos 
 
 
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e quaisquer concorrentes. Concorrentes que ela considerava como pequenos 
demais para retirar o domínio de uma grande companhia. 
Mas o que ocorreu depois não pode ser acompanhado pela companhia, 
dada a velocidade com que o ambiente se estruturava. 
Clones (computadores similares e compatíveis com o sistema operacional 
do clonado) do IBM-PC, de diversos fabricantes, mais ainda que os próprios 
clones da Apple, dada a força que a marca exprimia. 
Esses clones dominaram o mercado e criaram tecnologias paralelas, 
dando uma continuidade que a própria IBM não conseguia acompanhar, 
perdendo o mercado para os PCs ainda no final dos anos 80. 
Em 2004 a IBM joga a toalha e vende sua divisão de computadores para 
a atual Lenovo. 
Leia mais sobre a queda desse gigante em (25 anos do IBM/PS2): 
http://pcworld.com.br/noticias/2012/07/11/25-anos-do-ibm-ps-2/ 
Assista ao vídeo a seguir, que demonstra a crise consciência da IBM, 
historicamente burocrática e mecanicista, dando ênfase ao humanismo: “Os 100 
Anos da IBM, fundada em 1911”: 
https://www.youtube.com/watch?v=kkjwXkMFPFo 
Empresas como a IBM e a Apple dos anos 90 são exemplos típicos dos 
limites que os sistemas fechados podem atingir. Como visto, eficiência pode ser 
garantia de vida, mas não de sobrevida. Para isso é necessário “Eficácia”. 
 
 
 
 
 
 
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FOCO EM PROCESSOS VERSUS FOCO EM OBJETIVOS 
Ponta de caneta esferográfica 
 
Fonte: https://encrypted-
tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTWCQ0x6gGSm1Gp1kVIkhNiAtGY2Jk
Sea_jWFTNljPDF5sKsahv9g 
Em um tubo plástico e simétrico, flexível até certo ponto, podemos 
encontrar uma dose pequena, mas significante de tinta azul, que desce por esse 
tubo até encontrar uma passagem que dá firmeza na direção do líquido (tinta) e 
suporte à uma esfera de metal, de tungstênio para ser mais preciso. O líquido 
continua por esse caminho até que encontre a esfera e em um pequeno estímulo 
(movimento), cobre a esfera e transfere a mancha da tinta à uma superfície 
levemente aderente, o papel. 
O que acabamos de descrever foi nada mais, nada menos, que o 
funcionamento de uma caneta comum, uma caneta esferográfica Bic por 
exemplo. 
O detalhe é, o que pode existir de tão complexo em uma simples caneta 
Bic? O processo produtivo da própria caneta. 
Cada componente que servirá de moldagem em diferentes formas da 
caneta pode ter sua particularidade. Vejamos: 
Uma esfera de tungstênio 
Um corpo de latão para base da esfera 
 
 
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Um corpo plástico resistente para base do latão 
Um tubo plástico levemente flexível 
Tinta azul, preta, verde ou vermelha, liquefeita à base de água e outros 
agentes. 
Um corpo de plástico rígido para envolver o tubo de tinta. 
Uma tampa de plástico rígido, mas levemente flexível, para, digamos, 
resistir a leves mordidas. 
Bom, junte esses ingredientes e insira na nossa teoria input output, 
baseada em sistemas produtivos, e teremos uma caneta. 
Os ingredientes são apenas o nosso input nesse processo. Cabe-nos 
agora processá-los para obtermos o produto final (output). 
Figura 6: Processo Básico de Produção nas Firmas (Teoria Input-Output) 
 
 
 
 
 
Produto Básico 
(Matéria Prima e 
Insumos) 
Estrutura Produtiva 
(Capital, Terra) 
 
 
Processo Produtivo 
 
Custos 
Produto Final 
Lucros 
INPUT* OUTPUT* 
 
 
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Nota: *INSUMO-PRODUTO1 
Eficiência Produtiva 
Como demonstra o esquema acima, para produzir, a empresa deve 
possuir toda a infraestrutura necessária: terra, máquinas, equipamentos, mão-
de-obra e métodos de produção. A partir disso, o que entra na empresa são 
matérias primas e insumos, que por sua vez geram custos para serem 
adquiridos. Esses insumos são processados dentro da estrutura produtiva até se 
transformarem em um produto final, gerando assim os almejados lucros. 
Vejamos agora a fórmula que usamos na nossa Aula 2 para explicar a 
produção de determinado bem, com base nos fatores produtivos Terra, Capital, 
Mão-de-Obra e Tecnologia, a qual resulta em uma quantidade total produzida: 
q = (T, K, L, α) 
Agora assista ao Vídeo “Produção da caneta Bic”: 
Síntese: https://www.youtube.com/watch?v=DPdWgoTn3jE 
Completo: https://www.youtube.com/watch?v=l0BumIcOnVc 
No nosso processo produtivo temos a matéria prima, ou melhor, vários 
materiais que se transformam em particularidades da caneta. São peças 
pequenas e matematicamente simétricas, precisas. A precisão pode ser da mais 
simples à mais complexa, entre formas retas e cilíndricas. 
 
 
1 INSUMO-PRODUTO (input – output): Análise de modelos que pretendem detalhar as implicações de 
determinada demanda ou de determinada oferta. Para isso, valem-se de um sistema de contabilidade 
administrativa que centra sua atenção na maneira como as funções tecnológicas de produção das várias 
indústrias afetam as relações entre as indústrias e determinam a estrutura industrial do sistema 
econômico. Os dados proporcionados pelo sistema contábil insumo-produto são relacionados na tabela 
de insumo-produto, constituída dos números correspondentes às quantidades de produto que cada 
indústria comprou e vendeu às outras unidades industriais, no conjunto da economia (SANDRONI, 
2001). 
 
 
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Pense o quanto deve ser eficiente cada processo em que passa a 
fabricação de uma simples caneta. Tão simples que muitas vezes sequer tem 
um dono ou some de um minuto para outro (caneta Bic). Bom, mas essa é outra 
teoria e que talvez nem tenha sido desvendada ainda. 
Mas podemos adiantar que é justamente pela precisão a qual ela é 
submetida e que a faz tão igual a outras tantas, independentemente se fora 
fabricada recentemente ou a algum tempo, é exatamente o processo. Quanto 
mais eficiente é esse processo, maior será a garantia de qualidade que se 
almeja. 
Até certo ponto, para o processo produtivo, um produto final dentro do 
esperado, é um momento eficaz ao processo. Mas antes de confundirmos os 
termos, que fique bem claro a conotação “até certo ponto”. Isso porque pelos 
princípios da própria ciência da qualidade, um produto de qualidade não é 
sinônimo de venda. 
Portanto, se não agradou ao cliente, será apenas mais um produto final 
estocado. 
Veja que no nosso processo produtivo tivemos um bom resultado, ou 
garantia de bom resultado, pela EFICIÊNCIA do processo. Porém, em termos de 
organização, onde o processo produtivo é apenas mais um departamento, e 
considerando que por seruma produção em massa e de um bem tangível, 
necessariamente deve ser mecânico, tanto pelas próprias máquinas, como quem 
as opera. 
Bom, eficiente, processo, digamos que estamos apenas no começo. Isso 
mesmo, se temos uma produção eficiente, por que não uma busca pelo melhor. 
Por que não ser mais eficiente ainda? Vejamos um exemplo. 
Digamos ainda que sua produção já alcança o máximo de qualidade, em 
termos de aparência e utilidade do produto. Mas ainda é possível melhorar a 
produção em termos de demanda. Essa aumentou e para que seus clientes não 
 
 
 
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desmereçam sua empresa pela qualidade na entrega, você a deixa mais 
eficiente, adquirindo mais máquinas e funcionários para ampliar a produção. 
Mas ainda é possível melhorar um pouco mais, só que agora dentro dos 
interesses da própria empresa. Seu aumento de eficiência pode estar no 
aumento da produção, sem que haja aumento de pessoal ou até mesmo de 
máquinas. Você pode simplesmente contatar novos fornecedores e obter 
descontos maiores, ou então um prazo de entrega maior. Ou melhor ainda, um 
prazo de pagamento mais atraente. 
 
Objetivo Geral: Eficácia 
A eficiência de uma empresa pode muitas vezes se resumir à sua 
produtividade e em termos de eficácia, como vimos, ela também transparece nos 
resultados de uma produção eficiente. 
O produto final de qualidade e de baixos custos, resultado de um processo 
produtivo bem planejado e executado, pode ser um dos objetivos atingidos pela 
empresa e, portanto, uma eficácia em termos produtivos. 
Temos uma produção eficaz, embora isso não conote uma organização 
eficaz como um todo, apenas em parte. Temos que perceber que cada objetivo 
que se busca na empresa pertence a um objetivo maior. 
Então, temos a nossa eficácia baseada em objetivos. E quantos objetivos 
teríamos em nossa empresa, para que os processos sejam eficientes e atinjam 
sua eficácia? Vejamos: 
Ao analisarmos nosso processo input, temos basicamente a entrada da 
matéria prima. É um processo. 
 
 
 
 
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Vamos à definição de processo. Segundo Maximiano (2012), é o conjunto 
das atividades interligadas e sistemáticas, esses fornecem a dinâmica das 
organizações e mobilizam as áreas funcionais em busca de resultados. Muitos 
departamentos são envolvidos, exemplo: 
O pedido de um cliente transforma-se em uma ordem de produção. 
As ordens de produção transformam-se em encomendas para 
fornecedores. 
As encomendas transformam-se em matérias-primas. 
As matérias-primas transformam-se no produto que o cliente 
encomendou. 
Uma vez entregue o produto transforma-se em uma conta a receber. 
E assim, cada processo busca um objetivo, e cada um com sua eficiência. 
Eficiente ou não, os atingimentos de tais objetivos resultam em eficácia. 
Maximiano ainda aponta a administração de processos ou 
horizontalização da empresa. Não se trata de um tipo de departamentalização 
simplesmente e sim, uma coordenação dos processos, classificados em 
processos principais e processos de apoio. 
Os processos principais estão ligados à área produtiva, exemplo: 
 Desenvolvimento de produtos e serviços. 
 Geração e processamento de pedidos. 
 Produção: transformação de pedidos, informações e matérias-
primas em produtos e serviços. 
 Atendimento aos clientes. 
 Os processos de apoio estão ligados à infraestrutura. Exemplo: 
 Administração financeira e contabilidade. 
 Recursos humanos. 
 Compras. 
 
 
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Figura 7: Organização por processos 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Maximiano (2012, Pág. 70) 
Segundo Maximiano, a finalidade da administração por processos é atingir 
os objetivos específicos da forma mais eficiente possível, e para garantia de 
eficácia dos processos principais (objetivos), como do atendimento de um pedido 
por exemplo. As funções envolvidas em um processo são administradas em seu 
conjunto por meio de uma equipe. Os departamentos permanecem nas suas 
formas, diferenciando-se apenas pela forma como são conduzidos em busca de 
um objetivo principal e eficaz. 
 
DINÂMICA ORGANIZACIONAL 
De acordo com Peter Druker, ser eficiente é fazer certo as coisas, e ser 
eficaz é fazer as coisas certas. Pois bem, como fazer então as coisas certas, se 
fazer corretamente as atividades não é garantia de eficácia? 
E se eu disser que existem alguns administradores (principalmente 
públicos) extremamente eficientes, mas que não atingem os objetivos finais 
almejados. 
GERENCIAMENTO DO PROCESSO 
PRODUÇÃO LOGÍSTICA SUPRIMENTOS 
Fabricação de 
Produtos 
Compra de 
Matéria-Prima 
Distribuição Armazenagem 
 
 
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Como diz o dito popular, “de boa intenção o inferno está cheio, o problema 
mesmo são os fins”. Por mais que se faça a coisa certa, não há garantia de que 
os resultados serão satisfatórios. Mas claro, isso não é e nem nunca será uma 
regra. 
Como vimos anteriormente, a eficácia parte de objetivos almejados, e os 
processos que executaremos dependem do quanto somos eficientes. Esses 
processos interligados têm objetivos específicos, onde a eficácia do objetivo final 
dependerá da eficácia de cada um deles. Uma questão é clara, se eu comprar 
do fornecedor certo, no momento certo, receber corretamente e produzir dentro 
dos prazos estabelecidos, não há dúvidas da satisfação do cliente. 
Figura 8: Relação Eficiência, Eficácia e Objetivos 
 
Fonte: Chiavenato, 2008. 
Por outro lado, não adianta eu fazer corretamente as coisas (ser eficiente) 
e esperar o melhor resultado. Comprar a mercadoria certa do fornecedor certo é 
eficiente. Mas e se esse fornecedor for paralelo, ou seja, que ele dependa ainda 
de outros fornecedores para me atender. A minha eficiência foi clara, mas a 
eficácia do meu pedido atendido estará atrelada ao desempenho da cadeia de 
processos do outro fornecedor. Assim, portanto, não há garantias concretas. 
 
 
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Um exemplo. Certa vez, em uma palestra de economistas, um professor 
e pesquisador, de uma conhecida Universidade Pública, apresentou detalhes 
sobre a pesquisa para sua tese de doutorado, que tratava sobre P&D (Pesquisa 
e Desenvolvimento) nas empresas. Seu método fora o seguinte: percorrer 
diversas empresas e questioná-las quanto ao percentual do faturamento 
investido pelos empresários em Pesquisa e Desenvolvimento. Esta pesquisa 
teria sido perfeita, com um resultado muito importante para seu doutorado, se 
não fosse por um detalhe que ele não considerou. 
Seu questionário foi aplicado em algumas empresas, em uma 
determinada região do país. Porém, na mesma época em que outra pesquisa 
feita por um órgão crível e divulgada por uma revista semanal, apontava que 
80% dos indivíduos nas empresas, da mesma região em que ele aplicou seu 
questionário, mentiam ao responder pesquisas. Principalmente quando o 
assunto era valores referentes ao faturamento ou despesas. Neste caso o meio 
não ajudou muito, mas pior ainda foi o método, pois o pesquisador simplesmente 
perguntava ao diretor da empresa quanto eram os gastos com P&D, sem pedir 
qualquer ilustração comprovando. Então, o número informado já era considerado 
certo só com a informação do diretor da empresa. 
Acredito que ele foi muito eficiente nas pesquisas, mas a tese de 
doutorado, creio que não há garantias de que fora eficaz. 
Muitas vezes exponho aos alunos a importância da informação, não a 
quantidade, mas a qualidade delas. Por exemplo, quando vemos filmes de 
investimento na bolsa de valores, nos parece que a simples força de vontade é 
garantia de bons resultados. Bom, não é bem assim, bolsa de valores não é lugar 
para se ganhar dinheiro, pelo contrário, é lugar para se perderdinheiro ou 
investir, investir na condição concreta da palavra. Veja ainda que, se você estiver 
perdendo dinheiro na bolsa, com certeza alguém que investiu nela, mais eficaz 
diria, estará ganhando. 
Vejamos uma história que ilustra essa dinâmica: 
 
 
 
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O Especialista Eficiente 
Rogério recentemente formou-se em Direito em uma faculdade particular e 
antes mesmo de fazer o teste da OAB para conseguir seu registro como Advogado 
resolveu fazer um curso de pós-graduação em economia. Sempre simpatizou sobre 
o assunto, mas o que gostava mesmo era de ler e raciocinar com a lógica das muitas 
leis que possuímos, por isso preferiu o direito. Pensou que, poderia ser advogado 
de empresas e para isso seria melhor que conhecesse um pouco mais sobre o 
mercado em que elas concorriam, principalmente o mercado de ações. 
E foi justamente o que fez. Não se conformou apenas com a base e 
fundamentos que recebeu na pós-graduação sobre mercado e economia. Resolveu 
operar na prática. 
Pegou algumas pequenas economias que tinha e comprou ações de médio 
risco, com base em sugestões dadas pelo banco em que tinha conta corrente. 
Enfim, os R$ 5.000,00 que ele havia aplicado em ações, ao final de cinco meses já 
eram R$ 5.500,00. Cerca de 10% de ganho, já com as taxas administrativas do 
banco incluídas. 
Ele percebeu que os R$ 500,00 que havia ganho era muito pouco, pois tinha 
investido na carteira de ações mais utilizada por seus colegas. 
Para esclarecer sua dúvida, se era só isso mesmo que o mercado financeiro 
poderia lhe oferecer, buscou na carteira do seu banco as ações em que seu dinheiro 
havia sido aplicado e porque ganhou tão pouco. Claro, mais do que qualquer renda 
fixa e poupança, mas pouco. Afinal, era investimento em ações! 
Notou na sua aplicação que, de acordo com o rendimento bruto das ações, 
se tivesse investido diretamente, sem pagar a taxa administrativa, ou seja, os 
serviços de inteligência do banco, poderia ter ganho pelo menos quatro vezes mais. 
E pensou: “como eu poderia adivinhar que essas empresas realmente renderiam 
tudo isso?”. 
 
 
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Então, justamente pela sua curiosidade em saber como essas empresas 
renderam tanto em suas ações, agiu com mais eficiência e pesquisou o histórico de 
ganho delas nos últimos dois anos e percebeu que essas ações estavam em 
crescimento constante. Por esta estatística pensou ter descoberto o segredo do 
negócio e que o banco ganhava dinheiro muito fácil. Assim, arriscou. 
Rogério investiu R$ 1.000,00 em ações que ele mesmo escolheu na bolsa de 
valores, baseado no critério de que as empresas escolhidas tinham uma estatística 
de alta em suas ações. E com a vantagem de não ter de pagar taxas administrativas 
para bancos ou corretoras, apenas as taxas burocráticas do investimento. Pensou, 
agiu com extrema eficiência na escolha das ações e na ideia de não se submeter 
aos trâmites dos agentes financeiros. Não poderia ter sido mais preciso e esperto, 
por isso não via a hora de colher o montante do seu empenho como investidor. 
Ao final de seis meses, a surpresa. Rogério resgatou suas ações que deram 
um total aproximado de R$ 250,00. Isso mesmo, ele não só não ganhou nada, como 
ainda perdeu R$ 750,00. A sorte dele é que o montante investido não foi muito. Mas 
ele já sentiu uma pontadinha no coração e pensou: Lá se vai minha TV nova! 
Não entendendo o que ocorreu, buscou nas mesmas estatísticas o histórico 
dessas ações nos últimos seis meses. O resultado foi um mês de alta e os cinco 
meses seguintes de muita baixa. 
Com isso, ele aprendeu duas lições da pior maneira possível. Mercados, 
sejam eles de produtos, serviços ou financeiro, não funcionam como máquinas. Não 
são lógicos e nem padronizados. São regidos por pessoas e por questões 
estruturais das empresas. A segunda lição foi que, para apostar no mercado 
financeiro é necessário estar disposto a aplicar por muito tempo o dinheiro e 
resgatá-lo apenas no momento ideal. 
Percebendo que o mercado não era lógico e que dependia da conjuntura e 
eficácia das empresas envolvidas, se deu conta que não havia comprado 
simplesmente papéis, mas ações de empresas reais, que captavam recursos 
através desse mercado. 
 
 
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Como vimos, embora sejamos eficientes em diversas atividades, as 
garantias de que atingiremos nossos objetivos depende muito mais do que fazer 
as coisas certas. Devemos fazê-las no momento certo, identificando todos os 
processos necessários e integrá-los a um objetivo comum, mesmo que cada um 
Assim, procurou em jornais e revistas informações sobre essas empresas 
que havia especulado. Ou seja, tudo o que ocorreu nos últimos seis meses com elas 
e com o mercado em que atuavam. 
Durante sua pesquisa, percebeu que, no primeiro mês em que havia aplicado 
seu dinheiro na bolsa (maio de 1997), encontrou uma notícia interessante alguns 
meses antes. Viu que a bolsa de valores no mundo todo havia tido uma queda 
brusca devido a problemas políticos e econômicos na Ásia. Problemas que 
repercutiram fortemente nos meses seguintes. Então, outros investidores como ele, 
com receio de perderem mais ainda, venderam títulos o mais rápido possível, 
criando uma queda brusca em todas as ações da bolsa. Por mais dois meses, se 
ele tivesse comprado, ganharia dez vezes mais, mas ele não considerou o fator 
mais importante para se aplicar no mercado financeiro, que é o de ficar 
constantemente acompanhando o funcionamento das empresas emissoras de 
ações e também das notícias sobre o mercado no Brasil e no restante do mundo. 
Deste dia em diante resolveu se especializar. Lia diariamente informações 
sobre o mercado no mundo todo. Também, acompanhava semanalmente os 
demonstrativos de resultados das empresas da qual possuía ações. Também, de 
outras que tinha interesse em investir. 
Conclusão. Investiu apenas os R$ 250,00 para testar o mercado. Até o final 
do ano, havia transformado esse valor em R$ 400,00. No ano seguinte, investiu 
metade do que possuía em dinheiro, cerca de R$ 20.000,00. No final de 1998, esses 
R$ 20.000,00 transformaram-se em R$ 35.000,00. R$ 15.000,00 em um ano, 
apenas investindo em ações. Resolveu então estudar mais a fundo e se dedicar 
única e exclusivamente ao mercado de ações. 
Hoje, Rogério possui uma pequena fortuna de R$ 3.000.000,00 em ações e 
imóveis. Bom, mas esta já é outra história. 
 
 
21 
 
tenha o seu. Ainda assim, é necessária a visão de onde queremos chegar e 
determinar todos os objetivos necessários para tanto. É preciso planejar e 
estabelecer metas, estrategicamente. 
A análise e o controle dos processos são fundamentais para o sucesso do 
gerenciamento de cada projeto. Para tanto, deve-se descrever, mensurar e 
controlar os processos. Além disso, são exigidas tomadas de decisão por parte 
dos gestores, a fim de manter os processos alinhados à estratégia 
organizacional, de acordo com os níveis de eficácia e eficiência estipulados 
através de metas e indicadores (CARVALHO, 2012) 
 
Figura 8: Planejamento Estratégico 
 
Fonte: http://planejamentoestrategico.srv.br/images/modelo-de-
planejamento-estrategico.gif 
O planejamento estratégico é uma ferramenta voltada para os fins da 
empresa, ou seja, os lucros almejados, ou simplesmente um maior crescimento 
e desenvolvimento da mesma. 
O planejamento estratégico não é nenhuma novidade na atualidade. Parte 
aproximadamente dos anos 50, quando já era necessário um melhor controle de 
orçamento, financeiro e de objetivos traçados. 
 
 
22 
 
Nos dias de hoje o planejamento estratégico é parte da Administração 
Estratégica, dada a quantidade de características necessárias para isso. 
As principaiscaracterísticas são: 
 O pensamento sistêmico dos gestores. 
 A integração da equipe para o planejamento e controle dos 
projetos. 
 Uma boa coordenação de todos os recursos para o objetivo. 
 Uma direção ou gestão estratégica. 
 Uma organização estratégica. 
 O foco principal nos objetivos financeiros, de preferência, lucros 
maiores. 
 
Para implementá-lo, é necessário o uso de ferramentas, como pesquisa 
de mercado, balanced scorecard, análise do produto e sua obsolescência no 
mercado (Matriz BCG) e a análise do ambiente dos negócios, o cenário 
mercadológico em si (Análise SWOT – forças x fraquezas, oportunidades x 
ameaça), entre outros que dinamizam os objetivos da empresa. 
Veja mais sobre planejamento estratégico e seu dinamismo em: 
http://planejamentoestrategico.srv.br/index.php 
 
NA PRÁTICA 
Vamos praticar um pouco? Primeiramente, leia o artigo a seguir: 
Estudo de Caso: Boteco de Bairro 
“Antigamente os produtos e serviços eram melhores que nos dias de 
hoje”. 
Não é difícil ouvir frases como essa de pessoas mais velhas, mas isso 
não surpreende, pois em pouco mais de 20 anos a população passou de 120 
 
 
23 
milhões para 200 milhões de habitantes, só no Brasil. Sem considerar o fato de 
que a força de trabalho cresceu mais ainda. 
Mas isso quer dizer que, a população aumenta, o mercado de trabalho 
incha, e as pessoas e seus hábitos mudam constantemente. Isso significa que, 
concorrência existe e cada dia aumenta mais, e para as empresas um diferencial 
é o único meio de se destacar, de ser eficaz. 
Para tanto, o caminho é se especializar. E para se tornar um 
“especialista”, não há nada melhor do que aprender constantemente com o 
mercado, e mais ainda, modernizar-se. 
Em um determinado mercado de concorrência, dois bares, desses 
comuns, “de bairro”, pequenas empresas que vendem basicamente cerveja e 
salgadinhos. “Boteco” mesmo. Ambos estão localizados no mesmo bairro e na 
mesma rua e são potencialmente do mesmo tamanho. 
Marcos, dono do bar Trivial, herdado do seu pai quando tinha apenas 30 
anos, que por sua vez tinha sido passado para seu pai pelo seu avô. Apesar de 
pertencer a uma família, o bar não era nem um pouco frequentável por famílias. 
Bar típico, onde se encontra todos os tipos de bêbados e desocupados. 
Fernando, proprietário do bar Boteco do Dia, comprou o estabelecimento 
a aproximadamente uns 6 anos, mas as condições são as mesmas desde que 
assumiu a “gerência”. 
Ambos os bares são aqueles tipos botequim de esquina. Os dois são tão 
similares que nem os frequentadores têm a noção em qual bar estão. Bom, se 
bem que... nas condições dos clientes... 
Certo dia Marcos acordou ao meio dia, horário normal de abertura do 
estabelecimento e resolveu que precisava melhorar seu negócio, pois 
permanecia inerte há muito tempo, desde o tempo do seu avô e 
coincidentemente com a mesma visão de negócio que ele tinha, ou seja, sem 
progresso. Da última vez que ouviu falar em alguma mudança, foi do horário de 
atendimento (até então, das 12:00 às 02:00), mas ainda era criança nesta época. 
 
 
24 
Marcos já era formado em Administração há uns cinco anos, onde 
aprendera muito sobre negócios. Por esse motivo e acreditando que podia 
aprender mais sobre seu negócio, tornando-se muito melhor, pensou em 
arriscar. Assim, decidiu implementar um Balanced Scorecard2 no seu bar. Sabia 
também que o que mais precisava era de informações acima de tudo. Como não 
entendia muito sobre informações e pesquisa de mercado, resolveu contratar 
uma empresa especializada na área de pesquisas. 
Quanto ao bar do Sr. Fernando, ele nada mudou e seguiu 
tradicionalmente da maneira como tinha adquirido, simplesmente o básico na 
oferta de seus produtos e serviços. 
A empresa contratada por Marcos elaborou uma pesquisa de mercado 
para integrá-la ao seu planejamento estratégico. Com os resultados obtidos, 
Marcos descobriu dessa pesquisa encomendada que se a cerveja que era 
servida em seu bar estivesse sempre a 6 graus negativos o consumidor vai senti-
la mais saborosa. Ainda pela pesquisa, descobriu que todos os sábados e 
domingos, no período de novembro a dezembro, aquela rua em que se 
encontravam os dois bares transitavam pessoas com faixa etária entre 50 e 60 
anos de idade e também, crianças entre 2 a 9 anos. Já no período de janeiro a 
março, às sextas-feiras e sábados, passavam mais pessoas entre 18 e 49 anos, 
somente jovens nesse caso (até pouco tempo atrás, neste mesmo bairro, eram 
consideradas jovens pessoas de 20 a 29 anos apenas). 
Com essas informações adquiridas pela pesquisa, juntamente com os 
indicadores que possuía, Marcos transformou tudo em objetivos e cada um 
devidamente dividido e monitorado por indicadores de desempenho do seu 
Balanced Scorecard, chegando às seguintes conclusões: 
Se contratasse uma empresa de playground entre novembro e dezembro 
para todos os sábados e domingos e agregasse petiscos diferenciados nesse 
mesmo período, e ainda, se mantivesse um pequeno bazar para mulheres e mais 
 
2 Balanced Scorecard: O balanced scorecard (BSC) é um modelo publicado originalmente em 
1992, na revista Harvard Business Review, por Kaplan e Norton. O seu conceito inicial está 
associado à representação de um “conjunto equilibrado de indicadores de desempenho de uma 
unidade de negócios, obtidos através de uma metodologia que os vincula à missão e aos 
objetivos estratégicos da unidade de negócios”. (Carvalho, 2015, Pág. 268) 
 
 
25 
mesas e cadeiras, atrairia mais pessoas, ou seja, preferências e necessidades 
do consumidor de acordo com a pesquisa. 
Também, no período de janeiro a março não teria playground nem bazar, 
teria menos mesas e mais salgados que petiscos e, para complementar, um som 
ambiente moderno, também apontado pela pesquisa. 
Marcos não pensou duas vezes. Iniciou seu projeto e logo depois já fez 
as mudanças necessárias. 
Concluindo, antes da pesquisa encomendada, ambos os bares 
“concorrentes” dividiam irmanamente 150 consumidores diariamente (75 para 
cada) neste período. Após a pesquisa, o bar “Boteco do Dia”, do Sr. Fernando, 
passou a atender não mais do que 40 consumidores diários. Já o Bar do Marcos 
passou a atender 300 consumidores diariamente. Deu certo. 
Agora veja a atividade proposta com base no texto lido: 
Procure em seu bairro ou próximo ao seu local de trabalho uma empresa 
qualquer, da qual você a conhece e que aparentemente precise de mudanças. 
Assim, elabore um texto contando todos os detalhes da empresa, ou seja, 
como ela é e o que poderia ser mudado. 
Ainda no texto, apresente um objetivo geral (Mudança de fachada, de 
atendimento, de produtos, entre outros) que determine uma melhora nessa 
mudança. 
Por fim, apresente em os objetivos específicos (até três) que orientem 
essas mudanças passo a passo, indicando os procedimentos envolvidos. 
Atividade esperada: 
Leitura do texto como estímulo à pesquisa indicada. 
Observação e estudo do exemplo apontado. 
Determinação dos objetivos contando com a eficiência e busca pela 
eficácia. 
 
 
26 
 
SÍNTESE 
Nesta Rota o objetivo proposto foi de conhecer os limites da visão das 
organizações enquanto sistemas fechados e suas limitações acerca do 
constante progresso, tanto da sociedade quanto da tecnologia, bem como a 
sobrevida que as mudanças possíveis podem trazer para o futuro da empresa. 
Nesse contexto, analisamos o conceito prático de eficiência e sua relação 
com os processos produtivos nos diversos departamentos, bem como a relação 
direta e indireta entre eles, integrados e objetivando um resultado individual, emprol de um objetivo maior. Cada objetivo buscava uma eficácia independente, 
mas focada em um objetivo maior e decisivamente eficaz. 
Em seguida abordamos a relação entre eficiência e eficácia no contexto 
da dinâmica organizacional, bem como a relatividade de processos eficientes 
atingirem objetivos concretos e estrategicamente elaborados. 
 
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