ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA

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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................4
2.1 GESTÃO DE PROJETOS......................................................................................4
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA..............................................6
2.3 EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS............................................9
2.3.1CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS ENTRE EMPREENDEDOR, ADMINISTRADOR E INTRAEMPREENDEDOR ........................................................9
2.3.2 ANÁLISE DE MERCADO E PLANO DE NEGÓCIOS.......................................10
2.3.2.1 ANÁLISE DE MERCADO ..............................................................................10
2.3.2.2 PLANO DE NEGÓCIOS.................................................................................11
2.3.2.3 ESTUDO DE MERCADO...............................................................................19
3 CONCLUSÃO.........................................................................................................20
REFERÊNCIAS..........................................................................................................21
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INTRODUÇÃO
A finalidade da elaboração do trabalho a seguir é aprofundar conceitos e proporcionar aprendizado através da aplicação dos conhecimentos adquiridos no decorrer do presente semestre. Assim, serão apresentados a seguir: resenha sobre as áreas riscos, escopo, fornecedores e partes interessadas, segundo o PMBok, que fazem parte da disciplina de Gestão de Projetos.
Serão abordados conceitos e aplicabilidades do Projeto de rede de operações produtivas, Planejamento e Controle da Capacidade de Produção e Melhoramento da Produção por meio do ciclo PDCA e do 5”S” e Aplicabilidade logística nas empresas modernas da disciplina de Administração da produção.
Serão vistos também as características e diferenças entre empreendedor, administrador e intraempreendedor; a elaboração de uma análise de mercado e um plano de negócios, bem como um estudo de mercado para identificar as oportunidades de negócio no ramo que se pretende criar uma empresa, que fazem parte da disciplina de Empreendedorismo e Plano de Negócios.
deSENVOLVIMENTO
GESTÃO DE PROJETOS
De acordo com o PMBOK - Project Management Body of Knowledge, que é o corpo de conhecimentos da administração de projetos, o gerenciamento de riscos inclui processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Tal gerenciamento possui como objetivos o aumento da probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
É chamado gerenciamento de riscos o meio pelo qual as incertezas, são sistematicamente gerenciadas, de maneira a tornar possível a avaliação e o enfrentamento dos riscos e evitar o que pode ser evitado de forma a minimizar a imprevisibilidade. A identificação dos riscos fornece ferramentas e meios para identificar riscos que possam afetar o projeto. Participam dessa atividade a equipe do projeto, especialista nos assuntos abordados, os skateholders e outros gerentes do projeto.
Tais riscos podem ocorrer na execução, na relação contratual e na estratégia empresarial do projeto. Para a identificação dos riscos são: avaliação do escopo, qualidade, prazo, custo, RH, comunicação, aquisições e integração, avaliação dos riscos no ciclo de vida do projeto, bem com a utilização do produto após ser entregue, identificação os recursos estratégicos e analisar os pacotes de trabalho que dependem de vários outros.
Importante também é a realização da análise qualitativa de riscos, de forma a avaliar a prioridade dos riscos identificados. Essa análise permite o estabelecimento das prioridades do processo de planejamento de resposta aos riscos. 
O escopo do projeto é um dos principais elementos e o mais difícil de ser estabelecido de forma correta. A partir de sua definição é que o projeto pode ser iniciado, desenvolvido e gerenciado. Porém, as características do software fazem do gerenciamento do escopo uma atividade extremamente dinâmica, que inclui além da definição dos requisitos, o gerenciamento dos mesmos.
De acordo com o PMBOK, são seis os elementos necessários para o gerenciamento do escopo de um projeto. São eles: Planejar o Gerenciamento do Escopo, Coletar Requisitos, Definir Escopo, Criar a Estrutura Analítica do Projeto, todos eles ligados ao planejamento do escopo e Verificar o Escopo e Controlar o Escopo que são processos ligados ao monitoramento e controle do Escopo do projeto.
Quanto aos fornecedores, o PMBOK define que o processo do planejamento de compras e aquisições consiste, em sua essência, na definição do que, quanto, como e quando adquirir, para que as entregas previstas na Estrutura Analítica de Projeto - EAP sejam devidamente cumpridas. Uma das principais saídas deste processo é o Plano de Gerenciamento de Aquisições. Nele são documentadas as informações que nortearão todo o desenvolvimento das atividades relacionadas às aquisições. 
Um ponto importante neste processo diz respeito à elaboração dos critérios que serão utilizados para a avaliação de propostas. Eles deverão ser adequados ao cenário em que se encontra o projeto, ou seja, devem ser aderentes às necessidades do projeto. Os critérios podem ser obrigatórios (eliminatórios ou pré-requisitos) ou facultativos (classificatórios), avaliando o fornecedor ou o produto/serviço.
Vários critérios poderão ser considerados, como preço, prazo de entrega, experiência do fornecedor, nível de atendimento das especificações e qualificações específicas. O processo de solicitação de respostas de fornecedores envolve a elaboração da documentação que será enviada aos potenciais fornecedores. Este processo depende da forma como a organização é estruturada. Se ela é matricial geralmente possui um departamento responsável por todas as aquisições, aluguéis e contratações realizadas. Já em organizações totalmente orientadas a projetos, essa responsabilidade está a cargo da equipe de projeto.
Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Grupos ambientais poderiam ser partes interessadas negativas se considerarem que o projeto prejudica o meio ambiente. 
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos, que é o responsável pelo gerenciamento do projeto; o cliente, a organização; a executora do projeto; os membros da equipe do projeto; a equipe de gerenciamento de projetos; o patrocinador e os influenciadores.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E LOGÍSTICA
1 – A administração da produção diz respeito às atividades orientadas para a produção de um bem físico ou para a prestação de um serviço qualquer. É possível dizer então, que a produção liga-se mais à atividade industrial. Tal administração é a função administrativa responsável pelo desempenho de técnicas de gestão da produção de bens e serviços, pois possui como principal finalidade o desenvolvimento de produtos a partir de insumos. Projeto de rede de operações produtivas pode ser entendido como a somatória de esforços direcionada no sentido de se obter produtos e serviços de acordo com os requisitos solicitados pelos diferentes nichos de mercado a que uma organização se disponha a atender.
Dessa forma, sua aplicabilidade se deve à necessidade de se produzir produtos om o máximo grau de atratividade para, com isso, elevar ospadrões de produtividade, qualidade e confiabilidade. O planejamento de produção contribui para redução de estoques e aumenta o nível de serviço logístico. O departamento de planejamento e controle da produção proporciona a gestão detalhada do processo produtivo em que analisa a capacidade de produção e fornecimento de matéria prima para atender o plano elaborado, inclusive otimiza o número de setups nas linhas de produção (SLACK, 2009; BALLOU, 1993; BOWERSOX et al, 2007, CORREA et al, 2007; TUBINO, 2007; MARTINS e LAUGENI, 2005).
Para a otimização da produção, utiliza-se a técnica PDCA que foi desenvolvida por Deming em 1950 (WOMACK, 1997) será essencial para a análise detalhada e estruturada do processo, em que permite identificar os pontos de melhorias e ação corretiva para eliminarem os problemas. O ciclo PDCA é uma das maneiras de realizar análise dos processos e alterá-los de acordo com as normas internacionais de qualidade; Esse procedimento segue quatro passos chamado ciclo PDCA. 
A sigla vem do Inglês: Plan, Do, Check, Act (Planejar, Executar, Verificar e Agir). O próprio nome descreve as etapas que as empresas devem que realizar para adequar os processos.
A melhoria continua consiste num processo que tem como objetivo analisar o processo atual e propor melhorias para aumentar a produtividade e reduzir custos (HARRINGTON e KNIGHT, 2001). O ciclo PDCA envolve fases para resolução de problemas, quais sejam:
1) Definir o problema;
2) Analisar o problema e definir objetivos;
3) Determinar o desempenho;
4) Explorar soluções possíveis;
5) Analisar e encontrar soluções;
6) Planejar e implementar soluções;
7) Avaliar o desempenho encontrado;
8) Registrar melhorias e obstáculos;
9) Padronizar soluções; e
10) Melhorias posteriores e repetir o ciclo.
Manter padrão e qualidade não é um diferencial que uma empresa pode oferecer, mas sim a maneira desta empresa se manter competitiva e ascendente no mercado, pois em função dos desafios e obstáculos impostos pelo cenário atual de intensa concorrência, as empresas precisam buscar melhorar o desempenho e reduzir custos, através da implantação de alguns programas de gestão. 
Outro processo de melhoria contínua é o 5 “S”, que é uma técnica de padronização que visa reduzir a variabilidade dos processos de trabalho, sem prejudicar a sua flexibilidade. Os 5 “S” significam:
Seiri Senso de utilidade 
Seiton Senso de arrumação
Seiso Senso de limpeza 
Seiketsu Senso de asseio pessoal 
Shitsuke Senso de disciplina
As vantagens do 5 “S” são: 
Reduz a necessidade de controle 
Facilita a execução das tarefas
Evita perdas 
Divide a responsabilidade
Reduz custos 
2 - O conceito de Logística mais utilizado atualmente é sustentado pelo Council of Logistics Management, onde:
Logística é o processo de controle, planejamento e implementação do fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em função dos custos, de matérias-primas, estoques e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as necessidades dos clientes (CARDOSO, 2008). 
De acordo com Filla (2001) conceitua-se Logística como uma atividade de planejamento que exige tecnologia, conhecimento e informação que visa reduzir custos e prazos em processos complexos de distribuição ou produção. Exigem-se recursos humanos preparados e infraestrutura integrada, para que a eficácia pretendida ao processo seja alcançada.
A logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente. Suas atividades podem ser divididas da seguinte forma:
� Atividades primárias: essenciais para o cumprimento da função logística contribuem com o maior montante do custo total da logística:
- transportes: referem-se aos métodos do movimentar os produtos aos clientes: vias rodoviárias, ferroviárias, aeroviárias e marítimas. De grande importância, em virtude do peso deste custo em relação ao total do custo de logística;
- gestão de estoques: dependendo do setor em que a empresa atua e da sazonalidade temporal, é necessário um nível mínimo de estoque que aja como amortecedor entre oferta e demanda;
- processamento de pedidos: determina o tempo necessário para a entrega de bens e serviços aos clientes.
Atividades secundárias: exercem a função de apoio às atividades primárias na obtenção dos níveis de bens e serviços requisitados pelos clientes:
- armazenagem: envolvem as questões relativas ao espaço necessário para estocar os produtos;
- manuseio de materiais: refere-se à movimentação dos produtos no local de armazenagem;
- embalagem de proteção: sua finalidade é proteger o produto;
- programação de produtos: programação da necessidade de produção e seus respectivos itens da lista de materiais;
- manutenção de informação: ter uma base de dados para o planejamento e o controle da logística.
A gestão de relacionamentos dentro da rede de cadeias de suprimentos globais também precisa de atenção, para que crie valor e elimine desperdícios. 
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
2.3.1 CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS ENTRE EMPREENDEDOR, ADMINISTRADOR E INTRAEMPREENDEDOR
O empreendedor de sucesso possui as seguintes características: Acredita nos seus sonhos, inova continuamente, aceita riscos, mantém o foco, procura ajuda de outros, afasta-se de pessoas negativas, mergulha no mercado onde deseja atuar, busca o aperfeiçoamento constante, é persistente, transforma erros em lições, é um eterno insatisfeito. As características do administrador são: iniciativa, liderança, aprendizado contínuo, comunicação, trabalho em equipe, otimismo, educação, responsabilidade, inovação, ética e equilíbrio emocional. O intraempreendedor é um tipo de profissional que lida muito bem com a busca por coisas novas e não tem medo de assumir riscos, como também está focado na melhoria contínua da organização. As características desse profissional são: paixão pelo que faz; sempre atento às novas ideias; simulam erros e riscos; descobrem oportunidades ocultas; multidisciplinaridade; persistente, dedicado; autoconfiante, decide por conta própria; proativo, inovador.
A diferença entre eles é que o empreendedor assume os riscos e cria seu próprio negócio. O administrador ocupa funções e detém conhecimentos funcionais Em uma análise de oportunidades, cada um possui uma ótica. O empreendedor toma decisões rápidas e o administrador analisa mais, vê os riscos, estuda e só então toma decisões. Já o intraempreendedor possui uma inquietação de quem está sempre inconformado com a situação atual.  Ele não possui o mesmo interesse que o empreendedor em abrir um negócio. Para ele, colaborar com a empresa, ter bons salários e elevar o seu nome dentro da organização são objetivos tão importantes quanto ter sua própria empresa.
2.3.2 ANÁLISE DE MERCADO E PLANO DE NEGÓCIOS
2.3.2.1 ANÁLISE DE MERCADO
A indústria da moda tem se apresentado como um mercado em expansão e sem grandes barreiras de entrada. Mais que isso, identificam-se nichos com alto potencial de lucratividade, apesar da alta competitividade. O mercado da moda se mantém aquecido, pois a cada dia aumenta o desejo do público feminino de estar sempre de acordo com as novas tendências, de forma a aumentar sua autoestima e se sentirem cada vez mais bonitas, levando muitas mulheres a investir valores altos em suas compras.
Foi realizada uma pesquisa de mercado na Avenida Porto Seguro, que é a principal rua do município de Eunápolis, em locais estratégicos, ou seja, próximo a grandes lojas de roupas femininas, como forma de analisar o mercado, para abertura de uma empresa de roupas femininas. Foram entrevistadas 80 mulheres, próximo à saída das referidas lojas. O resultado das entrevistas evidenciou que 70% das mulheres, ou seja, 42 mulheres compram roupas e acessórios com frequência mensal e os 30% restantes,compram com frequência trimestral.
Segundo as entrevistadas, o comércio de Eunápolis carece de roupas fashion, que tenham bons preços, tendo em vista que algumas lojas na cidade vendem tais produtos, mas com preços totalmente fora da realidade por serem muito altos.
Assim, a partir da dificuldade relatada, é que foi afirmada a escolha da atividade que se pretende exercer na empresa em questão. É finalidade da empresa, atender de forma satisfatória o público alvo escolhido, que são mulheres na faixa etária dos 20 a 35 anos, das classes sociais A e B da cidade de Eunápolis e dos municípios circunvizinhos.
Grande parte do público alvo pretendido está disposto a gastar em média R$500,00 por mês, sendo que nossa localização será na região central da cidade de Eunápolis, atendendo um público de classe A e B, onde a grande maioria das questionadas disseram frequentar esse centro comercial.
Analisar e identificar o estilo de vida do consumidor, com suas características e comportamentos é extremamente importante para que a identificação da marca com seu público sejam mútuos.
2.3.2.2 PLANO DE NEGÓCIO
Para maior segurança na implantação da empresa pretendida, foi elaborado um Plano de Negócios, com a finalidade manter uma orientação na busca por informações detalhadas sobre o ramo, produtos, produtos e serviços, clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, bem como sobre os pontos fortes e fracos do negócio, que contribuirão para a identificação da viabilidade da ideia e na gestão da empresa.
1 Definição do Negócio	
2 Público-alvo	
3 Produtos	
4 Preço	
5 Diferenciais Competitivos	
6 Promoção	
7 Fornecedores	
8 Concorrência	
9 Local	
10 Análise SWOT	
11 Recursos Humanos	
12 Demonstrativos financeiros
1 Definição do Negócio
A empresa será uma fábrica de roupas femininas que terá como atividade principal a comercialização de roupas de fabricação própria. 
Ramo de atividade: Empresa comercial, do comércio atacadista.
Setor de atividade: Confecção de roupas femininas.
Tipo de negócio: sociedade limitada (dois sócios)
A empresa será constituída por dois sócios, ambos com muito interesse por moda e objetivos pessoais e profissionais semelhantes, com o objetivo e sonho de estabelecer sua própria empresa.
2 Público-alvo
A loja terá como público-alvo mulheres na faixa etária dos 20 a 35 anos, das classes sociais A e B da cidade de Eunápolis e dos municípios circunvizinhos.
Segundo o Censo de 2010 feito pelo IBGE, a população feminina em Eunápolis era de 50.873, perfazendo um percentual de 50,7% da população, e embora o IBGE não possua detalhamento de renda desta população, ela representa um grande mercado. 
3 Produtos 
As roupas comercializadas serão esportivas, seguindo uma linha clássica e trazendo tendências atuais da moda.
 Segmentação:
Casual
Roupas descontraídas para uso durante o dia e nos finais de semana.
Trabalho
Roupas que poderão se usadas no ambiente de trabalho.
Festa
Roupas adequadas para ocasiões especiais, embora não abrangendo vestidos longos ou roupas chiques.
4 Preço
A estratégia da empresa é oferecer produtos a preços relativamente altos, para assim gerar valor ao cliente e poder concorrer com lojas já estabelecidas. Entretanto, serão preços acessíveis para atendimento às lojas que atendem as classes sociais pretendidas, com condições de pagamento que facilitem a compra (parcelamento).
5 Diferenciais Competitivos
Esta empresa apresenta uma nova proposta de loja, com diferenciais competitivos. Terá variados tipos de ações diferenciais com o intuito de consagrar uma imagem com o público consumidor e torná-la uma referência.
Nos diferenciais competitivos é onde se espera que a loja conquiste e mantenha suas clientes, dessa forma alguns itens serão observados, como a seguir.
Confecções artesanais com marca própria;
Ambiente amplo com roupas diversificadas;
Vendedores treinados para atendimento de qualidade;
Ambiente climatizado para maior conforto dos clientes;
Mural com reportagens sempre atualizadas, retratando a moda e suas tendências;
Catálogo para escolha das roupas exclusivas e personalizadas;
Cadastro completo de clientes.
 
6 Promoção
As seguintes estratégias serão usadas na forma de promover a loja e seus produtos:
Criação de site na Internet;
Propagandas em TV, rádios e outdoors;
Anúncios em catálogos telefônicos;
 
7 Fornecedores
As roupas serão fabricadas com tecidos adquiridos em grandes centros e em feiras de São Paulo, como também através de catálogos de grandes fábricas como a Santista Têxtil, Tecidos Kowarik, entre outras.
8 Concorrência
Não haverá concorrência na cidade, tendo em vista que não existe em Eunápolis nenhuma fábrica que produza roupas como as que a empresa em questão pretende trabalhar. As lojas de roupas da cidade e região adquirem suas mercadorias em grandes centros. Assim, a empresa terá o diferencial em relação às estas empresas de fora da cidade pelo fato de que os lojistas terão redução de despesas na aquisição das mercadorias, a exemplo do frete ou de viagens.
9 Local
O lugar ainda não está definido. A empresa poderá ser implantada em um bairro da cidade, tendo em vista que não trabalhará diretamente com o consumidor final e assim, a distância do centro não será problema.
10 Análise SWOT
 Ameaças:
Alta carga tributária;
É um novo empreendimento no mercado.
 Oportunidades:
Gosto das mulheres por moda e roupas;
Nicho de interatividade da moda com o cliente não é explorado por nenhuma outra loja em Eunápolis e nem na região.
 Forças:
Pioneira nos diferenciais pretendidos;
Competência dos gestores.
Afinidade dos sócios com o assunto
 Fraquezas:
Alto investimento inicial;
Pouca experiência dos sócios na área de comércio de atacado;
Necessidade de alto capital de giro.
Dificuldades em recrutar costureiras com experiência.
11 Recursos Humanos
As costureiras e bordadeiras terão conhecimento e experiência para que através da confecção de roupas de boa qualidade garantam a satisfação das clientes. Serão selecionados vendedores externos e internos com treinamento em atendimento ao cliente. O perfil desejado para vendedores será preferencialmente mulheres com idade de 25 a 35 anos de idade.
12 Demonstrativos Financeiros
Foi feito o levantamento do capital inicial necessário, a previsão de despesas fixas e despesas variáveis, a previsão de vendas juntamente com preço de custo, preço de venda, nível de estoque e margem de lucro, previsão de salários, e o fluxo de caixa para os próximos 5 anos. No primeiro ano o fluxo de caixa foi detalhado mês a mês. 
Estima-se que o capital inicial fique em torno de R$ 100.000,00, e que o retorno do investimento seja em 3 anos e 7 meses.
A planilha abaixo contém os itens que foram estimados como necessários para a montagem do galpão de produção com um escritório no mesmo local, e os seus valores:
	INVESTIMENTO INICIAL NECESSÁRIO
	Prédio
	Valor Total
	Aluguel
	10.000,00
	Reformas
	15.000,00
	Instalação alarme
	3.000,00
	Letreiro
	2.980,00
	Total
	30.980,00
	MÓVEIS E UTENSÍLIOS
	Balcão Central
	3.500,00
	Estrutura com araras
	3.200,00
	Araras Centrais
	2.800,00
	Computadores
	2.800,00
	Telefone
	150,00
	Impressoras
	2.700,00
	Mesas
	1.220,00
	Bancadas
	2.820,00
	Cadeiras
	2.200,00
	Banquinhos
	330,00
	Sofá de 2 lugares
	500,00
	Sistema ar condicionado
	5.050,00
	Máquinas
	8.700,00
	Fax
	500,00
	Armário
	500,00
	Telefone sem fio
	150,00
	Modem
	450,00
	Frigobar
	950,00
	Cafeteira
	200,00
	Forno de Microondas
	850,00
	Total
	39.570,00
	Outros
	Software Windows
	2.450,00
	Pacote Office
	1.200,00
	Software Antivírus
	493,48
	Contador
	700,00
	Viagemcompras
	1.500,00
	Estoque Inicial
	17.500,00
	Propaganda
	3.100,00
	Total
	26.943,48
O quadro abaixo refere-se às despesas fixas.
	Despesas Fixas
	Telefone Fixo
	200,00
	Telefone Móvel
	300,00
	Internet
	150,00
	Luz
	1.500,00
	Água
	60,00
	Aluguel
	10.000,00
	IPTU
	700,00
	Seguro
	600,00
	Empresa de Segurança
	2.348,00
	Embalagens
	1.200,00
	Material de escritório
	100,00
	Contador
	600,00
	Folha de Pagamento
	4.000,00
	Propaganda
	450,00
	Manutenções
	40,00
	Total
	22.248,00
 
Em relação às despesas variáveis, estimou-se o custo com as viagens de compra de mercadorias, que irão acontecer em torno de 3 vezes ano. 
Segue abaixo a planilha com as despesas estimadas com publicidade e propaganda. Estimou-se os custos com o logotipo da marca, criação e 
desenvolvimento do site, impressões de folders, e assessoria de imprensa, que ajudará na divulgação da empresa nas mídias e meios relacionados.
	Despesas Variáveis
	Passagem de avião
	2.167,44
	Hospedagem
	657,00
	Alimentação
	840,00
	Transporte
	720,00
	Total
	1.461,48
	Total ao ano
	4.384,44
	Publicidade e Propaganda
	Logotipia
	500,00
	Site Internet
	700,00
	Impressões
	380,00
	Assessoria de Imprensa
	1.500,00
	Total
	3.080,00
Fluxos de caixa descontados:
	Fluxo de caixa
	Fluxo de caixa Descontado
	Fluxo de caixa acumulado
	R$ -97.493,48
	
	
	R$ 56.475,06
	R$ 38.845,80
	R$ 38.846,00
	R$ 56.806,96
	R$ 26.876.72
	R$ 65.723,00
	R$ 56.949,72
	R$ 18.533,34
	R$ 84.256,00
	R$ 56.901,48
	R$ 12.737,17
	R$ 84.256,00
	R$ 56.660,39
	R$ 8.724,01
	R$ 105.717,00
Ao final do 5o ano chega-se a R$ 105.717,00, que são os fluxos de caixa positivos (resultados estimados da empresa) acumulados em 5 anos.
Para calcular os valores descontados, utilizou-se a taxa de 45,4% ao ano, de acordo com a tabela a seguir:
	
	Taxa mês
	Taxa ano
	Custo de oportunidade
	1,20%
	15,4%
	Risco
	2,21%
	30,0%
	Custo de capital
	3,41%
	45,4%
2.3.2.3 ESTUDO DE MERCADO
Como se pode observar o mercado de varejo de vestuário cresceu e continua em ascensão nos últimos anos. O público-alvo do empreendimento são mulheres da classe média alta, que frequentam lojas diferenciadas da cidade. 
A entrada da empresa no mercado será difícil, devido à grande concorrência existente. Por isso, deverão ser feitos grandes investimentos em propaganda e promoção, considerando que, por ser jovem, o público-alvo é curioso.
 
CONCLUSÃO
Através das constatações da análise de mercado, estudos do mercado e dos concorrentes, avalia-se que, apesar de ser um ramo com uma alta concorrência na cidade, o empreendimento objeto do presente trabalho, com o cumprimento adequado do planejamento estratégico, tem potencial para concorrer com as demais empresas já existentes no mercado, embora demandando uma gestão administrativa coerente e eficaz.
O cliente atualmente está cada dia mais exigente, tendo em vista a grande variedade de produtos e serviços que lhes são oferecidos. Assim, no caso da empresa citada, verifica-se que a mesma buscará manter seu diferencial competitivo através de produtos de qualidade, aliados a bons preços e bom atendimento. 
Em uma empresa, o ato de administrar significa planejar, organizar, coordenar e controlar tarefas visando alcançar produtividade, bem-estar dos trabalhadores e lucratividade, além de outros objetivos definidos pela organização.
A forma como as organizações são administradas é que são determinantes para se conseguir utilizar eficazmente os seus recursos para atingir os objetivos propostos. Por isso, o papel do administrador tem um forte impacto sobre o desempenho das organizações, pois é ele quem possui o conhecimento e a habilidade necessária para atingir esses objetivos.
A elaboração do presente trabalho, na qual foram utilizados os materiais estudados no semestre, se mostraram de fundamental importância na consolidação do aprendizado proposto. O conhecimento adquirido através da pesquisa bibliográfica e da criação do plano de negócios proporcionou uma visão abrangente do exercício da profissão pretendida, que é essencial para se realizar uma boa administração.
REFERÊNCIAS
Aplicação da Ferramenta Pdca para Resolução de Problemas que Influenciam na Eficiência no Planejamento de Produção: um Estudo de Caso em uma Empresa Metalúrgica. Por Washington Carvalho de Sousa, Lindoberto Marques Madeira, Geraldo Cardoso de Oliveira Neto, Jadir Perpétuo dos Santos. Disponível em: http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/40518689.pdf. Acessado em: 05/04/2015.
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. 1.Ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, D.J.: CLOSS, D.J, COOPER, M.B. Gestão logística de cadeia de suprimento. Porto Alegre: Brokman, 2007. 
CARDOSO, Roberta. Varejo sustentável. GV Executivo, São Paulo, v. 7, n. 5, p. 71-73, set./out. 2008.
CORREA, H.L; CAON, M; GIANESI, I.G.N. Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo, Atlas, 2007 
FILLA, E. B. Logística e geoprocessamento. São Paulo: Instituto Martinus de Educação – IMEC, 2001
HARRINGTON, H. James; KNIGHT, Alan. A implementação da ISO 14000: como atualizar o SGA com eficácia. São Paulo: Atlas, 2001. P. 365.
PDCA, a ferramenta. Disponível em: http://certificacaoiso.com.br/ciclo-pdca/. Acessado em: 06/04/2015.
MARTINS, P. G; LAUGENI, F.P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2ª ed., 2005.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 3 Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
TUBINO, D.F. Planejamento e controle da produção. São Paulo, Atlas, 2009 
WOMACK, J.P. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro, Campus, 1997.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
NOME DO ALUNO
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL
Eunápolis/BA
2015
NOME DO ALUNO
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL
Trabalho apresentado às disciplinas de Gestão de Projetos, Administração da Produção e Logística, Empreendedorismo e Plano de Negócios e Seminário VII da Universidade Norte do Paraná - UNOPAR
Profs. Marco Ikuro Hisatomi, Luiz Antonio Gabriel, Alfredo Ribeiro de Almeida, Gisleine Fregoneze e Sebastião Oliveira.
Eunápolis/BA
2015